Universidad de San Andrés

Escuela de Administración y Negocios

Licenciatura en Administración de Empresas
PLAN DE NEGOCIOS

SNACK NATURAL

La Ramada
Autor: Gonzalo Garcia Medan
Legajo: 24261
Mentor: Pedro Frías

San Fernando, Buenos Aires

25 de julio de 2018

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Índice
Resumen Ejecutivo……………………………………………………………..4

1. Oportunidad de Negocio…………………………………………………...5
1.2 Negocio Propuesto……………………………………………………………………….7
Producto Propuesto…………………………………………………………………………….7
Model Canvas…………………………………………………………………….....................6

2. Análisis del Sector…………………………………………………………15

2.1 Industria…………………………………………………………………………………..15
2.2 Estructura de la Industria y Tendencia………………………………………………16
2.3 Cinco Fuerzas de Porter………………………………………………………………..21

3. Investigación de Mercado………………………………………………..22
3.1 Necesidad Saludable y Ágil……………………………………................................23
3.2 Tamaño de Mercado…………………………………………………………………….24
3.3 Clientes Target y Estilo de Compra….……………………………………………….24
3.4 Estudio de Mercado……………………………………………………………………..25
3.5 Estimación de Demanda………………………………………………………………..27

4. Plan de Marketing………………………………………………………….29
4.1 Producto…………………………………………………………………………………..29
4.2 Promoción………………………………………………………………………………...30
4.3 Plaza…………………………………………………………………………………….....32
4.4 Precio………………………………………………………………………………………33
4.5 Posicionamiento…………………………………………………………………………33

5. Operaciones………………………………………………………………...34
5.1 Elaboración, Tercerización y Logística……………………………………………...35
5.2 Estrategia de Procesos en Operación……………………………………………….36
5.3 Administración de Inventario………………………………………………………….37
5.3 Regulaciones……………………………………………………………………………..37

6. Costos e Inversión…………………………………………………………38

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6.1 Costos Fijos, Variables y Unitarios…………………………………………………...38
6.2 Inversión Inicial…………………………………………………………………………...40
6.3 Proyección de Ingresos Para el Primer año…………………………………………41
6.4 Análisis de Inversión…………………………………………………………………….42
6.5 Estados de Resultados………………………………………………………………….43

7. Equipo………………………………………………………………………..45

8. Aspectos Impositivos y Propietarios…………………………………..46

8.1 SRL…………………………………………………………………………………………46
8.2 Patente de la Marca……………………………………………………………………...47
8.3 Permisos y Habilitación………………………………………………………………....48
8.4 Aspectos Impositivos……………………………………………………………………48

9. Implementación…………………………………………………………….49
9.1 Puesta en Marcha………………………………………………………………………...49
9.2 Riesgos…………………………………………………………………………………….49
9.3 Salida del Negocio……………………………………………………………………….50

Bibliografía………………………………………………………………51
Anexos…………………………………………………………………...53

Resumen Ejecutivo

La moda por lo masivo y nuevo está saturándose y los jóvenes empiezan a buscar un
estilo de vida sano con una mirada más profunda en lo local y artesanal, lejos de lo
masivo, estandarizado y exigente como fue la tendencia en los últimos años. En el
alimento está sucediendo el mismo cambio ya que el estilo de vida exigente, los

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 tiempos acelerados y las actividades fuera de casa llevo a las personas a consumir
productos industrializados que son insanos generando mayor necesidad por productos
caseros y locales que, además de ser productos sanos, llevan a las personas a
desconectarse de las exigencias y tiempos modernos al sentirse que están
consumiendo algo simple y natural.

El presente proyecto de negocio al que llamamos “La Ramada”, consiste en una

variedad de snacks sanos que estén al alcance de las personas al tener un precio
accesible, estar disponibles en una gran cantidad de puntos de venta y tener un
empaque ágil y flexible para seguir adelante con las exigencias del día a día
acompañado de un producto natural y sano.

Identificamos dos targets de cliente con la necesidad de naturalizar sus comidas:

jóvenes y familias. Por un lado los jóvenes se adhieren a la tendencia por productos
locales y artesanales como un modo de manifestación contra la industrialización del
alimento y se sienten auto realizados al cuidar su salud a través de la comida. Por el
otro lado, las familias son potenciales clientes ya que necesitan alimento sano y natural
para alimentar a los niños con un empaque que puede ser transportado a los colegios y
actividades fuera de casa.

1. Introducción

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1.1 La Oportunidad de Negocio

Gracias al crecimiento demográfico en las ciudades y las transformaciones culturales, los

seres humanos aceleramos los cambios en nuestra dieta alimenticia y comenzamos a
nutrirnos de comidas industrializadas causando mala nutrición y obesidad, aumentando el
riesgo a sufrir enfermedades crónicas. Existen cuatro tendencias macro ambientales a
nivel global que impulsan el interés por cambiar la dieta alimenticia: aumento de las tasas
de enfermedades crónicas, aumento del auto-cuidado, tratamiento y prevención y aumento
de los consumidores cada vez más educados y conectados (Nielsen, 2016). Sumado a las
tendencias incrementa la sensibilidad a los alimentos.

El incremento en trabajos de oficina, la urbanización y la incorporación de la mujer al

mundo laboral provocan menos tiempo para hacer actividades físicas y domésticas y se
reduce el tiempo para preparar comidas saludables y frescas. La concientización por los
problemas de salud a causa de la mala alimentación provocó un aumento en la demanda
de productos locales y frescos en los consumidores de Argentina (Nielsen, 2017).

Por otro lado, los millenials comenzaron a ver la comida como una experiencia y un
símbolo de la calidad de vida. Es por esto que aumenta la necesidad por comida saludable
al crecer el interés por la variedad y el estilo de vida conectado al bien estar entre los
jóvenes.

Los datos de venta minorista en Latinoamérica prueban que los consumidores están
decreciendo su consumo en alimentos altos en grasas y azúcares, que crecen a un 7% vs
año anterior, y al mismo tiempo crece la demanda por snacks saludables, a un 16% vs año
anterior (Nielsen, 2016), a través del cuidado de la salud y la educación en alimento.
Mientras tanto el mercado argentino continúa sin desarrollar variedades en el mercado. La
tendencia y la poca oferta para capturar esta demanda se evidencia al notar que 55% de
los consumidores argentinos declaran estar insatisfechos con la oferta actual de alimento
saludable y 67% desea ver más variedad de productos con ingredientes 100% naturales.
La mitad de los entrevistados por Nielsen en una encuesta sobre el mercado de alimento

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saludable (descripta en el anexo 1) declaran no estar satisfechos con las ofertas actuales
del mercado para cumplir una buena alimentación; dejando en evidencia la necesidad por
una mayor gama de productos saludables que ayuden a las personas prevenir problemas
de salud y sentirse bien (Nielsen, 2016).

En evidencia de este factor se puede entender el aumento en la venta de productos de

alimento saludable en países como GB, Alemania y USA al haber desarrollado el mercado
con grandes variedades de productos de alimento saludable (Nielsen, 2016).

Algunas inversiones en la industria de alimentos y estrellas en redes sociales muestran la

tendencia por alimentos saludables. Por ejemplo, Pepsico compró la empresa Quaker,
volcando su propuesta de valor a productos saludables, y la siguieron otras empresas
como Molinos y Arcor. En la misma industria del consumo masivo surgieron rincones
“naturales” en los supermercados dónde los clientes pueden buscar alimento saludable y
elegir distintas variedades sin importar el segmento o categoría al que pertenezcan. Al
mismo tiempo se crean estrellas en redes sociales identificadas con el estilo de vida
saludable; un ejemplo es Sascha Barboza, una nutricionista que logró 2,4 millones de
seguidores en Instagram a través de comunicar el estilo de vida saludable aprovechando
la comida como un símbolo que representa el bien estar y calidad de vida entre los
jóvenes.

Por último, reflejando la preocupación de la sociedad por cambiar la dieta alimenticia, los
gobiernos están impulsando la alimentación saludable al promulgar políticas que obligan a
las empresas a ser responsables y transparentes con la formulación de sus productos e
implementando reformas e iniciativas de salud. Por ejemplo, políticas de alimentación
saludable en los colegios de la Ciudad de Buenos Aires (GCBA, 2010).

1.2 Negocio Propuesto

1.2.1 Producto

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Es posible captar la oportunidad y generar valor al integrar las ventajas nutritivas de
alimentos naturales y la forma de empaquetar y comercializar los snacks tradicionales en
el consumo masivo. Integrándolos es posible ofrecer las ventajas alimenticias de la fruta
de forma cómoda e higiénica; a diferencia de la fruta hoy en día que es incómoda para
transportar y puede ser incómoda para comer en lugares público sumado a la distribución
de los snacks tradicionales que permiten consumirlos en cualquier lugar y actividad.

La oportunidad de negocio se puede captar a través de un producto: mix de fruta

deshidratada que contenga manzana, durazno, ciruela y banana dentro de un empaque
doy pack que pueda abrirse y cerrarse con un sistema tipo “ziploc”. El producto se
identificará con los orígenes de Mendoza y usará a la región de Cuyo para identificarse
con la naturaleza y la producción artesanal a través de su etiqueta.

La marca se llamará La Ramada, haciendo alusión al origen y a la tierra de dónde viene el

producto por el tipo de árbol del que se consiguen los frutos empaquetas y por uno de los
montes andinos de Mendoza llamado como la marca. El nombre buscará identificarse con
el lugar y se comunicará como un producto de la región de Cuyo al estar en la etiqueta con
la imagen del campo y la montaña de fondo combinada con las frutas del empaque
transparente.

Este producto podrá aprovechar la oportunidad identificada a través del producto físico y la
idea de marca que representará. El producto se adapta a la necesidad del mercado por
alimento saludable y nutritivo y al mismo tiempo muestra una imagen que buscan los
consumidores ya que será una marca local, tendrá un empaque y exhibición Premium,
cuidará la salud de sus consumidores cada vez más conectados y educados en alimento y
promoverá la vida saludable en constante movimiento adaptándose al estilo de vida de los
consumidores target. De esta forma, el producto podrá sumarse a la tendencia por
alimento saludable que está creciendo en el mundo y Argentina, dónde los consumidores
declaran que no están satisfechos con la oferta actual y al mismo tiempo ser preferidos por
acomodarse en las necesidades que el consumidor está exigiendo.

7
 1.2.2 Model Canvas

Para explicar la propuesta de negocio y la creación de valor para los consumidores

utilizaremos los aspectos fundamentales del modelo CANVAS, adjunto en el anexo 2.

Propuesta de valor
El negocio de fruta deshidratada como snack nutritivo genera valor al cliente al ofrecerle
alimento saludable que ayuda a mantener una nutrición sana sin sacrificar el sabor, la
comodidad ni la disponibilidad de los snacks tradicionales mientras genera valor por
representar un estilo de vida sano con una marca local y un producto artesanal.
El consumo de snacks nutritivos crece a mayor medida que el mercado de snacks
tradicionales, mostrando que el consumidor busca opciones saludables a la hora de
alimentarse. La idea de negocio ofrecerá la posibilidad de alimentarse saludablemente,
como busca el nicho de snack nutritivo, en cualquier momento y lugar sin tener que
preocuparse por la higiene y la limpieza de la que dependen los productos naturales
vendidos de forma tradicional.

Respecto a la definición del producto, el mismo será compuesto por un mix de fruta
deshidratada. El mix será compuesto por ciruela, banana, durazno y frutilla y será
empaquetado en bolsas de plástico transparente con un sistema de abierto y cerrado tipo
ziploc y será identificado a través de una etiqueta con el logo de la marca junto a
información nutricional del producto con una etiqueta que haga alusión a cuyo y los Andes
detrás mostrando el origen. Cada pack traerá 100 gramos de fruta deshidratada y medirá
10cm de ancho por 18 cm de alto. Se distribuirá en puntos de venta que contengan
productos sanos y será exhibido en racks propios de madera o canastos de mimbre que
construyan la imagen artesanal de la marca; en caso de no haber racks en el punto de
venta el producto se exhibirá al lado de productos de vida sana como los cereales, las

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frutas y los lácteos ayudando a construir la imagen de la marca y buscando al consumidor
de alimento saludable.

