OPERACIONES Y SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
MBA. MSc. Ing. Eduardo Ortiz
26 de Julio 2022
EL CURSO
Sábado • Introducción al Curso Sábado • Gerencia de Martes • Gestión de la Innovación
25/06 • Macrotendencias en 02/07 Operaciones 19/07 • Diseño de Proceso
Operaciones Post COVID • Diseño de Producto • Diseño de Planta
Sesión • Uso de la Operaciones Sesión • Trabajo de Investigación Sesión • Trabajo de Investigación
01 y 02 para competir 03 y 04 05 y 06 • Control de Lectura N°1

Sábado • Gestión de Proyectos Martes • Planificación Demanda Sábado • S&OP

23/07 • Gestión de la Capacidad 26/07 • Gestión de Inventarios 30/07 • Trabajo Final
• Control de Lectura N°2 • Gestión de Flujos,
Sesión Sesión tiempo y colas Sesión
07 y 08 09 y 10 • Caso de Estudio N°2 11 y 12

• Examen final

Lunes 06/08
5.1 PLANIFICACIÓN DE DEMANDA
Novena Sesión
 Planeación de la Demanda

“El pronóstico es muy difícil sobre todo si es sobre el futuro”

-Nils Bohr,ganador del Premio Nobel de Física

“Un economista es un experto que mañana sabrá por qué las cosas que
predijo ayer no sucedieron hoy”

-Evan Esar

“Siempre evito hacer profecías antes de tiempo porque es mucho mejor

hacerlas después de que el evento sucedió”

-Winston Churchill
 Para que planificar la demanda?

Cadena de Suministro Ventas

• Para saber que tengo que vender

• Para saber cuanto voy ganar
Alto Nive Nivel SKU Detalle
Detail
With
Capacidad • Para tener stock disponible a tiempo
Trans/
•
Limited
Limitada
Capacity Transportation/
Transporte/ Distribucion
Distribution
$$
Dist $
Para dar un buen servicio al cliente
• Para desarrollar el portafolio
Manufacturing
Manufactura $$ Manufacturing
Manufactura $$
• Para evitar quiebres de inventario en punto de venta
Commodities $ • Para vender de manera segmentada
Materiales
Materials $$ Materiales
Materials $$ • Para establecer la cuota de ventas y remuneración variable
Planear la Capacity
Planear Capacidad
planning,
Capacity Planear
Labor
Horas
planning
Hombre
planning
Capacidad Planaer
Sourcing
Tercerizació
No hay sentido de pertenencia, los pronósticos están
Planes
Financial
Financieros
Plans altamente desviados, no hay identificación de brechas
entre pronóstico, plan, presupuesto, etc...
52 26 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Ejecución
Semana Estrategia
del negocio
• Estimado con bajo margen de error
• A nivel SKU-CEDI
• Debe haber un compromiso
• Base de inversiones
 Que pasa cuando el plan de demanda no se cumple?

Regalos
Remates y Descuentos
Productos vencidos
Producto no disponible
Cuotas restringidas
Reparto de escasez
Fallas de servicio

Error de Pronóstico

Desperdicio de Capacidad
Desperdicio de Transporte Malas decisiones de negocio
Desperdicio en la Distribución Replanificación
Altos costos de manufactura Apagar incendios
Altos inventarios Poca credibilidad
Resultado de un correcto procesos de Planeación?

- Que vamos a vender

- Cuanto vamos a vender
- Como lo vamos a vender
- Donde lo vamos a vender

- Cuanto stock debemos tener

- Cuanto y que debemos distribuir
- Cuanto y que debemos producir
- Cuanto y que debemos comprar
- Cuanto no podremos atender

- Cuanto nos va acostar

- Cuanta rentabilidad nos va a generar
Resultado de un correcto procesos de Planeación?

- Cuanta gente debemos contratar

- Cuanto debemos incrementar capacidades
- Cuando debemos alquilar o tercerizar
- Cuanto tenemos que invertir

- Cuando debemos adelantar la producción

- Cuando podemos hacer los mantenimientos
- Cuanto camiones debemos tener
- Cuantos vendedores debemos disponer

- Cuanto volúmenes debemos negociar

- Cuantos proveedores debemos tener
- Cuanto tenemos que importar
 Planeación de la Demanda

Como debe pronosticar una empresa

✓ Eventos macroeconómicos / Estado de la economía

✓ Histórico / Demanda pasada
✓ Estudios de mercado
✓ Información de clientes
✓ Información comercial / campañas / descuento
✓ Experiencia gerencial
✓ Capacidad de planta
✓ Estacionalidad
✓ Oportunidad decrecimiento
 Planeación de la Demanda

Seis pasos para elaborar un pronóstico

• Determinar el uso del pronóstico

1

• Seleccionar aspectos que se deben pronosticar (pronóstico por familia, grupo, ítem)
2

• Determinar el horizonte del pronóstico (corto, mediano o largo plazo).

3
• Seleccionar los modelos de pronósticos (promedios móviles, suavizamiento exponencial, modelos
4 de juicio o no cuantitativos.

• Reunir los datos necesarios para elaborar el pronóstico.

5

• Obtener el pronóstico
6
 Planeación de la Demanda

Horizontes de pronostico

❑ Pronóstico a Corto Comprende un periodo de hasta tres meses, generalmente se usa para la
Plazo programación de la producción, asignación de tareas y planificación de
personal.

❑ Pronóstico a Comprende un periodo entre tres meses y tres años. Se utiliza para planificación
Mediano Plazo de ventas, presupuesto, política de inventarios, entre otros.

Por lo general comprende un periodo mayor a 3 años y se usa para la toma de

❑ Pronóstico a Largo Plazo decisiones en operaciones más globales de una empresa como la expansión de
plantas industriales o la planificación de entrada de nuevos productos.
 Planeación de la Demanda

Patrones de comportamiento

✓ Horizontal: Datos constantes que siguen una línea

horizontal
✓ Tendencia: Los datos se incrementan o disminuyen de
manera consistente en el tiempo.

✓ Estacional: Los datos se incrementan o disminuyen de

manera repetitiva de acuerdo al periodo de tiempo y que es
consistente año tras año.

✓ Cíclico: Los datos se incrementan o disminuyen de forma

gradual, generalmente se da cuando son periodos largos de
varios años.

✓ Aleatorio: Los datos muestran una variación impredecible

de la demanda.
 Planeación de la Demanda
Métodos de Pronostico
 Planeación de la Demanda

Evaluación de Pronóstico

✓ Error del pronóstico (e).

Es la diferencia entre la demanda real y el pronóstico hecho por un periodo de tiempo (t).
e = Demanda real del periodo t – Pronóstico del periodo t

✓ Desviación absoluta media (DAM).

Esta medida se calcula sumando los valores
absolutos de los errores individuales y
dividiéndolos por el número de periodos.

✓ Error cuadrado medio (ECM).

Esta medida se halla con la media de las
diferencias al cuadrado de la demanda real con la
demanda prevista.
Su fórmula es la siguiente:
 Planeación de la Demanda

Evaluación de Pronóstico

✓ Error porcentual absoluto medio (EPMA).

El EPMA se calcula con la diferencia del valor absoluto entre la demanda real con la
demanda prevista expresado en porcentaje, lo cual facilita su manejo.

✓ Desviación estándar (σ).

Mide la dispersión de la demanda real con el pronóstico:

 Planeación de la Demanda

Métodos Cualitativos

Los métodos cualitativos son aquellos basados en factores subjetivos tales como: intuición, experiencia, opiniones y
emociones de la persona que toma las decisiones

✓ Jurado de Opinión Ejecutiva: técnica de predicción que agrupa las opiniones de directivos y
expertos de alto nivel para estimar la demanda de cierto producto

✓ Método Delphi: Técnica que utiliza la opinión de un grupo de personas a través de un

cuestionario para que los expertos puedan analizar y realizar las predicciones. Tiene la
particularidad que se oculta la identidad de los participantes con el fin que todas las opiniones
tengan el mismo peso en el análisis.
 Planeación de la Demanda

Métodos Cualitativos

✓ Propuesta de personal de ventas: Cada vendedor por zona estima su demanda futura y se
totaliza en una previsión global.

