CURSO DE DIRECTORES DE

CENTROS DE SERVICIOS
SOCIALES . 60

PRACTICA MODULAR I

MARIA LAURA VINUESA BENITO

CASO 1: TIPO DE CONTRATO.

Empresa del sector de las nuevas tecnologías con su central en Mallorca experimenta un
rápido crecimiento, pasando en un corto plazo de ser una PYME familiar a convertirse en una
mediana empresa con un aumento de personal muy importante.

Debido al volumen de nuevos proyectos, van incorporando nuevos profesionales y uno de los
incentivos que incorporan para hacer más atractiva su oferta es el comenzar con contrato
indefinido con un período de prueba más largo para comprobar la adaptación. Igualmente,
convierten los contratos de todas las personas que llevan trabajando un tiempo en la
compañía a indefinidos, contando con el beneplácito de la Dirección. Ellos cuentan con este
valor añadido porque en el área salarial no pueden competir con su competencia directa o por
el contrario no quieren invertir en ello, así que prefieren apostar por ofrecer contratación
indefinida en vez de mejores condiciones económicas que la competencia.

Con el paso de los meses, llega de sopetón a su compañía el parón de bastantes proyectos e
incluso se pierden algunos. Estamos a mediados de 2008, cuando empieza bruscamente la
Crisis. Obviamente, no se tuvo en cuenta una de las preguntas claves antes de convertir todos
los contratos en indefinidos ¿para cuánto tiempo se tiene asegurado trabajo de todos ellos?
Porque por muy buenos que puedan ser los profesionales, sin trabajo que darles, es
insostenible por mucho tiempo esta política de “todos indefinidos”.

Esta actuación supuso tener que despedir en 2009 a muchas personas por falta de previsión
adecuada, con la correspondiente mala imagen generada entre los empleados que no fueron
despedidos.

PREGUNTAS

1. ¿Quién es responsable de esta mala decisión?

Responsable la dirección de la empresa, es decir, Dirección Gerencia y la Dirección de RRHH

2. ¿Cuál hubiese sido la mejor decisión a tomar en materia de contratos a realizar?

Realizar varios tipos de contratos sin renunciar a los indefinidos:

Contrato de obra o servicio que son para un proyecto en concreto.

Contratos de circunstancias de producción de 6 meses prorrogables en otros 6.

Contratos indefinidos, dejaría los que estaban ya en la empresa.

Dentro de esos contratos mantendría los periodos de prueba de cada contrato según los
establecido en convenio o legislación, dependiendo de la categoría del empleado (3, 6 meses).

El incentivo que pondría es que tuvieran la posibilidad de convertirse en indefinido según la

producción y buscar incentivos para los contratos de relevo.

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Por mi parte, la mejor decisión hubiese sido tender a hacer contratos por obra en función de
los proyectos (fechas de finalización...); incluso también podrían haber hecho contratos
temporales de 6 meses, en caso necesario prórrogas y o hacer contratos eventuales que son
para excesos de trabajo... pero nunca hacer indefinidos, cuando se tienen fechas de
finalización en una empresa....

3. ¿Cómo le ves el futuro a esta empresa?

De momento mal porque tienen que hacer una reestructuración desde varios puntos:

Desde la política de personal (RRHH): Reagrupación correcta de categorías y perfiles del

trabajador, establecer una política retributiva clara, adaptación de los contratos de trabajo
según las necesidades.

Establecer las normas según el convenio de aplicación que no habla muy bien de cual es.

FORMACION: Implantar una urgente y necesaria política de Formación no solo para los
trabajadores sino para el personal directivo, sobre todo.

4. Imagina que tú eres el responsable de RRHH y la Dirección te indica, ante esta situación, en
2009: “tenemos que reducir el coste de personal un 30%”: ¿qué harías ante esta petición,
antes de adoptar la política de despedir al 305 de la plantilla? ¿Existen alternativas al despido
para reducir los costes de personal en época de crisis?

Para reducir el coste, en lugar de despedir a 350 de la plantilla, hubiese hecho un ERE por
reducción de jornada, revisar los empleados de más edad para ver próximas jubilaciones, y si
cabe acoger prejubilaciones.