La idea de negocio está satisfaciendo necesidades fisiológicas y de autorrealización al ser

una fuente de alimento, necesidad básica de las personas, y un producto Premium
volcado hacia el bienestar provocando orgullo al consumidor al verse inmerso en una
experiencia de bien estar y natural una necesidad alineada con la tendencia de los
consumidores que buscan un estilo de vida natural y sano distanciándose y sintiéndose
diferentes a las personas que consumen snacks tradicionales que empiezan a ser vistos
como productos perjudiciales para la salud en el nicho. La oferta se diferencia de los
actuales competidores porque sería la única marca que comercialice snacks nutritivos
exclusivamente de fruta con una imagen Premium y artesanal; el resto de los
competidores no logran afianzar una imagen orgánica y artesanal ante el consumidor por
ser grandes empresas industriales. Estas diferencias con los competidores del mercado
masivo crean un diferencial para el plan de negocios porque según Nielsen el consumidor
argentino prefiere productos locales y está dispuesto a pagar más por un producto que
considere natural.

En el mercado existen propuestas similares; de todas formas, la idea de negocio se

diferencia por ser la única que ofrece las ventajas de la fruta sin los problemas de
comodidad e higiene con agilidad para consumirse ya que el empaque se puede
transportar y cerrarse para consumirse cuando se lo necesite. Por otro lado, la propuesta
se diferencia adaptándose a las preferencias del consumidor mostrando una imagen local,
Premium y orgánica siendo la primera empresa que ofrezca productos saludables en el
mercado masivo diferenciándose de sus competidores del mercado con marcas
identificadas como industriales.

Por último, el equipo que conforma el emprendimiento, al ser propietario de un campo de

frutas y estar asociado a otros productores de gran escala, tiene la capacidad de ofrecer
una oferta planificada a los minoristas del mercado masivo que no pueden obtener una
oferta constante por la leve centralización de la industria de la fruta.

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Segmentos de Clientes

La propuesta de valor está dirigida a personas que se preocupan por su nutrición y la de

sus familias. Los clientes más importantes son los jóvenes ya que las tendencias que
vuelcan al consumo hacia los snacks nutritivos son causadas por la creciente educación
sobre la alimentación en la sociedad moderna; se los puede identificar con el producto por
los valores y ventajas que representa y al mismo tiempo ayuda a fidelizarlos en el tiempo.

Los distintos tipos de clientes se diferencian a través del tipo de compra y a través del
estilo de vida con el que se siente identificado el cliente. El tipo de compra puede ser de
almacenaje o por impulso. Los clientes de almacenaje compran el producto en compras
planificadas en el supermercado y esperan al momento adecuado para consumir el
producto, para captar este tipo de clientes es necesario estar presentes en tiendas de
retail. Los clientes de compra por impulso sienten la necesidad mientras están en otras
actividades, lo que hace necesario distribuir en el canal tradicional y exhibir el producto en
puntos calientes de los puntos de venta.

El estilo de vida del cliente es otro diferencial, el producto al ser alimento saludable
satisface a las personas que buscan bajar de peso y al mismo tiempo satisface a personas
que aspiran tener un estilo de vida saludable por la educación y concientización en cuanto
al alimento y sus riesgos. El producto es un diferencial para el consumidor porque puede
expresar su estilo de vida saludable y su bien estar en cualquier lugar.

Relaciones con los Clientes

La marca debe relacionarse con los clientes identificándose con el estilo de vida saludable
y el bienestar. Es necesario conocer el estilo de vida de nuestros clientes y aprovechar su
educación y énfasis en la alimentación para captar su atención.
La marca puede apalancarse en las relaciones con los clientes en la experiencia de
compra y uso identificado con el bienestar. Al ser un snack fácil de transportar el producto
puede consumirse durante cualquier actividad al aire libre, compartirse con amigos o

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integrarse con recetas de cocina. El endorso de los empaquetados incentivará recetas
para tener mejores experiencias de uso con la fruta deshidratada.

La relación con los clientes se integrará con la distribución durante la experiencia de

compra, cobertura en PDV y experiencia de uso enfatizando los valores nutricionales para
consumirse de forma flexible que acompañe las actividades que hacen nuestros
consumidores en el día a día.

Canales
En un principio el producto estará disponible para los clientes a través de tiendas
minoristas y luego estará disponible en tiendas de retail. Se comenzará la distribución en
cadenas de cafeterías o restaurantes y tiendas de alimento orgánico que se identifiquen
con el estilo de vida saludable y la comida artesanal; de esta manera crear imagen
artesanal y premium para diferenciarse de los snacks nutritivos de las marcas industriales.
Al lograrlo la marca podría expandirse a tiendas de retail como supermercados y
distribuidores. De esta forma terminar de capturar parte del mercado de snacks tradicional
con una propuesta de valor diferenciada por su imagen y control de la oferta. El canal de
tiendas minoristas podría ser el más eficiente en cuanto a imagen de marca y experiencia
del consumidor, sin embargo, el canal de supermercados podría ser el más eficiente en
costos ya que el volumen y los recursos del canal ayudarían a generar economías de
escala.
El canal de tiendas minoristas está dividido en tres segmentos: Cafés premium, Fast Food
e Indirectos. El producto será distribuido a través de cadenas de cafés fast food para
promover la compra por impulso y un sentido de comunidad. Por otro lado, el producto se
distribuirá en cafés indirectos que se identifiquen con la imagen de la marca representando
el estilo de vida saludable y natural. El canal retail podrá expandir el volumen. Tienen
distintos estilos; existen tiendas boutique, Hipermercados y Supermercados. Las tiendas
boutique y los hipermercados premium son viables para la distribución; estas tiendas
generan la compra por impulso y segmentan a nichos de mercado y de mayor precio. Por
último, el canal indirecto vía distribución está dividido en kioscos, almacenes, cafeterías
indirectas, gimnasios y tiendas de productos saludables donde el producto podrá

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diferenciarse por su propuesta de valor saludable vs los snacks tradicionales y al mismo
tiempo beneficiarse por la compra por impulso.
Los tres canales se integran con las rutinas del cliente; los snacks se venden en compras
planificadas y por impulso. Si bien la presencia de los snacks nutritivos en restaurantes y
cafeterías genera experiencia al consumidor, la distribución a kioscos y tiendas de retail se
acerca al consumidor durante el día a día y genera la oportunidad de la compra por
impulso reemplazando el rol del snack tradicional.

Fuentes de Ingreso
La fuente de ingreso del negocio será a través de la venta a clientes minoristas y
distribuidores. Nuestros clientes están dispuestos a pagar un porcentaje más alto que los
snacks tradicionales; al ser un producto que además de alimentar y ser sabroso se tiene
ventajas nutritivas de la fruta vs los snacks tradicionales. Actualmente el consumidor paga
para formatos y tamaño parecidos en snacks tradicionales como maní salado en bolsa a
$0,167 el gramo (Precios Claros, 2017). Dentro de los snacks nutritivos existen propuestas
de marcas masivas y locales para los mixes de frutos secos y semillas pagando $0,67 el
gramo (Precios Claros, 2017) de mix de frutos secos de Arcor, propuesta similar con
imagen de marca industrial. Zafrán comercializa mix de frutos secos a $0,86 el gramo
(Precios Claros, 2017); el producto es masivo con imagen de marca natural. En el
segmento de semillas For Good comercializa empaquetando en el formato de la idea de
negocio a $0,74 el gramo. Debido a la preferencia por snack nutritivos y locales se
evidencian precios mayores para snacks nutritivos y mayor precio para empaquetados
más tecnológicos.
El primer ingreso se genera con la compra de productos del minorista a la empresa.

Alianzas
Nuestros aliados estratégicos más importantes son el socio de la idea de negocios y los
clientes de tiendas minoristas.
El socio es dueño de un campo de producción de frutas, aportando la materia prima,
experiencia en producción, conocimiento y red de contactos. Otros aliados estratégicos
son los clientes minoristas ya que son clave en la cadena de valor al aportarnos

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distribución y apoyo en las activaciones para diferenciarnos y defender el producto contra
nuevos entrantes y competidores. El campo de producción de fruta es un diferencial para
la empresa y agranda las barreras de entrada para potenciales competidores. La oferta de
ciruela es cambiante gracias a la dependencia en la capacidad de producción y un 90% de
la ciruela argentina está destinada a exportación haciendo que los productores tengan
mayor poder de negociación sobre sus clientes y generen incertidumbre a las empresas
que quieran ofrecer productos al no poder planificar la oferta ni el costo (Oglot, 2017). El
campo genera la ventaja competitiva de poder planificar la oferta. Imitar el recurso requiere
una gran inversión y depender de la producción de los pequeños productores de ciruela
crea desincentivos económicos creando mayores riesgos para los potenciales
competidores que quieran entrar al mercado. Los proveedores clave son el proveedor de
empaquetado y la fábrica de secado e hidratación de la fruta al darnos una ventaja
competitiva al diferenciarnos con paquetes de abierto y cerrado que concentren el sabor,
las ventajas y la higiene de la fruta en cualquier lugar; la fábrica de secado e hidratación
secarán la fruta y prepararla para su empaquetado.
Los clientes minoristas y los competidores con grandes campañas de comunicación nos
apoyan con recursos estratégicos al darnos distribución, exhibición y activaciones de
marca para diferenciar al negocio en el punto de venta. En adición, podrían darnos
información de la performance del resto de las marcas y un panorama de la situación del
mercado.
Por otro lado, nuestros clientes minoristas aliados se beneficiarán del modelo de negocio a
través de dos factores, mejorar la oferta para sus clientes y generarán una herramienta de
negociación ante las empresas de consumo masivo. La Ramada podrá beneficiar a los
minoristas al darles la oportunidad de ofrecer un producto buscado por sus clientes con
una propuesta seria ya que podrá ser suministrado por la organización a lo largo de todo el
año con una oferta planificada. Además, la marca La Ramada y su exhibición pueden ser
usadas por el minorista como herramienta de negociación con las marcas industriales de
snacks, al darle espacios competitivos al producto los minoristas podrán exigir mejores
negociaciones a sus proveedores masivos para recuperar esos espacios.

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Las actividades claves realizadas por los socios son la producción de fruta y la
comercialización. Cada socio se centraliza en una actividad clave. Uno de los socios se
ocupa de la producción y otro en la comercialización y comunicación.

Recursos Clave
Los recursos clave para la propuesta de valor son la fruta, el diseño del empaquetado y la
experiencia en comercialización. La fruta y el diseño del empaquetado diferencian al
producto; la buena calidad de la fruta producida por el socio y un empaquetado cómodo y
atractivo del proveedor será preferido por el consumidor para sentirse sano y consumir
donde deseé. La experiencia en comercialización también es un recurso clave ya que
aportará buenas relaciones con los clientes, generará una imagen de marca diferenciadora
y obtendrá buena distribución para aprovechar oportunidades.

Procesos
Los procesos que requiere nuestra propuesta de valor son la producción, empaquetado, la
relación con los clientes y la construcción de marca.
Los procesos son clave para la propuesta de valor porque dan la oportunidad de ofrecer
las ventajas nutritivas del alimento en una forma innovadora. Por otro lado, la relación con
los clientes es muy importante para lograr la distribución y exhibición del producto. Es
clave esta parte del proceso porque nos dará la oportunidad de llegar al consumidor y al
mismo tiempo dará herramientas para diferenciarnos con nuestra propuesta de valor. Por
último, para la construcción de marca se necesitará invertir en empaquetado de calidad y
de diseño eficaz para transmitir los ideales de marca y crear campañas publicitarias para
comunicarla; y así mostrar las ventajas de la fruta y la oportunidad de consumirla en
cualquier lugar.

Estructura de Costos
La estructura de costos se divide entre la producción y la comercialización.

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La fumigación, mantención y mano de obra del campo se resumen en $3 el kg de ciruela.
La tercerización del secado e hidratación de la ciruela cuesta $11,2 el kg, el envasado
$1,6 y la mano de obra $8 (Barri, 2017). Los costos de comercialización se suman a la
estructura de costos con $0,9 (Funprover) el kg de ciruela transportada en camión y una
marginación promedio de un 30% (Barri, 2017) en los clientes minoristas. El recurso más
costoso es la fruta a $3 el kg y las actividades más costosas son el secado y la relación
con los clientes por la marginación que quita parte de la competitividad del producto al
encarecerlo frente a las otras propuestas de snacks en el mercado. Si el producto se
vende a un precio con paridad a los productos del competidor con propuesta de snack
natural e imagen de marca artesanal, alrededor de $80 la bolsa de 100gr el flujo de
ingreso será de la manera especificada en el anexo 4.