✓ Estudio de Mercado: Esta técnica se basa en las opiniones de los consumidores sobre un
producto, que además de predecir la demanda del producto también ayuda a mejorar el
diseño y funcionalidad del producto de acuerdo a lo indicado por los compradores
potenciales.
 Planeación de la Demanda

Métodos Cuantitativos

Los métodos cuantitativos utilizan modelos matemáticos para predecir la demanda futura. Se pueden dividir en dos
tipos: modelos de series de tiempo y modelos causales

✓ Modelo de Series de Tiempo:

Los modelos de series de tiempo se basan en utilizar datos de periodos
pasados para hacer el pronóstico. Una serie de tiempo está compuesta por
datos uniformes espaciados que pueden ser semanales, mensuales,
trimestrales o anuales, dependiendo de lo que quiera proyectar la empresa.
 Planeación de la Demanda
Métodos Cuantitativos: Series de Tiempo

✓ Promedio móvil simple:

Es una técnica que utiliza el promedio de los
periodos de datos escogidos para hacer la
predicción de la demanda del periodo siguiente.
El método de promedio móvil ponderado nos
permite calcular pronósticos asignando más peso
para los elementos que consideremos.

Multiplicamos el periodo 3 (el más reciente) por 50%, el periodo 2 (el intermedio 2)
por 30% y el periodo 1 (el más lejano) por 20%. El resultado de cada producto lo
sumamos y obtuvimos 139. Para pronosticar el siguiente periodo, multiplicamos la
demanda real (la que obtuvimos, no la pronosticada) del periodo 4 por 50%, la del
periodo 3 por 30% y la demanda del 2 por 20%.
 Planeación de la Demanda
Métodos Cuantitativos: Series de Tiempo

✓ Suavización Exponencial Simple :

Los pronósticos de producción desarrollados con series de tiempo, hacen uso de los
datos del pasado para predecir el comportamiento de la demanda en el futuro.

La formula es:
 Planeación de la Demanda
Métodos Cuantitativos: Series de Tiempo

✓ Suavización Exponencial Doble:

Con este método se agrega una constante de suavización delta (δ), cuya función es
reducir el error que ocurre entre la demanda real y el pronóstico.
Planeación de la Demanda
Planeación de la Demanda
 Planeación de la Demanda

Organización del proceso

PAST | Learning FUTURE | Forecasting

External variables modeling & market intelligence

7 Baseline Demand Actual demand Baseline Forecast Promotional forecast

Special Actions
6
Demand Insight Increasing

New Product Introduction

5
Media event effect
4
Trade Promotion
3

Modelación de la Demanda: Un motor de cálculo totalmente automático, que es

Estacionalidades, calendarios y capaz de generar previsiones básicas teniendo en cuenta la demanda histórica.
patrones de venta diaria
Planificación de la Demanda: Una capa analítica, en la que los expertos de
2
marketing analizan el efecto de sus acciones (promociones, publicidad, etc) y añaden
Línea Base inteligencia externa que no se deriva del simple análisis de las series históricas del
pasado.
Previsión
1 estadística Planificación Colaborativa: Una capa colaborativa, en la que la red comercial
puede realizar modificaciones a la previsión según su conocimiento a corto/medio
plazo de la realidad del mercado.
 Territorio 2
Territorio 1

Territorio N
Canal 2
Canal 1

Canal N
LOC 2
LOC 1

LOC N
Locaciones
Planeación de la Demanda

.
.
SKU 2
SKU 1

SKU N
Depósito

Sem 1
Sem 3
Sem 5
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Sem 9
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Sem 19
SKU

Sem 21
Sem 23
Sem 25
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Sem 30
Sem 32
Sem 34
Sem 36
Sem 38
Sem 40
Sem 42
Sem 44
DETAIL COMBO

Sem 46
Canal

Sem 48
Sem 50
Sem 52
Sem 1
Sem 3
Estructura de Model Combo

Estadística a Nivel:

Sem 5
Sem 7
Sem 9
Sem 11
Sem 13
Sem 15
o

Sem 17
País-Territorio-Locación-Canal-SKU

Sem 19
Sem 21
Territori

Sem 23
Sem 25
Sem 27
Sem 29
Sem 31
 Planeación de la Demanda

Plan de Demanda (Semanal) Planeación de Inventario (Fin de mes)

Generar la ventas semanal a

partir de la ventas histórica Unir la data estadística para Definir nivel de servicio y Definir la red logística para el
diaria el stock de seguridad política de inventario abastecimiento

Considerar información de
mercado que afectó el
histórico
Planeación Operativa (Semanal) Planeación Operativa (Diaria)

Generar pronóstico
Generar y publicar programas Actualizar y publicar Generar con inventario en
estadístico semanal con
de producción programas de producción piso y recetas
proporciones por días

Revisar y editar el pronóstico

Generar y publicar el
a nivel de modelamiento y Generar demanda diaria
programa de distribución
plan

Exportar el pronóstico
Generar el pronóstico Construir las órdenes de Exportar órdenes de
operativo y los estadístico
semanal carga y transporte producción y recetas
para el stock de seguridad
 Planeación de la Demanda

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

Prevail Prevail Avail Reunión de S&OP Avail

para lograr una
Cargar venta histórica. Pronóstico Colaborado Generación de plan de demanda operacional Actualizar el plan de
distribución y consensuada para las distribución y de
Limpieza y suavización siguientes 12 semanas
del histórico. producción de 12 producción en
Generación de semanas función al consenso
Pronóstico Estadístico
Preparación de para
Revisión y ajuste de la ejecución operativa
pronóstico de 12 Prevail Prevail de las siguientes
semana Planificación del semanas
Carga de pronostico abastecimiento de Actualizar plan de
colaborado tentativo a materias primas en demandad
AVAIL función del plan de consensuado
producción Carga del plan de
demanda final en AVAIL
CASO REAL: GUATEMALA – Total País
CASO REAL: NICARAGUA – Total País
CASO REAL: HONDURAS – Total País
CASO REAL: EL SALVADOR – Total País
CASO REAL: COSTA RICA – Total País
CASO REAL: PANAMA – Total País
 CASO REAL: ECUADOR – Total País

Venta Hist. (C30L) Proyección (C30L) Precio Medio (USD) Asertividad (%) Vol Est. (C30L)
 CASO REAL: ECUADOR – Guayaquil Norte

Venta Hist. (C30L) Proyección (C30L) Precio Medio (USD) Asertividad (%) Vol Est. (C30L)
 CASO REAL: ECUADOR – Autoservicios Quito

Venta Hist. (C30L) Proyección (C30L) Precio Medio (USD) Asertividad (%) Vol Est. (C30L)
 CASO REAL: ECUADOR – Guayaquil Sur / Carbonatada

Venta Hist. (C30L) Proyección (C30L) Precio Medio (USD) Asertividad (%) Vol Est. (C30L)
 CASO REAL: ECUADOR – Guayaquil Sur / Sporade Tropical 475ml

Venta Hist. (C30L) Proyección (C30L) Precio Medio (USD) Asertividad (%) Vol Est. (C30L)
PREGUNTAS
5.2 GESTIÓN DE INVENTARIOS
Décima Sesión
Antecedente

Medición del servicio

• Tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad.
• Ingreso del pedido
– Tiempo mínimo, máximo y promedio
– Porcentaje de pedidos manejados dentro de los
tiempos objetivo.
• Porcentaje de documentos de pedido con errores.
• Transporte
– Porcentaje de entregas a tiempo
– Reclamos por pérdidas y daños como % de costo

• Disponibilidad de producto
• Porcentaje de falta de inventario
• Porcentaje de pedidos completados
• Tasa de cumplimiento de artículos
• Daño del producto
• Número de devoluciones, o valor.
Elementos de una Cadena de Abastecimiento
 Estrategias de Fabricación

LEAD TIME

DESIGN TO
DISEÑO COMPRA MANUFACTURA ENSAMBLAJE ENTREGA
ORDER
LEAD TIME
MAKE TO
STOCK MANUFACTURA ENSAMBLAJE ENTREGA
ORDER
LEAD TIME
ASSEMBLE
MANUFACTURA STOCK ENSAMBLAJE ENTREGA
TO ORDER
LEAD TIME
MAKE TO
MANUFACTURA ENSAMBLAJE STOCK ENTREGA
STOCK
 Concepto de Inventarios

Paletizado Blister Cilindro

✓ Es el nivel de bienes existentes
(almacenados) en un
determinado momento Caja Big Bag Bobina

✓ Características:
▪ Pertinente a los fines de la Bolsa Saco
empresa
▪ Valor de realización
▪ Tránsito directo Display Isotanque

✓ Recurso Ocioso
 Concepto de Inventarios

Como se forma el Inventario

Se crea el inventario cuando el volumen de materiales que se recibe es mayor al que se distribuye,
por lo tanto el mismo se agota cuando su distribución o demanda es superior al suministro.

