UNIVERSIDAD DE CUENCA

Facultad de Ciencias
Económicas y
Administrativas

CARRERA DE MARKETING

COACHING

SEPTIEMBRE 2020-FEBRERO 2021

El Coaching como ayuda al Directivo

Concepto de Coaching 02
Rol del Coach 05
Competencias del Coach 06
Rol del Coachee 13
Tipos de Coaching 14
Corrientes actuales del Coaching 16
Diferencias entre Coaching y Mentoring 17
El Coaching como ayuda al directivo 18
El Coaching desde el enfoque organizacional 18
Coaching como herramienta parael Autoliderazgo 19
El líder Coach 20
I. Concepto de Coaching

El coaching es una metodología que ayuda a trazar el camino entre nues-

tro estado actual y el deseado. Es un proceso personalizado y confidencial
de "acompañamiento" y de "gestión de cambios" que se aplica en indivi-
duos, equipos y organizaciones. Sirve para transportar a las personas de
la situación actual en la que se encuentran a la situación deseada.

Durante un proceso de coaching se crea un escenario basado en la conversa-

ción. El coach "guía" a su cliente (coachee) y le ayuda a liberar todo su po-
tencial para que pueda alcanzar sus objetivos.

Es un método de aprendizaje "no directivo" donde el coach "acompaña" al

coachee invitándole a la reflexión para que encuentre el camino que debe
recorrer hasta llegar a su meta. Un coach en ningún caso dice a su cliente lo
que debe hacer. El único responsable de su aprendizaje es el propio coachee.

El término "coach" proviene de carruaje, un medio de transporte que se

utilizaba en el siglo XV en la ciudad Húngara de Kocs para transportar a los
pasajeros hasta el lugar a donde deseaban llegar.

A lo largo de la historia los filósofos han aportado mucho al desarrollo actual

del coaching. La Mayéutica de Sócrates fue el primer antecedente. Sócrates
(a través de preguntas) orientaba a sus discípulos en la búsqueda de su auto-
conocimiento.

El coaching también ha recibido una importante influencia desde la psicolo-

gía del deporte a través del trabajo de Timothy Gallwey, quien en los años 70
desarrolló una metodología de entrenamiento deportivo denominada “The
Inner Game” (el juego interior).

De acuerdo con su método siempre hay un juego interior que se está ju-
gando en nuestra mente independiente del juego exterior que estemos ju-
gando. El nivel de conciencia que tengamos de este juego puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior.

En el coaching nos enfocamos en el juego interior, en como nuestro coachee

percibe la realidad y analiza las situaciones que se le presentan, lo que even-
tualmente le lleva a actuar de una manera u otra.

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Cuando se está en una posición de liderazgo la óptica con que se afrontan
los desafíos puede tener un impacto positivo o negativo en la efectividad
de las acciones del líder. En la medida en que somos conscientes de cuál es
nuestro juego interior podemos llegar a ser más efectivos en cualquier di-
mensión de nuestra vida.

Cuando solo nos enfocamos en nuestras acciones perdemos la perspectiva

de nuestros pensamientos. El principal enemigo de los deportistas es su pro-
pia mente. Lo mismo ocurre con cualquiera de nosotros.

John Whitmore ha sido otro de los grandes referentes del Coaching y está
reconocido como uno de los coaches más importantes de Europa. Recibió
una influencia directa de Timothy Gallwey al asociarse con él y difundir “The
Inner Game” en Inglaterra. Desde hace años entrena a directivos en el desa-
rrollo de aptitudes, talento y potencial.

Thomas Leonard (fundador de Coach University, Coachville y la Asociación

"International Coach Federation" (ICF)) también ha sido una de las personas
que más ha aportado al mundo del coaching.

Hoy día el coaching está muy demandado por las empresas ya que su prác-
tica les permite maximizar la capacidad de su capital humano y les ayuda a
trabajar con su máximo potencial. Desarrollar la capacidad del personal es
clave para realizar las responsabilidades profesionales y obtener beneficios a
largo plazo.

El coaching se basa en tres pilares: toma de conciencia, autocreencia y res-

ponsabilidad. En un proceso de coaching estos tres principios son básicos
pues son la guía para saber que el coachee realmente está en un proceso
de aprendizaje sobre sí mismo, orientado al logro de su objetivo además de
estar en contacto con sus valores más profundos que le impulsarán en el ca-
mino hacia el estado deseado (su objetivo).

• Toma de Conciencia

La habilidad del coach es elevar y mantener la conciencia en el

nivel adecuado que se requiere.

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 La conciencia es la noción que tenemos de las sensaciones, pensamientos y
sentimientos que se experimentan en un momento determinado. Darte cuenta
para identificar los cambios que quieres implementar en tu vida o en el sistema
del que formas parte y lograr tus metas. Es la comprensión del ambiente que
nos rodea, del mundo interno y de los demás.
La conciencia y la responsabilidad son inseparables: no existe verdadera con-
ciencia sin responsabilidad y no existe responsabilidad sin conciencia.
La conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a través de la reflexión,
la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye y siente. Se puede me-
jorar por medio de la atención concentrada y la práctica. Implica la percepción
y comprensión clara de la información y los hechos relevantes y la capacidad
para determinar qué es lo importante.
Conlleva conocer lo que está ocurriendo a nuestro alrededor y conocer lo que
uno está experimentado o sintiendo, es decir, el conocimiento de sí mismo,
reconocer cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan la propia per-
cepción.
La habilidad del coach es elevar y mantener la conciencia en el nivel adecuado
donde se requiere.

• Autocreencia

El coaching es una excelente herramienta para ayudar al coa-

chee a descubrir y sacar a la luz lo mejor de sí mismo.

La autocreencia consiste en creer en nosotros mismos y pensar que somos

capaces de alcanzar nuestros objetivos. Una vez que somos conscientes de
nuestra situación es importante creer en nuestras posibilidades para pasar a la
acción y cambiar.

Las personas tenemos dentro de nosotras mismas todos los recursos necesa-
rios para tener éxito. Somos como una semilla que contiene en su interior todo
el potencial para convertirse en un gran árbol.

• Responsabilidad

El coachee es quien debe asumir la responsabilidad de su pro-

pio proceso de aprendizaje.

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 La responsabilidad es la capacidad que tiene una persona de darse cuenta y
responder de sus pensamientos o actos en el camino de su propio crecimiento.
La responsabilidad solo existe cuando es producto de la opción.
Frecuentemente solemos culpar a los demás de nuestra situación y adoptamos
una actitud pasiva y de debilidad. Esta impotencia constituye una de las princi-
pales barreras en los procesos de cambio.
En un proceso de coaching el coach apoya, guía y anima a su coachee poniendo
a su disposición todas las herramientas necesarias para que pueda generar al-
ternativas que le conduzcan hacia su meta.

II. Rol del Coach

El coach es un profesional que está certificado por una o varias aso-

ciaciones de coaching que actúa como observador externo al proceso
personal de desarrollo de habilidades o de aprendizaje dentro de un
contexto de confianza, respeto y confidencialidad.

Su misión es guiar y ayudar a su cliente a mejorar su desempeño y po-

tenciar su desarrollo personal o profesional.

El coach en su relación con el coachee observa y da retroalimentación cons-

tante, busca ampliar la "mirada" del coachee. Desafía sus juicios y creencias,
explora nuevos paradigmas y nuevas acciones. Entrega las herramientas ne-
cesarias para mejorar el desempeño del coachee. Actúa como catalizador en
la definición de objetivos y ayuda al coachee a descubrir nuevas maneras de
concretarlos y alcanzarlos.

El coaching surgió como profesión en EEUU en los años 90. Desde entonces
la aparición de numerosas escuelas de formación de coaches y la creación
de la International Coach Federation (ICF) han hecho posible la expansión de
esta nueva profesión por todo el mundo.

La ICF es la mayor organización de coaches profesionales a nivel mundial.

Actualmente cuenta con más de 27.000 coaches repartidos entre 141 países.
En los últimos 20 años ha contribuido a implantar estándares éticos y de cali-
dad en la profesión de coaching.

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 Actualmente el coaching es una profesión que se encuentra en pleno creci-
miento y está siendo muy demandada por las organizaciones a nivel interna-
cional especialmente por las organizaciones innovadoras que son conscien-
tes de que el desarrollo de determinadas habilidades en su capital humano
puede suponer un incremento de la productividad y la obtención de benefi-
cios muy elevados.

Una de los tipos en auge dentro de la profesión del coaching es el coaching

ejecutivo. Está dirigido a profesionales que forman parte del cuadro de
mando dentro del staff directivo de las empresas.

Encuestas recientes realizadas en diferentes organizaciones a nivel interna-

cional confirman que el coaching incrementa el rendimiento de los directivos
en un 88% y actualmente seis de cada diez directivos demandan formación
en coaching.

El perfil medio del coach ejecutivo corresponde a un profesional acreditado

y certificado por una asociación de coaching reconocida, con una edad com-
prendida entre los 35 y 50 años que poseen más de 15 años de experiencia
profesional.

III. Competencias del Coach

Todo coach debe poseer y desarrollar unas competencias y habilidades

básicas para realizar un buen ejercicio profesional. Las principales son:
• Escucha activa
• Reformulación o parafraseo

• Responsabilizar

• Reencuadrar

• Confrontar o provocar

• Maestría al preguntar

• Invitar a la acción

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1. Escucha activa

Un coach debe mirar a su coachee como si llevara un cartel que di-

jera “quiero sentirme importante”.

Una disposición básica del coach es la apertura hacia el otro. Una

de las competencias imprescindibles consiste en saber escuchar.