2. Análisis del Sector

2.1 Industria
La industria de snacks está sufriendo una transformación. Los snacks tradicionales están
empezando a ser vistos por el público como alimento nocivo para la salud; las grandes
cantidades de grasa y azúcar crean una percepción del consumidor negativa hacia el
snack tradicional a la hora de darse un gusto o cuando quieran cortar el hambre entre
comidas. De todas formas la industria del snack no está decreciendo sino que los
consumidores están cambiando su preferencia hacia productos menos gustosos pero más
saludables. Un ejemplo de la tendencia es la multinacional Mondelez, por un lado en
Latinoamérica la organización en el afán de cuidar la imagen de su snack tradicional
cambio las recetas de sus productos para usar ingredientes menos procesados e
industrializados, por otro lado en América del Norte donde el mercado de snacks está más
desarrollado, adquirió una empresa de snacks naturales.

Este cambio en la industria de snacks genera oportunidades de negocio ya que los

consumidores están demandando productos locales y naturales y las empresas
tradicionales dueñas de marcas de snack tradicional ya establecidas en los mercados no

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pueden flexibilizarse rápidamente al nuevo modelo de negocios al tener estructuras
organizacionales y activos fijos de gran envergadura para producir sus productos
tradicionales. En conclusión el estado cambiante del mercado permite innovar ya que es
visible una oportunidad y los “dueños” del mercado no pueden flexibilizarse rápidamente
para aprovecharla.

Además de los cambios en las empresas tradicionales, nuevas organizaciones empiezan a

crecer en el ámbito de alimento natural lanzando marcas que rápidamente se establecen
en el mercado por la necesidad no satisfecha de los consumidores.

2.2 Estructura de la Industria

Si bien hay un 55% de los argentinos insatisfechos por la oferta actual en productos
saludables, hay algunos competidores similares a la idea de negocio. El mercado de
snacks nutritivos se divide en cuatro segmentos: los snacks de frutos secos, semillas, fruta
deshidratada y mix de frutos secos con fruta deshidratada. El mercado de frutos secos y
combinados con fruta deshidratada es el segmento más competitivo ocupado por súper
marcas de empresas industriales con gran poder de distribución, marcas genéricas y
opciones de marcas orgánicas que se distribuyen exclusivamente por internet y tiendas
orgánicas. Por otro lado, en el mercado de semillas se encuentran marcas genéricas con
distribución restringida a tiendas orgánicas y marcas masivas con cobertura en tiendas de
retail como “For Good”. El segmento de frutas deshidratadas es el menos explorado en el
mercado, no hay presencia de marcas industriales, sólo marcas genéricas con poca
presencia en el mercado distribuidas a través de internet.

Un ejemplo del segmento de mix de frutos secos y fruta desecada es el producto de la

multinacional Arcor llamado “Natural Break”, lanzado a fines del 2016, la marca forma
parte de las súper marcas presentes en este segmento. Este producto, a diferencia del
negocio propuesto, combina frutos desecados con frutos secos creando una bolsa de
15grs fácil de transportar en formato de snack a un precio económico ($27 en febrero
2018). Arcor busca defender su negocio de snack tradicional captando la oportunidad de

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productos saludables como snack aprovechando las tendencias por alimentos nutritivos
reemplazando la antigua estructura de mercado. Arcor tiene la ventaja de ser la única
empresa con una marca establecida en el consumo masivo de forma dominante con una
inmensa y exclusiva red de distribución, financiamiento para la producción y
comercialización. El producto se puede comprar en cualquier formato de punto de venta
masivo como kioscos, auto servicios, mayoristas, supermercados, etc. Su estructura de
empresa vertical es su fortaleza ya que integra todos los pasos de la producción hasta su
comercialización dándole la posibilidad de flexibilizarse más rápido que sus competidores
con tamaños similares. La fortaleza le permite captar oportunidades de forma ágil
aprovechando su capacidad de producir, comunicar y comercializar rápidamente sin
obstáculos de proveedores, contratos y planificaciones en conjunto. La ventaja de este
competidor es que está establecido en el mercado de consumo masivo dándole relaciones
estrechas con sus clientes y distribuidores; de esta forma tiene peso en la toma de
decisiones de los puntos de ventas generando la posibilidad de lanzar productos al
mercado de la forma que quieren de forma rápida y masiva. La desventaja de Arcor y su
producto Natural Break es la imagen industrial de la compañía; si bien el producto se
presenta como un producto sano, la imagen de la empresa representa una compañía híper
masiva e industrializada. La debilidad de la empresa es la mentalidad masiva de sus
empleados; al lanzar un producto se exige su distribución y promoción en todo tipo de
PDV y zona generándole la dificultad de comercializar en pequeña escala para construir la
marca a través de experiencias.

Un ejemplo del segmento de semillas es el producto For Good, esta empresa comenzó
como un emprendimiento independiente; logró ofrecer su producto en tiendas de retail a
un precio competitivo ($46 por 200grs) mientras se diferencia por su imagen natural y pack
amigable para el transporte y el consumo en cualquier momento y lugar al incluir un
paquete de abierto y cerrado rápido. La fortaleza de For Good es la flexibilidad de la
marca; al ser emprendedores sin una gran estructura ni imagen establecida en el mercado
y ser financiados por inversionistas tienen la posibilidad de adaptarse a las demandas del
consumidor fácil y rápidamente. La ventaja de For Good es la imagen que empieza a
representar en el mercado de snacks; el producto se exhibe una idea e imagen de acuerdo

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a las tendencias de los consumidores que prefieren alimentos saludables al exhibirse en el
punto de venta al lado de productos naturales o productos Premium, al comercializarse
con el slogan “good” representando el estilo de vida sano y el bien estar y al
empaquetarse de forma que los consumidores puedan consumir el snack de forma
cómoda en cualquier lugar y no tengan que detenerse para alimentarse. La debilidad de
For Good es la centralización de la marca hacia las semillas; la marca está creciendo a
través de las semillas como snacks, generando la desventaja de haber generado
consumidores que utilizan a la marca como condimentos para cocinar alejándose de la
idea de snack saludable.

Dentro del segmento de fruta deshidratada y desecada existen cuatro variedades: Snat,
Picoteo, Starbucks y marcas genéricas.

Snat comercializa hace 5 años fruta liofilizada. La ventaja competitiva del producto es ser
el único oferente de fruta liofilizada en paquetes que incentiven snacks saludables.
Insertan a las frutas en un proceso de liofilización que les permite retirar el 100% del agua
de la fruta dejando los nutrientes y gustos más distintivos; complementan la calidad del
producto con un paquete fácil de transportar de 15 gramos y llamativo que comunica de
forma rápida las ventajas nutritivas del snack. A diferencia de Arcor, el producto no se
comercializa de forma masiva; se distribuye a través de dietéticas y ferias de alimento
saludable segmentando sus clientes dentro del nicho de alimentación saludable que ponen
especial atención en lo artesanal y local aprovechando las tendencias nombradas
anteriormente en la industria del alimento. Snat se posiciona en un segmento Premium ya
que cada bolsa de 15grs se comercializa a $50 en abril de 2017. La fortaleza del producto
es la calidad, por el lado de su producción al tener mayor duración manteniendo el gusto
de la fruta en un 100% y por el lado de su imagen al ofrecer un envoltorio llamativo y
distribuirse especialmente en ferias de comidas generando imagen natural. La debilidad de
Snat es su proceso de producción que encárese el producto y lo hace poco competitivo a
la hora de expandirse fuera del nicho de mercado que ocupa. La desventaja del producto
es su relación a la fruta liofilizada, la marca está 100% concentrada en este nicho de
mercado que representa poco volumen dentro del negocio de snacks saludables.

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Por otro lado, Picoteo comercializa manzana desecada a un precio competitivo, $28 la
bolsa de 23grs, con un paquete que permite consumir la fruta en cualquier momento y
lugar. Su fortaleza es el nicho de mercado en el que eligió comercializarse; la marca se
presenta como una solución sana para los niños captando un mercado que le da la ventaja
de no tener competidores directos. Su debilidad es la distribución y la poca inversión en
publicidad que está acotada al e-commerce en tiendas de alimento saludable dejando en
desventaja a la marca al ser poco conocida para el consumidor masivo.

Por último, dentro del mercado argentino, existen marcas genéricas que distribuyen fruta
deshidratada o desecada en paquetes que no impulsan al consumidor a utilizar el producto
como snack de forma ágil. Los productos snack y picoteo se distribuyen exclusivamente a
través de tiendas orgánicas y ferias de comida orgánica y las frutas de Starbucks
exclusivamente en sus locales mientras las marcas genéricas tienen distribución en el
mercado indirecto como en tiendas de retail.

Por otro lado, hay potenciales competidores como marcas con la misma idea de negocios
en el exterior que al tener control sobre parte de la cadena de valor tienen la posibilidad de
lanzar productos similares para aprovechar la oportunidad. La fortaleza de estas marcas
es el know-how del consumidor y la producción del snack; sin embargo, su debilidad es no
conocer el mercado volátil argentino y sus redes de distribución. La ventaja de estos
competidores es tener marcas reconocidas mundialmente por la fruta; la desventaja es la
preferencia del consumidor argentino hacia marcas locales en el momento de comprar
fruta.

Los proveedores y clientes de la idea de negocio podrían ser potenciales competidores ya

que al dominar parte de la cadena de valor y la oportunidad de negocio podrían utilizar sus
recursos para lanzar una propuesta similar. La fortaleza de los potenciales competidores
es que dominan parte de la cadena de valor que necesita una organización; la debilidad es

19
que no conocen el negocio de forma integral y dependen de varias prácticas además de
las que ya dominan para comercializar en el mercado en las que pueden fallar por falta de
know-how. La ventaja de este tipo de competidores es que pueden diferenciarse por su
dominio en la parte de la cadena de valor que trabajan con anterioridad; por ejemplo un
productor de fruta puede diferenciarse por la calidad de su producto.

La poca oferta en el segmento de fruta deshidratada y la presencia acotada de snacks

nutritivos en el mercado crea la oportunidad de innovar definiendo un espacio competitivo
dentro del segmento al ofrecer un producto en un espacio donde la competencia tiene
poca habilidad ya que se trata de productos con imagen local y premium. La idea de
negocio puede buscar un nicho y así lograr una estrategia de mercado de océano azul
(Blue Ocean Market) (Chan Kim y Renée Mauborgne, 1990) al buscar nuevos clientes con
la nueva propuesta de valor. El 2018 tiene una ventana de oportunidad ya que no hay
ninguna marca que se defina como líder del mercado ni se identifique con la tendencia.
Por otro lado, no hay ninguna marca masiva que este comercializando en el segmento de
snack de fruta deshidratada aumentando la oportunidad de crear una marca que se
identifique con ese tipo alimento.

De todas formas la tendencia de marcas industriales hacia la categoría saludable en el

mercado crea una oportunidad para la idea de negocio ya que pueden concientizar a los
consumidores y seguir impulsando el crecimiento del mercado de snacks saludables sin
necesidad de inversión en educación para la idea de negocio.

2.3 Cinco Fuerzas de Porter

A continuación vamos a ver las cinco fuerzas de Michael E. Porter en la industria de fruta
deshidratada para analizar la situación competitiva.

La amenaza de nuevos competidores es media ya que, como nombramos anteriormente,

existen distintos potenciales competidores pero es difícil comenzar una empresa de snack

20
de fruta deshidratada desde cero. Por un lado las marcas de snack tradicionales ya
establecidas en la industria argentina podrían invertir para capturar el nicho de mercado
que propone atacar la idea de negocio. Por otro lado están las marcas internacionales que
ya comercializan este tipo de producto en otros países como Dole en Chile o Sunsweet en
EEUU y Europa. De todas formas las barreras de entrada para emprendedores que
buscan capturar el nicho de mercado son altas ya que la oferta y el precio de la fruta son
volátiles y crea gran dependencia de los productos que no están organizados entre sí y
pocos producen grandes escalas.