¿Inventarios Bajos? ¿Inventarios Altos?

▪ Costo de oportunidad o valor de dinero ▪ Servicio al Cliente

▪ Costo de almacenamiento y manejo ▪ Costo de ordenamiento
▪ Impuestos, seguros mermas ▪ Costo de preparación (set up)
▪ Utilización de recursos
▪ Costo de transporte
▪ Pago a proveedores
 Modelos de Reposición de Inventarios: Antecedentes
Ciclo Cash to Cash
Inventario Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar

• Inventario promedio en términos • Valor de las cuentas por pagar

• Valor de las cuentas por cobrar
monetarios • Costo de productos terminados vendidos
• Ventas
• Costo de productos terminados • Días de crédito
• Días de crédito
vendidos
• Días de cobertura

Stock de Seguridad Stock físico para cubrir variaciones en la demandad por encima de los tiempos de ciclo

Stock de tránsito Stock físico que se esta moviendo entre los puntos de suministro, manufactura y venta
TIPOS DE STOCK

Stock en control de calidad Stock físico bloqueado que está siendo evaluado para su disponibilidad

Stock de ciclo Stock físico considerado para cubrir el secuenciamiento de los programas de producción

Stock en proceso Stock que está esperando algún proceso de transformación adicional no disponible para la venta

Stock de Obsoletos Stock bloqueado no apto para la ventas

Stock de anticipación Stock físico adicional que cubrirá acciones tácticas planeadas de corto plazo
 Modelos de Reposición de Inventarios: Antecedentes

Quien es el responsable de los Gerente General

Inventarios…???

Gerente Gerente Gerente

Gerente Finanzas Gerente Compras
Comercial Producción Planeamiento

Que busca Comercial…? Servicio – disponibilidad – tener todo mucho y en todo momento

Que busca Finanzas…? Reducir todo el material que no tiene movimiento

Que busca Producción…? Reducir el corto de producción, con lotes de producción altos y tirajes largos

Que busca Planeamiento…? Reducir el costo de la cadena de abastecimiento en almacenes

Que busca Compras…? Reducri el costo de adquirir comprando lotes altos

QUE HACEMOS….?????
 Modelos de Reposición de Inventarios: Antecedentes

Para qué tenemos Stocks?, Para que nos sirven?

Para oponernos a la incertidumbre de la demanda …
Para obtener economías de escala …
Para equilibrar la oferta y la demanda …

…Pero también…
El inventario esconde problemas operativos
El inventarios lo conforma también un stock de seguridad lento que soporta una producción lente, problemas de
calidad y distribución ineficiente.
El inventario ocasionalmente es el activo mas grande de la compañía y como tal, tiene un impacto relevante en los
costos.

…LA MEJOR FORMA DE REDUCIR LOS INVENTARIOS ES DESCOMPONER LOS STOCKS POR COMPONENTES Y
POR ROLES…..SI NO TIENE UN ROL, ENTONCES HAY QUE DESHACERCE DE EL…
 Objetivos de la Gestión de Inventario

Disponibilidad del producto (NS- Nivel de Servicio):

Probabilidad de la capacidad de cumplimiento en la entrega de
pedidos, a partir del stock actual.

Si tenemos tres productos con NS: 0.90; 0.95;0.85, entonces la probabilidad de atender el pedido en forma
completa será: 0.90* 0.95*0.85 = 0.7267

El NS total será de 72.67%.

 Modelo de Reposición
Conjunto de lineamientos para determinar:
Definición de la Política de Inventario
Cuando pedir - Cuanto pedir - Como pedir
3 Tipos

Tamaño de Lote Lote Económico

Rotación de inventario DEFINICIONES
Inventario promedio = Q/2 + z%*(Desviación Estándar ∂) EOQ Cantidad Mínima a pedir
Distribución Normal CTA = Costo Total Anual de administrar el
para incurrir en el costo anual
inventario ($)
menor
Q = Tamaño del pedido para reaprovisionar el
COSTO TOTAL ANUAL = COSTO PEDIR + COSTO DE inventario (Unid)
ALMACENAMIENTO
D = demanda Anual de artículos
(Unidades/año)

S = Costo de adquisición, en $/ unidad

C = Valor unitario del artículo ($/unidad)

Período Fijo - Unico
I = Costo del manejo como % del valor del
• No es programación maestra ni MRP artículo (%/año)
• Aplica cuando tenemos una demanda
estable
• No tiene visión de futuro
• Aplica para productos de tipo no en
formula
 MODELO DE REPOSICIÓN DE INVENTARIO
COSTOS DE INVENTARIO Y QUIEBRE

➢ Costo de Capital ➢ Costo de quiebre

➢ Costo de Mantención ➢ Pérdida de Venta

➢ Costo de Almacenamiento ➢ Pérdida de Clientes

➢ Costo de Manipulación ➢ Pérdida de Productividad

➢ Costo de Obsolescencia
 Objetivos de la Gestión de Inventario

Exactitud de los Registros de Indicadores y Consecuencias

Inventario ERI Financieras

Indicador de una buena practica de Nivel de servicio: Pedidos entregados/pedidos

inventarios Costo Total de Abastecimiento (CTA):
Responsabilidad del almacén CTA= C. Pedir+ C. Inventario+ C. Ruptura de stock
Impacto de la exactitud en la compañía Valor promedio del inventario (IP)
Ejemplos de exactitud de inventarios Días de stocks: IP/Ventas diarias
Requerimiento del 95 - 98% Rotación del inventario: Ventas/IP
Metodología para asegurar la exactitud de Tiempo de reposición de pedido (Lead Time)
inventarios
Conteo cíclico y el ABC
 Tipos Inventarios

➢ Por su función

✓ Inventario de previsión (estacional)

✓ Inventario de desacople
✓ Inventario de ciclo
✓ Inventario en tránsito
✓ Inventario de seguridad
 Tipos Inventarios
➢ Inventario de Previsión ➢ Inventario de Ciclo

Es la cantidad de bienes que una empresa acumula Cantidad de bienes que se requieren mantener para
cuando produce más de sus requerimientos en una poder sostener la actividad de un proceso para un
temporada baja, para mejorar su capacidad de período de actividad o ciclo específico, por ejemplo:
atención en su temporada alta. (Helados – Gaseosas) Lote de producción, ciclo comercial, etc (Panetones)

➢ Inventario de Desacople ➢ Inventario en tránsito

Cuando se mantiene dos procesos contiguos con La cantidad de bienes que se encuentran avanzando
distinta tasa de producción, las que no permiten que el en la cadena de valor, han sido solicitado pero que
flujo se sincronice, se hace necesario tener en aún no han sido recepcionados.
inventarios una cantidad de bienes entre ambos
procesos para hacer que estos actúen fluidamente
(Helados – Autos)
➢ Inventario de Seguridad

Cantidad de bienes que se mantiene en almacén para prevenir el desabastecimiento, por causas asignadas al
proveedor en el tiempo de aprovisionamiento o variaciones de la demanda.
 Teoría de Inventarios

Stock de anticipación

✓ Se requiere cuando se conoce de una restricción de MODELO

planta anticipada
✓ Demanda estacional para restricciones de capacidad
Cuando ✓ Anticipar el efecto de una promoción
✓ Para de planta por mantenimiento programado

✓ Disponibilidad de Materiales y recursos de planta

✓ Ciclos estacionales y promociones
✓ La anticipación requerida dependerá de:
Directriz ▪ Tiempo de construcción de stock
▪ Tiempo de normalización de la demanda
▪ La demanda después del período

✓ Se construye solo el inventario comunicado a fin de evitar

sobrestocks
✓ La decisión debe ponderar el costo:
Cuanto ✓ Costo del sobretiempo
✓ Costo del incremento de producción
 Teoría de Inventarios

Stock de ciclo

✓ Es el stock que se adquiere, fabrica y reabastece MODELO

en cantidades regulares para atender y satisfacer
Cuando la demanda es esperada

✓ Costos de abastecimiento
✓ Costos de producción
✓ Costos de transporte
Directriz

