INTRODUCCIN.

El presente trabajo, desarrollado por un alumno de la carrera de Ingeniera Industrial

de la Universidad Privada del Norte se presenta como parte aplicativa del curso de
Practicas Pre Profesionales de la misma institucin, es la recopilacin y anlisis de la
informacin financiera, operativa, organizativa y funcional de la empresa industrial y
servicios Rentadores del Norte SAC, empresa dedicada a la fabricacin y alquiler de
unidades especiales para la minera y construccin.
Este informe tiene la finalidad de dejar un aporte positivo a la empresa antes
mencionada que la ayude a desarrollar sus actividades financieras, operativas,
organizativas y funcionales con ms dinamismo y menos atraso.


1. DATOS GENERALES.
1.1. Informacin del Sector Industrial.
Actividad Econmica Principal: 60230 - TRANSPORTE DE CARGA POR
CARRETERA.
Actividad Econmica Secundaria 1: 71221 - ALQUILER MAQUI. Y
EQUIP.CONSTRUCCION.
Actividad Econmica Secundaria 2: 52391 - OTROS TIPOS DE VENTA AL
POR MENOR.
1.2. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa Industrial.
RAZN SOCIAL: RENTADORES DEL NORTE SAC.
DIRECCIN: CALLE LOS CEDROS MZ. 4 LT.13 A.H. EL PALOMAR
TRUJILLO.
PAGINA WEB: www.rentanor.com.pe
GERENTE GENERAL: GEMIRO MARCIAL CASTRO SANTOS.
JEFE OPERACIONES: JULIO CESAR GASTULO NASARIO.
1.3. Principales competidores.
Dankas Per S.A.C.: Empresa dedicada al alquiler de unidades
de lubricacin, cisterna combustible, entre otros.
Ingeniera Construccin y Servicios S.A.C.: Empresa dedicada a
la construccin de obras de arte, tambin al alquiler de
camionetas y maquinaria pesada.
Jevaro S.A.C.: Empresa Limea que tiene unidades de
lubricacin algunos lugares de los clientes de la empresa.

1.4. Principales Proveedores.
Enrique Freyre S.A.C.: Brindan los equipos para implementacin
de los camiones de lubricacin, cisternas para combustible y
agua.
Santo Tomas S.A.C: Vende a la empresa accesorios para
acoples de tuberas de las unidades, entre otros accesorios.
Reencauchadora Nor Peru S.A.C.: Brinda Servicio de
reencauche para las llantas usadas de algunos equipos.
Mecanillantas S.R.L.: Venta de llantas para los equipos de la
empresa.
Oleocentro ERICK S.R.L.: Suministra filtros, lubricantes y otros
para el mantenimiento de nuestras unidades.
Autorepuestos KOU S.R.L.: Provee a la empresa accesorios
para acoples de tuberas de las unidades, entre otros
accesorios.
Gasolinas de Amrica S.A.C.: Abastece de combustible para las
movilizaciones de las unidades a las distintas obras.
Fameca S.A.C.: Proveedor que fabrica algunas de las
carroceras que se usan para montar los equipos de la empresa.

1.5. Mercado
El mercado del alquiler de unidades y equipos para la construccin y minera ha
ido creciendo debido a la inversin y produccin de los mismos. El servicio que
presta esta empresa es diferenciado y valorado en este mercado porque
cumplen con las normas establecidas por ley, adems cumplen con las
expectativas del cliente
1
. Los lugares donde brinda sus servicios son en:
Cajamarca.
Arequipa.
Tacna.
Tarapoto.
Ancash.

1.6. Clientes
Consorcio Tiwu. Empresa dedicada a la construccin de edificios
completos.
2

Consorcio Pasco. Empresa dedicada a la EXP. OTRAS MINAS
Y CANTERAS NIA.
3


1 Fuente: Rentadores del Norte S.A.C./rea Administracin y Finanzas.
2 Fuente: http://www.universidadperu.com/empresas/consorcio-tiwu.php (revisada el 21/11/2011)
3 Fuente: http://www.universidadperu.com/empresas/consorciopasco.php (revisada el 21/11/2011)
Constructora Queiroz Galvao SA-Sucursal del Per. Empresa de
capital brasileo, La labor del Grupo se centra en la oferta de
infraestructura para el crecimiento y el compromiso con el
desarrollo social y el respeto por el medio ambiente.
4

Consorcio Constructor Iirsa Norte. Trabaja en la rehabilitacin,
mejoramiento y construccin de 955 km de carretera. Este
Consorcio est conformado por ODEBRECHT y
CORPORACIN GRAA Y MONTERO
5


1.7. Entorno econmico (ndices estadsticos).
ANLISIS A NIVEL NACIONAL
Aunque el sector minero en los ltimos meses del 2010 ha presentado una
cada respecto al ao anterior, este sector contina siendo un gran mercado
para la empresa Rentadores del Norte S.A.C., ya que los requerimientos de las
unidades para la minera siguen siendo estables, por esta razn la empresa no
se ve afectada y continua prestando sus servicios a sus clientes.
FIGURA N01: SECTOR MINERA E HIDROCARBUROS-FEBRERO 2011
(Ao base 1994)
6


FIGURA N02: VARIACIN ACUMULADA DE LA PRODUCCIN DEL SECTOR
MINERA E HIDROCARBUROS 2000*2011(*)
7


4 Fuente: http://portal.queirozgalvao.com/web/grupo/o-grupo (revisada el 21/11/2011)
5 Fuente: http://www.odebrecht.com.pe/es/obras/eje-multimodal-amazonas-norte/quienes-somos (revisada el 21/11/2011)
6 Fuente: MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS Y PERUPETRO S.A.

