UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
MEJORAMIENTO DE PROCESOS INDUSTRIALES
TALLER GRÁFICO DE BARRAS Y PARETO
PRESENTADO POR:
JESSICA FRANCO SANTAMARIA
LUIS ANGEL HERRERA MANTILLA
DANIELA SAN JUAN AREVALO
PRESENTADO A:
EFRAÍN DE LA HOZ GRANADINO
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS, SEPTIEMBRE DE 2017
1) El gerente de un restaurante de barrio está preocupado porque cada vez llegan
menos clientes al local. Las quejas han ido en aumento y a él le gustaría
averiguar qué problemas debe atacar y presentar sus conclusiones de manera
que los empleados comprendan.
El gerente realizó una encuesta entre sus clientes a lo largo de varias semanas y
recabó los siguientes datos:
Queja Frecuencia
Camarero 12
descortés
Servicio lento 42
Comida fría 5
Mesas apretujadas 20
Humo en el 10
ambiente
Elabore un Gráfico de Barras y un Gráfico de Pareto en Excel. Indique dos
posibles estrategias de mejora (por factor de queja) para corregir
aproximadamente el 70% de las quejas.
GRÁFICO 1. QUEJAS PRESENTADAS POR CLIENTES DEL RESTAURANTE
50
45
40 42
35
30
25
20
20
15
10 12
10
5
5
0
DIAGRAMA DE PARETO
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Queja Frecuencia absoluta relativa relativa
acumulada porcentual acumulada
Servicio lento 42 42 47.19% 47.19%
Mesas apretujadas 20 62 22.47% 69.66%
Camarero descortés 12 74 13.48% 83.15%
Humo en el ambiente 10 84 11.24% 94.38%
Comida fría 5 89 5.62% 100.00%
A
QUEJA S
100.00%
80 90.00%
70 80.00%
60 70.00%
60.00%
50
50.00%
40
40.00%
30
30.00%
20 20.00%
10 10.00%
0 0.00%
Frecuencia Frecuencia relativa acumulada
través del diagrama de Pareto pudimos distinguir a través de la tabla que
únicamente una de las quejas presentes en el restaurante (equivalente al 20% de
las quejas), es la que ha generado mayor impacto en la satisfacción del cliente,
haciendo que se reduzcan. Así mismo la segunda prioridad está enfocada en las
mesas apretujadas y en menor medida por el camarero descortés. De esta
manera, podemos actuar sobre estas tres causas mediante un plan de mejora:
Servicio lento
Este factor puede atribuirse a que el personal de cocina y atención no cuenten
la capacitación necesaria para una respuesta rápida al público; por lo que una
propuesta seria realizar capacitaciones que le permitan optimizar tiempo
Como segunda estrategia, se propone contratar más personal para cubrir los
pedidos tanto en el área de camareros como cocineros, por lo tanto, el plan de
mejora sugiere contratar al menos un camarero y un cocinero adicional para
reducir el tiempo de espera de los clientes.
En caso de contar con los recursos necesarios como tercera estrategia se
implementarían los procesos en el área de cocina y recepción, haciendo una
reducción de tiempo en el proceso, o modificando el método en el que es
realizado.
Mesas apretujadas
Realizar modificaciones a las instalaciones del restaurante, que permitan
optimizar el espacio al máximo para ubicar las mesas de una mejor manera.
Reorganizar la ubicación de las mesas, teniendo en cuenta espacios los que
posiblemente puedan ser reubicadas, como por ejemplo habilitar la terraza,
unión de 2 mesas, entre otras.
Camarero descortés
Brindar jornadas de capacitación sobre servicio y atención al cliente al
camarero, para mejorar el tacto con el cliente.
Incentivar al camarero a realizar mejor su trabajo mediante bonificaciones.