✓ Para atender la demandad considerando la corrida y el tiempo

de ciclo de producción
✓ El stock de ciclo se va consumiendo durante el período, al mis
tiempo en que se reabastece
Cuanto ✓ En promedio la mitad del stock de ciclo esta en el inventario
 Gestión de Inventarios

Demanda independiente

Se dice que un ítem es de demanda independiente cuando su demanda no tiene correlación con la
demanda de otros items. Ejemplo: productos acabados, piezas de recambio…

Demanda dependiente

Se dice que un ítem es de demanda dependiente cuando su demanda depende o está derivada de
la demanda de otros ítems a través de la estructura definida en la lista de materiales. Ejemplo:
materias primas, semielaborados, materiales de acondicionado…

Un ítem puede tener al mismo tiempo demanda dependiente e

independiente
 Gestión de Inventarios

Demanda
Característica Demanda Independiente
Dependiente

Lógica de Planificación Punto de Pedido MRP

Patrón de Demanda Aleatorio Conocido

Importancia del Pasado Fundamental Irrelevante

Tamaño de Lote Económico Discreto

Tipos de Inventario Productos terminados Materias Primas

Semielaborados
 Inventario de Demanda Independiente
SUPUESTOS : - DEMANDA UNIFORME Y CONSTANTE DURANTE PERIODO
- REPOSICION INSTANTANEA DE Q.
SISTEMAS DE INVENTARIOS - NO HAY VARIACION EN PRECIOS
- TIEMPO DE ENTREGA CIERTO
- NO HAY ROTURA DE STOCK
Q - EL COSTO MANTENIMIENTO SE BASA EN INVENTARIO PROMEDIO
1. Cantidad fija (EOQ) Cuando stock - EL COSTO DE LA ORDEN NO VARIA
alcanza, Q constante, punto reposición Ch
EOQ
2. Periodo fijo (EOT) Al
término periodo Q variable específico
de tiempo
MODELOS BÁSICOS
Q/2
Minimización del costo R = d. L
Ciclo
Productivo
Cantidad Fija
R d = D
T.O.
Período Fijo L = Lead Time
R = Nivel de Reposición
Q/2 = Inventario Promedio
T
EOQ = Inventario Optimo L T 2T 3T
d = Demanda promedio
D = Demanda anual
T.O. = Tiempo operación

Se pide la cantidad EOQ cada vez que se llega a R.

 Inventario de Demanda Independiente

Stocks de Seguridad
PERIODO FIJO
Inventarios necesarios para evitar la rotura de
stock, es una de las políticas que tiene que Q
tomar la empresa

Que se debe evaluar: Q1

✓ Nivel de servicio al cliente que se
quiere dar
✓ Variabilidad de la demanda Q3
✓ Variabilidad de los Lead Times
(confiabilidad del proveedor) Q2
✓ Capacidad de Almacenamiento
✓ Capacidad Financiera
✓ Estacionalidad T

✓ Perecibilidad T T T
 Teoría de Inventarios

Stock de seguridad

…el periodo de incertidumbre es el período que debe ser cubierto por el stock de seguridad…
 Modelo de Reposición

Stock de seguridad alineado al patrón de demanda

La curva de distribución normal es

definida por 2 parámetros:

El PROMEDIO que representa el

valor de mayor probabilidad de
ocurrencia

La DESVIACIÓN ESTANDAR que

represente el nivel de dispersión que
existe alrededor del promedio
 Modelo de Reposición

Identificación de stock de seguridad

El stock de seguridad reduce la

posibilidad de quiebre de stock
durante el reaprovisionamiento
amortiguando variaciones en la
demanda, pudiendo generar
excesos de inventario.

La pregunta es, cual es el nivel de

stock de seguridad que se debe
mantener para evitar quiebres y
sobreinventarios.
Modelo de Reposición
Modelo de Reposición
Modelo de Reposición
Modelo de Reposición
 Inventario de Demanda Dependiente

Todos los medios o elementos de producción de que dispone una firma pueden considerarse “inventariables”
Inventarios son elementos físicos que contribuyen o se convierten en parte integrante de lo que fabrica una empresa.
Materias primas (insumos), Componentes, Suministros, Materiales generales, Productos en proceso (WIP)

➢ MRP ---→ Planeamiento y control de inventarios con demanda dependiente.

➢ Los inventarios con demanda dependiente no están sujetos a las condiciones de mercado. Dependen de componentes de
mas alto nivel dentro del programa maestro de producción.

➢ La gran diferencia en la gestión es que TODOS LOS ITEMS SON NECESARIOS PARA la producción, NO ES
APLICABLE EL CONCEPTO DEL ABC VISTO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE

Tipo I: Sistema de Control de Inventario

Control de inventarios de productos en proceso, materias primas y productos terminados.
Tipo II: Sistema de Control de la Producción e Inventarios
Sistema de información que planea y controla inventarios y capacidades en empresas Manufactureras. Trabaja con el
programa maestro.
 Inventario de Demanda Dependiente
• Con el MRP tipo II, el programa maestro integra los requerimientos y nos proporciona principalmente las siguientes salidas:
• Fechas de disponibilidad de materiales
• Ordenes de compra (políticas)
• Ordenes de taller para programar en fábrica.
• Indicadores de faltantes de cualquier recurso que impida cumplir con el plan maestro
• Usos de capacidad instalada de mano de obra y maquinaria por unidad de tiempo

Existen 3 funciones principales del Sistema MRP: Elementos del MRP

1. Inventario
o Ordenar la parte correcta 1. Programación Maestra
o Ordenarla en la cantidad correcta 2. Lista de Materiales (BOM)
o Ordenarla a tiempo 3. Registros de inventarios
2. Prioridades 4. Planeamiento de la Capacidad
o Ordenarla con la fecha correcta de entrega 5. Compras
o Conservar valida la fecha 6. Control de piso del taller

3. Capacidad • Principal función es despachar las ordenes al taller y

o Verificar la carga exacta vigilar estas a través de las rutas para asegurar que
o Contemplar cargas futuras se terminen a tiempo.
 MODELO DE REPOSICIÓN DE INVENTARIO
CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS SEGÚN SU TIPO DE CONSUMO

Plan de Producción Táctico

➢ ¿Cuáles son las variables que podemos asumir?
FEEDBACK
FEEDBACK ✓ Los pronósticos
Plan de Requerimiento de Materiales ✓ Las entregas

Plan de Requerimiento de Capacidad ➢ La pregunta es: “¿En qué momento?”

NO
¿Viable?

SI
EL OBJETIVO DE UN MODEL DE REPOSICIÓN
Ordenes de Compra Ordenes de Trabajo
➢ ¿CUÁNTO DEBO PEDIR?
Inventario Control de Piso ➢ ¿CUÁNDO DEBO PEDIR?

PRODUCCIÓN
 MODELO DE REPOSICIÓN DE INVENTARIO
¿CUÁNTO DEBO PEDIR?

• Pedir lotes pequeños implica realizar muchos pedidos. EJEMPLO:

• ¿Qué es lo mas conveniente entre el tamaño de la orden y el
• Consumo diario = 5 und/día
número de pedidos generados?
• Si consideramos 4 tamaños de lotes
Q1=10; Q2=20; Q3=50; Q4=1000

TAMAÑO DE
ORDEN

DIAS

• ¿Qué pasa si la demanda se dispara?

• Si el costo de transporte disminuye ¿Cuándo se pide más?
• ¿Cómo debemos determinar el tamaño del pedido? • ¿Cuándo debemos pedir Q1, Q2, Q3, o Q4?

EN UN SISTEMA IDEAL
CUAL ES EL RIESGO?
SE PIDE SOLO LO QUE SE VA A CONSUMIR
 PLANIFICAIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS?