Apertura y escucha activa son requisitos sin los cuales es imposible

practicar coaching. La naturaleza nos ha dado dos oídos y una sola
lengua para que podamos oír y ver más que hablar.

Nuestra cultura occidental no presta suficiente atención a la capacidad

de escuchar. Un exagerado énfasis en la importancia de la habilidad
de expresarse correctamente, de impactar e influir sobre los demás a
través de nuestro discurso nos ha llevado a subestimar la importancia
de la capacidad de escucha entre las habilidades propias de la comuni-
cación.

Todos queremos sentirnos importantes y que los demás nos lo reco-

nozcan. La experiencia nos enseña que si las personas somos tratadas
como tales nos sentimos más felices y procuramos hacer y producir
más o mejor.

Se trata de escuchar más allá de las palabras ya que las palabras repre-
sentan una parte muy pequeña de la expresión completa del coachee.

El coach debe ver al coachee tal y como es sin juzgarle ni evaluarle

mientras escucha. El coach debe escuchar tanto lo que el coachee está
diciendo como lo que no está diciendo. Se combinan las palabras con
los tonos en que se dicen, la respiración, las palabras que se usan.
• Obstáculos que dificultan la escucha:
• Interrumpir, no dejar que la otra persona termine de expresarse.
• Intentar buscar una respuesta mientras la otra persona nos está ha-blando.
• Hablar en exceso o contar nuestras propias experiencias.
• Mostrar ansiedad. Estar preocupado por uno mismo mientras que nos están
hablando.
• Juzgar a la persona mientras nos está hablando.

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• Aspectos a tener en cuenta para una buena escucha:
ശ Interesarse por cuanto dice el coachee: Procurar estar
interesado en todo lo que nos cuenta el coachee, aunque tengamos
que hacer un esfuerzo consciente para ello.
ശ Posición corporal y contacto visual: posición, abierta, frente a
frente, mirada con mirada, atento al otro (a ninguna otra cosa),
plantas de los pies apoyados en el suelo. Es como decirle sin palabras,
“estoy aquí y ahora, totalmente presente”.
ശ Mantener abierto el circuito energético corporal que circula
entre ambos (no cruzarse de brazos, ni de piernas, no esconderse
detrás de nada).
ശ No interrumpir ni completar el discurso del coachee: escuchar
activa- mente conlleva la intención expresa de comprender al coachee.
Una tendencia frecuente al interactuar con otros es interrumpir para
dar a conocer nuestro parecer. A veces (por la incomodidad que nos
pro- ducen los silencios que se producen ante la actitud reflexiva del
otro mientras ordena reflexivamente sus ideas) nos anticipamos
inten- tando completar lo que ha querido decir. Al actuar de este
modo mu- chas veces hacemos una interpretación equivocada o
provocamos la interrupción del fluir espontáneo del otro, quien
puede interpretarlo como impaciencia, falta de respeto, desinterés.
ശ Es necesario que el coach sepa crear un espacio suficientemente
am- plio para escuchar bien al coachee. Además de comprobar que el
coa- chee también ha creado ese espacio hablando de lo que es
relevante para él y escuchando las preguntas que le hace el coach.
ശ El coach debe “escuchar” y notar que el coachee se ha vaciado
por completo dejándole hablar antes, hasta que sienta que ha dado la
información suficiente, entonces, y solo entonces, el coach podrá
centrarse en el siguiente paso del proceso.
ശ El coach puede intervenir cuando note que se le da paso tras
unos segundos de silencio. Si el coach formula una pregunta y el
coachee vuelve a hacer referencia a algo anterior es una clara prueba
de que no había terminado y de que necesita más espacio antes de
poder es- cuchar de nuevo a su coach.

• Pregunta para ampliar información:

• Utiliza las preguntas para ampliar la información que está escuchando, y
anima al coachee a profundizar más en sus pensamientos y sentimientos.
• Clarifica, reduce la ambigüedad y clarifica la situación.
• Reflexiona, revela la comprensión y aceptación del coachee, permitiéndole adquirir
una mayor conciencia de su propio estado emocional.

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2. Reformulación o Parafraseo

El coach resume con sus propias palabras lo que ha escuchado y

comprendido. Es útil para demostrar al coachee que hemos estado
atentos a lo que ha dicho y para verificar o rectificar la comprensión
de su perspectiva.

No siempre lo que se dice es lo que se escucha. Vale destacar que no

es recomendable hacerlo con cada intervención del coachee ya que
esto provocaría un enorme desgaste, enfriamiento, incomodidad y
además prolongaría cada sesión hasta el aburrimiento.

Es conveniente utilizar este recurso para aquellas circunstancias o co-

mentarios que consideremos relevantes. También para atar los cabos
sueltos al término de la sesión o para resumir como punto final. En
resumidas cuentas….., para resumir… creo que la pauta de la sesión de
hoy ha sido... hemos tratado muchas cuestiones hoy, concretamente….

3. Responsabilizar

Una de las funciones más importantes del coach es ayudar al coa-

chee a hacerse responsable de su proceso de cambio.

La efectividad de un plan de acción depende de cómo se ha definido

el objetivo del proceso de Coaching. Si se ha definido adecuadamente
dónde se quiere llegar, qué beneficios se esperan alcanzar, cuáles son
los indicadores que le permitirán identificar los avances.

Estos elementos nos dan información suficiente para valorar si el pro-

ceso está siendo efectivo. Sesión a sesión debemos revisar con nuestro
coachee si sus metas definidas están siendo alcanzadas y si el progreso
logrado es el deseado.

Una forma en la que gestionamos el proceso y la responsabilidad de

nuestros coachees es solicitándoles información de las acciones que
están realizando de cara a movilizarse hacia las metas/objetivos de-
clarados, pidiéndole que nos hable sobre las acciones que el cliente se

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 comprometió a realizar en la o las sesiones anteriores.

La labor del coach en este caso es ayudar al coachee a marcarse accio-

nes sobre las que pueda hacer algo, es decir, que se encuentren dentro
de su área de influencia.

4. Reencuadrar

El reencuadre consiste en ser capaces de percibir cualquier situación

o experiencia desde diferentes perspectivas y centramos en aquella
que nos resulta más útil. De esta forma descubrimos que muchas ve-
ces una situación aparentemente adversa puede convertirse en algo
muy positivo.

Se basa en el hecho de que no percibimos las cosas tal como son real-
mente. Nuestra forma de verlas hace que nos sintamos y que actue-
mos en formas también muy diferentes.

Se trata de hallar en cada experiencia el punto de vista más útil, para

convertirla en algo que nos favorezca en vez de perjudicarnos.

El significado de cualquier suceso dependerá del encuadre o perspec-

tiva desde el que lo observemos. Cuando la perspectiva cambia, cam-
bia también el significado. Y cuando cambia el significado también se
modifican las emociones y conductas asociadas a él.

La práctica el reencuadre ayuda a distanciarnos emocionalmente de

las experiencias que nos están creando un impacto negativo.

5. Confrontar o provocar

Consiste en ayudar al coachee a descubrir los recursos que posee

en su interior para adaptarse a una situación de dificultad, hacién-
dole tomar conciencia de las discrepancias que existen entre sus
pensamientos, sentimientos y conductas.

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 6. Maestría al Preguntar

El coach indaga no solo para obtener información sino que la mayo-

ría de las veces lo hace para “prestarle” preguntas al coachee qué
no se hace. Para ello es muy útil formular preguntas abiertas que le
posibilitan explayarse en lugar de cerradas que concluyen un sí o un
no..

Tan importante como el requisito de aprender a escuchar es el de sa-

ber preguntar. Ambas competencias están relacionadas entre sí.

Escuchar activamente orientará nuestra indagación y las respuestas

que obtengamos requerirán de nuestra atenta escucha activa.

Es importante equilibrar el número de preguntas dentro de las sesio-

nes y no someter al coachee a un interrogatorio que puede agotarle y
generar ansiedad, malestar o desconfianza..

Se trata de seguir una línea de indagación hasta notar que podemos

pasar a otro tema. El coach pregunta para escuchar y servir al otro.
Tipos de Pregunta:
• ¿Por qué?: Son muy poco utilizadas en coaching porque general- mente obligan al coachee a justificar su
actuación.
• ¿Para qué?: Conectan al Coachee con su verdadero propósito y motivación.
• Preguntas que animan:
• ¿Puedes ver otras perspectivas?
• ¿Cómo podría ser si no tuvieses límite de tiempo? ശ ¿Puedes mirarlo desde otra perspectiva diferente?
¿Quién te lo dijo?
• En 5 años, ¿cuál hubiera sido la mejor decisión?
• ¿Qué pasará si sigues haciendo lo mismo durante los próximos 10 años?
• Preguntas que desafían:
• ¿Puedes hacerlo mejor?
• ¿Seguro que no puedes dar más de ti mismo? ശ ¿Realmente no tienes más tiempo?

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• ¿Vas a conformarte o quieres pensarlo más?
• ¿Hasta cuándo crees que eso te dará resultado?
• Preguntas provocativas:
• Provocan valores y creencias.
• ¿Qué piensas que quiere decir eso?
• ¿De verdad es así? ¿Es cierto?
• ¿Debería creerme eso?
• ¿Tú te crees realmente eso?
• ¿Cómo sabes que es realmente así?
• ശ ¿Estás seguro?
• Preguntas de solución:
• ¿Cómo planeas hacer eso?
• ¿A quién conoces que lo haya logrado?
• ശ ¿Cuál es el primer paso?
• ¿Si tú fueras mi Coach, que me preguntarías?
• ശ ¿Es ahora el momento de hacerlo?