El poder de negociación de los clientes es medio; existen tres tipos de clientes que tienen
el control del punto de venta. Por un lado los clientes del canal directo, es decir cadenas
de supermercados y mayoristas, tienen un gran poder de negociación porque compran
grandes volúmenes y permiten la distribución del producto a lo largo de todo el país; este
tipo de clientes tiene gran peso de negociación. Por otro lado los clientes del canal
indirecto, estos siendo distribuidores o mayoristas regionales, tienen gran poder de
negociación porque tienen una red de clientes minoristas como quioscos y almacenes en
las zonas que dominan permitiendo la distribución del producto a todo tipo de consumidor.
Por último están las cadenas de café y tiendas de comida saludable que son necesarias
para la construcción de la imagen del producto. De todas formas se pensaron distintas
estrategias para disminuir el poder de negociación de los clientes. Para disminuir el poder
de negociación de las cadenas de supermercados y mayoristas ofrecemos nuestro
producto a los clientes como una herramienta para que las grandes marcas inviertan más
en el cliente ya que al ver que nuestra marca ocupa share de exhibición querrán mejorar
las negociaciones, por otro lado, al distribuir de forma indirecta a través de varios clientes
mayoristas regionales y distribuidores el peso de facturación del canal directo puede ser
disminuido. El poder de negociación de los distribuidores puede ser disminuido también al
seleccionar una amplia red de distribuidores generando poco peso de facturación para los
distribuidores individuales y al distribuir el producto en el canal mayorista generando
competición dentro del mismo canal.

21
El poder de negociación de los proveedores es medio. Por un lado la materia prima tiene
bajo poder de negociación ya que la producción de fruta está descentralizada y la
organización cuenta con un campo productor de fruta propio con capacidad de abastecer
el volumen de fruta estimado para los próximos 5 años; en el caso de haber siniestros el
poder de negociación de los proveedores crece ya que la organización depende de ellos
para su producción. Por otro lado el poder de negociación de los transportistas es alto ya
que el producto debe ser transportado por camioneros, una industria con mucho poder de
negociación y altos costos en la industria argentina.

La amenaza de productos sustitutos es alto ya que existen distintos tipos de snack

naturales y/o saludables que no son necesariamente de fruta. Como vimos anteriormente
el mercado de snacks saludable incluye productos sustitutos como los snack de arroz o
semillas, estos segmentos tienen un gran poder de distribución y distintas variedades.

Por último la rivalidad entre los competidores es media. Como se describió previamente
Arcor es el líder en la participación de mercado; sin embargo, no logra captar las
preferencias del consumidor argentino al ser una empresa industrializada y al mismo
tiempo no existe una organización que capte las preferencias de los consumidores que
este construyendo una red de distribución dentro del consumo masivo tradicional.

3. Investigación de Mercado

3.1 Necesidad de Alimento Saludable y Ágil

Cómo se desarrolló anteriormente en la oportunidad de negocio, existe una necesidad en

el mercado por alimento saludable. Argentina es parte de la tendencia global que busca
cuidar su salud; gran mayoría de los consumidores que participan de dicha tendencia lo
hacen a través de su alimentación y cada vez están más educados en los atributos de las
comidas.

22
La conectividad y educación cambió las preferencias de los consumidores de snacks
tradicionales. El internet y la tendencia de bien estar y saludable llevó al público a híper
informarse sobre sus alimentos lo que causó mayor atención del consumidor a la hora de
elegir su dieta. Los consumidores empezaron a optar por soluciones sanas y, a través de
su híper conectividad y sabiduría sobre el alimento, se volvieron exigentes con los
ingredientes a la hora de alimentarse prefiriendo productos con pocos ingredientes y
negándose cada vez más a productos industrializados.

Además de la educación creciente en alimento se sumó en la elección de los

consumidores la moda por el estilo de vida saludable haciendo que los consumidores, en
especial los jóvenes, se sientan autor realizados por tener experiencias relacionadas con
el estilo de vida saludable. La calidad de vida de los millenials dejó de medirse por los
bienes materiales sino que empezó a medirse a través de experiencias y el alimento pasó
a ser el centro de estas experiencias; como evidencia de esta tendencia en esta
generación 44% de ellos subió una foto en redes sociales mostrando su comida y 19% de
ellos hasta le quitó el alimento a su amigo para alardear en las redes sociales con su plato
(Media Post, 2014). El segmento de jóvenes se diferencia por su costumbre de estar en
movimiento constantemente y están acostumbrados a disfrutar de las cosas de forma
instantánea; es por esto que suelen preferir productos que no demoren tiempo para
utilizarlos y que puedan transportarlos a cualquier lugar. En Argentina los millenials
representan el 22% de la población y se cree que para el 2025 representarán el 75% de la
fuerza de consumo mundial (Nielsen, 2016).

Un estudio de la consultora Nielsen analizó que 64% de la población dice seguir una dieta
para cuidar su salud. Sumado a esto, 55% de los consumidores está insatisfecho con la
oferta actual; es decir que están buscando productos que no se están ofreciendo en
términos de snacks nutritivos y 8 de cada 10 argentinos no confían en alimentos
industrializados. En adición 53% de los consumidores están dispuestos a pagar más por
productos saludables (Nielsen, 2016) y un 86% de los consumidores están dispuestos a
pagar más por un producto que consideran Premium. Por último, 70% de los
consumidores argentinos prefieren una marca local al comprar fruta.

23
3.2 Tamaño de Mercado

El mercado argentino de snacks en 2013 facturó U$D600M (La Nación, 2014), creció un
12% en 2014 (La Nación, 2014) y 8% en 2015 (Clarín, 2015) resultando en
U$D727.056.000 para el 2016. El mercado potencial, al captar todos los consumidores del
segmento target para la idea de negocio nombrados anteriormente, podría lograr una
participación del mercado de 2%, es decir U$D 14.371.283 al año al tener en cuenta el
porcentaje de argentinos, millenials, que buscan una dieta sana, no están satisfechos con
la oferta saludable actual, pagarían más por productos saludables, sacrificarían el sabor
por salud, buscan sabores naturales y prefieren marcas artesanales y locales en la compra
de fruta (Nielsen).

3.3 Clientes Target y Estilo de Compra

Cómo se dijo anteriormente en el Model Canvas el cliente target son los jóvenes, millenials
y generación X, al tener una propuesta de valor dirigida hacia ellos ya que tienen la
necesidad de alimentarse saludablemente cuidando su salud y sintiéndose orgullosos de
tener un estilo de vida saludable al mismo tiempo que pueden seguir con sus actividades
del día a día.

El cliente target se divide en dos segmentos, niños (4 a 14 años) y adultos o adolescentes

(15 a 25 años), se diferencian por comprador y necesidad. Si bien los niños utilizarán el
producto para alimentarse de forma saludable, los adultos y adolescentes consumirán el
producto por orgullo social además de cuidar su salud como los niños.

Los distintos tipos de clientes se diferencian a través del tipo de compra y a través del
estilo de vida con el que se siente identificado el cliente. El tipo de compra puede ser de
almacenaje o por impulso. Los clientes de almacenaje compran el producto en compras
planificadas en el supermercado y esperan al momento adecuado para consumir el
producto, para captar este tipo de clientes es necesario estar presentes en tiendas de

24
retail, los compradores en este tipo de negocio tenderán a ser por parte del segmento de
niños ya que las madres serán las compradoras del producto y en la Argentina son las
madres las que hacen las compras para el hogar en el supermercado (Unilever, 2016). Los
clientes de compra por impulso sienten la necesidad mientras están en otras actividades,
lo que hace necesario distribuir en el canal tradicional y exhibir el producto en puntos
calientes de los puntos de venta, el segmento que tenderá a comprar en este canal será el
de adultos y adolescentes que sienten la necesidad de consumir el producto mientras
hacen otras actividades y necesitan una solución rápida contra el hambre (ITBA, 2016).

3.4 Estudio de Mercado

3.4.1 Entrevistas
Para estudiar el mercado se entrevistaron a tres directivos de compañías de consumo
masivo con distintas miradas dentro del negocio.

Se entrevistó a Antonio Mosteiro (Anexo 5), presidente de Mondeléz para el Cono Sur,
para obtener una mirada de la industria de snacks dentro del consumo masivo. En la
entrevista declaró que el antiguo consumidor empieza a exigir información sobre el
producto a tal punto que la compañía debió cambiar métodos de producción para
adaptarse a la nueva tendencia. Mondelez comenzó a fabricar sus productos con
ingredientes menos industrializados y a compartir más información de los componentes
del producto a la hora de comercializarse. Al cuestionar a Antonio por la tendencia como
una oportunidad para la empresa declaró que no está en los planes de la compañía
introducirse en el mercado de snacks nutritivos ya que creen que el mercado en Argentina
es pequeño para las empresas líderes en la categoría; la declaración del presidente de
Mondeléz demuestra que La Ramada no será desafiada por las marcas líderes mientras
no ocupe los espacios que están aprovechando. Es decir que si el modelo de negocio se
enfoca en el nicho de mercado nutritivo y Premium, en el presente, no será desplazado
por las marcas líderes con gran nivel de inversión en el mercado de snacks.

25
Por otro lado se entrevistó a Eduardo Oltgot (Anexo 6), director de compras de la cadena
de supermercados La Anónima, obteniendo una mirada del canal directo que tiene
conocimiento de los patrones de consumo y el poder de negociación de sus proveedores,
competidores directos de la La Ramada. Eduardo basó el éxito de la idea de negocio en
dos variables, exhibición y oferta, como factores clave para diferenciarse de los
competidores y ser elegido por el cliente minorista y luego por los consumidores.
Especificó que para ser elegidos por el cliente minorista y diferenciarse del resto el
proveedor debería poder entregar el producto de forma planificada y en gran escala a lo
largo del año; declaró no poder hacer foco en frutos secos por no tener oferentes
planificados y de gran escala que sostengan el volumen de La Anónima. Por otro lado,
cree que el producto debe estar exhibido de modo category managment, es decir que no
debe estar exhibido como el resto de la fruta sino que debe estar en una sección dónde el
consumidor puede elegir variedades de distintos productos saludables agrupando los
productos que necesita el consumidor con tendencias de consumo saludable y natural.

Por último, se entrevistó a Rafael Garcia (Anexo 4), Director Comercial de Pernod Ricard
en Chile, obteniendo una visión sobre la imagen del producto a través de la distribución
dentro del consumo masivo. Al igual que Pernod Ricard el producto de la idea de negocio
necesita una visión Premium al mismo tiempo que compite en el mercado masivo, Rafael
declaró que es necesario elegir la distribución del producto de manera tal que pueda
transmitir una experiencia al consumidor a la hora de comprarlo dejando un recuerdo del
ambiente en el que se adquirió el producto o un recuerdo de la actividad en la que estaba
el consumidor a la hora de comprar el producto. Especifico que el ambiente y la actividad
del consumidor deben estar relacionada con la imagen natural, sana y artesanal del
producto para el caso de La Ramada.

3.4.2 Observaciones

Es observable en la industria de snacks nutritivos que no existe un claro ganador dentro

del mercado; si bien Arcor compone la mayor parte del mercado no logra captar la esencia
local y natural que busca el público dentro de este nicho (encuesta propia, 2018). Por otro

26
lado los productos que logran captar la necesidad del nicho de mercado no logran obtener
escalas de producción y estructuras comerciales que logren una distribución competitiva
en el consumo masivo. Hay una ventana de oportunidad en el consumo masivo al no
existir un producto que capte las preferencias de los consumidores por un producto
natural, sano, artesanal y local que pueda ser consumido fácilmente por estar al alcance
del público masivo y tenga un envoltorio que permita consumirlo cómodamente.

Se hicieron salidas a puntos de venta del canal directo e indirecto. En el canal directo sólo
se notó la presencia de Natural Break de Arcor, siendo la única opción para el consumidor
en el canal y con gran exhibición en las líneas de caja apuntando a la venta por impulso.
En el canal indirecto se mantenía la presencia y el tipo de exhibición de Natural Break, sin
embargo, aparecían marcas genéricas de snacks nutritivo snacks nutritivos en bolsas de
plástico tradicionales.

Las marcas de snacks nutritivo que están adaptadas a las preferencias del consumidor
argentino como Picoteo o Snat no están presentes en los canales tradicionales del
consumo masivo; estos se encuentran exclusivamente en internet en tiendas de comida
saludable como The Food Market.

3.5 Estimación de la demanda

La estimación de la demanda, inicial y futura, proviene de los objetivos de venta

planteados por el equipo siguiendo el método Delphi, planteado por Roberto Dvoskin en su
libro “Fundamentos del Marketing: teoría y experiencia”. Los objetivos de son planteados
por los directivos de la empresa que parten de la información macro del mercado, se tiene
en cuenta el desarrollo del mismo y se especula crecimiento estable de la economía
argentina en los años futuros.