7 Fuente: INEI


Por otro lado el sector construccin ha experimentado un crecimiento
relativamente alto, por lo que se ve reflejado tambin en el aumento de
nuestros requerimientos de unidades para este sector, ya que
aproximadamente el 80% de nuestros alquileres son para el sector
construccin.
FIGURA N03: SECTOR CONSTRUCCIN: FEBRERO 2011 (Ao base 1994)

8

















8 Fuente: EMPRESAS PRODUCTORAS DE CEMENTO, MTC Y SUNAT

FIGURA N04: NDICE MENSUAL DE LA PRODUCCIN DEL SECTOR
CONSTRUCCIN 2004 -2011 (Ao base 1994=100)
6



Se prev que la economa peruana crecer alrededor de un 6% en el 2011, luego de
una expansin de casi un 9% el 2010.
Si bien el crecimiento ayud a reducir la tasa de pobreza al 35%, las tensiones
sociales perduran.
La oficina de derechos humanos de Per dice que ms de 100 comunidades se han
organizado para detener grandes proyectos mineros o petroleros de compaas
extranjeras, potencialmente demorando inversiones millonarias.
Per ha superado a Colombia como el principal productor de la hoja de coca, usada
para fabricar cocana. El Gobierno probablemente tomar medidas para apuntalar la
guerra contra las drogas en el 2011, pero ha tenido problemas en eliminar a las
bandas remanentes del grupo rebelde Sendero Luminoso que operan en el
narcotrfico.
Segn previsiones de la Cmara Peruana de Construccin (Capeco) el sector de la
construccin crecer en Per en 2011, al menos, un 10%, y se crearn ms de 50.000
nuevas viviendas formales, un tercio de las que el Per necesita.
Las nuevas viviendas en Per se edificarn principalmente en Lima (un 30% del total)
y en la parte norte del pas, en ciudades como Trujillo, Chiclayo y Piura, explic el
presidente del Comit General de Obras de Edificacin de Capeco, Humberto
Martnez, indicando que en Per se crearn, como mnimo, unas 10.000 viviendas
ms que en 2010, aunque son necesarias unas 150.000 para cubrir la demanda
existente. De acuerdo a estimaciones de Capeco, el sector de construccin creci 18%
el ao 2010. Segn las predicciones ms pesimistas, el sector constructivo generar
un volumen de unos 3.900 millones de dlares (11.000 millones de soles), una cifra
que podra ser mayor debido al potencial de crecimiento de este sector.
En 2011, las constructoras, en su mayora locales, construirn departamentos de unos
60 m2, que costarn entre 30.000 y 40.000 dlares y que estarn dirigidos a la clase
media, en concreto, al sector C.
La periferia de Lima constituye una zona atractiva para edificar por el menor precio del
terreno y la normativa menos compleja que en otros distritos de la ciudad, aunque las
jurisdicciones cntricas de la capital siguen siendo buenos negocios para las
empresas constructoras.
En cuanto a las compaas extranjeras en el sector constructivo, el experto asever
que, pese al inters de importantes grupos internacionales por invertir en el pas, su
presencia sigue siendo baja.
Muchas empresas vienen intentando invertir entre 200 y 300 millones de dlares y
tienen que darse la vuelta porque no hay proyectos armados para tanto volumen de
negocio, explic.
Segn cifras del Ministerio de Vivienda, el sector de la construccin dar empleo a 1,5
millones de personas, entre puestos directos e indirectos, y crecer entre el 10 y 11%
el 2011.
Para el perodo 2010 2013 se espera que el sector Construccin en el Per registre
un crecimiento promedio anual de 8.7 por ciento, por lo que continuar en una senda
expansiva en el futuro el elevado dficit en infraestructura de transporte (carreteras,
puentes, puertos, aeropuertos) sumado al importante dficit de viviendas en Lima
Metropolitana y al interior del pas y el crecimiento del sector minero y energtico que
se espera en los prximos aos, empujarn el crecimiento de la construccin en el
Per.
En el ltimo informe especial realizado por Maximixe, denominado Proyeccin de la
Actividad Constructora por Regiones 2010 2013 se proyecta el crecimiento del
sector constructor de cada una de las regiones del Per y se presenta las inversiones
pblicas y privadas que se realizarn en el presente ao.
Entre las regiones que presentarn mayor dinamismo en el sector construccin para el
perodo 2010-2013 se puede observar a Junn, que crecer 17.7 por ciento en
promedio en dicho perodo gracias a la fuerte inversin pblica y en mayor medida la
privada.
La consultora indic que esa dinmica en Junn ser resultado del inicio de la
construccin de las instalaciones mineras del proyecto Toromocho, que en el 2010
demandar una inversin de 500 millones de dlares.
Durante los prximos dos aos se realizar inversiones por 1,700 millones de dlares
(en Toromocho), lo que representara el principal motor de desarrollo del sector en
Junn,
El sector construccin cuenta con un elevado potencial de crecimiento para los
prximos aos, debido al alto dficit de infraestructura en el pas.
De acuerdo a un estudio realizado por el Instituto Peruano de Economa (IPE), el
dficit de infraestructura en el Per alcanz 37,760 millones de dlares al cierre del
2008.







14
ANLISIS A NIVEL REGIONAL
Durante 2008 los despachos de cemento en Arequipa, Lambayeque, La
Libertad y Cajamarca como ejemplos crecieron entre un 17% y un 35%
respecto de lo registrado el ao anterior. Ello refleja el boom de la construccin
y de nuevas inversiones que se viene dando en las diversas regiones del Per
que abarca tanto la construccin de viviendas como de obras de infraestructura
pblica y productiva. Destacan los mltiples anuncios de Proyectos sobre
centros comerciales, lo que refleja el aumento sostenido del consumo y la
calidad de vida en las principales ciudades del Per.
El dinamismo regional se explico inicialmente por el auge de las exportaciones
y la realizacin de importantes proyectos de inversin en sectores como el
agropecuario y agroindustria, minera y la exploracin tanto por metales como
por hidrocarburos, pesca, manufactura ligera e instalacin de plantas de
procesamiento, obras de infraestructura de uso pblico, etc. A estos impulsos
se suma ahora el dinamismo de la demanda local , dada la creacin de nuevos
empleos directos y la mejora en remuneraciones , las diferentes forma de
articulacin entre las empresas de mayor tamao y sus diversos tipos de
proveedores , apertura de nuevas agencias bancarias , aumento de la
demanda por servicios profesionales o personales , la activacin de hoteles ,
etc.
Este proceso de reforzamiento mutuo entre la inversin y la consolidacin de
cada vez ms activos mercados locales, genera las condiciones ptimas para
el mximo aprovechamiento de las potencialidades de cada ncleo urbano y su
respectiva zona de influencia, incluyendo principalmente la capacidad
innovadora de sus poblaciones.
Siendo el Per un pas donde cerca del 75% de la poblacin vive en ambientes
urbanos, aun queda una ardua tarea para mejorar la calidad de la vivienda
popular y de las diferentes redes de servicio. En ambas tareas espacios para la
realizacin tanto de obras de inversin pblica como especialmente proyectos
o programas del tipo de asociaciones publico-privadas , los que permitiran una
activa participacin del sector privado empresarial en la solucin de urgentes
necesidades de la poblacin.
Efectivamente, el boom de la vivienda econmica ha sido impulsado por
diferentes iniciativas estatales, las que facilitaron el acceso a crditos