7. Invitar a la Acción

Sin la acción el coaching se queda en un mero potencial que no lleva

a diferencias importantes. Puede que dure unos días, semanas o me-
ses pero no provocará cambios estables en el cliente. Sin acción no
hay cambio y sin cambio no hay aprendizaje.

Puede que el cliente con la mera consciencia y su autodescubrimiento

pueda superar o conseguir algunos deseos y objetivos a corto plazo
pero la finalidad del coaching es que el cliente aprenda, interiorizando
su aprendizaje y convirtiéndolo en habilidades, competencias y recur-
sos personales integrados que le ayuden el resto de su vida.

Por lo tanto una competencia fundamental del coach es invitar a la

acción, animar a su cliente a hacer cosas diferentes que le ayuden a
cambiar sus hábitos, ganar consciencia de sí mismo, vivir sus valores y
cuestionar sus creencias. Todo eso tiene que traducirse en tareas, re-
sultado del proceso vivido durante la sesión.

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 Es una tarea clara y específica acordada con el cliente y aceptada por
él dentro de su compromiso en el proceso y como parte de su respon-
sabilidad individual. Una tarea claramente orientada a la acción siem-
pre implica hacer algo.

Las tareas deben estar de acuerdo con lo trabajado en la sesión. No se

pueden proponer retos fuertes después de la primera sesión. Los desa-
fíos importantes necesitan un alto grado de confianza del cliente hacia
el coach. Se debe esperar el momento oportuno.

Lo ideal de una tarea es que sea siempre agradable para el cliente. Eso
a veces no es del todo así. Debemos plantearlas dentro del marco de
aprendizaje por la experiencia y no como deberes que el cliente tiene
que hacer y hacerlos bien. El aprendizaje está en el feedback y no en el
buen resultado.

El cliente aprenderá sobre él mismo independientemente del resul-

tado. Después en la próxima sesión preguntaremos sobre el aprendi-
zaje y podremos evaluar el resultado de la acción.

IV. Rol del Coachee

El coachee es la persona que recibe sesiones de coaching con el fin de

alcanzar sus objetivos personales o profesionales. El proceso de coaching
finaliza una vez que el coachee ha alcanzado su objetivo.

Dentro de un proceso de coaching el coachee debe hacerse responsable

de su propio aprendizaje, comprometiéndose a llevar a cabo las acciones
acordadas con su coach. El coachee es quien elige el tema a tratar en cada
sesión.

Dentro de un proceso de coaching el coachee habla el 80% del tiempo

mientras que el coach permanece atento observando y escuchando con el
fin de poder ofrecerle feedback posteriormente.

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V. Tipos de Coaching

Existen diferentes formas de aplicar la metodología del coaching. Se clasi-

fican dependiendo del ámbito de actuación y el objetivo específico al que
se enfoquen. Hay que conocer las diferencias de aplicación entre los dis-
tintos tipos de coaching. Los principales son:

ശ Coaching Personal o "life coaching". Enfocado en los objetivos

personales del cliente. Es una relación individual (coach/coachee). Las áreas de
trabajo en life coaching son muy amplias ya que cada persona tiene objetivos
diferentes.
Ejemplo:
Terminar una carrera, superar problemas de autoestima, escribir un libro,
aumentar ingresos, adelgazar, mejorar la calidad de vida, mejorar relaciones,
cambiar hábitos no saludables, desarrollar capacidades, cambiar comporta-
mientos, aprobar una oposición, cumplir sueños aparcados, encontrar nues-
tra vocación u orientación profesional, etc.

ശ Coaching Ejecutivo. Enfocado en el desarrollo y potenciación de la

eficacia profesional. Está dirigido a directivos, gerentes, profesionales y mandos
intermedios en su relación de trabajo.
Ejemplo:
El Coaching Ejecutivo apoya a profesionales que se puedan encontrar en
alguna de estas situaciones: directivos con alto potencial, en riesgo de des-
carrilar, nuevos o recién promocionados, etc. El denominador común es que
se trata de profesionales que deben ajustarse a las demandas, responsabili-
dades y expectativas relacionadas con su posición en la organización para la
que trabajan. También es común en el caso de directivos expatriados en mi-
sión internacional que deben adaptarse a una cultura nueva, o aquéllos que
la organización tiene interés en promover de forma rápida.

ശ Coaching Empresarial. Enfocado en ayudar a empresarios, autónomos y

pymes que deseen alcanzar los objetivos en sus proyectos de empresa y que se
encuentren estancados o bloqueados en un momento concreto. Contribuye a
que una organización defina y clarifique su dirección, establezca objetivos a
largo plazo, examine su actitud frente a los clientes, la calidad del servicio ofre-
cido, al personal, a la innovación, etc.
Ejemplo:
Trabaja cuestiones estratégicas, cambios culturales, reestructuraciones orga-
nizativas, planificación estratégica, gestión del rendimiento, cambio organi-
zacional, rejuvenecimiento de plantillas, crecimiento empresarial, mejora del
clima laboral, apertura de nuevos mercados, etc.

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ശ Coaching Grupal. Es una forma especial de trabajo en la que un grupo
de personas que comparten un interés similar por algo en concreto se reúne
guiado por el coach para ayudarse individual y mutuamente a lograr sus
objetivos, aunque no sea un equipo. El coaching grupal se rige por el modelo
de aprendizaje cooperativo y la colaboración generativa.
Ejemplo:
Se centra mayormente en la búsqueda del bienestar personal y esto tradu-
cirlo a los diferentes ámbitos donde la vida trascurre: familia, trabajo, profe-
sión, amigos, etc.
ശ Coaching de Equipos. Enfocado a las relaciones que se producen entre
los miembros de un equipo para mejorar su eficacia. Está dirigido tanto a
equipos naturales como a grupos de personas que en un momento
determinado trabajan temporalmente como un equipo para un proyecto
concreto. Los destinatarios pueden ser consejos de administración, comités de
dirección, equipos comerciales, de RRHH, marketing, finanzas, de producción,
etc.
El coaching de equipos se trabaja desde un enfoque diferente. Requiere conoci-
mientos y habilidades distintas en el coach a las requeridas para el coaching in-
dividual. Uno de los roles principales del coach de equipos es crear un entorno
seguro para el grupo y un clima que facilite que los componentes del equipo
quieran crecer juntos como equipo.
Ejemplo:
Mejorar los resultados de un equipo, incrementar su motivación, mejorar
las relaciones, aumentar la creatividad e innovación, mejorar los sistemas /
procesos de trabajo, etc.

ശ Coaching de Desarrollo de Carrera. Está enfocado a personas que

desean encontrar un nuevo puesto de trabajo, ascender a una posición de
mayor responsabilidad o hacer un cambio en su carrera profesional.
Ejemplo:
Directores comerciales que desean promocionar a director general dentro
de la misma organización, profesionales que desean cambiar de empleo, etc.

ശ Coaching de Sucesión. Enfocado en ayudar a las organizaciones,

guiándolas y ayudándolas durante el proceso de un plan de sucesión.
Ejemplo:
Ayudar al empresario/a, a preparar el traspaso de su empresa a sus suceso-
res.

ശ Coaching Educativo. Enfocado en potenciar el vínculo de los

estudiantes con el aprendizaje. Se centra en la consecución de objetivos
académicos, promoviendo los valores del compromiso, la responsabilidad y la
superación personal, dentro del mundo académico.

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 Ejemplo:
Dotar a los estudiantes de estrategias de aprendizaje que favorecen la crea-
ción del hábito de estudio y la mejora del rendimiento académico. Fomentar
la autonomía y el autodescubrimiento personal. Promover los valores del
compromiso, la responsabilidad y la superación personal. Mejorar la motiva-
ción y la actitud frente a la tarea. Ayudar al desarrollo de habilidades inter-
personales.

ശ Coaching Deportivo. Se enfoca en acompañar al deportista en su

camino de mejora hasta alcanzar sus objetivos. Busca la potencialidad del
deportista y estimula la conciencia de mejora en su desempeño, para que
genere herramientas por sí mismo. Los deportistas de élite tienen un coach
que les guíe y les ayude a trabajar aspectos claves para alcanzar el éxito.
Ejemplo:
Ayudar a controlar las emociones previas a una competición, controlar el es-
trés, mejorar la motivación, aumentar la seguridad en sí mismo, gestionar el
miedo al fracaso, etc.

VI. Corrientes actuales del Coaching

Las corrientes del coaching se pueden catalogar según sus fundadores,

el país donde han surgido y su filosofía. El Coaching Norteamericano
(fundado por Thomas Leonard) el Coaching Europeo (cuyos fundadores
fueron Timothy Gallwey y John Whitmore) y el Coaching Ontológico con
Rafael Echevarría como referente.

ശ Coaching Estadounidense: Cuenta con una de las comunidades de

coaches más grande del mundo (Coach Ville). La metodología utilizada con este
sistema tan pragmático incentiva la autoestima, motiva a la acción y pone a
prueba a sus clientes a través de nuevos desafíos.
ശ Coaching Europeo: Pone el énfasis en el ser humano, en su potencial
interior y en la capacidad de elección de una vida mejor. Es clara la influencia
de la Psicología Humanista de Timothy Gallwey, autor del libro “The inner
game”, (que indica que “el juego interior” tiene lugar en la mente del jugador y
juega contra los obstáculos del miedo y la desconfianza en sí mismo) y de
John Whitmore para quien el coaching consiste en liberar el potencial de una
persona para incrementar al máximo su desempeño.
ശ Coaching Ontológico: Se refiere al entrenamiento del “ser”. El mundo
es entendido como un espacio de posibilidades en el cual el lenguaje genera
realidades.