Se estima comenzar en el canal indirecto y al cabo de un año comenzar la distribución en

el canal directo. Por lo tanto, se espera que el primer año la marca capte un 1% del
mercado de snack saludable dentro de Argentina a través de puntos de venta que

27
transmitan una experiencia y ambiente de bien estar. Al comenzar el segundo año se
espera que la marca siga creciendo en venta dentro del mercado indirecto y al mismo
tiempo comience la venta en el canal directo; en este año el objetivo de la marca es
buscar el mercado masivo habiendo construido una imagen de bien estar en la mente de
los consumidores.

El objetivo de obtener un 0,5% del marketshare representa un total de $1.437.128 en

facturación al año. El objetivo final de la organización es obtener un 7% del mercado de
snacks saludables al cabo de 5 años representando 21.341.356 al año.

El objetivo de alcanzar 7% del mercado de snacks saludables es desafiante; sin embargo,

creemos que es posible ya que no hay ninguna empresa que capte las preferencias del
consumidor argentino y al mismo tiempo pueda soportar la escala que demanda el
consumo masivo. Durante los primeros 5 años la organización pretende capturar y
desarrollar el mercado de snack nutritivo dentro del segmento de fruta seca; de todas
formas al armar la red de distribución la empresa comienza a atender un mercado mayor
lo que dará la posibilidad de extender la marca hacia otros segmentos aprovechando su
potencial (Dvoskin, 2004).

Los objetivos parciales necesarios para alcanzar el nivel de facturación propuesto es el

siguiente:
1. Alcanzar la venta de 35.928 unidades (0,5% marketshare mercado snacks
saludables)
2. Alcanzar la venta de 158.084 unidades (2,2% marketshare mercado snacks
saludables)
3. Alcanzar la venta de 237.126 unidades (3,3% marketshare mercado snacks
saludables)
4. Alcanzar la venta de 711.379 unidades (5% marketshare mercado snacks
saludables)
5. Alcanzar la venta de 533.534 unidades (7,4% marketshare mercado snacks
saludables)

28
La descripción del mercado y el análisis de oportunidad escrito anteriormente están
resumidos en el Opportunity Checklist de Bygrave, W y Zacharakis en el Anexo 3
adaptado al negocio de La Ramada. El mismo detalla los cambios del mercado, la
situación competitiva y el target de clientes que el modelo de negocio apunta, la
competencia

4. Plan de Marketing

4.1 Producto

Según Dvoskin el producto es concebido desde dos ópticas; una considera la definición
del producto, refiriéndose a las características tecnológicas, y otra visión sobre el concepto
abarca el producto, refiriéndose a la estrategia al tratarse de la distribución, comunicación
y el precio características intrínsecas al producto físico (Dvoskin, 2004).

Respecto a la definición del producto, La Ramada será compuesta por un mix de fruta
deshidratada. El mix será compuesto por ciruela, banana, durazno y frutilla y será
empaquetado en bolsas de plástico transparente con un sistema de abierto y cerrado tipo
ziploc y será identificado a través de una etiqueta con el logo de la marca junto a
información nutricional del producto. Cada pack traerá 100 gramos de fruta deshidratada y
medirá 10cm de ancho por 18 cm de alto.

Cada característica está ligada al objetivo de la organización de relacionarse al estilo de

vida saludable y bien estar que buscan nuestros clientes target. El mix de fruta
deshidratada pretende ofrecer a los consumidores un mix nutricional valioso para la dieta
saludable y al mismo tiempo haga una combinación de sabores tentadora. Por otro lado, el
pack de abierto y cerrado tipo “ziploc” pretende crear un producto que acompañe la vida
de nuestro consumidor al permitirle moverse at través de distintas actividades y consumir

29
las frutas en el momento que desee; el pack hermético que puede cerrarse permite
consumir el producto de a partes y no obliga al consumidor a detenerse para consumirlo o
terminar el pack para no desperdiciar el contenido, como sucede con el resto de las frutas
o snacks nutritivos.

Respecto a la definición del concepto; el producto será comunicado y distribuido de forma

tal que represente el ideal de un estilo de vida sano para enfatizar las cualidades nutritivas
del producto. Las características serán desarrolladas en las secciones de Promoción,
Precio y Plaza y se apoyarán en el estilo de etiqueta que muestra los orígenes de la marca
en Mendoza.

4.2 Promoción

Según Dvoskin la promoción es “el esfuerzo que hace la empresa para informar a los
compradores y persuadirlos de que su producto es superior o ventajoso respecto de la
competencia” (Dvoskin, 2004).

La promoción de La Ramada es un factor clave para su diferenciación ya que será

necesaria para que el consumidor se identifique con la marca por ser un producto natural y
represente la vida de bien estar. La comunicación dependerá del punto de venta y el
envoltorio; al comenzar la propuesta de negocio la organización no invertirá en publicidad
tradicional. El objetivo será dar a conocer el producto a través de una experiencia por lo
tanto la imagen del producto será comunicada a través del ambiente en el momento de
compra y luego será enfatizada con el envoltorio y su etiqueta.

En el punto de venta la mecánica comercial será la responsable de la imagen de bien

estar que identifique el producto. Se harán racks de madera y canastos que se
posicionaran en áreas “saludables” que identificarán al producto como alimento artesanal.
Se instalarán estos elementos de exhibición en los bares y cafés que se identifiquen con el
estilo de vida saludable utilizados para relacionar el producto con la imagen que se quiere
lograr. Más tarde, al comenzar la distribución en los canales directo e indirecto, como

30
autoservicios y supermercados, del consumo masivo como se utilizarán racks de madera y
canastos de mimbre para impulsar la imagen del producto. Para controlar el nivel de
inversión será necesario hacer un censo de puntos de venta para identificar dónde hay
más público, volumen de venta y espacio permitido para elaborar estos espacios de
exhibición para construir la imagen dónde haya más público.

El envoltorio será otra herramienta para la promoción del producto. El objetivo de la bolsa
con abierto y cerrado, bolsa plástica doy pack, transparencia y etiqueta es mostrar un
producto acorde a las preferencias del consumidor argentino a la hora de elegir un
producto saludable. El abierto y cerrado promueve a los consumidores a seguir con sus
actividades mientras consumen el producto; haciendo que el consumo se flexibilice al
momento en que el consumidor lo necesite. El plástico doy-pack tipo doy-pack es de
mayor calidad que las bolsas de plástico o cajas de los productos masivos; de esta
manera diferenciándose por calidad al tener un envoltorio más agradable. Por otro lado, la
transparencia de la bolsa muestra el producto enfatizando la calidad y el estilo artesanal
del producto.

Por último la etiqueta englobará los atributos del producto. Por un lado tendrá de fondo un
dibujo del sol y las montañas mendocinas que identificará al producto con su calidad y
estilo artesanal y local, diferenciándolo de sus competidores industrializados como Arcor.
Por otro lado la etiqueta mostrará en su frente las ventajas nutritivas de la ciruela, banana
y durazno deshidratado para captar la necesidad de comer saludablemente que tienen los
consumidores argentinos.

4.3 Plaza

La plaza, según Dvoskin, es el lugar dónde se concreta el intercambio dónde se evalúa la

elección del consumidor y dónde se generan oportunidades comerciales. La plaza está
definida en dos áreas, el lugar físico dónde se presenta el producto y la logística para que
se entregue el producto.

31
El lugar físico dónde se entregue el producto irá cambiando durante el tiempo. Cómo se
dijo anteriormente en las secciones Canales del Model Canvas y Promoción, en primera
instancia el producto se venderá exclusivamente en bares y restaurantes que estén
alineados con el estilo de vida saludable. Luego al establecerse la marca en el mercado la
distribución se extenderá al canal directo e indirecto del mercado masivo para captar al
consumidor en todo el territorio. La presencia del producto en los puntos de encuentro con
el consumidor será constante en todos los canales de distribución; contará con el mismo
material: racks de madera y canastos de mimbre que se diferencien en el punto de venta
al mostrar una imagen natural y artesanal. Estos materiales de exhibición serán
posicionados en las zonas calientes para el consumidor saludable; es decir al lado de las
góndolas de cereales, en los salones de fruta y entre los snacks tradicionales, de esta
forma captando al consumidor saludable en su lugar de compra habitual.

La logística será a través de camiones. El producto será cargado en camiones en la planta

de envasado en Mendoza y se entregará a los centros de distribución de clientes; luego
las cadenas de supermercados y los distribuidores se encargarán de la logística hacia el
punto de venta. En los casos de los bares y restaurantes se utilizará a los distribuidores
para alcanzar los puntos de venta y se controlará vía fotos la ejecución con la imagen
correspondiente.

4.4 Precio

El precio se situará entre el costo de producción y el valor que le da el consumidor al

producto.

El costo de producción, el transporte, los impuestos y el mark-up del cliente en un 30%

generan un costo de producción y distribución de $59. Este valor permite vender el
producto al valor que los consumidores están dispuestos a pagar y obtener un margen. El
valor, definido por la competencia dentro de la categoría saludable, ronda entre $1 y $3
por gramo dependiendo del producto; las frutas deshidratas se acercan a los $2 y $3,
mientras las semillas rondan $1 por gramo.

32
El producto será vendido a $90, lo que representa $1 por gramo. La estrategia de la
distribución es tener un precio competitivo que no permita nuevos ingresantes y al mismo
tiempo tener un precio que pueda defenderse versus la escalabilidad y nivel de inversión
de los competidores masivos en un país donde 90% de los consumidores miran el precio
antes de comprar (Termómetro Online Unilever, 2017). El equipo cree que es necesario y
posible tener un precio competitivo para poder diferenciarse contra los otros competidores
de la categoría a través de la imagen artesanal y la calidad del empaquetado en el
momento de compra con un precio competitivo que de todas formas genera margen en el
mercado. El producto será identificado en el punto de venta como un producto sumamente
competitivo, teniendo en cuenta que lo competidores están vendiendo su producto a un
precio 100% mayor.

4.5 Posicionamiento

El objetivo es crear una marca saludable con percepción de calidad a un precio y un nivel
de oferta que le permita ser un producto masivo con precio competitivo versus sus
competidores directos y acercarse a los precios de los snacks tradicionales actuando
como sustitutos.

El posicionamiento de la marca se construirá a través de las herramientas nombradas

anteriormente: precio, canal, exhibición e imagen. La percepción de calidad de construirá
por el estilo de exhibición, adhiriendo el producto a espacios de alimento saludable o
artesanal dentro de los puntos de venta y en los puntos con mayor share en facturación se
invertirá en racks y canastos que diferencien la presentación del producto. La imagen
también ayudará a construir la imagen de marca saludable y artesanal al presentarse en
paquetes transparentes que dejen ver la calidad de la fruta combinados con una etiqueta
que cuente los orígenes del producto. Por otro lado, el canal terminará de construir la
percepción de calidad al empezar la distribución del producto en bares y tiendas que sean
de imagen saludable. Además de la percepción de calidad el precio ayudará a
comercializar el producto de forma competitiva ya que se posicionará al 50% en precio por

33
gramo versus sus competidores directos del mercado indirecto y al 100% del producto
Natural Break de Arcor comercializado de forma masiva.

En conclusión se creará una marca con percepción de calidad y artesanal a un precio

competitivo en el mercado masivo con el objetivo de generar una distribución Premium en
un principio hasta convertirla en una distribución masiva.

5. Operaciones

El proyecto, como declara Krajewski en “Administración de Operaciones” se sostiene en

las operaciones para obtener un diferencial en la cadena de valor versus sus competidores
actuales y en la creación de barreras de entrada para potenciales competidores. El modelo
de negocio busca diferenciarse del resto de sus competidores a través de sus
operaciones.

En primera instancia pretende utilizar el campo del socio fundador Bruno Barri y sus socios
productores para producir fruta en escala y poder planificar la oferta a lo largo del año,
ventaja versus los competidores artesanales o locales que no pueden planificar la oferta
por no existir una atomización de la demanda en el mercado y una mayoría de productores
que exporta la fruta (Anexo 6).

En segunda instancia, la asociación con otros productores y la variedad de fruta que

ofrece el campo en Santa Rosa da la oportunidad de adaptar la variedad de fruta según lo
que prefiere el consumidor.