15
hipotecarios a segmentos de menores ingresos y vienen promoviendo la
industrializacin de los procesos constructivos, as como otras acciones para
rebajar los precios de la vivienda popular. As a travs del fondo MiVivienda,
que ofrece el bono del buen pagador a los beneficiarios, se ha otorgado desde
su creacin un total de 33150 crditos hipotecarios por un monto de $714, 2
millones, pero las viviendas han sido construidas por el sector privado.
Destaca tambin el programa Techo Propio, donde se incluye un subsidio
directo para permitir el acceso a la vivienda formal a los segmentos de ms
bajos ingresos, a un costo como mximo de $ 10000 por unidad de vivienda-
















16
Otra iniciativa se refiere a los proyectos de viviendas sociales corporativas, en
los complejos agroindustriales de los valles de Chao, Viru, Ica y Chiclayo. All
se planteo adjudicar por un precio muy atractivo los terrenos a inversionistas
privados, quienes compromisos para edificar tantas unidades econmicas
como otros componentes entre los que incluan insfraestructura de educacin
(colegios, institutos tecnolgicos), de salud (postas o centros), institucionales o
de servicio pblico (locales comunales o municipalidades, terminales
terrestres), e incluso econmico-productiva. Este esquema busca beneficiar a
la poblacin con nuevas viviendas y tambin, al incluir el financiamiento privado
de servicios pblicos adicionales, permite que los siempre escasos recursos
municipales y/o regionales sean asignados a otros fines tambin prioritarios.
El dinamismo del sector construccin en las regiones resulta tambin del
creciente inters por desarrollar modernos centros comerciales que
congreguen adems de tiendas anclas minoristas, una amplia oferta de
servicios de alimentacin y esparcimiento adems de otros comercios.
As tenemos al grupo Falabella en las ciudades de Cajamarca, Anchas e Ica y
dos Power Center en Chiclayo y Trujillo. La inversin en los formatos Power
Center los $15 millones.
Por su parte el Grupo Interbank propietario de Supermercados Peruanos, tiene
en cartera la construccin de centros comerciales en Trujillo y Huancayo.
El Grupo Romero tiene 3 Malls el ltimo de ellos en Ica, el grupo Gloria (en
sociedad con parque Arauco) construir un centro comercial en Arequipa.
Sin duda que el mercado peruana est en expansin y el dinamismo
econmico alcanza cada vez ms a todas las regiones del pas.

17



18
2. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA.
2.1. Breve descripcin general de la Empresa Industrial.
El presente es el flujo logstico que se identific en la empresa:



19

2.2. Organizacin de la Empresa (Organigrama).9














9 Fuente: Rentadores del Norte SAC/Gerencia.

20
Derivacin de las Configuraciones
Cspide estratgica o administracin superior: Viene dado por la Gerencia
General.
Centro operativo: Se encarga de ejercerla el rea de Operaciones.
Lnea Media: El rea de Administracin y Finanzas, y el rea de
Contabilidad.
Personal de apoyo: Es rea de Asistencia Contable.
GERENTE GENERAL.
rea encargada de las negociaciones con los clientes, diseo de las ideas
de planes a largo plazo.
Toma las decisiones Generales de la Empresa.
DPTO. O AREA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS.
Planifica y controla los planes operativos de la empresa.
Su Jefe inmediato es el Gerente General.
Aprobar los presupuestos, en coordinacin con rea de Contabilidad.
DPTO. O AREA DE CONTABILIDAD.
Controlar y comprobar las Salidas y entradas de efectivo.
Brinda la informacin de costos de la empresa.
Regula los presupuestos de las dems reas.
DPTO. O AREA DE OPERACIONES
Encargada del Almacn de M.P.
Realizar la Logstica de la empresa.
Mantener operativas las unidades (equipos) de la empresa.



21
2.3. Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.
2.3.1 Dpto. ADMINISTRACION Y FINANZAS
Esta rea se encarga de la supervisin del eficiente uso de los recursos
con los que cuenta la empresa, as como tambin de la supervisin del
talento humano.
Hacer los presupuestos semanales, ejecutarlos y controlarlos.
2.4. Clientes Internos.
El rea Gerencia General: Solicita los reportes diarios de ingresos y
salidas de efectivo, con sus respectivos sustentos. Adems de
presupuestos que se acuerden en alguna junta o reunin. Adems de
brindarle tiles de oficina.

El rea de Contabilidad: Solicita al rea Administracin y Finanzas los
comprobantes pago que las dems reas incluyendo Admn. y Fin
obtienen luego de realizar compras o algn pago antes realizado.
Admn. y Fin tambin brinda a esta rea tiles de oficina, los
comprobantes de ventas, la informacin financiera de la empresa y un
monto de efectivo para caja chica.

El rea de Operaciones: Esta rea solicita al rea de Admn. y Fin
aprobar sus requerimientos de efectivo para realizar sus operaciones
con fluidez y sin demasiada demora. Asi como tambin solicita tiles de
oficina y limpieza.