2) La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el aeropuerto internacional
de la ciudad de Chicago, observó un incremento en el número de retrasos en la
salida de los vuelos. Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su
personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles:
El avión llega tarde a la terminal
Se aceptan pasajeros impuntuales
Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida
Retrasos en el registro de pasajeros en la terminal
El equipaje llega con retraso al avión
Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artículos
Fallas mecánicas
Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los
retrasos en la salida de vuelos, clasificándolas de acuerdo con las siguientes
categorías principales: equipo, personal, materiales, procedimientos y “otros
factores” fuera de control de la gerencia. Proponga un conjunto detallado de
causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de
operaciones e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto.
EQUIPO PERSONAL MATERIALES
El avión llega tarde Demoras de otros El equipaje llega
a la terminal: miembros del personal o con retraso al
- Llegada con retraso falta de algunos artículos:
- Puerta ocupada avión.
- El personal de la puerta
- Tráfico aéreo
no va lo
Fallas mecánicas:
suficientemente rápido. RETRASOS
- Falta de mantenimiento
EN SALIDA
Los pasajeros llegan tarde a la DE VUELOS
Se aceptan pasajeros impuntuales:
- Limite muy cercano a la hora puerta de salida:
Retrasos en el registro de pasajeros en - Retrasos en el check-in
la terminal: - Compra de tiquete en
- Confusión de asientos asignados último minuto
- Problemas para imprimir pasabordo Clima:
- Mal tiempo
PROCEDIMIENTOS “OTROS”
3) En Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con
circuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspección final
antes de enviarla al cliente. Como gerente de control de calidad de Conner,
usted tiene la responsabilidad de hacer una presentación ante la gerencia para
explicar cuáles han sido los problemas de calidad, a principios de cada mes.
Su asistente realizó un análisis de los memorandos correspondientes a todas
las tarjetas de circuitos que se rechazaron durante el mes pasado. Después, le
entregó un resumen donde se indica el número de referencia de cada tarjeta
de circuitos y los motivos por los que fue rechazada, los que corresponden a
alguna de las siguientes categorías:
A: Cobertura electrónica insuficiente
B: Defectos en el proceso de laminado
C: Encobrado deficiente
D: Separación de placas
E: Deficiencias en el grabado
El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el
mes pasado reveló lo siguiente:
CBCCDECCBA
DACCCBCACD
CACCBACACB
CCACAACCDA
CCCECCABAC
a) Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con las diferentes causas
de los rechazos
FECHA: 27 DE JUNIO A 27 DE JULIO DE 2017 NUMERO: 00045678
PRODUCTO: TARJETAS ELCTRONICAS
PERSONALIZADAS SUPERVISOR: ANTAR GARCIA
NO. DE PEDIDO: 2708
PROCESO: INSPECCIÓN
ESPECIFICACIONES: A,B,C,D,E
NO. RESULTADO DE INSPECCIÓN CONTEO TOTAL
1. DEFECTO A III III III III III III III III II 26
2. DEFECTO B III III 6
3. DEFECTO C III I 4
4. DEFECTO D III III III III 12
5. DEFECTO E II 2
TOTAL RECHAZADO: 50
b) Cree un gráfico de Pareto para identificar los tipos de rechazo más
significativos.
FREC. FREC.
FREC. RELATIVA
DEFECTO FREC. ABSOLUTA RELATIVA
PORCENTUAL
ACUMULADA ACUMULADA
C 26 26 52% 52%
B 6 32 12% 64%
D 4 36 8% 72%
A 12 48 24% 96%
E 2 50 4% 100%
DEFECTOS A
50 100%
45 90%
40 80%
35 70%
30 60%
25 50%
20 40%
15 30%
10 20%
5 10%
0 0%
C A B D E
FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA
partir del método de Pareto y la gráfica realizada, podemos concluir que la
prioridad a mejorar esta en los tipos de rechazo más significativo de las tarjetas;
es por encobrado deficiente. Posterior a ello, los rechazos más comunes son
respectivamente: la cobertura electrónica insuficiente y por defectos en el proceso
de laminado.