➢ Días de Inventario

➢ Rotación del Inventario

➢ Costo del Inventario

➢ Inventario de ciclo

➢ Inventario por tiempo de entrega

 MODELO DE REPOSICIÓN DE INVENTARIO
❑ Decisiones claves:
RESUMEN
1. Tamaño del lote
❑ Los Stocks y sus razones operativas: 2. Stock de seguridad.
1. Stock en curso. 3. Punto de pedido.
2. Stock estacional ❑ Políticas de stock:
3. Stock de lotes 1. Revisión continua.
4. Stock de Seguridad. 2. Revisión periódica.
❑ Costes de los stocks: 3. Lanzamiento único.
1. Costes asociados al volumen de compra o lote. ❑ Mejora de stocks
2. Costes de mantenimiento de stock 1. Reducir los lotes
3. Costes asociados al servicio. 2. Reducir el stock de seguridad
 Costo de Inventario

➢ Costo de Ordenamiento
✓ Costo incurrido por generar un pedido de
reposición
✓ Es un costo fijo, independiente de la cantidad
solicitada
✓ Soles por O/C
➢ Costo de Mantenimiento
✓ Costo incurrido en generar inventarios, asociado
al valor del dinero o inversión en bienes para
sostener el flujo
✓ Inversión en seguro para proteger los activos
✓ Costo de oportunidad perdida
➢ Costo de Almacenamiento
✓ Costo incurrido para habilitar el espacio físico
adecuado para custodiar los bienes y controlar
el flujo
✓ Es un costo fijo asociado a la capacidad (S/. x
m3 o TM)
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

DIFICULTAD DE
ABASECER

ALTA

MEDIA

DIFICULTAD DE ABASTECER: BAJA

1. Número de Proveedores
2. Local o Importado
3. Estabilidad de Calidad
4. Cumplimiento Logístico del Proveedor
BAJA MEDIA ALTA IMPORTANCIA
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

DIFICULTAD DE
ABASECER
1. LOTE MINIMO DE COMPRA

ALTA 2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA

3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO

MEDIA 4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR

BAJA

7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO

DIFICULTAD DE ABASTECER: BAJA MEDIA ALTA IMPORTANCIA
1. Número de Proveedores 8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
2. Local o Importado
3. Estabilidad de Calidad
4. Cumplimiento Logístico del Proveedor
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA • Es la cantidad mínima que le proveedor puede entregar de

acuerdo a la negociación que el área de Compras haya realizado
2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA con el mismo. Normalmente es la mínima unidad de empaque
que el proveedor maneja, como bolsa, saco o caja.
3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO
• Este dato se usa para calcular qué cobertura tiene ese lote
4. TIEMPO DE ENTREGA mínimo basado en los consumos.

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

Insumo: X
6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR Consumo prom mensual: 70 tn
Frecuencia de abastecimiento: 1 dia
7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO Lote min compra: 35 tn
Días inv : 15 dias
8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA

2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA

3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO

4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR

7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO Frecuencia de abastecimiento: 1

Frecuencia de abastecimiento: 1 Lote min de compra: 30 tn
Consumo diario : 70 tn Días inv: 0.42 dias
8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
Lote min de compra: 30 tn Lote min recibido: 90 tn
Lote min despacho: 30 tn Días inv : 1.3 dias
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA • Es el período de días entre los cuales se hace el

reabastecimiento del material.
2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA • Es la frecuencia de llegada del insumo.

3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO

4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR

7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO

8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA

2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA

3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO

4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR

7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO

8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA

• Es la vida útil del material expresada en días y se usa para validar si
2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA existe algún riesgos de obsolescencia.
• Para calcular si un producto se vence o no, se toma como referencia el
3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO tiempo de vida reducido en un 5 % versus los días de inventario.

4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA Si los días de inventario promedio

propuesto por el modelo es Negociar los lotes
6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR mayor al tiempo de vida, se corre mínimos de compra.
el riesgo que el insumo este en Negociar el lead time
7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO proceso de vencimiento en los
almacenes
8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA • Stock adicional para cubrir retrasos o

incumplimientos de proveedor,
2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA durante el tiempo entre reposiciones.

3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO

4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR

7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO

8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

: Production Plan Compliance (06/08/2020 - 06/14/2020)

Net versus Freeze
1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA Plant Line Line Name Product Product Name Schd Qty Freeze Qty Net Qty Abs Diff Compliance
P_LIMA 4 4-Pet 508517 CIELO AG S/G PNR7LT 2P 45,600 45,600 41,099 13,075 71.30%
P_LIMA 4 4-Pet ====== ===============================
45,608 45,608 41,099 13,083 71.30%
2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA
P_LIMA 5 5-Pet 11 Saneamiento
P_LIMA 5 5-Pet 17 Cambio de formato
3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO P_LIMA 5 5-Pet 500371 BIG COLA PET NO RETORNABLE 330
26,178 25,108 19,158 5,950 76.30%
P_LIMA 5 5-Pet 501282 KR LIMON PNR3.3L 4P 5,727 5,727 5,799 72 98.70%
P_LIMA 5 5-Pet 501478 KR PIÑA PNR3.3L 4P 5,728 5,727 5,748 21 99.60%
4. TIEMPO DE ENTREGA P_LIMA 5 5-Pet 509676 CIFRUT FRUIT PNR3L 4P 9,450 12,600 12,849 249 98.00%
P_LIMA 5 5-Pet 513650 ORO ORO PNR3.3LT 4P 12,409 12,409 12,491 264 97.90%
P_LIMA 5 5-Pet 518958 ISAAC KOLA AMARELO REGULAR13,363
PET 13,363 13,520 157 98.80%
5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA P_LIMA 5 5-Pet 519110 PERU COLA COLA REGULAR PET NO 9,355 9,545 9,588 2,517 73.60%
P_LIMA 5 5-Pet 519113 PERU COLA LIMON REGULAR PET NO1,909 1,909 1,839 70 96.30%
P_LIMA 5 5-Pet 519114 PERU COLA NARANJA REGULAR PET 1,909 1,909 1,956 47 97.50%
6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR
P_LIMA 5 5-Pet 519116 PERU COLA PIÑA REGULAR PET NO1,909 1,909 1,841 68 96.40%
P_LIMA 5 5-Pet ====== ===============================
98,455 92,322 94,989 17,531 81.00%
7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO P_LIMA 6 6-Pet 11 Saneamiento
P_LIMA 6 6-Pet 17 Cambio de formato
P_LIMA 6 6-Pet 500370 BIG COLA PET NO RETORNABLE 150
61,428 55,285 59,975 4,690 91.50%
8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA P_LIMA 6 6-Pet 501281 KR LLIM PNR1.7LT 6P 7,412 7,412 7,039 373 95.00%
P_LIMA 6 6-Pet 513665 ORO KOLA AMARILLA PET NR 1000
27,300 27,300 24,357 2,943 89.20%
P_LIMA 6 6-Pet ====== ===============================
96,152 90,013 91,371 8,022 91.10%
Fuente: AJEPER – R.Huaman
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA POLÍTICA DE INVENTARIO?

1. LOTE MÍNIMO DE COMPRA

2. LOTE MÍNIMO DE ENTREGA

3. FRECUENCIA DE ABASTECIMIENTO

4. TIEMPO DE ENTREGA

5. TIEMPO DE VIDA DE LA MATERIA PRIMA

6. NIVEL DE SERVICIO DEL PROVEEDOR

7. ESTABILIDAD DEL PLAN DE CONSUMO

8. PLAN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

LÍMITE MÁXIMO DE INVENTARIOS

• El límite máximo está conformado por la suma del limite mínimo y el stock de ciclo.
• Para hallar el stock del ciclo es el máximo entre la frecuencia de distribución y el lote mínimo de compra expresado en días.

Lote mínimo de despacho

Lote mínimo de Compras Stock de ciclo

Frecuencia de abastecimiento
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
EJEMPLO: AJEMEX – PLANTA PUEBLA