CASO 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

ELECTRO BIMBO S.A. es una empresa establecida hace 40 años que actúa en el ramo de la
industria electromecánica, fabricando productos electrónicos de consumo. Comenzó sus
actividades en el sur del país, importando productos del ramo. Poco después inició el montaje
de aparatos con componentes importados. Posteriormente fabricó, bajo licencia, también los
componentes con la marca extranjera. En la actualidad, después de haber desarrollado
tecnología propia, la Electro Bimbo fabrica completamente sus propios productos.

La empresa cuenta con 600 empleados distribuidos en las distintas áreas de la empresa: 350
en el área de producción, mientras que el resto se distribuye entre las áreas de
comercialización, finanzas, administración, etc.

El director presidente Sr. Alberto Novoa es el mayor accionista individual. Es visto por los
empleados con respeto y admiración.

El director industrial, Sergio Gómez, también al igual que el Sr. Novoa es ingeniero y ya cuenta
con 15 años en la empresa. Es el tipo autocrático, disperso y no tiene poder de decisión,

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transfiere los problemas a los subalternos y solicita incesantemente a su personal soluciones,
sin darles condiciones adecuadas para ello.

El director financiero, José González, es un buen planificador, respetado por todos, aunque es
muy poco eficiente en las actividades administrativas.

La supervisión de la producción es realizada por los supervisores de las distintas áreas según en
la etapa del proceso en que se encuentren.

A pesar de estar esta organización bien delimitada, en la práctica, se da una fuerte

centralización en el Director Presidente quien debe tomar distintos tipos de decisiones que no
hacen específicamente a su cargo sino al de sus colegas. Dicha situación tiene su origen en el
liderazgo ejercido por el Sr. Novoa con el personal y por la incapacidad de los mandos altos.

En enero de 2005, el Sr. Novoa por razones laborales, debe retirarse de la empresa por un
largo período de tiempo. A su regreso al siguiente año, el Sr. Novoa se encontró con
innumerables y graves problemas en cada una de las áreas de la empresa. En el área de
Personal, el índice de ausentismo y de rotación creció considerablemente. El personal se
resiente ante la falta de supervisión adecuada, no existe una clara delimitación de las tareas ni
asignación de responsabilidades. La motivación de los empleados es baja, no existen
evaluaciones de desempeño, ni incentivos de ningún tipo; además, los buenos empleados
dejaron la empresa por mejores condiciones de trabajo. El nivel salarial es bajo, no existiendo
comunicaciones satisfactorias, caracterizándose por la emisión de órdenes y contraórdenes
entre las distintas áreas y/o secciones.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué política de evaluación de desempeño propondría?

De los supervisores de cada departamento para evaluar y comunicar todo hasta el superior
jerárquico y debe actuar el Director general.

2. ¿A quién le compete la responsabilidad en la evaluación de desempeño?

Al inmediato superior jerárquico con apoyo del departamento de RRHH

La evaluación del desempeño es muy útil para ver los problemas de abajo que se trasmiten
hacia arriba, los problemas de abajo solo los ven los inmediatos superiores como en este caso
los supervisores de sección.

3. ¿Qué beneficios tiene la evaluación de desempeño para la empresa y para los empleados?

Beneficios para el empleado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
empresa valora más en sus empleados.

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Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y
debilidades, según la evaluación del jefe.

Sabe qué disposiciones o medida está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño
(programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio subordinado deberá tomar
por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.)

Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

autocontrol.

Beneficios para la empresa:

Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la
contribución de cada empleado

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencias.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

4. ¿Qué método de evaluación de desempeño recomendaría, teniendo en cuenta las

características, ventajas y desventajas de ese método?

Recomendaría métodos de juicio absoluto, ya que lo que se emiten son juicios sobre el
rendimiento de un empleado, pero basándose en normas de rendimiento.

Recomendaría el MÉTODO DE LA ESCALA GRÁFICA:

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación
de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar
distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro
lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio
hasta el óptimo o el muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluación. Una vez
se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.

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Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un empleado a un
simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo
que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas del método de escalas gráficas

1. Para los evaluadores es un instrumento de evaluación de fácil compresión y de aplicación

simple.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado
ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica

enormemente.

Inconvenientes del método de escalas gráficas

1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y
no éste a las características del evaluado.

2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.
Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal
interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos
evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a
un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva
a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles
en todos los aspectos.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos
sus subordinados.

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