Por último, el origen en Mendoza crea la posibilidad de diferenciar al producto de los

competidores industriales al promover una imagen de marca local y relacionada a la
naturaleza con raíces en la montaña, el sol y el agua de deshielo mendocina. Por otro
lado, la producción propia muestra una imagen local desestimando la escala de
producción.

34
5.1 Elaboración, Tercerización y Logística
Las ciruelas, uvas y duraznos se cultivarán en el campo del socio fundador Bruno Barri en
Santa Rosa, Mendoza, en un principio, manualmente con empleados contratados
temporalmente en la época de siembra y cosecha y, más adelante, en caso de que el
proyecto este logrando sus objetivos de volumen será más rentable comprar maquinaria
que haga el trabajo de sembrado y cosechado. Las frutas se cuidan con fertilizante y riego
a través de la expertise de un ingeniero agrónomo que ya es empleado del campo
actualmente y la supervisión de Bruno Barri. Una vez crecida la fruta, entre febrero y
marzo, se cosecha de forma manual por empleados contratados temporalmente.

Una vez cosechada, los empleados cargarán la fruta en los camiones para ser
transportada hasta una planta de deshidratado que realizará el trabajo como proveedor,
ubicada en Rivadavia, Mendoza. Allí la ciruela, la uva y el durazno se deshidratan a través
de máquinas de calor; una vez deshidratadas en este estado la fruta se vence a los 3
años. Luego se rehidrata en la misma planta con agua y vapor para ablandar la fruta, en
este estado la fruta dura 6 meses. En la misma planta de deshidratado el proveedor puede
empaquetar el producto en las bolsas tipo doy-pack con abierto y cerrado fácil.

La banana deshidratada se comprará a campos en la provincia de Salta. La banana ya

deshidratada será transportada hasta la planta de secado de nuestro proveedor y
empaquetada junto a las ciruelas, uvas y duraznos.

A causa del riesgo de siniestros con el campo en Santa Rosa, el socio fundador Bruno
Barri pretende pactar con un productor de ciruelas, duraznos y uva en la provincia de San
Juan para mantener la opción obtener fruta de otra localidad diversificando el riesgo a
siniestros. El pacto consiste en comprar la fruta a un precio 10% mayor al del mercado con
la condición de ofrecernos la materia prima bajo cualquier circunstancia comercial. En este
caso la logística de deshidratado, rehidratado y empaquetado será con el proveedor de
Rivadavia, Mendoza.

35
Una vez empaquetado el mix de fruta deshidratada se cargará en camiones y se distribuirá
a centros de distribución de supermercados, mayoristas y distribuidores al coordinar el
área de producción representada por Bruno Barri y el área de ventas representada por
Rafael Garcia. Ambos deben encargarse de que el producto esté listo para entregarse en
tiempo y forma y poner especial foco en evitar el estoqueo del producto en la sala de
nuestro proveedor de deshidratado.

5.2 Estrategia de Procesos en Operación

La operación será a través de un proceso en línea (Krajewski, 2008). Esta estrategia

permitirá producir grandes escalas, adaptándonos al cliente minorista, y el producto estará
estandarizado permitiendo organizar la producción de fruta, el proceso de deshidratado y
rehidratación y el envoltorio en torno al producto final. De esta manera será posible
producir con bajos costos permitidos por la estandarización y mantener un inventario listo
para cuando el cliente haga un pedido.

De todas formas, en el caso de que la preferencia del consumidor se vuelque hacia

distintas variedades de fruta es posible adaptar el producto adhiriendo opciones estándar
al producto principal.

5.3 Administración de Inventario

El modelo de negocio mantendrá una estrategia de fabricación para mantener en

inventario, al producir fruta empaquetada de forma estandarizada con altos volúmenes,
poca divergencia de productos y pronósticos precisos (Krajewski, 2008).
La ventaja de esta administración de inventario es la entrega en tiempo y forma pactada
con el cliente, una ventaja dentro del mercado masivo donde los productores locales no
pueden afrontar una escala y tiempo planificado. Por otro lado este tipo de fabricación
permite estandarizar el producto para obtener altos volúmenes y costos más bajos al
necesitarse menos tiempo y mano de obra en la producción de cada unidad.

36
5.4 Regulaciones

La industria alimenticia exige tres tipos de regulaciones para producir y comercializar

alimento.

Primero, el establecimiento debe estar registrado en el código alimentario llamado RNE;

este registro permite la producción de alimento en el lugar por parte del gobierno. El costo
de este registro es de $6.000.

Segundo, existe el RNPE, este registro habilita la utilización del producto por salud pública
identificándolo como un producto seguro y sano para comercializarse. El costo de la
habilitación del producto es de $6.000.

Por último existe el código EAN, este código representa el alta del producto en la industria
argentina y da permiso a su comercialización. El costo del alta de producto es de $8.000.
Registro en código alimentario (6.000 alta RNE) establecimiento puede producir y esta

6. Costos, Finanzas e Inversión

En la presente unidad se analizarán los aspectos financieros del proyecto utilizando

estimaciones y proyecciones derivadas del análisis del mercado, entrevistas y
planificaciones con los socios fundadores.

6.1 Costos Fijos, Variables y Unitarios

Costos Fijos

37
Los costos fijos de producción, considerando la producción total del campo, son los
impuestos ($84000), la luz ($240.000), el fertilizante y fumigación ($200.000), mano de
obra ($1.267.488) y asesoramiento ($240.000).

Los costos fijos totales para la producción total del campo son $2.031.488 al año.

Si bien el campo de Santa Rosa produce 600.000kgs al año, el pronóstico de venta del
modelo de negocios es menor al nivel de producción. Es por esto que los costos fijos de
producción estarán atados al pronóstico de venta por año; es decir, el primer año los
costos fijos del proyecto serán el 3,5% (es decir $71.102) de los costos fijos totales del
campo al utilizarse 21.000kgs que representan las 71.000 unidades pronosticadas para el
1er año ya que 3 kilogramos de ciruela se convierten en 1 kilogramo al deshidratarse.

Variables
Los costos variables, según Bruno Barri, están conformados por el deshidratado y
rehidratación del proveedor ($1,12 por unidad), la bolsa ($1,09 por unidad), el envasado
($1,6 por unidad), la etiqueta ($0,26 por unidad), el transporte ($0,9 por unidad).

Por otro lado, el costo de la banana deshidrata que incluye el mix empaquetado es de $3
por kg; es decir que cada unidad que contiene 20gr de banana deshidratada conlleva
$0,06 extra.

En resumen el costo variable por unidad empaquetada es de $5,03.

Unitarios
La estructura de costos unitarios conglomera los costos fijos y variables y se divide entre
la producción y la comercialización.
La fumigación, mantención y mano de obra del campo se resumen en $3,4 el kg de fruta y
$5 el kg de banana producida por un tercereo, cada unidad usará 20grs de banana. La
tercerización del secado e hidratación de la ciruela cuesta por unidad de 100grs $1,12 los
100grs, el envasado por unidad $1,6 y la mano de obra $0,8 por unidad (Barri, 2017). Los

38
costos de comercialización por la logística se suman a la estructura de costos con $0,9
(Funprover) el kg de ciruela transportada en camión y un mark-up promedio de un 35%
(Barri, 2017) en los clientes minoristas.

El recurso más costoso es la banana deshidratada a $5 el kg y las actividades más

costosas son el secado y la relación con los clientes por la marginación que quita parte de
la competitividad del producto al encarecerlo frente a las otras propuestas de snacks en el
mercado. Si el producto se vende a un precio con paridad a los productos del competidor
con propuesta de snack natural e imagen de marca artesanal, alrededor de $70 la bolsa
de 100gr el flujo de ingreso será de la siguiente manera:

Flujo de Ingresos por unidad 100gr Ciruela

Actividad - +
Cliente
Venta al Consumidor $ 70,2
Mark-Up Cliente (50%) $ 23,4
IVA $ 14,8
La Ramada
Facturación La Ramada $ 32,0
IIBB (3,5%) $ 1,1
Costos La Ramada x 100grs
Transporte $ 0,9
Banana Deshidratada $ 1,0
Mano de Obra $ 0,8
Empaquetado $ 1,6
Deshidratación $ 1,1
Producción Ciruela $ 3,4
Resultados
Resultados Antes de Impuestos $ 22,1
Impuesto a las Ganancias $ 7,7
Ganancia Neta x Unidad $ 14,3

6.2 Inversión Inicial

39
La inversión inicial está condicionada por las regulaciones para comercializar un producto
alimenticio y el diseño del producto que definirá su imagen en el PDV; la inversión inicial
total será de $101.000.

Para crear la sociedad, hacerla producir y comercializar alimento es necesario registrar los
siguientes elementos: alta de sociedad ($7.000), registro de marca ($2.500), RNPA
($6.000), RNE ($6.000) y el EAN ($8.000). El total de inversión en regulaciones y permisos
es de $29.500.

Por otro lado es necesario invertir en el diseño de la mara y el producto, ya que este
dependerá de la promoción en el punto de venta. Es necesario invertir en un diseño del
logo ($36.000) y un diseño de la etiqueta ($36.000); el logo buscará mostrar la imagen
natural del producto y conectará a la marca con la tierra mendocina. El total de inversión
en diseño de etiqueta y logo será de $72.000.

En Resumen:

Inversión Inicial
Item Costo
Alta de Sociedad $ 7.000
Registro de Marca $ 2.500
RNPE $ 6.000
RNE $ 6.000
EAN $ 8.000
Subtotal Regulaciones: $ 29.500
Logo $ 36.000
Etiqueta $ 36.000
Subtotal Diseño $ 72.000
Total Inv Inicial $ 101.500

6.3 Proyección de Ingresos para el Primero Año

40
 Proyección de Ingresos Año 1
Cantidad de Unidades Vendidas 35.928
Ganancia Neta x Unidad $ 14
Ingresos 513.773

La cantidad de unidades vendidas surgen de la proyección de ventas declarada en la

estimación de demanda inicial teniendo en cuenta que la organización sólo quiere distribuir
el producto en puntos de venta que compartan el estilo con el que se identifica la empresa.

El precio al minorista surge del precio al público, se busca un precio final de $70 para
obtener un posicionamiento competitivo versus los competidores industriales y artesanales
al tener una relación de precio $0,7 por gramo.

Al desglosar el precio final se obtiene una facturación antes de impuestos de $32, ya que
los clientes minoristas en general marginan un 50% ($23,4) sobre el precio de lista más
IVA ($14,8).

Luego la facturación debe desglosarse por los impuestos que se cobran a la organización,
estos siendo Impuestos a las Ganancias ($7,7) e Ingresos Brutos ($1,1). Al poder
deducirse impuestos a las ganancias por la mano de obra y la producción, la organización
recibe $1,1 por cada unidad. El precio de facturación luego de impuestos se resume en
$14,3

Al generar una utilidad de $14,3 por unidad y al calcular una venta de 35.928 unidades la
organización generará $513.773 en el primer año.

6.4 Análisis de Inversión

Período de Recupero

El período de recupero para el plan de negocios es de seis (6) meses.

41
El objetivo de ventas acumulado para el sexto mes es de 9.014 unidades vendidas, cada
una genera una utilidad de $14,3. Se planteó una venta inicial de 908 unidades en el
primer mes que irá incrementando en un 20% en cada mes hasta lograr a lo largo del año
una venta acumulada de 35.928 unidades.

Al considerarse la facturación por la venta de 9.014 unidades restando los costos variables
y fijos del plan de negocios la empresa ganará una utilidad neta de $128.895. De esta
forma podrá recuperar la inversión inicial de $101.500.

En detalle:

Flujo x Mes Inversión Utilidad Acumulado

Inversión Inicial -101.500 -101.500
Ganancia Mes 1 12.980 -88.520
Ganancia Mes 2 15.577 -72.943
Ganancia Mes 3 18.692 -54.251
Ganancia Mes 4 22.430 -31.821
Ganancia Mes 5 26.916 -4.904
Ganancia Mes 6 32.300 27.395
Total -101.500 128.895

TIR

La tasa de rendimiento del plan de negocios para un año es de 80% al considerar que en
el primer año la empresa tendrá una utilidad de $513.774 y una inversión inicial de
$101.500.

La tasa interna de retorno considera que el proyecto es aceptable ya que el costo de

oportunidad del capital es menor que la tasa interna de rendimiento, dando la seguridad de
que el proyecto tiene un VAN positivo (Brealey y Myers).