Politica de Inventarios - MEXICO

Leyend: Las celdas marcadas en este color indican que se debe ingresar la data requerida
Las celdas marcadas en este color realizan cálculos específicos del modelo
Days per Month 30
iterio Consumo promedio Consumo Planning Parameters Boundaries (Days)
Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
71336 PREFORMA DE 54 GRS CRISTALPZ (CUELLOSMI1881) Nacional Preforma 630,072 $ 51,753 A 12 5 17 800,000 38 180 3 80% 6 44 25
71337 PREFORMA DE 56.3 GRS CRISTAL PZ (CUELLO
SMI 1881) Nacional Preforma 167,750 $ 14,214 B 12 5 17 400,000 72 180 3 90% 4 76 40
68569 PREFORMA DE 23 GRS CRISTALPZ CUELLO SMI
33 MM Nacional Preforma 450,000 $ 23,705 A 25 5 30 800,000 53 180 3 90% 8 61 34
70340 PREFORMA DE 29 GRS CRISTALPZ H.F. SMI Nacional Preforma 450,000 $ 25,267 A 25 5 30 725,000 48 180 3 80% 11 59 35
71482 TAPA PLASTICA AZUL CIELO CUELLO
PZ 1881
SMI602056 - 16Nacional
(CON ADITIVO)
Tapas 3,713,000 $ 25,821 A 7 5 12 400,000 3 180 3 90% 3 6 5
71483 TAPA PLASTICA BLANCA CUELLO PZ1881 (CON
SMI ADITIVO)Nacional Tapas 1,419,500 $ 9,543 B 7 5 12 400,000 8 180 3 80% 4 13 8
71484 TAPA PLASTICA ROJA CUELLO 1881
PZ (CON SMI
ADITIVO) Nacional Tapas 369,900 $ 2,500 C 7 5 12 400,000 32 180 3 80% 4 37 20
71486 TAPA PLASTICA AMARILLA CUELLOPZ 1881SMI
(CON ADITIVO)Nacional Tapas 1,249,500 $ 8,616 B 7 5 12 400,000 10 180 3 80% 4 14 9
69199 TAPA PLASTICA VERDE 33 MM PZ SMI Nacional Tapas 359,400 $ 3,753 C 7 5 12 400,000 33 180 3 90% 3 36 20
68084 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 28 KGSCM CAL
PLANTA
220 TERMO Nacional Lamina Termoencogible1,863 $ 2,054 C 12 5 17 5,000 81 180 12 80% 6 86 46
48596 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 46 KGSCM CALIBRE
PLANTA 220
TERMO
MP
Nacional Lamina Termoencogible7,113 $ 7,724 B 12 5 17 5,000 21 180 12 85% 6 27 16
68535 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 46 KGSCM CAL
PLANTA
240 TERMO Nacional Lamina Termoencogible
10,176 $ 11,061 B 12 5 17 5,000 15 180 12 90% 4 19 12
51984 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 50 KGSCM CAL
PLANTA
250 TERMO Nacional Lamina Termoencogible 301 $ 327 A 12 5 17 1,000 100 180 12 90% 4 104 54
68536 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 56 KGSCM CAL
PLANTA
240 TERMO Nacional Lamina Termoencogible3,696 $ 4,040 C 12 5 17 5,000 41 180 12 80% 6 47 26
68598 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 40 KGSCM CAL
PLANTA
200 TERMO Nacional Lamina Termoencogible7,347 $ 7,994 B 12 5 17 5,000 20 180 12 80% 6 26 16
44480 LAMINA TERMOENCOGIBLE DE 60 KGSCM CAL
PLANTA
240 MP
TERMONacional Lamina Termoencogible2,319 $ 2,578 C 12 5 17 5,000 65 180 12 90% 4 69 37
72899 ETIQUETA BIG COLA MEGA 3.3 SAL3
PZ MONO PLANTA
CAPAETIQUETAS
VER1
Nacional
2019 Etiqueta 63,720 $ 663 A 15 5 20 450,000 212 210 18 80% 7 219 113
72115 ETIQUETA BIG COLA 3.000 LTS SAL
PZ 3 NUE.
PLANTA
DISE¥O
ETIQUETAS
MONO
Nacional
CAPA (2019)
Etiqueta
MP 387,640 $ 4,134 C 15 5 20 450,000 35 210 18 90% 5 40 22
72117 ETIQUETA BIG COLA 1.500 LTS SAL
PZ 4 NUEPLANTA
DISE¥OETIQUETAS
MONO
Nacional
CAPA (2019)
Etiqueta
MP 17,308 $ 67 A 15 5 20 450,000 780 210 18 90% 5 785 395
72563 ETIQUETA BIG COLA 911 ML SALPZ4 NUE PLANTA
MONO CAPAETIQUETAS
2019
Nacional Etiqueta 136,200 $ 762 A 15 5 20 450,000 99 210 18 90% 5 104 55
72902 ETIQUETA BIG COLA 500 ML SALPZ3 MONO PLANTA
CAPA VER.
ETIQUETAS
Nacional
1 2019 Etiqueta 310,133 $ 1,404 C 15 5 20 450,000 44 210 18 90% 5 49 27
72322 ETIQUETA BIG CIFRUT 3.300 LTSPZ
SAL 3 NUE
PLANTA
DISEÑO
ETIQUETAS
MONO
Nacional
CAPA Etiqueta
2019 270,075 $ 2,490 C 15 5 20 450,000 50 210 18 100% 4 54 29
72206 ETIQUETA BIG CIFRUT 2.250 LTSPZ
SAL 3 NUE
PLANTA
(2019)
ETIQUETAS
MPNacional Etiqueta 21,444 $ 205 A 15 5 20 450,000 630 210 18 100% 4 634 319
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
EJEMPLO: 71336 – PREFORMA DE 54 GRS CRISTAL (CUELLO 1881)

Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
71336 PREFORMA DE 54 GRS CRISTALPZ
(CUELLO
SMI
1881) Nacional Preforma 630,072 $ 51,753 A 12 5 17 800,000 38 180 3 80% 6 44 25

Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
71336 PREFORMA DE 54 GRS CRISTALPZ
(CUELLO
SMI
1881) Nacional Preforma 630,072 $ 51,753 A 6 5 11 800,000 38 180 3 80% 4 42 23

Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
71336 PREFORMA DE 54 GRS CRISTALPZ
(CUELLO
SMI
1881) Nacional Preforma 630,072 $ 51,753 A 6 5 11 800,000 38 180 3 95% 3 41 22

Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
71336 PREFORMA DE 54 GRS CRISTALPZ
(CUELLO
SMI
1881) Nacional Preforma 630,072 $ 51,753 A 6 5 11 400,000 19 180 3 95% 3 22 12

De 25 días a 12 días en USD pasa de USD 43,119 a USD

21,172
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
EJEMPLO: 42552 - EMULSION CITRUS PUNCH SC107145 (CITRUS)
33679 - ESENCIA DE ENERGY HY-082-570-1 (VOLT YELLOW)

Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
42552 EMULSION CITRUS PUNCH SC107145
KGS (CITRUS)
IFF Nacional Emulsión 8,064 $ 34,019 A 30 5 35 25,000 93 180 10 80% 12 105 59
33679 ESENCIA DE ENERGY HY-082-570-1
KGS(VOLT
GIVAUDAN
YELLOW) Nacional Emulsión 3,828 $ 45,260 A 5 30 35 4,500 35 180 10 80% 12 48 30

66,624
45,082

USD
111,706
Transit Order
Total Shelf
Source Consumption Lead Lead Minimun Freq of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio ABC Lead Minimun Lot Life Min Max Prom
(LOC/IMP) per Month- Time Time Lot (DIFC) Supply compliance
Time (Days)
Prom (USD) (Days) (Days)
42552 EMULSION CITRUS PUNCH SC107145
KGS (CITRUS)
IFF Nacional Emulsión 8,064 $ 34,019 A 20 5 25 10,000 37 180 10 95% 6 43 25
33679 ESENCIA DE ENERGY HY-082-570-1
KGS(VOLT
GIVAUDAN
YELLOW) Nacional Emulsión 3,828 $ 45,260 A 20 5 25 2,000 16 180 10 95% 6 22 14