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 Define al ser humano como un ser intrínsecamente lingüístico, donde las con-
versaciones son la clave para entender cómo somos. Se interesa por el modo
de ser de las personas y opera mediante herramientas conversacionales.

VII. Diferencias entre Coaching y Mentoring

El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con experien-

cia (mentor) transfiere conocimientos, aconseja y orienta a otra más
joven (tutelada) para facilitar su desarrollo personal o profesional. En un
proceso de mentoring el rol del mentor consiste en actuar como experto
o consejero para transmitir sus conocimientos al tutelado.

Esta metodología se utiliza en las organizaciones para promover el desarro-

llo profesional de empleados que tienen poca experiencia o que necesitan
adquirir nuevos conocimientos para promocionar a una posición de mayor
responsabilidad. El mentor normalmente suele ser una persona senior que
trabaja dentro de la misma organización que su tutelado. Gracias al mento-
ring las empresas pueden consolidar su cultura organizacional a través de
diferentes generaciones, facilitando la incorporación y la adaptación de los
nuevos empleados.
Ejemplo:
El director de un departamento comercial puede realizar las funciones de mentor con
el miembro de su equipo que tenga menos experiencia en técnicas de ventas. Para ello
el director en su rol de mentor actuará de asesor, transmitiéndole sus conocimientos y
experiencia, enseñándole nuevas estrategias de ventas con el fin de conseguir que vaya
adquiriendo nuevas habilidades y sea capaz de mejorar su rendimiento.

La palabra mentor tiene su origen en la obra La Odisea. En ella se relata como

Ulises (antes de partir hacia Troya) confió la educación y el desarrollo de su
hijo Telémaco en su fiel amigo Mentor. De este relato podemos interpretar la
palabra mentor como sinónimo de asesor experto, profesor o consejero.

Es una metodología diferente al coaching ya que en un proceso de coaching

el coach no dirige, no instruye ni dice a su coachee lo que debe hacer. El
coach simplemente observa, escucha y guía a su cliente a través de las pre-
guntas, permitiendo a su coachee que reflexione y tome conciencia de su
situación actual y deseada, animándole a que encuentre por si mismo las
soluciones para alcanzar sus objetivos.

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VIII. El Coaching como ayuda al Directivo

El coaching es un método que está orientado al desarrollo y crecimiento

personal y profesional de los empleados con el fin de que mejoren sus
resultados.

El coaching es una excelente herramienta que sirve para guiar, apoyar

y desbloquear a los directivos que se encuentren estancados en algún
momento de su carrera profesional o que necesiten mejorar alguna
competencia para adquirir nuevas responsabilidades.

1. El Coaching desde el enfoque Organizacional

Debido al entorno cambiante las organizaciones se ven obligadas

a innovar y a implementar cambios a pasos agigantados. Esto hace
que puedan surgir situaciones de crisis o dificultad ante las cuales
los directivos se sienten bloqueados o desbordados y no saben
como actuar.

Un proceso de coaching puede aplicarse a distintos niveles, desde la

presidencia hasta los mandos intermedios pasando por los directores
generales, directores de área y jefes de departamento.

Durante un proceso de coaching el coach ayuda al directivo a identi-

ficar sus fortalezas y sus logros, eliminando sus creencias limitantes,
le anima a salir de su zona de confort, empoderándole para que tome
impulso nuevamente y pase a la acción.

Las áreas a trabajar durante los procesos de coaching pueden variar

en función del nivel de responsabilidad que asuma cada directivo, la
situación en la que se encuentre, su capacidad innovadora, de comu-
nicación, de toma de decisiones, el nivel de incertidumbre en el que se
encuentre la organización, etc.

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 2. Coaching como herramienta para el Autoliderazgo

Para que un directivo pueda liderar con éxito a los miembros de

su equipo deberá ser capaz de liderarse a sí mismo. El coaching es
un método que permite al directivo ordenar sus pensamientos y
tomar conciencia acerca de su situación, le ayuda a conocerse me-
jor a sí mismo, a reflexionar acerca de su propia realidad interior, a
identificar y gestionar sus emociones y sus impulsos, a compren-
der mejor el entorno que le rodea y a mejorar sus relaciones con
los demás miembros del equipo.

Cada proceso de coaching es diferente ya que no existen dos directivos

iguales. Son muchos los directivos que participan en procesos de coa-
ching y con la ayuda de un coach consiguen mejorar sus competencias
intrapersonales e interpersonales y adquieren nuevos conocimientos y
herramientas que les permiten afrontar con mayor seguridad las situa-
ciones de cambio e incertidumbre.

Algunas de las áreas que se pueden trabajar con un directivo durante

un proceso de coaching son:
• Falta de liderazgo
• Miedo al fracaso
• Falta de confianza en uno mismo
• Situaciones de estrés
• Desmotivación
• Problemas para delegar
• Falta de autoestima
• Problemas de comunicación
• Problemas para adaptarse al cambio

19
3. El Líder Coach

Un directivo además de recibir sesiones de coaching para desarro-

llarse profesionalmente y mejorar sus competencias puede ejercer
el rol de coach con sus empleados con el fin de ayudarles a crecer,
potenciar sus capacidades y mejorar su rendimiento cuando la
situación lo requiera. Para ello deberá desarrollar y dominar una
serie de competencias básicas.

A través de la práctica del coaching el directivo mediante la observa-

ción, la escucha activa y la realización de preguntas puede ayudar a sus
empleados a reflexionar y a tomar conciencia de la situación en la que
se encuentran, permitiendo que sean ellos mismos quienes vayan des-
cubriendo el camino que deben recorrer para alcanzar sus objetivos,
consiguiendo que alcancen su máximo potencial.

El líder coach no juzga y tampoco da instrucciones a sus empleados

sino que les guía para que sean ellos mismos quienes busquen de
forma consciente las soluciones.

El directivo en su rol de líder coach debe ser capaz de empatizar con

sus empleados, de apoyarles y animarles para que busquen nuevas
opciones, empoderándoles para que pasen a la acción, mostrando en
todo momento sinceridad, aceptación y respeto.

20
 Aportación del Coaching
al proceso de cambio
Gestión del Cambio 02
Modelos de Gestión del Cambio 03
Modelo de Kurt Lewin 03
Modelo de John Kotter 05
Comunicación 10
El Cambio como Proceso de Aprendizaje 12
El Coaching como ayuda 13
Aplicación del Coaching durante el Proceso de Cambio 13
El Coaching como Aliado del Directivo 14
Reflexión hacia el Cambio 17
El Coaching como Herramienta de Reflexión 17
Línea de la Vida 18
 Aportación del coaching al proceso de cambio

I. Gestión del Cambio

La gestión del cambio es la capacidad de aceptación y adaptación de las

personas a las situaciones de transformación que se presentan en la vida
personal y profesional.

Aunque las empresas buscan estabilidad se ven obligadas a pensar en nue-

vas formas de actuar para hacer frente a sus competidores o afrontar situa-
ciones de crisis. Esto requiere que tengan que implantar nuevas tecnologías,
realizar cambios en los procesos de trabajo, en los roles de los miembros de
sus equipos y en sus estructuras organizativas.

Estas situaciones requieren que los empleados se adapten al cambio y

aprendan a trabajar de forma diferente a la que habían estado haciéndolo
hasta ahora. Pueden surgir temores, dudas y sentimientos de incertidumbre.
Las personas reaccionan de formas diferentes unas de otras, dependiendo
de la información que reciban y de la seguridad que se les transmita desde la
dirección.

Los directivos necesitan desarrollar habilidades específicas para saber cómo

manejar posibles conflictos internos. Deben ser capaces de diagnosticar y
analizar las resistencias de las personas que se van a ver afectadas por el
cambio.

Los objetivos de la gestión del cambio son:

• Patrocinio: Asegurarse de que haya un patrocinio activo para el cambio
porparte del alto nivel ejecutivo y promoverlo.
• Aprobación: Lograr la aceptación de los cambios por parte de las personas afectadas.
• Participación: Contar con la participación de las personas adecuadas en el
diseño e implementación de los cambios.
• Impacto: Evaluar y abordar cómo afectarán los cambios.
• Comunicación: Informar a todas las personas afectadas.
• Preparación: Preparar al personal para adaptarse a los cambios,
asegurando que tengan la formación y ayuda necesaria.

2
 Aportación del coaching al proceso de cambio

II. Modelos de Gestión del Cambio

Todas las personas tenemos un límite de aceptación hacia el cambio.

Por tanto cuando necesitamos realizar un gran cambio es preferible di-
vidirlo en varias fases en lugar de implementarlo de una sola vez.

1. Modelo de Kurt Lewin

Existen diversas teorías de cómo implementar el cambio. Una de

las más utilizadas es el modelo desarrollado por Kurt Lewin en
1940. Consta de tres etapas: Descongelar - Cambiar - Congelar.

Ejemplo:
Imaginemos que tenemos un cubo de hielo (que representa la situación actual en la
que se encuentra la empresa) pero nos damos cuenta de que lo que realmente que-
remos es un triángulo de hielo (que representa la situación deseada de la empresa).
¿Qué pasos deberemos seguir para realizar el cambio? .

• 1ª Etapa: Deberemos derretir el cubo de hielo para poder

cambiar su forma (descongelar).

• 2ª Etapa: A continuación, el agua helada podrá ser moldeada

para darle la forma deseada (“cambiar”).

• 3ª Etapa: Finalmente, deberemos solidificar la nueva forma

deseada (“Congelar”).