2.4.1 Rol de personal.
Gerente General:
Ampliar los lugares de venta de los servicios de la empresa.
Maneja la cartera de todos los clientes de la empresa.
Es la persona que firma los contratos con los clientes y proveedores.
Firma los queches para pagar a los proveedores, acreedores y el resto
del personal de la empresa.
Contador General:
Encargado de la administracin tributaria de la empresa. Adapta a la
organizacin las nuevas leyes e impuestos emitidos por las
Superintendencias Nacionales.
Asistente Contable:

22
Encargada de la transcripcin de datos al sistema administrativo
contable de la empresa y apoyo al Contador General.
Jefe de Operaciones:
Encargado del control de los mantenimientos preventivos y correctivos
de la empresa.
Encargado de solicitar las valorizaciones de los clientes.
Administrador:
Controlar, fiscalizar, supervisar y evaluar los costos en general de
empresa, as como a los recursos de la misma.
2.4.2 Condiciones laborales.
Turnos de trabajo: Lunes a Viernes de 8:00 am a 1:00 pm 4:00 pm a
7:00 pm
Servicios que ofrece al personal: SS.HH., Servicios de Limpieza
diariamente. Cada personal cuenta con una computadora y escritorio
personal.
2.5. Proveedores Internos.
Tanto la Gerencia General como Operaciones, tiene que emitir y pasar
los informes y documentos sustentatrios de sus respectivas
rendiciones de cuentas.
Contabilidad facilita el reporte de ventas quincenal, adems de hacer y
de informar los estados financieros de la empresa.
2.6. Maquinarias y Equipos Principales con los que cuenta la Empresa.
Al igual que las dems reas, el rea Administracin y Finanzas cuenta
con:
01 computador de escritorio, 01 laptop, 01 escner, 01 impresora-
fotocopiadora (estos 02 ltimos comparten todas las reas).

Adems se cuenta con un software integrado (SIIGO)
10
que usa para
facilitar el flujo de informacin administrativa, contable, financiera y
operativa.

3. PROCESO PRODUCTIVO
3.1 Principales productos o servicios. (ndices de Produccin).
La empresa se dedica al alquiler de unidades como:
- Cisternas para reparto de combustible.

10
www.siigo.com

23
- Cisternas para Agua No Potable especiales.
- Camiones Lubricadores Simple y Mixtos.
- Camiones con carrocera baranda.
Estas unidades especiales son fabricadas por la misma empresa.
Bsicamente se maneja los siguientes ndices de produccin
11
:


Leyenda:
I
Camin Cisterna
Combustible
II Camin Cisterna Agua N.P.
III Camin Lubricador Simple
IV Camin Lubricador Mixto
V Camin Baranda
VI Otros

11
Rentadores del Note SAC-Operaciones.
5%
6%
6% 6%
8%
9%
11% 11%
12%
13% 13%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV
Cuadro: ndices de produccin
mensual de todas las unidades
25.73%
29.24%
11.11%
9.36%
16.37%
8.19%
I II III IV V VI
Cuadro: ndices de produccin anual de
cada unidad alquilada.

24
3.2 Materia prima que utiliza, (ndices de consumo).
12

Para la fabricacin de las carroceras se usa frecuentemente:


Planchas de Fierro: Usado para la fabricacin de las carroceras
metlicas. Son varios proveedores los que abastecen a la empresa de
esta M.P. (como son RC, Industrial Roger, y otros). La forma de
recepcin es en planchas por unidad. No vienen embaladas,
dependiendo de la cantidad el proveedor la enva a la planta.

12
Rentadores del Norte SAC-Operaciones
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV
Series1 4% 4% 4% 6% 8% 8% 10% 11% 12% 15% 17%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
C
O
N
S
U
M
O

CONSUMO M.P. MENSUAL
0 5 10 15 20 25 30 35
PLANCHAS
TUBOS
MADERA
OTROS
PLANCHAS TUBOS MADERA OTROS
Series1 30 25 19 15
CONSUMO M.P.

25

Tubos de Fierro: Usados en la estructura de las carroceras, al igual que
las planchas, estos tambin son comprados a varios proveedores, se
recepcionan por unidad y no viene en envoltura o algo que se le
parezca. Usados para las estructuras de las carroceras.

Madera: Tablas, tablones y vigas de madera de pino nrdico en varias
medidas y calidades. Usados en la unin del chasis con la carrocera.
Los proveedores son diferentes madereras de la ciudad de Trujillo. Se
reciben por unidad y no traen envoltura o algo que les parezca.


26
3.3 Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
El diagrama existente es el del proceso de fabricacin de carroceras, y
ensamble a la unidad el cual se presenta a continuacin
13
:


13
Fuente: Rentadores del Norte S.A.C.-Operaciones

27
3.4 Control de Calidad de los Productos o Servicios.
El control de calidad del producto, es supervisado por el encargado de verificar
el correcto funcionamiento de los equipos, una vez finalizada la produccin de
dicho equipo.
Se usa un formato de Chek List para poder verificar que todos los
requerimientos del cliente se estn incorporados a la unidad.
4. FUNCIONES DEL INGENIERO
4.1 Funciones del departamento donde desarrolla la prctica.
Emitir y controlar los cheques para pagar a los proveedores, jams se debe
emitir cheque sin fondos, porque manchara la imagen ante el sistema
financiero.
Control de las Rendiciones de Caja Chica a todas las reas administrativas,
incluida la Gerencia General.
Debe entregar todos los das a contabilidad los comprobantes de pago y/o
documentos internos autorizados por la empresa que sustenten la salida de
efectivo (dichos documentos deben estar con visto bueno del gerente), para
elaborar el flujo de caja.
Realizar los pagos a los Bancos (segn cronograma) y proveedores (segn
cronograma alcanzado por contabilidad).
Revisar las rendiciones de cuentas de los Operadores de las unidades y sus
respectivos sustentos.
Realizar Cobros de facturas (va telfono, cartas, etc.) a los clientes.
Elaboracin de certificados de trabajo (personal operativo y/o personal
administrativo).
Elaboracin de contratos de trabajo y renovacin de los mismos.
Pagar la planilla de sueldos (personal administrativo, operarios, etc.).
Elaboracin de flujos de procesos administrativos.
Encargado de Analizar los estados Financieros y presentarlo a Gerencia.