28,181
21,252

USD 49,432

Ahorro en Capital de Trabajo USD 62,274

 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
EJEMPLO: AJECAM – PLANTA AMATITLAN
Politica de Inventarios - CAM
Leyend: Las celdas marcadas en este color indican que se debe ingresar la data requerida
Las celdas marcadas en este color realizan cálculos específicos del modelo
Days per Month 30
Criterio Consumo promedio Consumo Planning Parameters Boundaries (Days)
Transit Order
Consumption Total
Source Lead Lead Shelf Life Frequency of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio per Month- Lead Minimun Lot Min Max Prom
(LOC/IMP) Time Time (Days) Supply compliance
Prom (USD) Time
(Days) (Days)
7658 AZÚCAR TIPO ESTÁNDAR KG MAQUINAS EXACTAS
LOCAL AZUCAR 3,021,250 $ 1,554,028 1 1 2 30,000 730 1 100% 1 2 1
44453 CONCENTRADO BASE PARA BEBIDA JARABEADA KGCARBONATADA
ATIC COLA
IMPORTADO
BG-MX-1BASE DE BEBIDA 2,756 $ 745,516 6 40 46 50 180 30 100% 9 39 24
40569 PREFORMA 17 GRS. CRISTAL CUELLO CORTO 1881
UN SAN MIGUEL LOCAL PREFORMA 12,729,180 $ 366,894 1 3 4 16,896 730 1 95% 1 2 2
40573 PREFORMA 20 GRS. CRISTAL CUELLO CORTO 1881
UN SAN MIGUEL LOCAL PREFORMA 10,039,024 $ 347,384 1 3 4 16,896 730 1 95% 1 2 2
40564 PREFORMA 56.42 GRS. CRISTAL CUELLO CORTOUN1881 SAN MIGUEL LOCAL PREFORMA 3,493,915 $ 263,594 1 3 4 6,240 730 1 95% 1 2 2
46633 PREFORMA 11.7 GRS. CRISTAL 2925 UN SAN MIGUEL LOCAL PREFORMA 9,561,570 $ 236,419 1 3 4 23,000 730 1 95% 1 2 2
40577 PREFORMA 30 GRS. CRISTAL CUELLO CORTO 1881
UN SAN MIGUEL LOCAL PREFORMA 4,701,080 $ 216,836 1 3 4 12,040 730 1 95% 1 2 2
18442 AZUCAR GRANULAR TIPO REFINO KG MAQUINAS EXACTAS
LOCAL AZUCAR 214,271 $ 135,068 1 1 2 30,000 730 1 100% 0 5 3
8 GAS CARBÓNICO KG Carbox LOCAL QUIMICO 260,923 $ 133,066 2 3 5 12,000 730 7 90% 1 8 5
40986 EMULSIÓN CITRUS PUNCH SG-972-887-3 KG GIVAUDAN S.A IMPORTADO
DE C.V EMULSIÓN 35,097 $ 112,502 6 40 46 1,508.24 180 30 100% 9 39 24
44710 TAPA AZUL CLOSURE 29.25 BLUE UN SAN MIGUEL LOCAL TAPA 9,526,863 $ 40,648 1 3 4 162,000 730 1 95% 1 2 2
24781 GLUCURONOLACTONA PARA ENERGY KG Brenntag LOCAL QUIMICO 1,792 $ 39,707 1 2 3 300 365 7 70% 1 8 5
24237 TERMOENCOGIBLE DE 40 CM TRANSPLAST KG Transplast LOCAL QUIMICO 23,029 $ 36,100 1 3 4 1,000 730 7 85% 1 8 5
44856 ETIQUETA ENERGY VOLT 300 ML 40 MICRAS UN LOGAN LOCAL ETIQUETAS 2,684,580 $ 36,079 1 3 4 100,000 730 15 50% 3 18 11
45510 ETIQUETA CIFRUT FRUIT PUNCH 0.360ML MANGA
UN40 MICRAS
LOGAN LOCAL ETIQUETAS 2,575,920 $ 35,190 1 3 4 50,000 730 7 90% 1 8 5
42592 PREFORMA 17 GRS. GRIS CUELLO CORTO 1881UN SAN MIGUEL LOCAL PREFORMA 991,615 $ 33,097 1 3 4 16,896 730 1 95% 1 2 2
23722 ENVASE PULP MANZANA TBA 200 ML NUEVA IMAGEN
UN TETRA PACK IMPORTADOENVASE TETRA PACK 612,616 $ 32,381 7 30 37 616,000 730 30 100% 7 38 22
38605 BASE DE BEBIDA ENERGY BE-MX-110303/1U PTCAJA AJEMEX S.A DE IMPORTADO
C.V BASE DE BEBIDA 72 $ 31,542 7 40 47 5 180 30 100% 9 39 24
48678 ENVASE ASEPTICO 145 ML PULP BEBIDA MANZANA
UN LAMIPAK IMPORTADOENVASE TETRA PACK
1,947,572 $ 31,028 7 30 37 570,000 730 30 100% 7 37 22
22 POLY STRETCH ( FILM ) 50 CM KG Novafilm LOCAL POLISTRECH 13,926 $ 29,135 1 3 4 636 730 7 100% 1 8 4
46209 SUSTAIN 3000 CAJA Brenntag LOCAL QUIMICO 1,338 $ 28,874 1 2 3 50 365 7 70% 1 8 5
23755 ENVASE PULP MELOCOTON TBA 200 ML NUEVA IMAGEN
PZA TETRA PACK IMPORTADOENVASE TETRA PACK 544,763 $ 28,674 7 30 37 616,000 730 30 100% 7 41 24
 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
EJEMPLO: 44453 – CONCENTRADO BASE PARA BEBIDA JARABEADA CARBONATADA COLA BG-MX-1

Transit Order
Consumption Total
Source Lead Lead Shelf Life Frequency of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio per Month- Lead Minimun Lot Min Max Prom
(LOC/IMP) Time Time (Days) Supply compliance
Prom (USD) Time
(Days) (Days)
44453 CONCENTRADO BASE PARA BEBIDA JARABEADA
KGCARBONATADA
ATIC COLA
IMPORTADO
BG-MX-1BASE DE BEBIDA 2,756 $ 745,516 6 40 46 50 180 30 100% 9 39 24

Transit Order
Consumption Total
Source Lead Lead Shelf Life Frequency of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio per Month- Lead Minimun Lot Min Max Prom
(LOC/IMP) Time Time (Days) Supply compliance
Prom (USD) Time
(Days) (Days)
44453 CONCENTRADO BASE PARA BEBIDA JARABEADA
KGCARBONATADA
ATIC COLA
IMPORTADO
BG-MX-1BASE DE BEBIDA 2,756 $ 745,516 6 15 21 50 180 30 100% 4 34 19

Transit Order
Consumption Total
Source Lead Lead Shelf Life Frequency of Supplier
Cod Raw Material Description UM Supplier Family Promedio per Month- Lead Minimun Lot Min Max Prom
(LOC/IMP) Time Time (Days) Supply compliance
Prom (USD) Time
(Days) (Days)
44453 CONCENTRADO BASE PARA BEBIDA JARABEADA
KGCARBONATADA
ATIC COLA
IMPORTADO
BG-MX-1BASE DE BEBIDA 2,756 $ 745,516 6 15 21 50 180 15 100% 4 19 12

De 24 días a 12 días en USD pasa de USD 601,383 a USD 290,751

Ahorro en Capital de Trabajo USD 310,632
PREGUNTAS
5.2 ESTRAEGIA DE CAPACIDAD, GESTION
DE FLUJOS, TIEMPOS Y COLAS
Decima Sesión
Sistema de Operaciones

Estrategia de Capacidad

➢ Los recursos (y su capacidad) que manejan las empresas vienen dados en un diseño previo.

➢ El diseño y dimensionamiento previo de los recursos, busca conseguir la capacidad deseada (a mediano y largo
plazo). Es uno de los aspectos críticos de la estrategia de operaciones y se le llama planificación estratégica de la
capacidad.

➢ Cuántos recursos se necesitan y cuándo; a lo que se le llama dimensionamiento de la capacidad. También se

encuentra asociado el grado de flexibilidad requerido, por ejemplo, fijando el porcentaje de fabricación propia vs
subcontratada.

➢ Qué tipo y grado de especialización de los recursos requerimos. Por ejemplo, si conviene que las fábricas se
especialicen por tipo de producto o por tipo de cliente.

➢ Dónde queremos ubicar los recursos.

110
Sistema de Operaciones

Estrategia de Capacidad

➢ Las decisiones sobre capacidad tienen un impacto muy alto en la estrategia competitiva de una empresa. Son
decisiones a largo plazo que suelen requerir inversiones importantes.

➢ Se sugiere un enfoque secuencial para su implementación:

Primero, el directivo debe traducir la estrategia competitiva o de negocio a una serie de requerimientos
agregados sobre la capacidad del sistema, como son el nivel de servicio, utilización objetivo de la capacidad y el
grado de descentralización y especialización.

En paralelo, debemos entender los diferentes tipos de capacidad a los que podemos optar (propia o
subcontratada) y los costes asociados al uso de cada tipo.

En función de los requerimientos y las opciones, finalmente, entramos en el diseño de la capacidad
propiamente. Primero están las decisiones de dimensionamiento luego las decisiones de localización y
especialización.
111
Sistema de Operaciones

Estrategia de Capacidad

DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO A LA ESTRATEGIA DE CAPACIDAD

▪ Las compañías suelen tener que priorizar una de las siguientes opciones a la hora de competir:
▫ Calidad de respuesta, es decir, dar un nivel de servicio alto.
▫ Flexibilidad de volúmenes o flexibilidad en la variedad de productos, lo cual implica tener alta
variabilidad de la demanda y del servicio.
▫ Eficacia y coste, lo que obliga a tener una alta utilización de los recurso.