1ª Etapa: Descongelar. Consiste en hacer un diagnóstico de la situación

real en la que se encuentra la organización y establecer un clima de
confianza para hacer entender a las personas involucradas por qué el
cambio es necesario. La motivación hacia el cambio debe ser gene-
rada antes de que ocurra.
Para implementar el cambio se necesita comenzar desde el núcleo de
la empresa, desafiando las creencias, valores, actitudes y comporta-
mientos que la definen.

3
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Esta primera parte del proceso de cambio suele ser la más difícil y es-
tresante ya que cuando se introducen cambios en la forma de hacer
las cosas se produce un desequilibrio que afecta a todo el sistema (a
todos los miembros de la organización) y esto puede provocar fuertes
reacciones en los empleados.
Las personas necesitan que se les transmitan mensajes convincentes,
que les hagan entender porqué la forma actual de hacer las cosas ya
no puede continuar. Las acciones que se necesitan implementar en
esta fase son:
• Realizar un diagnóstico sobre la situación actual y deseada.
• Crear un clima de confianza con todas las personas
afectadas por el cambio.
• Detectar a las personas con posibles resistencias al cambio
• Elaborar una estrategia de comunicación para informar
deforma clara a todas las personas implicadas porqué es
necesa- rio realizar cambios, y qué cambios son
exactamente los que se van a producir.
• Detectar

Ejemplo:
Una de las razones más habituales en las que se basan las or-
ganizaciones para justificar la necesidad de realizar cambios
son la bajada en las ventas, disminución de resultados malos
resultados en las encuestas de satisfacción de clientes, etc.
Estas situaciones muestran que las cosas tienen que cambiar
de una manera que todo el mundo pueda entender.

2ª Etapa: Cambiar. En esta etapa el objetivo es mantener informados a

todos los miembros de la organización de cuales están siendo los
cambios que se están produciendo trabajando al mismo tiempo las
posibles resistencias que puedan ir surgiendo.
El nivel de incertidumbre en las personas suele descender y comien-
zan a pensar en nuevas formas de hacer las cosas. La transición de
“descongelar” a “cambiar” no sucede de un día para otro ya que las
personas necesitan tiempo para adaptarse a la nueva situación. No
todo el mundo acepta el cambio por el simple hecho de que sea ne-
cesario y beneficioso para la empresa, también necesitan compren-
der cómo les afectará a ellos.
El tiempo y la comunicación son dos factores fundamentales para po-
der realizar un proceso de cambio con éxito. Las personas necesitan
disponer de tiempo para comprender los cambios y poder sentirse
conectadas de nuevo con la organización. El periodo de transición re-
quiere tiempo y esfuerzo.

4
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Las acciones que se necesitan implementar en esta fase son:

• Informar de forma clara y constante a todos los empleados
acerca de los cambios que se van realizando.
• Trabajar con los grupos de resistencia.
• Mantener un clima de entendimiento con los empleados.

• Impulsar y motivar hacia el cambio.

3ª Etapa: Congelar. En esta etapa se debe mantener informados a todas las personas de la
organización de las ventajas obtenidas con los cambios realizados, ayudándolas a internalizarlos.
Los mensajes deben ser claros y sencillos para asegurar que los comprenden.
Esta fase implica asegurarse de que los cambios se incorporan en la
rutina diaria. Se crea una situación de estabilidad y los empleados
vuelven a sentirse seguros y cómodos con las nuevas formas de tra-
bajo.
Una vez que los cambios van tomando forma y las personas se han
adaptado la empresa está lista para “congelarse”.
Como parte del proceso de “congelación” se debe celebrar el éxito
del cambio con los empleados. Esto sirve para agradecerles el es-
fuerzo demostrado durante el proceso y les ayuda a comprender que
el cambio ha finalizado. Las acciones que se necesitan implementar
en esta fase son: Comunicar las ventajas obtenidas y reconocer pú-
blicamente su contribución a todas las personas involucradas en el
cambio.

2. Modelo de John Kotter

Otro de los modelos de proceso de cambio es el creado por John

Kotter, reconocido experto en el mundo del cambio organizacional.
Está basado en ocho pasos:

Paso 1. Crear Urgencia. Para implementar el cambio con éxito es necesario que
todas las personas involucradas realmente deseen realizarlo. Desarrollar una sensa-
ción de urgencia en torno a la necesidad de cambio ayuda a desencadenar la moti-
vación inicial para que la la situación avance.

Esto no consiste simplemente en comunicar a los empleados que las ventas han
caído, que los resultados financieros son malos, o hablarles de una mayor
competencia en el mercado. Lo que se necesita es establecer un diálogo honesto y

5
 Aportación del coaching al proceso de cambio

convincente sobre lo que está sucediendo en el mercado, y la situación en la que

se encuentra la compañía, con el fin de hacerles comprender la necesidad urgente
del cambio. De esta forma los empleados comenzarán a hablar sobre el cambio
propuesto, y la urgencia podrá retroalimentarse e impulsarse a sí misma, haciendo
que los empleados se pongan en marcha y comiencen a implementar el cambio. Las
acciones a realizar son:
• Identificar las posibles amenazas y desarrollar situaciones que
mues- tren lo que podría suceder en el futuro si no se realiza un
cambio.
• Examinar las nuevas oportunidades que deberían ser exploradas.
• Iniciar discusiones honestas, y dar razones dinámicas y
convincentes para hacer que la gente hable y piense sobre el
cambio propuesto.
• Solicitar apoyo de clientes, stakeholders y personas de nuestro
sector para reforzar nuestro argumento.

Para que el proceso de cambio tenga éxito es necesario que al menos un 75% de las
personas involucradas acepten el cambio. La fase de creación de urgencia requiere
que se le dedique mucho tiempo y energía antes de continuar con los siguientes
pasos.

Paso 2. Formar una Coalición Fuerte. Tenemos que convencer a las personas de
que el cambio es necesario. Esto a menudo requiere un fuerte liderazgo y un apoyo
visible de las personas clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es
suficiente hay que saber liderarlo.

Los gestores de cambio más efectivos pueden encontrarse en cualquier área o de-
partamento. Para liderar el cambio es necesario crear un equipo de personas que
sean influyentes a ser posible que sean reconocidos por su honestidad, transparen-
cia y ética profesional.

Una vez formada la "coalición del cambio" tendrá que trabajar como un equipo sin
dejar de crear urgencia en torno a la necesidad de cambio. Las acciones a realizar
son:
• Identificar los verdaderos líderes en la organización.
• Pedir un compromiso emocional a estas personas clave.
• Trabajar en la construcción de equipos dentro de la coalición de
cambio.
• Revisar el equipo en busca de áreas mejorables, y asegurarse
de que en ese equipo existe una buena mezcla de personas de
diferentes departamentos y diferentes niveles dentro de la
empresa.

6
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Paso 3. Crear una Perspectiva de Cambio. Cuando se empieza a pensar en el cam-

bio se suelen generar grandes ideas y soluciones sobre las que después las perso-
nas reflexionan y comentan. Al comenzar a introducir cambios en la forma de hacer
las cosas se produce un desequilibrio que afecta a todos los miembros de la organi-
zación. Esto es lo que provoca fuertes reacciones en los empleados.

Las personas necesitan que se les transmitan mensajes convincentes, que les hagan
entender por qué la forma actual de hacer las cosas no puede continuar. Cuando
las personas ven por sí mismas lo que se está tratando de conseguir las
explicaciones que se les da tienden a tener más sentido. Las acciones a realizar son:
• Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.
• Hacer un resumen corto (una o dos frases) que capture lo que
"ve-mos" como el futuro de nuestra organización.
• Crear una estrategia para ejecutar esa visión de futuro.
• Asegurarse de que el cambio de coalición puede describir dicha
visión de futuro en cinco minutos o menos.
• Realizar una presentación sobre nuestra “visión de futuro" .

Paso 4. Comunicar la Perspectiva de Cambio. Tener una clara visión de futuro es lo

que puede determinar el éxito en un proceso de cambio. Para ello hay que transmi-
tirla con frecuencia y de forma convincente.

Comunicar la visión de futuro no consiste en convocar reuniones especiales para

hablar de ello exclusivamente. La visión es algo que se debe transmitir diariamente
en cada una de las acciones que se realizan tanto para tomar decisiones como para
resolver problemas. De esta manera las personas interiorizarán cuál es la visión, la
recordarán y actuarán adecuándose a ella.

También es importante el concepto "walk the talk": lo que se hace es mucho más
importante y creíble que lo que se dice. Debemos demostrar con nuestras acciones
el tipo de comportamiento que deseamos ver en los demás. Las acciones a realizar:
• Hablar a menudo sobre nuestra visión del cambio.
• Tratar las preocupaciones y ansiedades de las personas de
forma abierta y honesta.
• Aplicar la visión de futuro de la organización a todos los
aspectos de las operaciones, desde la formación hasta las
revisiones de rendimiento.
• Predicar con el ejemplo

7
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Paso 5. Eliminar los Obstáculos. Una vez superadas las cuatro fases anteriores lo
habitual sería que el nivel de confianza y compromiso por parte de todos los nive-
les de la organización se hubiera incrementado. Probablemente el personal querrá
ponerse a trabajar en el cambio, para conseguir los beneficios de los que se les ha
estado hablando.

¿Qué podemos hacer si hay alguien que se está resistiendo al cambio? ¿cómo po-
demos saltar los obstáculos que se interponen en nuestro camino?

Cuando se pone en marcha un proceso de cambio se debe comprobar de forma

continuada si existen barreras que lo puedan frenar. La eliminación de obstáculos
nos ayudará a que el proceso de cambio continúe su camino. Las acciones a realizar
son:
• Identificar a los líderes del cambio cuyas funciones principales
serán liderar el cambio.
• Observar nuestra estructura organizacional, descripciones de
puestos de trabajo, sistemas de rendimiento y compensación,
para garantizar que sean consistentes con nuestra visión de
futuro.
• Reconocer y recompensar a las personas por hacer realidad el
cambio.
• Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarles
a en-tender la razón por la que se necesita realizar el cambio.
• Tomar medidas para eliminar rápidamente los obstáculos (bien
seanhumanos o no).