28
4.2 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
Rentadores del Norte S.A.C. es una empresa dedicada a la prestacin de
servicios de alquiler de Equipos para minera y construccin. Somos una
organizacin con experiencia en alquileres y transporte, que se perfila
como una empresa slida y confiable para los prximos aos, cuenta con
un staff de profesionales, supervisores y operadores altamente capacitados
y especializados, quienes teniendo los conocimientos requeridos alcanzan
el ptimo cumplimiento de las exigencias para la satisfaccin de todos y
cada uno de nuestros clientes.
As mismo, desarrolla una estrecha vinculacin con el cliente, aportando
soluciones en la demanda de los servicios, as como tambin manteniendo
en ptimas condiciones los equipos e innovacin constante, y estrategias de
negocio para el desarrollo de sus objetivos.
Rentanor es una organizacin formada bajo el concepto del esfuerzo y
trabajo en equipo, con la aplicacin de las tendencias de la administracin
moderna, tiene capacidad de manejo en los diferentes servicios que brinda,
as como tambin respuesta rpida y eficiente ante situaciones imprevistas,
brindando una solucin adecuada a los problemas que se generan en el
campo de manera inmediata.
14

Cuenta con camionetas de supervisin y contenedores - taller para el
soporte tcnico de sus equipos en el campo de trabajo, as como tambin
un amplio stock de repuestos para sus unidades.

5. EJECUCIN DE LA PRCTICA.
5.1 Actividades principales desarrolladas durante la Prctica.
Entre otras actividades realizadas segn el anexo: actividades realizadas
semanales, se pueden mencionar las siguientes:
a) Reconocimiento del rea de trabajo, En esta primera semana se realiz la
inspeccin a todas las reas de la empresa, reconociendo las actividades
que cada una de estas realiza y su relacin entre s.

14
Fuente: http://www.rentanor.com.pe/quienes_somos.php visitado el 30/08/2011

29
b) Entrevistas con personal administrativo, Se realizaron las entrevistas con
cada personal administrativo con el objetivo de conocer sus valores y
conocimientos, y actualizar la base de datos en gestin de personal.
c) Encuestas, Se encuest al personal en cuanto al grado de satisfaccin de
sus empleados en cuanto al reconocimiento y trato de la misma.
d) Relacin de actividades de cada rea, Se describieron las actividades
realizadas por el personal administrativo en cada rea de trabaja de la
organizacin.
e) Recopilacin de Informacin financiera, Se organiz la data que se tena
de la empresa referente a las cuentas por pagar y cobrar, parte del
proceso de planeamiento estratgico.
f) Reuniones de Trabajo, Se realizaron varias reuniones de trabajo con todo
el personal administrativo de la empresa, para evaluar la situacin actual
de la empresa, los avances logrados y las resolver dudas.
g) Anlisis de sistema organizacional, verificar el sistema organizacional que
funcione sin contratiempos, registrar el sistema organizacional.
h) Anlisis Financiero de la empresa, se analiz la situacin financiera actual
de la empresa, y diagnosticar su estado financiero.
i) Cotizaciones, Se cotizo, para cumplir con el requerimiento de tiles de
oficina de todas las reas y poder comprar a mejores precios.
5.2 Anlisis de las actitudes de los trabajadores.
a. Respecto al trabajo: En general todos desempean sus labores con
responsabilidad y esmero, existe desorden en algunas funciones que
debieran estar normadas en un manual.
b. Respecto a sus compaeros: En ocasiones suelen ser conflictivos para los
trabajadores, ya que por no contar con un manual de funciones
preestablecidas se suelen excusarse en la labor de otro.
c. Respecto sus jefes inmediatos y superiores: Son los que llaman a la calma
en una situacin de conflicto entre dos o ms colaboradores. Siempre
estn dispuestos a resolver cualquier duda de sus subordinados.

30
5.3 Anlisis de las relaciones de autoridad entre los trabajadores y jefes.
a) De los trabajadores hacia los Jefes: Respeto mutuo, fidelidad, compromiso.
b) De los Jefes hacia trabajadores: Buen entendimiento laboral, respeto,
fidelidad. Sabe comprender los errores que se pudiesen cometer en el
transcurso de sus labores.
5.4 Sistemas de remuneraciones e incentivos (Motivacin).
Sistemas de Remuneracin:
Para los que recin ingresan se usa sistemas por logro de metas, desde que
el colaborador ingresa se le asigna una remuneracin mnima (segn ley),
luego conforme va mejorando su rendimiento se le va aumentando
progresivamente su remuneracin.
Para los que ya se encuentran trabajando ms de 06 meses y han demostrado
ser eficientes y eficaces se les da una bonificacin extra como incentivo.
Tambin se pueden dar adelantos, todo depende del nivel de desempeo del
colaborador.
Otros sistemas de incentivos:
Se brinda capacitaciones al personal sobre su rea, y existe un inters
personal por parte de cada uno de los colaboradores.
Se fomentan las reuniones para poder discutir las ideas de todo el personal,
con afn de discutir temas de intereses para la empresa y de todo su equipo
de trabajo.
5.5 Sistemas de calificacin del personal.
Se usan las metas cumplidas a corto plazo como avance en el nivel de
rendimiento en cada personal, la iniciativa propia de mejorar algn proceso o
tramite interno de la empresa. Bsicamente se usan sistemas de calificacin
por objetivos, evaluando la rapidez, criterio, costo y rendimiento.
5.6 Programas de entrenamiento y de perfeccionamiento ofrecidos por la empresa.

31
Son programas que se tienen que tomar por lo menos dos veces al mes en la
cmara de comercio. Es parte del rendimiento de cada colaborador el ir a las
capacitaciones en las fechas establecidas por la empresa y la cmara de
comercio de La Libertad.
Segn el rea donde se desempea las funciones se programan las
capacitaciones acorde a su posicin. Tambin existen capacitaciones libres a
las cuales pueden ir los colaboradores.
5.7 Programas de Seguridad Industrial.
La empresa cuenta
5.8 Experiencias de Aprendizaje.