112
Sistema de Operaciones

Estrategia de Capacidad

▪ El equilibrio entre rapidez de respuesta, amplitud de oferta y eficiencia en costes se puede plantear con la ley de
las utilizaciones. “Si aumentamos la utilización de un sistema de colas, las esperas de los clientes crecerán y la
consistencia del servicio decrecerá de forma sobre proporcional. Este fenómeno será más acentuado cuanto
mayor sea la variabilidad en la demanda y/o en los tiempos de servicio”.

▪ La ley también puede aplicarse a las diferentes estrategias operativas de una compañía si asimilamos las
dimensiones de la curva a cada tipo de estrategia:
▫ Competir en capacidad de respuesta (y consistencia) es equivalente a tener pocas esperas.
▫ Competir en amplitud de gama de producto (flexibilidad en volúmenes) equivale a aumentar la
variabilidad del sistema en general.
▫ Competir en coste equivale a tener una alta utilización de los recursos.
Sistema de Operaciones

Estrategia de Capacidad
ECONOMÍAS DE LA CAPACIDAD: ESCALA, POOLING Y EXPERIENCIA

Los costes de la capacidad: inversiones y costes de operación

▪ Desde un punto de vista operativo (no contable), podemos hablar de 2 grandes partidas de costes relacionadas con
la capacidad productiva. La importancia relativa de cada uno de estos costes depende de las alternativas que se
utilizan para aumentar la capacidad.
▫ Inversiones y otros costes fijos de establecimiento (set-up). Son todos aquellos costes (y tiempos) incurridos
para conseguir que la capacidad esté disponible y operativa.
▫ Costes de operación: Todos aquellos costes derivados de utilizar la capacidad instalada o subcontratada.
Interesa diferenciar estos costes de operación en función de si son más o menos fijos, lo que depende del
tipo de la capacidad utilizada.
114
Sistema de Operaciones

Tiempo de Flujo e Inventario en Curso

• El tiempo de flujo (TF) es el tiempo que el ítem demora en fluir desde un punto de inicio hasta punto de llegada en
el sistema.

• Esta información varia por tipo de ítem y por estado del sistema.

• También es importante conocer el trabajo en curso en el proceso (WIP) esto quiere decir los ítem que se
encuentran en proceso entre esos 2 puntos de medición.

Para poder evitar los tiempos de demora , colas , etc. debemos conocer como son los procesos.
El principal componente del tiempo de flujo son las esperas , que viene tan importante en el servicio al cliente que
se convierte en una ventaja competitiva.
Sistema de Operaciones

Componentes del tiempo de Flujo

1.-Tiempo de ejecución o de proceso: es el tiempo que demora en procesar elaborar un ítem con la configuración del
sistema.

2.-Tiempo de transporte : tiempo necesario en mover los ítem.

3.-Tiempo de set-up o preparación : tiempo necesario para producir ítem de diferentes tipos

4.-Tiempo de lote : tiempo de espera asociado a la necesidad de agrupar ítem en lotes para ser procesados y
transportados conjuntamente.

5.-Tiempos de esperas por anticipación o coordinación: es el tiempo en coordinar la demanda y la producción.

6.-Tiempos de esperas por interferencia : tiempo que el sistema demora en procesar la demanda

7.-Tiempos de seguridad : tiempo para aprovechar la capacidad de un recurso .

Sistema de Operaciones

Tiempo de Flujo y trabajo en curso

Es importante conocer como se comporta un sistema de operaciones en referencia a los tiempos de flujo.

Es importante saber la relación entre el tiempo de flujo(TF) , el trabajo en curso (WIP ) y la tasa de producción (TP).

Ley de Little

Aplica para diferentes sistemas de operaciones siempre que el comportamiento medio del sistema en intervalos de
tiempo significativos y coherentes.

La ley implica que la TF crezca proporcionalmente al WIP , ya que la TP no cambia.

WIP Trabajo en curso

Lead Time = Tiempo de Flujo =
Throughput Tasa de Producción
Sistema de Operaciones

Tiempo de espera con Variabilidad predecible - Estacionales

Medidas para actuar sobre la demanda:

Analizando esperas con
estacionalidad: curvas de carpa a) Alisar la demanda o desestacionalizarla.

(curvas input/output) b) Buscar fuentes de demanda alternativa para cubrir los periodos valle.

Es una herramienta para hacer el c) Sistema de prioridades .

seguimiento de la evolución El planificador puede moverse bajo 2 situaciones extremas, producir a un ritmo
temporal de los ítem dentro de un constante o buscar alternativas de capacidad flexible para adaptarse a la demanda ,

sistema, registrado , por un lado , algunas opciones incluyen:

las llegadas o la demanda (input) y a) Trabajar como empleados a tiempo parcial, turnos extras o subcontratar recursos
, por otro, las salidas o ítems b) Buscar trabajadores o recursos multifuncionales
procesados (output).
c) Buscar acuerdos comerciales

d) Intentar traspasar ciertas tareas al cliente.

Sistema de Operaciones

Tiempos de espera por variabilidad aleatoria

La variabilidad aleatoria siempre empeora el rendimiento de los sistemas.

Ley de utilizaciones

Si la variabilidad aleatoria ocasiona esperas antes de que un sistema llegue a su capacidad máxima, los ítem tardaran mas
en ser procesados.

Los ítem que permanezcan mas tiempo en el sistema implica que para el mismo WIP, la tasa de producción será menor.

Lo que indica que la variabilidad aleatoria reduce para un WIP o nivel de esperas determinado la TP que se alcanza.

Ello explica la diferencia entre la curva operativa y la ideal.

Las esperas por interferencia , aunque en promedio podamos tener capacidad de sobra, es imposible asegurar que
en intervalos pequeños no tengamos desajustes puntuales de capacidad que generen colas.
No se predicen exactamente.
Sistema de Operaciones

Teoría de colas

La teoría de las colas es la disciplina de la dirección de operaciones que ofrece modelos estadísticos para calcular
indicadores de desempeño del sistema como las esperas o las colas medias o el porcentaje de clientes que esperarán ,
mas de un numero de minutos.

Un sistema de colas queda especificado por los elementos y sus características que se describen a continuación:

Características de la demanda Características de los recursos Característica del diseño

✓ Tipo de ítems ✓ Numero y tipo de servidores ✓ Topología
✓ Volumen y distribución ✓ Tiempo de servicio y su variabilidad ✓ Disciplina de atención
estadística de las llegadas ✓ Utilización
Sistema de Operaciones

Teoría de colas

La ley de la utilización nos alerta del peligro de saturar los No podemos cambiar el hecho de que la
recursos, se debe encontrar el equilibrio entre los 2 siguientes variabilidad afecte al rendimiento, pero si se puede
extremos: incidir en como influirá en el mismo, recurriendo a

1.- El coste de los recursos es alto, lo habitual es que se tienda 3 tipos fundamentales de colchones:

a saturar los recursos.

2.- El coste de espera es importante o donde se consigue que • De capacidad

el cliente pague por un buen servicio, interesa operar con
• De inventarios
niveles comparativamente bajos de utilización.
• De tiempo
Sistema de Operaciones

Teoría de Colas

El nivel de servicio ofrecido no solo depende del nivel objetivo de los indicadores del sistema, sino también como los cliente
perciben las esperas.

• Si el cliente esta ocupado, la espera parecerá mas corta

• El cliente quiere empezar el servicio
• La ansiedad aumenta la sensación de espera
• Las esperas inciertas parecen mas largas que las esperas anunciadas
• Las esperas anunciadas se perciben como mas cortas
• Las esperas injustas parecen mas largas que las esperas equitativas
• La percepción de la espera depende del valor del servicio
• Las esperas en solitario parecen mas largas que las esperas en grupo
Sistema de Operaciones

Reflexiones finales

La ventaja competitiva mas importante es la mejora de los tiempo de flujo, mejorar el servicio y a ahorrar los costes.

1.- Auditoria de los tiempos.

2.- Enfocarse en un primer grupo de esperas producidas por ineficiencias evitables sin incurrir en gasto

3.- Luego en esperas que son planificadas que se derivan de como la empresa ha diseñado su planificación

4.- Luego en aquellas que vienen dadas por la variabilidad “aleatoria”, pero que en el fondo se generan internamente

5.- Finalmente, puede entonces plantearse también una reflexión sobre hasta que punto su estrategia y oferta comercial
es consistente en los tiempo de flujo y costes que necesita para competir.
PREGUNTAS