Paso 6. Dar Recompensas a Corto Plazo. Es conveniente que la organización re-

compense a sus empleados según se vayan produciendo pequeños cambios. Nada
motiva más a las personas que ver resultados. En algunos casos los primeros resul-
tados de un proceso de cambio pueden tardar en verse, tal vez un mes, seis meses
o incluso un año. Todo dependerá del tipo de cambio que se esté llevando a cabo.

Debemos fijar objetivos a corto, medio y largo plazo. Los objetivos deben ser alcan-
zables. Para ello los equipos deberán trabajar duro. Cada victoria que consigan les
irá motivando cada vez más. Las acciones a realizar:
• Comenzar por los proyectos que sean más sencillos de realizar,
aquellos que se puedan implementar sin la ayuda de personas
clave para el cambio.
• Elegir objetivos de bajo coste durante las primeras etapas del
pro- ceso. Es conveniente ser capaz de justificar la inversión en
cada proyecto.
• Analizar a fondo los posibles pros y contras de cada objetivo.
Cuando no obtenemos el resultado esperado con un objetivo
inicial, podemos poner en riesgo el proceso de cambio.
• Recompensar a las personas que ayuden a cumplir los objetivos.

8
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Paso 7. Construir a partir del Cambio. Muchos procesos de cambio fracasan por
celebrar la victoria demasiado pronto. Hay que tener en cuenta que los pequeños
cambios rápidos no significan que el proceso haya sido completado sino que sólo
son el comienzo del proceso.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un nuevo sistema ya es un cam-

bio. Una vez que hayamos conseguido lanzar 10 productos significará que el nuevo
sistema está funcionando. Para llegar a ese décimo éxito será necesario seguir bus-
cando mejoras.

Cada pequeño éxito nos otorga una oportunidad para seguir construyendo a partir
de lo que hemos conseguido para identificar posibles áreas de mejora y seguir inno-
vando. Las acciones a realizar:
• Después de cada victoria, analizar qué es lo que ha salido bien
y qué se necesita mejorar.
• Establecer metas para seguir aprovechando el impulso que se
ha logrado.
• Mantener las ideas frescas mediante la incorporación de
nuevos agentes de cambio.

Paso 8. Anclar los Cambios a la Cultura Corporativa. Para conseguir que los cam-
bios implementados perduren es necesario que se incorporen dentro de la cultura
de la organización. También es importante que los líderes continúen apoyando el
cambio. Si se pierde este apoyo los cambios implementados podrían quedar olvida-
dos. Las acciones a realizar:
• Hablar sobre el progreso cada vez que sea posible. Contar
historias deéxito sobre el proceso de cambio.
• Incluir los fundamentos y valores del cambio en la contratación
y formación de nuevos empleados.
• Reconocer públicamente el trabajo de los miembros que
forman parte de la coalición de cambio, y asegurarse de que el
resto del personal, nuevos y antiguos, recuerdan sus
contribuciones.
• Crear planes para reemplazar a los líderes claves de los
cambios se-gún vayan ascendiendo dentro de la empresa. Esto
ayudará a asegurar que su legado se mantenga.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

III. Comunicación

Son muchas las organizaciones que fracasan en el intento de implementar

cambios. La mayoría de las veces debido a que no realizan una comunica-
ción adecuada a las personas que se ven involucradas o afectadas.

La comunicación efectiva es fundamental para llevar a cabo con éxito los

procesos de cambio en las organizaciones. Se basa en cuatro aspectos prin-
cipales:
• La persona que emite el mensaje (emisor), debe hacerlo de forma clara y
detallada, mostrando integridad y autenticidad.
• La persona que recibe el mensaje (receptor), debe estar dispuesta a
escuchar, realizar preguntas para tener una mayor claridad, y confiar en la
persona que emite el mensaje.
• El método de comunicación elegido debe ser el apropiado, dependiendo
de las circunstancias y las necesidades de cada momento, tanto del
emisor como del receptor.
• El contenido del mensaje tiene que resonar y conectar a cierto nivel con
laspropias creencias del receptor.

Algunas acciones para realizar una comunicación efectiva son:

• Desarrollar un plan de comunicación escrita: detallando en qué va a
consistir el proceso de cambio.

• Utilizar diferentes canales de comunicación: conversaciones orales y

escritas, intranet, grupos de discusión, reuniones, tablones de anuncios,
etc.

• Facilitar información a los empleados tan pronto esté disponible:

Compartir en la medida de lo posible la información que no sea
estrictamente confidencial y que pueda estar al alcance de los
empleados.

• Proporcionar un espacio razonable de tiempo para que la gente puedan

realizar preguntas, solicitar aclaraciones, y hacer sugerencias: Un directivo
que presenta un programa de cambio usando una breve presentación de
PowerPoint a un grupo de personas y luego se marcha rápidamente es

10
 Aportación del coaching al proceso de cambio
un ejemplo de una situación que no ayuda en absoluto a la integración
del cambio.

• Comunicar con claridad la visión de futuro, la misión y los objetivos de la

gestión del cambio: Esto ayudará a las personas a comprender mejor
cómo se van a ver afectados personalmente, y evitará que se inventen
sus propias historias, que generalmente son más negativas que la propia
realidad.

• Mantener una comunicación bi-direccional: Se debe permitir que las

personas afectadas por el cambio también se expresen.
• Dedicar tiempo a la comunicación: Intercambiar información útil con las
personas que van a estar afectados por los cambios, y también con las
personas que se van a encargar de llevarlos a cabo.
• Comunicar las razones del cambio: de una manera en la que las personas
en-tiendan el contexto, el propósito y la necesidad de cambio.
• Proporcionar respuestas a las preguntas sólo si se conoce la
respuesta. Frecuentemente los directivos destruyen su credibilidad
frente a sus emplea- dos cuando proporcionan información incorrecta o
cuando se contradicen. Es preferible decir honestamente que no se sabe
algo, y tratar de averiguarlo.
• Escuchar: La escucha es un elemento clave dentro de la comunicación
efectiva. No debemos estar a la defensiva, ni dar respuestas demasiado
rápidas. Es conveniente reflexiona antes de actuar.
• Estar en contacto con las personas: siempre que sea posible, deberemos
estar en contacto con otras personas en el lugar de trabajo.
• Ofrecer formación: Utilizar la formación como una forma de
comunicación interactiva y como oportunidad para que las personas
exploren con seguridad los nuevos comportamientos e ideas sobre la
gestión del cambio. Todos los niveles de la organización deben participar
en las sesiones.
• La comunicación debe ser proactiva: Cuando hay rumores dentro de una
organización, significa que se ha esperado demasiado tiempo para
comunicar el cambio.
• Fomentar el diálogo: tanto formal como informalmente, para que las
personas comparten sus ideas acerca del proceso de cambio.
• Comunicar públicamente el progreso del cambio: informar a las personas
en qué fase se encuentra el proceso de cambio, y cuáles van a ser las
próximas acciones que van a tener lugar.
• Otorgar reconocimiento: reconocer y premiar el comportamiento
positivo y las aportaciones de losa empleado al proceso de cambio.
Celebrar cada pequeña victoria públicamente.

11
 Aportación del coaching al proceso de cambio

IV. El cambio como proceso de Aprendizaje

Cada persona tiene una capacidad diferente para enfrentarse al cambio.
Esta capacidad ayuda a entender mejor las reacciones de uno mismo y las
de otras personas afectadas. El aumento del conocimiento de uno mismo
a la hora de cambiar ayuda a preparar a otros para el cambio y también
para liderar una iniciativa de cambio.

Conforme vamos creciendo nos volvemos reacios a aceptar los cambios y

nos da miedo fracasar. Este comportamiento se debe a que las personas, a
medida que nos hacemos mayores vamos creando hábitos, nos acostum-
bramos a la rutina y pensamos que es difícil salir de nuestra "zona de con-
fort".

La zona de confort es un estado mental en el que nos sentimos seguros.

Está relacionada con el ambiente en el que solemos movernos y conoce-
mos bien. En realidad la zona de confort no existe simplemente refleja los
límites que nos ponemos nosotros mismos.

Salir de nuestra zona de confort nos puede ayudar a ganar confianza en no-
sotros mismos, hacernos más fuertes, ser más creativos, aprender y desa-
rrollarnos personal y profesionalmente. Las personas que se atreven a salir
de su zona de confort buscando nuevos retos son las que consiguen alcan-
zar sus objetivos.
Ejemplo:
Dentro de nuestra zona de confort se podría encontrar nuestra familia, amigos, nuestro
hogar, nuestro coche, lugar de trabajo, etc.

A veces el cambio es inevitable, aparece de repente en nuestras vidas sin

que nosotros lo hayamos planificado y no podemos evitar que ocurra. En
un proceso de cambio la mayoría de las personas atraviesan diferentes eta-
pas:
• Negación. La primera etapa de la curva del cambio es la negación.
Cuando se introduce por primera vez un cambio la reacción inicial de las
personas suele ser de shock o negación, esto es debido a que se produce
un desequilibrio en algún área de su vida.
• Resistencia. En esta segunda etapa las personas se resisten activamente
yprotestan. Temen las posibles consecuencias negativas del cambio, esta
es una etapa estresante y desagradable.