5.9 Limitaciones en el Desarrollo de sus prcticas.

5.10 Sugerencias y Recomendaciones.

6. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN
UN DPTO DE LA EMPRESA EN LA QUE SE DESARROLLO LA PRACTICA
6.1 Marco Referencial
6.1.1 Marco Terico.
a. El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que
posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual
ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de

32
negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y
en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
b. Definiciones de Planeamiento Estratgico
Para George Steiner: proceso de determinar los mayores objetivos de
una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos
objetivos.
Hans Ulrich sostiene que el P.E: es el conjunto de decisiones
fundamentales que permiten a la organizacin determinar los
lineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en el largo
plazo.
Peter Drucker afirma: Es el proceso continuo que consiste en adoptar
ahora decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y
con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar
sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas
decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparndolas
con las expectativas, mediante la retroaccin sistemtica organizada.

c. Reglas para La Planificacin

33
i. No existe un modelo ideal, ni modelo nico.
ii. No es fcil, ni rpido y sus resultados no se aprecian de inmediato.
iii. No todas las organizaciones mejoran por el solo hecho de adoptar
un sistema de Planeamiento Estratgico, solo mejorarn las que lo
hacen de una manera decidida, tenaz y comprometidamente.
iv. Las organizaciones pequeas y medianas planean de distinta forma
que las ms grandes.
v. El xito del sistema radica ms en la calidad de los recursos
humanos que la adoptan que en el sistema mismo.
vi. Nunca se termina de descubrir maneras de hacerlo mejor.
vii. Es fcil y peligroso polarizarse a la planeacin misma en vez de al
logro de los resultados que se persiguen.
viii. No puede excluirse al usuario del proceso de planeacin.
ix. Todo sistema debe resistir un anlisis de costo / beneficio.
d. Balance Score Card
El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la
Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a
travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de todos los miembros de la organizacin.
Que monitorea el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas,
gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente, procesos,
motivacin del personal, capacitacin para evitar que los Gerentes y
Directivos desven sus esfuerzos en actividades que estn fuera de la
estrategia empresarial.

34


6.1.2 Antecedentes de la planeacin estratgica
Races etimolgicas griego stategos: "Un general", "ejercito". Verbo griego
stategos: "Planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los
recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un
empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la
misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa (Acle Tomasini ,2001) La estrategia no es nueva en los negocios,
hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos
sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la
consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables:
la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante.

35
Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios
rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as:
"determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y
asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
6.2 Definicin del problema a investigar.
CMO MEJORAR EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS,
ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS; DE LA EMPRESA RENTADORES DEL
NORTE SAC?
6.3 Objetivos: General / Especficos.
Objetivo General:
Disear un planeamiento estratgico para la empresa.
Objetivos especficos:
Replantear la misin y visin de la empresa.
Hacer un anlisis FODA a la empresa.
Analizar el sistema organizacional actual de la empresa.
Disear estratgicas operativas para la empresa.
Mejorar el flujo de operaciones administrativas de la empresa.
6.4 Desarrollo
Visin, Misin
MISIN
Ponemos a disposicin de nuestros clientes equipos de transporte de alta
calidad que se ajustan a su necesidad y brindamos soluciones integrales en
una organizacin con cultura de xito.

VISIN
En el ao 2012 ser la Empresa Lder a nivel Regional en la prestacin de
maquinaria y equipos para minera, construccin, agricultura, transporte,

36
energa e industria, obteniendo la ms alta participacin de mercado
mediante la solucin innovadora a los problemas presentados, creando
puestos de trabajo con personal altamente calificado y guiado por la
satisfaccin de los clientes y la eficiencia de su gestin; seguir
contribuyendo con el cuidado del medio ambiente y desarrollo del PER.
Analizando el entorno.
Se us la herramienta de anlisis PEST para poder determinar el entorno
de es de tipo Estable, Dinmico o Turbulento.
Anlisis PEST, un anlisis de los factores Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos (PEST) revelar muchas de las influencias externas que
pesan sobre el rendimiento del negocio.
Factores Polticos: En general, el nuevo rol del Estado se concibe
actualmente asociado a: Conducir la realizacin de una visin nacional,
catalizar procesos, acelerar el cambio, articular y coordinar iniciativas y
sectores, regular el mercado y promover un entorno que garantice que los
factores de la produccin sean de la mejor calidad posible, a costos
competitivos y que se encuentren oportunamente.
Factores Econmicos: El anlisis de la evolucin de la economa en el
Per, a nivel de indicadores macroeconmicos, la estabilidad econmica, la
poltica econmica en una contextura de globalizacin y el crecimiento
econmico sectorial enmarcado en nuestro producto son factores de
anlisis importantes. Tanto el cambio en los precios fruto de la apertura de
comercio y aplicacin de nuevas tecnologas as como el movimiento de los
capitales alrededor del mundo afectan las decisiones estratgicas de los
negocios.
El mercado mundial se encuentra en un proceso de permanente expansin
comercial. La apertura comercial entre pases, las uniones formadas por
diversas naciones en busca de mejorar la economa y el consecuente
incremento de la competencia fruto de estas polticas han llevado a que las
exportaciones y el comercio exterior sean pilares de desarrollo de las
economas de las naciones. China es un ejemplo sustancial de este
incremento exponencial en el desarrollo del comercio exterior, con
productos de exportacin a precios bajos y en busca constante de mejorar

37
la calidad, China est en camino a convertirse en la primera potencia
mundial.
Particularmente, el Per ha sido un pas que tras una tremenda crisis
econmica, con hiperinflacin y prcticamente en bancarrota, ha surgido de
entre las cenizas y hoy encuentra una estabilidad econmica envidiable a
nivel mundial, con un Riesgo Pas de 145 tomando en cuenta la calificacin
EMBI para pases emergentes tal como podemos observar en el siguiente
grfico tomado de la direccin de anlisis y programacin del Ministerio de
Economa y Finanzas.


Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas (2010

Adems del Riesgo Pas positivo, la calificacin del Per por diversas
agencias internacionales de calificacin de riesgos como Standard and
Poors y Fitch han otorgado al Per grado de inversin, ttulo muy
importante sobre todo para la atraccin de capitales de inversionistas
extranjeros y positivo para el impulso de la produccin en nuestro pas. El
Per, adems, ha sabido capear la crisis econmica internacional, y en un
marco mundial desfavorable econmicamente, ha tenido la respuesta
suficiente para evitar una cada importante del PBI y de acuerdo a diversos
analistas durante el 2012 el producto crecer.
Factores Sociales: El Per tiene una poblacin, de acuerdo a cifras del
INEI, de 29132,113 habitantes, concentrados en su mayora en las
ciudades de Lima, La Libertad y Piura y siendo el cuarto pas con mayor
poblacin en Sudamrica. De acuerdo al Censo 2007, la tasa de
crecimiento poblacional es de 1.6. Esto es importante, pues el crecimiento

38
demogrfico significa una ampliacin en el potencial de mercado de
consumidores internos.
Factores Tecnolgicos: La experiencia en distintos pases alrededor del
mundo, demuestra que las iniciativas de desarrollo TIC aplicadas para el
progreso y desarrollo de la sociedad, fracasan por ser demasiado
optimistas, por solo tener una planificacin a corto plazo y por la ausencia
de una estrategia global del Plan Nacional de Polticas de TIC, seala
Velamoor.
De acuerdo con Velamoor, un pas como Per no necesita reinventar la
rueda, sino que debe centrarse en observar las experiencias de otros
lugares, as como adaptar las polticas y estrategias a las necesidades
locales para obtener resultados de forma rpida y econmica.
Cuando se trata de marginalizacin social, el desarrollo o progreso, Per
no es diferente de otros pases. Lo que s es diferente son sus tradiciones,
folclor, cultura, geografa e idioma, agreg.
El denominado gur indio es el director del programa Foundation for the
Future (http://www.futurefoundation.org/), una organizacin sin fines de
lucro con sede en Washington, cuya misin es promover el conocimiento de
factores tecnolgicos y sociales que impactan directamente en el futuro de
la humanidad en el largo plazo.
Nuevas iniciativas
Velamoor precis que frente a esta realidad muchos de los pases en
desarrollo o subdesarrollados, entre ellos nuestro pas, han optado por las
iniciativas TIC como la solucin por excelencia. Aadi que, sin embargo,
sin contar con los principios bsicos para el xito de las mismas no
producir ningn resultado significativo en la mejora de la calidad de vida
de los peruanos. Por ello, recomend que el progreso sea visto con otra
mirada hacia 2030, y seal dos puntos dentro de las TIC para generar
progreso: Definir sistemas con pocas variables y permitir el proceso de
innovacin, as como pensar globalmente y actuar localmente.
Finalmente, Velamoor recomend que Per hara bien en examinar y
aplicar a escala nacional, segn sea el caso, una variedad de planes que

39
ya han surgido en el mismo pas y en el mbito internacional y que ha
demostrado un xito considerable. Mencion un ejemplo de naciones
pequeas, donde el concepto de Felicidad Nacional Bruta (Gross Nacional
Hapiness) constituye una tendencia de desarrollo que contiene cuatro
variables clave: medio ambiente, educacin, progreso y la idea de
preservar lo que tienen.
15

Analizando la Empresa
Los Factores Crticos de xito:

Pes
os
Ite
m
Factor
identificado
Ponder
acin
Definicin
5 1
Relaciones
Comerciales con
Clientes
14%
Brindar productos de calidad (cumpliendo con los
estndares establecidos por el cliente), y
cumplimiento de contratos.
4 2
Relaciones
Comerciales con
Proveedores
11%
Entrega de materiales rpida, precios corporativos,
confiabilidad, comunicacin.
3 3
Relaciones
Comerciales con
Acreedores
8%
Tener acceso a crditos financieros con bajas tasas
de inters.
3 4
Liquidez
Financiera
8%
Cumplir las obligaciones financieras con los
acreedores, proveedores y trabajadores.
4 5
Mantenimiento
Equipos
11%
Mantener a los operadores de los equipos y
unidades motivados y capacitados.
4 6 Innovacin 11%
Mejorar los diseos de los equipos establecidos por
el mercado cuidando el medio ambiente.
3 7
Seleccin
Colaboradores
8%
Bsqueda y captacin de los mejores talentos
humanos para los diferentes niveles de la
organizacin.
3 8 Capacitacin 8%
Aprendizaje y mejoramiento continuo de nuevos
conocimientos que contribuyen al desarrollo de la
organizacin

15
http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia.aspx?key=fRMPa4UrLhQ=

40
3 9
Organizacin
Interna
8%
Misin y Visin compartida. Sinergia de todas las
reas para logro de objetivos establecidos.
2 10 Clima laboral 6%
Dinmico, Valores compartidos en todos los niveles,
Cordialidad.
2 11
Tecnologas de
Informacin
6%
Rapidez, confianza, informacin oportuna.
(plataformas virtuales)
36 Sumatoria 100%


Evaluacin del Factor interno:
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACION
VALOR
PONDERADO
FORTALEZAS
1 Confiabilidad y calidad de las unidades 10% 4 0.39
2
Gerencia con experiencia, capacidad y
liderazgo
10% 4 0.39
3
Adaptacin rpida a los cambios del
mercado
8% 4 0.31
4 Innovacin en los diseos de las unidades 8% 4 0.31
5 Tecnologa de Avanzada 8% 4 0.31
6 Alianza estratgica con Proveedores 6% 3 0.18
7 Buen Ambiente Laboral 4% 3 0.12
8 Personal entrenado y capacitado 4% 3 0.12
SUB TOTAL 57% 3.63
DEBILIDADES
1
No cuenta con un local propio para planta
de produccin de sus equipos.
10% 1 0.10
2 No contar con un plan estratgico actual 8% 1 0.08
3
No contar con una gran flota de unidades
propias
8% 1 0.08
4
Carencia de una herramienta de gestin
integradora.
6% 2 0.12
5
Carece de un Manual de Organizacin y
Funciones (ROF)
6% 2 0.12