42
6.5 Estados de Resultados

A continuación se detallan los Estados de Resultados de los años 1, 3 y 5 para el plan de

negocios planteado.
Estado de Resultados 1er Año Estado de Resultados 3er Año Estado de Resultados 3to Año
Ventas 1.149.703 Ventas 7.588.038 Ventas 17.073.085
Costo de Producto Vendido 284.551 Costo de Producto Vendido 1.248.865 Costo de Producto Vendido 1.873.297
Margen Bruto 865.151 Utilidad Bruta 6.339.173 Utilidad Bruta 15.199.788

Gastos Administrativos y Comerciales 33.233 Gastos Administrativos y Comerciales

44.228 Gastos Administrativos y Comerciales
51.341

Resultados Antes de Impuestos 831.918 Resultados Antes de Impuestos6.294.946 Resultados Antes de Impuestos15.148.447

Impuesto a las Ganancias -277.402 Impuesto a las Ganancias -3.319.766 Impuesto a las Ganancias -7.469.475
Ingresos Brutos -40.240 Ingresos Brutos -322.492 Ingresos Brutos -725.606
Impuestos de Producción -503 Impuestos de Producción -3.320 Impuestos de Producción -7.469

Utilidad Neta 513.774 Utilidad Neta 2.649.368 Utilidad Neta 6.945.896

7. Equipo

En esta sección profundizaremos las características de los socios fundadores, su rol y

cómo los roles se complementan unos a otros.

7.1 Socios

Los socios fundadores son tres, cada uno tiene orígenes, edades y experiencias distintas
que ayuda a la organización a poder desempeñarse en distintas áreas necesarias para el
modelo de negocios como en Marketing, Contabilidad, Agronomía y Negociación con los
Clientes.

Por un lado está el primer socio fundador llamado Rafael Garcia, licenciado en Relaciones
Públicas en la Universidad Argentina de la Empresa. Rafael tiene una larga trayectoria
dentro de la industria del mercado masivo desempeñándose como director en marketing,
logística y ventas en distintas compañías. A lo largo de su carrera pudo especializarse en

43
tres áreas clave para el modelo de negocios: innovación de producto, red de distribución,
negociación con los clientes. Su experiencia en la innovación de fue con productos
agrícolas como el vino, en la cual pudo convertir un vino clásico en un vino Premium
usando sus orígenes como agregado de valor; esta experiencia es necesaria a la hora de
elaborar el producto Premium que se diferencie por sus orígenes naturales y mendocinos.
Por otro lado, la experiencia en red de distribución ayudará a la organización a elegir
estrategias claras a la hora de elegir la ruta del producto al mercado y dará la oportunidad
de contactar distribuidores asentados con los clientes de su zona en distintas áreas del
interior del país. Por último, Rafael pudo desarrollar durante su carrera en ventas
habilidades y experiencia en negociación con los clientes, lo que generó confianza con
distintos clientes potenciales como mayoristas, supermercados y distribuidores y
conocimiento sobre sus formas de trabajo. El socio fundador aportará un 50% de la
inversión inicial.

Por otro lado, el segundo socio fundador es Bruno Barri, dueño del campo productor de
fruta en Santa Rosa, Mendoza aportando al modelo de negocios activos y expertise para
la producción de fruta además de su red de contactos dentro de la industria de la fruta
mendocina. Bruno dará al modelo de negocios producir la mayor parte de la fruta
necesaria para elaborar el producto dentro de su campo, cediendo al negocio un
porcentaje de la producción de su campo que produce fruta desde hace 10 años; de este
modo se podrá evitar una gran inversión inicial para producir la fruta, eliminará la
necesidad de tener proveedores de fruta para completar el producto. Por otro lado, su
expertise en la producción y comercialización dentro de la industria de la fruta en Mendoza
da la posibilidad de bajar el riesgo de inversión en el modelo de negocio ya que, en caso
de fracaso, la fruta puede utilizarse para la venta tradicional ya pactada con clientes
antiguos del campo productor. Al igual que Rafael, aportará un 50% de la inversión inicial.

Por último, existe un tercer socio fundador, Gonzalo Garcia Medan. Gonzalo es un futuro
licenciado en la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés
con experiencia de trabajo en el consumo masivo en dos compañías, Unilever y
Cervecería y Maltería Quilmes especializándose en ventas y marketing. El aporte de

44
Gonzalo hacia el modelo de negocio será el seguimiento y ejecución de las acciones que
haga la organización; hará seguimiento y análisis de costos, logística, marketing y ventas.

8. Aspectos Impositivos y Propietarios

8.1 Estructura Societaria

La estructura societaria será una Sociedad Responsable Limitada (SRL) ya que es la

estructura que mejor se adhiere al tipo de relación entre socios y el tamaño de empresa
proyectado según la Ley General de Sociedades N. 19.550 de 1984.
Al ser una SRL la organización puede tener los siguientes beneficios:
- Limitar la responsabilidad de los socios exclusivamente al capital invertido y no
arriesgar el patrimonio personal de cada socio; creando menor riesgo ante problemas
judiciales para los socios. Las sociedades anónimas gozan del mismo beneficio; sin
embargo, son más costosas.
- La transmisión de la cuota es libre y en caso de ser transferida la pertenencia se debe
entregar un título de transferencia aprobado por el cedente y adquiriente. En caso de
fallecimiento de alguno de los socios, el título es hereditable. Este beneficio crea
flexibilidad y seguridad para el patrimonio de los socios ya que pueden desligarse o
pasar la pertenencia de la propiedad libremente.
- Cada cuota invertida da derecho a un voto; gracias a este beneficio los directores
pueden tomar decisiones de forma justa.
- Los gerentes son igualmente responsables que los directores, creando mayor sentido
de pertenencia y responsabilidad a los gerentes en caso de que la organización crezca
en estructura.
- Se hace un solo balance anual, generando más tiempo para la operación de los
directores de la organización.

La constitución de una Sociedad Responsable Limitada debe seguir los siguientes pasos
según la Ley General de Sociedades:

45
 1. Nombre, edad, estado civil, nacionalidad, profesión, domicilio, número de
documento de identidad de los socios;

2. Fecha del instrumento de constitución;

3. La razón social o denominación de la sociedad;

4. Domicilio de la sociedad;

5. Objeto social;

6. Plazo de duración;

7. Capital social;

8. Composición de los órganos de administración y fiscalización, nombres de

sus miembros y, en su caso, duración en los cargos;

9. Organización de la representación legal;

10. Fecha de cierre del ejercicio;

8.2 Patente de la Marca

La patente de la marca permite un derecho exclusivo para la comercialización del producto

con la oportunidad de diferenciarlo del resto dentro del mercado; la patente es necesaria
para empezar a construir una identidad de la marca que este protegida para que se pueda
seguir agregando un valor diferencial en el tiempo sin que terceros aprovechen de su
imagen para su propio beneficio. Es decir que la patente de la marca es un pilar
fundamental a la hora de emprender con la imagen natural, local y saludable.

El registro de la marca dará los siguientes derechos a la organización (Argentina.gob.ar):

- El derecho a utilizar de manera exclusiva la marca en el mercado económico.
- Derecho a transferir el dominio de la marca a terceros, ya sea a título oneroso o -
gratuito.
- Derecho a licenciar el uso, de manera exclusiva o no, a favor de terceros.
- Derecho a impedir que terceros sin autorización, utilicen dicha marca.

46
- Derecho a oponerse a la inscripción en el INPI de signos confundibles con el suyo.
- Solicitar ante los Tribunales competentes la nulidad de otras marcas posteriores que
sean confundibles con la marca de su propiedad.

Es decir que al crear una patente, además de poder comercializar libremente, el estado
protege la identidad de la marca ante potenciales competidores que quieran tomar ventaja
de la construcción de marca hecha por la organización.

8.3 Permisos y Habilitación

Para producir y comercializar el producto alimenticio se necesitan los siguientes permisos

y habilitaciones: RNPA y RNE.

El RNE, Registro Nacional de Establecimiento, es un registro que habilita al

establecimiento, es decir al campo productor, a producir alimento. Esta habilitación es
concedida por las autoridades sanitarias jurisdiccionales y otorga la posibilidad de producir
cualquier tipo de alimento asegurando que se cumplen con las características exigidas por
el estado en términos de higiene y seguridad para su elaboración, depósito y transporte
(Anmat).

El RNPA, Registro Nacional de Productos Alimenticios, es la habilitación sanitaria que

asegura que el producto alimenticio es apto para ser comercializado en el mercado
argentino. Para obtener el permiso RNPA es necesario haber sido habilitado con el RNE
(Anmat).

8.4 Aspectos Impositivos

La comercialización y producción creará la obligación de pagar los siguientes impuestos al

estado nacional:
- Impuesto a las Ganancias y Ganancia Mínima Presunta.
- Impuesto al Valor Agregado.

47
- Impuestos al Crédito y Débito en cuentas bancarias.

Por otro lado los impuestos provinciales a la provincia de Mendoza serán los siguientes:
- Impuestos sobre los Ingresos Brutos
- Impuesto Inmobiliario

9. Implementación

9.1 Puesta en Marcha

2018 2019
Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Creación de Sociedad y Permisos
Alta de Sociedad
Patente
Habilitaciones (RNE, RNPA)
Operaciones
Cultivo
Cosecha
Secado
Empaquetado
Diseño Packaging
Planificación Red de Distribución
Negociación con los Clientes
Entrega de Productos
Control y Armado Exhibición
Balance anual

El diagrama de Gantt demuestra cómo comenzará el modelo de negocios. Primero se

conseguirán los permisos y habilitaciones para producir y comercializar el producto de
forma segura y con una marca exclusiva mientras se cultiva y se cosecha la fruta. Una vez
terminados los permisos y en momentos de cosecha se armará la red de distribución y se
negociará con los clientes pactando las formas de venta y exhibición necesaria para
construir la imagen del producto. Una vez distribuidos los productos se trabajará en
mejorar la entrega y alinear la venta al consumidor final con la imagen, precio y
distribución para que el producto se muestre y rote en los puntos de venta creando mayor
volumen y economía de escala para la organización.

48
9.2 Riesgos

El modelo de negocios presenta riesgos de perjuicios legales y riesgo financiero.

Por el lado legal, la sociedad enfrenta riesgos de accidentes con sus empleados y contra
terceros. Al producirse la fruta en el establecimiento propio la sociedad es responsable de
los trabajadores que estén ejerciendo su trabajo dentro del campo de producción en Santa
Rosa y su transporte hasta allí. Por otro lado, en el caso de haber un accidente con un
consumidor del producto, la empresa también sería responsable del accidente. Estos
riesgos pueden crear problemas legales y llevado al extremo podría producir la pérdida de
la sociedad y la marca para los fundadores.

Por otro lado, el riesgo financiero puede ocurrir si el modelo de negocios no tiene éxito y
no se crea una demanda que pueda repagar la inversión en el negocio. En caso de fallar
la inversión inicial no podrá repagarse; de todas formas, los costos fijos y costos variables
de la producción podrán recuperarse al utilizarse la fruta para la venta mayorista a otros
clientes del campo como sucede en el presente con la producción actual.

9.3 Salida del Negocio

La salida del negocio representa volver al modelo de negocio del campo actual y el
desmantelamiento de la sociedad. En caso de no crecer en estructura de personal la
sociedad debería separarse y los costos de producción deberían repagarse con venta de
fruta al por mayor dando a pérdida la inversión inicial en diseño, packaging, patente y
registros.