12
 Aportación del coaching al proceso de cambio

• Aceptación. En esta tercera etapa, las personas dejan de centrarse en lo

que han perdido y comienzan a aceptar los cambios, y a hacerse a la idea
de la nueva situación.
• Adaptación. En la cuarta etapa, las personas adoptan los cambios y
modifican su forma de actuar. Aquí es cuando realmente se puede
comenzar a cosechar los beneficios del cambio.

V. El Coaching como ayuda

El coaching es una herramienta que facilita el cambio en las personas.

Una de las funciones del coach es guiar a las personas y ayudarlas a salir
de su zona de confort para que puedan evolucionar y realizar una trans-
formación.

1. Aplicación del Coaching durante el Proceso de Cambio

Una de las medidas clave del éxito en la gestión del cambio es con-
seguir el apoyo de todas las personas que están involucradas o se
ven afectadas. Con su apoyo se reducen los obstáculos y resulta
más sencillo.

Utilizar el Coaching para ayudar a las personas durante un proceso de

cambio requiere dedicar tiempo y paciencia. Si se hace se consiguen
excelentes resultados a largo plazo. El Coaching puede:
• Animar a las personas a ver el cambio como una oportunidad,
en lu-gar de una amenaza.
• Ayudar a las personas a entender y aceptar el cambio.
• Construir un equipo más sólido y comunicativo, donde todo el
mundo conoce cuál es su papel y su aportación para la
organización.
• Identificar las necesidades de formación y desarrollar el talento.
• Evitar que se pierda el control sobre las percepciones negativas
delcambio y que estas se divulguen a través de un equipo.

13
 Aportación del coaching al proceso de cambio

El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia acerca de "qué"

es lo que está sucediendo, a identificar el "para qué" está ocurriendo.
Es un método que les invita a reflexionar acerca de su situación, sus
sentimientos y su entorno.

Durante un proceso de cambio el coach guía a las personas a través de

diferentes herramientas de coaching para que sean ellos quienes bus-
quen nuevas formas de hacer las cosas y decidan cómo quieren vivir el
proceso de cambio. Esto les permite ver la situación de cambio desde
un enfoque diferente.

La metodología del coaching aplicada a lo largo del proceso de cambio

ayuda a las personas involucradas a comprender, interiorizar y recorrer
de forma más positiva cada una de las fases de la curva del cambio.

A través del coaching las personas se vuelven conscientes acerca de la

forma en la que reaccionan ante situaciones en las que creen que han
perdido el control, les ayuda a realizar un seguimiento de sus reaccio-
nes en una de las etapas del proceso de cambio.

La forma en la que las personas expresan estas reacciones puede va-

riar enormemente de una persona a otra. El coach tiene la habilidad
de saber adaptarse a cada tipo de persona, utilizando para ello la ob-
servación, la escucha activa y la utilización de preguntas efectivas.

2. El Coaching como Aliado del Directivo

Los líderes deben actuar como impulsores del cambio. El coaching

puede ayudar a los directivos y ejecutivos a obtener el apoyo de
los empleados durante un proceso de cambio. También puede apli-
carse con los empleados que se ven afectados por el cambio para
ayudarles a afrontar el proceso.

La metodología del coaching puede ser utilizada por los directivos a lo

largo de un proceso de coaching para mejorar la comunicación y la co-
hesión grupal con sus empleados.

14
 Aportación del coaching al proceso de cambio

El directivo, utilizando las competencias del coach, podrá ir guiando a

los miembros de su equipo, ayudándoles a entender mejor las razones
por las que se deben realizar ciertos cambios y apoyándoles.

Ejemplo:
Imagina que eres un directivo/a que está trabajando en una organización, y
tu presidente te comunica que en los próximos meses se va a llevar a cabo
una reestructuración en el equipo que tu lideras para cumplir con los objeti-
vos de rentabilidad del próximo año.
Como directivo decides convocar una reunión con todos los miembros de tu
equipo y les comunicas el mensaje exactamente tal y como te lo ha trans-
mitido a ti tu presidente explicando con claridad las razones por las qué se
requiere el cambio.
A lo largo de la reunión te das cuenta de que un grupo de personas se están
mirando el uno al otro repetidamente e incluso les ves intercambiarse notas.
Esto te preocupa porque entiendes la rapidez con la que una reacción nega-
tiva al cambio se puede propagar dentro de un equipo.
En lugar de llamar la atención a esas personas en medio de la reunión, les
preguntas si alguien tiene alguna duda pero todo el mundo permanece en si-
lencio. Basándote en experiencias pasadas decides hablar con cada persona
por separado después de la reunión.
Este podría ser el contenido de cómo se desarrolla una conversación real en-
tre el directivo y su empleado, utilizando la metodología del coaching:
Tú: Me he dado cuenta de que mi mensaje te llamó la atención.
¿Estás de acuerdo con lo que la dirección de la compañía está propo-
niendo?
Miembro del equipo: Estoy acostumbrado a ello. Cada año se cambia
por cambiar, pero eso no quiere decir nada, la vida continua.
Tú: ¿Te resultaría útil si hablásemos sobre el tema un poco más?
Miembro del equipo: Mira, sé que estás haciendo tu trabajo, y tienes
la obligación de transmitir a tu equipo las instrucciones que recibes
desde tus superiores, pero debo decirte que no creo que ellos en-
tiendan cómo nos sentimos. Ellos no tienen ni idea de lo que para la
gente común como nosotros es ganarse la vida y mantener a nuestras
famílias.
Tú: ¿Y crees que yo sí te puedo entender?
Miembro del equipo: Tal vez, más que ellos. Pero, ¿realmente pien-
sas que esto se diferencia en algo a lo que vamos a hacer el año que
viene?

15
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Tú: Pienso que sí. Entiendo lo que quieres decir, pero la reestructu-
ración del equipo tendrá lugar por las razones que os he explicado
durante nuestra reunión.
Miembro del equipo: Entonces, ¿en qué situación me encuentro?
Has hablado acerca de llevar a cabo un proceso, pero no tengo nada
claro si voy a tener un trabajo dentro tres meses.
Tú: ¿Así es cómo te sientes?
Miembro del equipo: Siento como si nada de lo que hago tuviese
ningún impacto en las decisiones que se toman. No puedo cambiar la
organización, ni el equipo, ni mi trabajo...nada.
Tú: Probablemente puedas cambiar más de lo que piensas. ¿Qué ha-
rías si dependiera de ti?
Miembro del equipo: Bueno, para empezar, me gustaría contarle al
presidente de la empresa cómo me siento.
Tú: ¿Y cómo te sientes?
Miembro del equipo: Estoy cabreado, y por lo que a mí respecta, voy
a empezar a buscar trabajo en otras empresas.
Tú: ¿Eso es todo lo que ves como resultado final?
Miembro del equipo: Es todo lo que muchos de nosotros vemos
como resultado final.
Tú: Bueno, por ahora, estoy interesado en sabes cómo te sientes, pro-
bablemente las cosas son diferentes a lo que tú piensas.
Miembro del equipo: Soy la persona con más experiencia en el
equipo, pero no siempre me siento el más valorado porque digo lo
que pienso. Si hay alguien que va a perder su puesto de trabajo, se-
guro que seré yo.
Tú: Bueno, entiendo por qué esto puede representar una amenaza
para ti, y creo que tú y yo tendremos que hablar más a medida que
avanza el proceso. Puedo asegurarte que no hay planes fijos para nin-
guna persona dentro del equipo.
Aunque esto hace que el futuro sea incierto, significa que tus senti-
mientos acerca de lo que puede sucederte son miedos, no hechos.
¿Por qué no hablamos de esto en cada etapa del proceso?
Miembro del equipo: De acuerdo, supongo que me vendrá bien.
Esta conversación sería el comienzo de un proceso de coaching y serviría
para comenzar a identificar lo que realmente está pasando entre los miem-
bros de nuestro equipo. Se trata de guiar y ayudar a las personas a que com-
prendan y afronten el cambio sin juzgarles ni forzarles a que lleven a cabo
acciones que no son de su agrado.

16
 Aportación del coaching al proceso de cambio

El miedo es la principal reacción al cambio. Se puede vencer a través

de una comunicación efectiva. Algunas ideas adicionales para usar el
coaching durante un proceso de cambio son:
• No te frustres si tú ya estás de acuerdo con el cambio, pero la persona a
la queestás guiando a través del coaching no lo entiende a la primera.
• Tómate tiempo para entender por qué la otra persona se siente de esa
manera. Debemos tener en cuenta que algunas personas pueden preferir
no hablar de sus sentimientos en el trabajo o tal vez se sientan
confundidas sobre sus emociones. Como coach deberás usar un enfoque
individual.
• Explica por qué la organización está cambiando y cuáles son los
beneficios del cambio. Debes explicar esto desde la perspectiva de todos,
incluyendo aquellos cuyos trabajos podrían peligrar. La gente tiene que
entender cómo será el futuro y cómo les va a afectar. A continuación,
céntrate en cómo los objetivos de la persona encajan con los objetivos de
la organización después del cambio.
• Ten en cuenta que forzar el cambio no entra dentro de tu papel como
coach, tienes que identificar lo que se interpone en el camino de las
personas para que acepten el cambio, y utilizar el coaching para ayudar a
las personas a supe- rar estas barreras.

VI. Reflexión hacia el Cambio

Reflexionar es hacer una pausa en la vida para pensar detenidamente
acerca de algo que nos preocupa con el fin de ver la situación desde dife-
rentes perspectivas antes de tomar una decisión.

1. El Coaching como Herramienta de Reflexión

El coaching es una herramienta que facilita la reflexión. A través

del apoyo y acompañamiento del coach la persona toma concien-
cia de su situación, sus sentimientos, sus temores, identifica qué
es lo que le impide realizar el cambio y pone en marcha todos sus
recursos para conseguir saltar los obstáculos, alcanzando sus me-
tas.