41
6 Carece de un Manual de Procedimientos 6% 2 0.12
SUB TOTAL 43% 1.5
TOTAL 100% 2.63
Evaluacin del Factor externo:
FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALO
R
CALIFICACIO
N
VALOR
PONDERAD
O
OPORTUNIDADES
1 Nuevas concesiones mineras 10% 4 0.38
2
Nuevas concesiones de obras de
construccin a gran escala
10% 4 0.38
3 Ingreso de nuevos clientes en el rubro 10% 4 0.38
4 Ingreso de nuevos proveedores 8% 2 0.15
5 Las polticas de Estado 8% 2 0.15
6 Tratados de Libre Comercio (TLC) 8% 2 0.15
7 Tasas de Inters/Bancos 8% 2 0.15
Sub TOTAL 60% 2.86
AMENAZAS
1 Huelgas en el sector minero y construccin 10% 3 0.29
2 Corrupcin 10% 3 0.29
3 Las polticas de Estado 8% 2 0.15
4 El Tipo de Cambio 8% 2 0.15
5 Ingreso de nuevos competidores al sector 6% 1 0.06
Sub TOTAL 40% 2.20
TOTAL 100% 2.71
Anlisis de la Industria y de los Competidores.
Factores Crticos de xito Rentanor Iconser Dankas Peru Mavi
Item
Factor
identificado
Pondera
cin (%)
Cali Punt Cali
Pun
t
Cali Punt Cali Punt
1
Relaciones
Comerciales
con Clientes
14% 4 0.56 3
0.4
2
3 0.42 2 0.28
2 Relaciones 11% 4 0.44 3 0.3 3 0.33 3 0.33

42
Comerciales
con
Proveedores
3
3
Relaciones
Comerciales
con Acreedores
8% 4 0.33 2
0.1
7
3 0.25 3 0.25
4
Liquidez
Financiera
8% 3 0.25 1
0.0
8
2 0.17 2 0.17
5
Mantenimiento
Equipos
11% 4 0.44 3
0.3
3
4 0.44 3 0.33
6 Innovacin 11% 4 0.44 2
0.2
2
2 0.22 2 0.22
7
Seleccin
Colaboradores
8% 3 0.25 4
0.3
3
3 0.25 3 0.25
8 Capacitacin 8% 3 0.25 3
0.2
5
1 0.08 1 0.08
9
Organizacin
Interna
8% 3 0.25 3
0.2
5
2 0.17 2 0.17
10 Clima laboral 6% 4 0.22 3
0.1
7
3 0.17 3 0.17
11
Tecnologas de
Informacin
6% 3 0.17 4
0.2
2
3 0.17 2 0.11
Sumatoria 100% 3.61
2.7
8
2.67 2.36

Anlisis de la Matriz FODA

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
Fortalezas Puntuacin
Fortalezas Financieras
El Rendimiento sobre la inversin en el ao 2010 aument en 13.82%
respecto de ao anterior 5
El Apalancamiento en el ao 2010 fue de 1.95 4
La Liquidez en el ao 2010 fue de 1.179 6

43
Rentabilidad de la Ventas 9.074%(Bjo 4
Rentabilidad del Capital de trabajo 39.771% 5
Rentabilidad Financiera 10.76% 4
SUBTOTAL 28
Fortaleza industrial
Potencial de crecimiento en el mercado 5
Potencial de incremento de las utilidades 3
Estabilidad financiera 5
Conocimientos de tecnologas de avanzada 4
Optimizacin de los recursos materiales y del talento humano 5
Facilidad para entrar en el nuevos proyectos 4
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 6
SUBTOTAL 32
Estabilidad Ambiental
Cambios tecnolgicos en los diseos de las unidades -1
Tasa de inflacin -5
Variabilidad de la demanda -5
Escala de precios de productos competidores -4
Barreras para entrar en el mercado (Corrupcin) -1
Competitividad -1
SUBTOTAL -17
Ventaja competitiva
Calidad del servicio y de los equipos -2
Ciclo de vida del producto -2
Lealtad de los clientes -1
Innovacin tecnolgica de los Diseos -1
SUBTOTAL -6

6.5 Resultados.

44

Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas
importantes en una industria estable y creciente.
Matriz Interna y Externa (I/E)

6.6 Conclusiones.

6.7 Recomendaciones.
En esta seccin debe presentar su opinin de manera tcnica y objetiva sobre las
actividades realizadas durante su estancia como practicante. Para facilitar la
organizacin de las ideas en esta seccin, se debe presentar en tres subsecciones:
6.7.1 Con relacin a lo aprendido en la universidad y en la empresa, y
comparacin entre la teora y la prctica.
0, 0 0, 0
3.07, 1.83
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
GRFICA DE PERFILES DE ESTRATEGIA

45

6.7.2 Con relacin a la empresa.

6.7.3 Con relacin a los trabajos realizados.

6.8 Referencias Bibliogrficas.
- CMO DISEAR UN PLAN DE NEGOCIOS. Graham Friend y Stefan
Zehle. The Economist. 2008.
- CMO GESTIONAR LAS RELACIONES PARA OBTENER UN GRAN
RENDIMIENTO. Jody Hoffer Gittell. Deusto. 2007.
- ALIANZAS ESTRATGICAS CON PROVEEDORES. Timothy M.
Laseter. Normal. 1998.
- Diarios la Gestin de los das: 14 y 25 de Setiembre, 13 y 24 de
Octubre y 16 de Noviembre.
- ECONOMA, PRINCIPIOS Y APLICACIONES, Ed. Mc Graw Hill, de
Mochn y Beker.
- ESTRATEGIA COMPETITVA, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. Michael E. Porter. Decimonovena
reimpresin 1995.
- GESTION FINANCIERA, Principios bsicos paso a paso. John Tennent.
Coleccin Nueva Economa. Impreso en 2010.
- CMO DELINEAR UN MODELO DE NEGOCIOS. John Tennent.
Coleccin Finanzas y Negocios. Impreso en 2008.
Linkografia: Revisada hasta el 28 de noviembre de 2011
- http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeaci
onestrategica/
- http://www.joseacontreras.net/econom/Economia/introdecon.htm
- http://190.41.189.210/oficinas/investigaciones/Sistema%20de%20Innov
acion%20Tecnologica%20en%20el%20Peru.pdf
- http://www.oecd.org/dataoecd/41/20/44305080.pdf
- http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia.aspx?key=fRMPa4UrLhQ=