49
Bibliografía

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http://www.nielsen.com/ar/es/insights/reports/2016/Que-hay-en-nuestra-comida-y-en-
nuestra-mente.html
● Nielsen. 2017. “La revolución de los Alimentos de América Latina; la salud es una
prioridad para el consumidor”.
http://www.nielsen.com/ar/es/insights/reports/2017/La-revolucion-de-los-alimentos-en-
America-Latina-la-salud-es-una-prioridad-para-el-consumidor.html
● Nielsen. 2015. “Salud y Bien Estar: Tendencias en LATAM”.
http://www.nielsen.com/ar/es/insights/news/2015/salud-y-bienestar-tendencias-en-
Latam.html
● María Gabriela Ensinck. 2017. “Hay cada vez más productos para celíacos pero son
150% más caros” El Cronista.
https://www.cronista.com/informaciongral/Hay-cada-vez-mas-productos-para-celiacos-
pero-son-casi-150-mas-caros-20170127-0059.html
● Nielsen. 2015. “¿Qué buscan los consumidores al elegir un alimento saludable?”
http://www.nielsen.com/ar/es/insights/news/2015/atributos-saludables.html
● Nielsen. 2016. “53% de los argentinos pagaría más por alimentos o bebidas que
contengan ciertos ingredientes”. http://www.nielsen.com/ar/es/insights/news/2016/53-por-
ciento-de-los-argentinos-pagaria-mas-por-alimentos-o-bebidas-sin-ciertos-
ingredientes.html
● Nielsen. 2015. “Crece el consumo de productos saludables alrededor del mundo”.
http://www.nielsen.com/ar/es/insights/news/2015/Categorias-saludables-alrededor-del-
mundo.html
● Nielsen. 2017. “Productos Premium una categoría con potencial en la Argentina”.
http://www.nielsen.com/ar/es/insights/news/2017/productos-premium-una-categoria-con-
potencial-en-Argentina.html

50
● Damián Kantar. 2015. “Snacks: la movida se agiganta y suma nuevos jugadores.”
Clarín. https://www.clarin.com/economia/snacks-movida-agiganta-nuevos-
jugadores_0_S1QmybFPXg.htm l
● Carlos Manzoni. 2013. “El mercado de los snacks salados mueve millones”. La Nación
http://www.lanacion.com.ar/1604940-el-mercado-de-los-snacks-salados-mueve-millones
● Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. 2010. “Programa de Alimentacion Saludable”.
http://www.buenosaires.gob.ar/educacion/alimentacion-saludable/ley-de-alimentacion-
saludable-en-la-escuela
● Chan Kim y Renée Mauborgne. 1990. “La Estrategia de Océano Azul”. Harvard
Business School Press
o Customer Insight Information Unilever, entrevista primaria. Agosto 2016
o ITBA. 2016. “Snack n Health”.
o Bygrave, W y Zacharakis, A. 2008. Opportunity Recognition, Shaping and Reshaping.
En Entrepeneurship, 83-165. EEUU: Wiley & Sons.
o Oesterwalder, A y Pigneur, Y. 2009. Generación de Modelos de Negocios. SEECYT.
o Michael E. Porter. 1979. Las 5 fuerzas competitivas que forman la estrategia. Boston:
Escuela de Administración de Negocios, Harvard.
o Roberto Dvoskin. 2004. Fundamentos de marketing: teoría y experiencia. Buenos Aires:
Granica.
o Krajewski, Ritzman y Malhorta. 2008. Administración de operaciones: procesos y
cadenas de valor. México: Pearson.
o Lavolpe, Capasso y Smolje. 2010. Presupuesto y Gestión. Buenos Aires: La Ley.
o Brealey y Myers. 1980. Principios de Finanzas Corporativas. Madrid: Mc Graw-Hill
o Infoleg. 1984. Ley de Sociedades Comerciales. Ministerio de Justicia y Derechos
Humanos. https://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-29999/texact.htm
o Argentina.gob.ar. Registrar una Marca. https://www.argentina.gob.ar/registrar-una-
marca
o Anmat. Acerca del RNE y RNPA. http://www.anmat.gov.ar/Alimentos/acerca.asp

51
 Anexos

Anexo 1
El Estudio Global de Nielsen sobre Salud y Percepciones de Ingredientes, se realizó entre
el 1 y el 23 de marzo de 2016. Fueron encuestados más de 30.000 usuarios de Internet en
63 países en Asia Pacífico, Europa, América Latina, Medio Oriente, África y América del
Norte. La muestra incluyó usuarios de Internet que accedieron a participar y tiene cuotas
por edad y género para cada país, que se pondera para representar a los usuarios de
Internet. Debido a que la muestra está basada en aquellos que accedieron a participar, no
se pueden calcular estimaciones teóricas de error de la muestra. Sin embargo, una
muestra probabilística de tamaño equivalente tiene un margen máximo de error de ±0.6%
a nivel global. Este estudio de Nielsen está basado en el comportamiento solamente de
aquellos con acceso a Internet. Las tasas de penetración de Internet varían según el país.
Nielsen utiliza un estándar mínimo de reporte de 60% de penetración de Internet o 10
millones de población online para incluir en el estudio.

52
Anexo 2

Anexo 3

WEAKER
BETTER OPPORTUNITIES OPPORTUNITIES
CUSTOMER
PTA: millenials y
generación Y educados
en alimentación
STA: padres que cuidan
la salud de sus hijos
TTA: personas que
Identificable buscan adelgazar a

53
 través de la comida

Demographics Género Indistinto

Edad: entre 15 y 35 años
Psychographics Cuidan su salud
Buscan adelgazar
Pagarían más por un
producto artesanal
Aspiran una estilo de
vida de bien estar
TRENDS
Mercado de snack
maduro, distintas
variedades y marcas
(industriales y
Macro market artesanales)
El mercado es grande, la
oferta pequeña. Poca
presencia en consumo
masivo y ninguna marca
industrial en el segmento
Target market de fruta
Existen marcas
El mercado está en incursionando en el
crecimiento y no existen mercado de snacks
marcas en el mercado nutritivos; sin embargo,
masivo que comercializa no existe un claro
fruta deshidratada y no ganador en el mercado
hay gran presencia de ni hay marcas definidas
marcas con imagen en cada categoría de
Window of opportunity natural snack saludable

54
 El mercado de snacks
está en su madurez
aunque siga creciendo;
de todas formas la
categoría de snacks
saludables puede crear
Market structure un punto de inflexión
MARKET SIZE
El mercado de snacks
argentino facturó
U$D727.056.000 en el
How many 2016
Otras marcas estan
incursionando en los
Al tener en cuenta las snacks saludables; si bien
preferencias del no hay un claro ganador
consumidor argentino en el mercado, empresas
para la categoría de industriales quieren
snack saludable aprovechar la ventana
premium con imagen en el crecimiento del
artesanal podría ocupar mercado para
Demand 7,64% del mercado implementar sus marcas
MARKET GROWTH
Rate 16% en 2 años
PRICE/FREQUENCY/VALUE
Price GM < 40%
Frequency Gran rotación+
Value Penetration pricing
Operating expenses Large and fixed
Net Income Margin <10%
Volume Moderate
DISTRIBUTION
La idea de negocio es el
productor del producto;
pierde poder con los
Where are you in the value clientes minoristas al
chain? depender de ellos en la

55
 distribución

COMPETITION
El mercado de snacks
saludables está
desarrollado por
empresas industriales y
marcas indirectas en las
distintas categorías; las
marcas industriales
tienen presencia en
todos los canales y las
marcas indirectas se
venden exclusivamente
Market structure en el canal indirecto
Nadie provee
exactamente el mismo
Number of direct competitors producto
Varios: marcas
industriales que venden
snacks saludables de
semillas, frutos secos y
mixes con fruta
Number of indirect competitors deshidratada
Algunos, como se
Number of substitutes mencionó arriba.
Stealth competitors
Fuerte ya que existe
marcas industriales con
peso en los clientes y
Strength of competitors poder de financiación
KEY SUCCESS FACTORS

56
 Posición fuerte por una
idea innovadora,
tenencia de materia
prima y experiencia en el
Relative position mercado
VENDORS
Clientes minoristas
tienen mucho poder en
la cadena de valor ya
que de ellos depende la
Relative power distribución
Se llevan los mayores
márgenes, ya que
proveen al consumidor
el bien con una
Gross margins the control in the marginación promedio
value chain de 40%
GOVERNMENT
Regulación media ya que
es alimento saludable
promovido por el
gobierno; de todas
formas hay especial
atención en la sanidad
Regulation del producto
Los impuestos son de
Taxes intensidad alta
GLOBAL ENVIRONMENT
Existe la demanda y es
necesario crear un
producto que se adapte
a las necesidades del
consumidor y al mismo
tiempo haya oferta para
Customers el mismo

57
 Hay competencia, los
productos con propuesta
de valor más similar no
ofrecen el producto
donde están el 100% de
Competition los consumidores

Anexo 4
Entrevista primaria a Rafael Garcia, Director Comercial de Pernod Ricard Andes 29 de
Agosto de 2017:
- Gonzalo: ¿Cómo comunicas el espíritu de las marcas en puntos de venta que no
son propios?
- Rafael: Se trata de una ida y vuelta con el cliente, por medio de negociaciones y
con mucha comunicación entre ambas partes. Se puede generar espacios con
características que ayudan a transmitir la imagen de nuestras marcas en el punto
de venta mostrándole al cliente como puede beneficiarse a través de estos
espacios.
- Gonzalo: ¿Cómo construye la imagen de sus marcas Pernod Ricard?
- Rafael: Si bien la empresa tiene campañas de comunicación, tratamos de
diferenciarnos contra nuestros competidores con la mecánica comercial del punto
de venta tratando de tener mejor exhibición, precio y distribución que nuestro
competidor Diageo que se diferencia por centrarse en las campañas de
comunicación más que en el punto de venta.
- Gonzalo: ¿La inversión para trabajar el punto de venta es compartida entre
Pernod Ricard y el cliente minorista?
- Rafael: No, la inversión, el material publicitario y el orden depende de nuestro
equipo de ventas. Sin nuestro apoyo y seguimiento constante el cliente no va a

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 hacerlo ya que su foco está en el negocio en general. Necesitamos un
seguimiento continuo de los puntos de venta.
- Gonzalo: ¿Es necesario segmentar los puntos de venta para construir la imagen?
- Rafael: Sí, pero no excluirlos. En nuestros lanzamientos e inversión
segmentamos los puntos de venta concentrándonos en los que creemos que nos
dan mejor imagen, lo hacemos viendo su ubicación y su peso de market share en
facturación, tratamos de elegir ubicaciones de clase media y alta y buscamos
que el punto de venta tenga un peso significativo en el share de facturación con
el objetivo de comenzar con una imagen Premium. De todas formas, una vez
lanzado el producto, no segmentamos el punto de venta sino que tratamos de
generar una experiencia en todos nuestros puntos de distribución, lo único que
variamos es el nivel de inversión en materiales y promociones.

Anexo 5

Entrevista primaria a Antonio Mosteiro, Presidente de Mondelez Argentina 23 de Marzo

de 2017:
- Gonzalo: ¿Antonio qué piensas de los snacks nutritivos?
- Antonio: Creo que es una tendencia que está creciendo a nivel mundial y que
crea una exigencia por parte de la gente hacia nuestra compañía pero creo que
todavía no es una amenaza para nuestra industria.
- Gonzalo: ¿La nueva tendencia provocó cambios en Mondelez?
- Antonio: Al tener consumidores más conscientes en lo que comen cambiamos
algunas recetas en nuestros productos y empezamos a utilizar ingredientes
naturales reemplazándolos por los industriales que usábamos históricamente.
- Gonzalo: ¿Crees que Mondelez en un futuro adquiriría o lanzaría una línea de
productos saludables?
- De hecho en EEUU la compañía adquirió una empresa de snacks saludables,
allá la tendencia es más grande y amenazante que en Argentina, acá la
tendencia es un nicho de mercado que aún es muy pequeño y no está en la
visión de la compañía.

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Anexo 6

Entrevista Secundaria a Eduardo Oglot, Director de Compras de La Anónima 17 de

Marzo de 2017:
- Rafael: Eduardo ¿qué opinas de los productos saludables en la industria
Argentina?
- Eduardo: Los productos saludables están creciendo en variedad y al mismo
tiempo la gente está buscando cada vez más los productos. Se ve una
“concientización” de las comidas, la gente está cada vez más preocupada por su
salud alimentaria y como supermercado debemos adaptarnos a este cambio.
- Rafael: ¿Cómo se están adaptando al cambio en la preferencia de los
consumidores?
- Eduardo: Estamos pensando en espacios de estilo de vida saludable para que
nuestros clientes puedan ver la variedad de productos en un solo lugar, la idea
es crear un espacio de exhibición para marcas saludables y mostrar un estilo
artesanal que acompañe el estilo saludable.
- Rafael: ¿Por qué no comenzaron?
- Eduardo: A pesar de que existen varios proveedores de alimentos saludables,
entre ellos snacks nutritivitos como la idea que me comentaste no pudimos
encontrar proveedores con una oferta constante durante todo el año. Para
nuestro negocio esto puede ser muy dañino ya que buscamos pronosticar las
compras y ventas con presupuestos anuales y se convierte muy engorroso
trabajar productos que tienen un período de oferta inconstante.

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