17
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Alcanzar nuevas metas implica asumir el riesgo de explorar lo desco-

nocido y hacer cosas diferentes asumiendo al mismo tiempo que po-
demos sentir inseguridad o temor. Realizar cambios ayuda a desarro-
llarnos personal y profesionalmente. No podemos pretender obtener
resultados diferentes si siempre hacemos las mismas cosas.

Debemos ser flexibles, exponernos a ambientes diferentes, buscar

nuevas situaciones que nos permitan salir de nuestra zona de confort,
involucrarnos en proyectos creativos, que nos ayuden a ampliar nues-
tro horizonte y nuestra forma de ver la vida. Algunas de las preguntas
que podemos plantearnos antes de implementar un proceso de cam-
bio son las siguientes:
• ¿Qué cambios necesito
realizar?

• ¿Cómo los llevaré a cabo?

• ¿Con qué personas puedo
contar?
• ¿Qué pasos deberé dar?
• ¿Qué recursos voy a necesitar?
• ¿Qué obstáculos podré
encontrar?

• ¿Qué cosas perderé si no

cambio?

• ¿Qué cosas quiero

conservar?
• ¿Qué acciones voy a llevar a cabo?
• ¿Cuál es mi nivel de compromiso para realizar el cambio?

Si las personas del entorno saben que quieres realizar un cambio en tu

vida seguramente te ayudarán a lograrlo. Tú también puedes ayudar a
otras personas a reflexionar y a tomar conciencia acerca de los cam-
bios que desean realizar. Puedes ayudarles utilizando técnicas esencia-
les de coaching tales como establecer metas, hacer preguntas que les
inviten a reflexionar, escuchar activamente, proporcionar retroalimen-
tación, estableciendo una relación de confianza mutua y respeto.

18
 Aportación del coaching al proceso de cambio
2. Línea de la Vida

Esta es una herramienta de coaching que nos permite reflexionar

acerca de nuestra identidad y nos ayuda a salir de nuestra “Zona
de Confort” para afrontar con positividad nuevos cambios.

Para realizar este ejercicio el coachee tan sólo se necesita una hoja de
papel y un lápiz. A través de este ejercicio de reflexión la persona de-
berá crear una línea horizontal que representa la historia de su vida:
Primera parte: Para realizar esta dinámica de coaching la persona deberá
permanecer en silencio (preferentemente sentada) manteniendo una posi-
ción erguida, apoyando su espalda en el respaldo de su asiento, colocando
las palmas de sus manos en las rodillas. A continuación cerrará los ojos rea-
lizando un par de respiraciones profundas.

Una vez hecho esto deberá tomarse unos minutos para reflexionar y tomar
conciencia acerca de los diferentes cambios que se han producido en su
vida desde el momento de su nacimiento hasta ahora.

Deberá utilizar una hoja de papel en blanco y trazar una línea horizontal si-
tuando su situación actual en el medio de la línea, su situación pasada en el
extremo izquierdo de la línea y la futura en el extremo derecho de la línea.

A partir de ese momento comenzará a identificar los distintos cambios que

se han producido en cada una de las diferentes etapas de su vida (cambios
elegidos y también cambios que le han sido impuestos por otras circuns-
tancias), desde el momento de su nacimiento hasta el presente, reflejando
cada uno de los cambios que ha ido realizando en la línea.
▪ ¿Quién he sido en el
pasado?

▪ ¿Quién soy ahora?

▪ ¿Quién me gustaría ser?
▪ ¿Qué cambios he realizado a lo largo de las diferentes etapas de mi
vida?

▪ ¿Cómo me sentía en cada una de esas etapas de mi vida?

▪ ¿Qué otros cambios necesitaré realizar para llegar a ser quien quiero ser?

Segunda parte: La segunda parte consiste en cumplimentar parte de nues-

tro futuro, reflejando nuestros objetivos más inmediatos y más alejados en
el tiempo.

19
 Aportación del coaching al proceso de cambio

Tercera parte: Una vez finalizada la línea de la vida el coach deberá invitar
al coachee a reflexionar acerca de los diferentes cambios que ha ido reali-
zando a lo largo de su vida, las distintas emociones que ha ido experimen-
tando en cada una de ellas al abandonar su “zona de confort” y sobre cómo
se plantea alcanzar los objetivos marcados a partir de ahora. El coaching es
una metodología que enseña a desarrollar el potencial a identificar y utilizar
los recursos naturales para afrontar sin miedo las situaciones de cambio.

Ejemplo:

Cada persona tiene una capacidad diferente para enfrentarse al cam-

bio. Esta capacidad ayuda a entender mejor las reacciones de uno
mismo y las de otras personas. El aumento del conocimiento de uno
mismo ayuda a preparar a otros para el cambio.

20
 El Coaching aplicado
a la inteligencia emocional
Inteligencia Emocional 02
Las cuatro dimensiones de la Inteligencia Emocional 03
Origen de las emociones 05
Las emociones y su significado 07
El cerebro y la Inteligencia Emocional 08
Secuestro Emocional 09
Importancia del Coaching en la Inteligencia Emocional (IE) 10
El Coaching y la Autoconciencia 11
Cómo realizar el seguimiento del Desarrollo Emocional 13
Valores y Conciencia Emocional 14
El Coaching como método de Reflexión 15
Autoconfianza 17
Autocontrol Emocional 18
Confiabilidad 21
Adaptabilidad 21
Auto-motivación 22
Empatía 23

Casos Prácticos Resueltos

 El Coaching aplicado a la Inteligencia Emocional

I. Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad para percibir, comprender y ges-

tionar de forma positiva nuestras emociones y las de las de las personas
con las que nos relacionamos. Es un conjunto de habilidades que se van
adquiriendo con el tiempo y pueden mejorar con la práctica.

Aunque algunas personas son por naturaleza más inteligentes emocio-

nalmente que otras todas pueden desarrollar una inteligencia emocional
alta aunque no se haya nacido con ella.

No hay ninguna conexión conocida entre el coeficiente intelectual (CI) y

la inteligencia emocional (IE) por lo que no se puede predecir cómo es la
inteligencia emocional de una persona simplemente basándonos en su
coeficiente intelectual.

Las empresas han sufrido cambios radicales en la dirección y estilos de lide-

razgo. Las culturas organizacionales se han vuelto mucho menos autocráti-
cas, con menos niveles de dirección. Esto ha dado lugar a que las personas
que poseen habilidades sociales muy desarrolladas puedan llegar a ser tan
exitosas o incluso más que las que sobresalen académicamente.

Las empresas dan mucha importancia a las competencias de inteligencia

emocional (IE) al seleccionar candidatos para ocupar puestos de liderazgo.
Estas competencias pueden llegar a representar hasta un 85% de lo que dis-
tingue a los directivos excepcionales de la media.

Hasta hace algunos años las personas eran evaluadas principalmente por su
coeficiente intelectual. Hoy día para tener éxito necesitamos ser emocional-
mente inteligentes.

En un estudio realizado durante 40 años con 450 jóvenes que crecieron en

Sommerville, Massachusetts, se comprobó que su coeficiente intelectual (CI)
tuvo muy poco que ver con el éxito que ellos tuvieron posteriormente en sus
trabajos o en su vida privada. Lo que realmente marcó la diferencia fueron
las capacidades aprendidas durante su infancia, tales como ser capaz de con-
trolar las emociones y llevarse bien con otras personas.

2
 El Coaching aplicado a la Inteligencia Emocional

Nadie niega la importancia del coeficiente intelectual (CI), sobre todo en las
primeras etapas de la carrera profesional de una persona, cuando la admi-
sión en un trabajo puede requerir tener unos estudios determinados y pasar
unas pruebas de acceso.

Sin embargo una vez que la persona ya está establecida en un trabajo es más
probable que el éxito que obtenga dependa más en su capacidad de persistir
ante la dificultad y de llevarse bien con los compañeros y subordinados que
en el simple hecho de tener un elevado nivel de coeficiente intelectual.

Hasta hace unos años para acceder a un puesto de trabajo las personas sólo
necesitaban demostrar su formación académica y su experiencia profesional.
Sin embargo hoy día las personas deben demostrar además su capacidad
para saber gestionar sus emociones y también la de los demás.

1. Las Cuatro Dimensiones de la Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional consiste en tener un equilibrio entre el

cerebro racional y el emocional. Nuestro cerebro desarrolla nuevas
conexiones a medida que aprendemos nuevas habilidades. El cam-
bio es gradual. Las células del cerebro desarrollan nuevas conexio-
nes con el fin de acelerar la eficiencia de los nuevos conocimientos
adquiridos. A este proceso se le denomina "plasticidad".

El uso de estrategias para aumentar la inteligencia emocional permite

a los miles de millones de neuronas microscópicas que recubren el ca-
mino unir los centros racionales y emocionales del cerebro para bifur-
carse en pequeñas ramas para llegar a las otras células. Una sola célula
puede desarrollar 15.000 conexiones con otras células. Esta reacción
en cadena de crecimiento asegura su facilidad para poner este nuevo
comportamiento en acción en el futuro.

A través de la práctica del coaching podemos entrenar nuestro cerebro

mediante el uso repetido de nuevas estrategias de inteligencia emo-
cional y convertir los comportamientos emocionalmente inteligentes
en hábitos. La inteligencia emocional se compone de cuatro compe-
tencias: autoconocimiento, autocontrol, conciencia social y gestión de
las relaciones sociales:

3
 El Coaching aplicado a la Inteligencia Emocional

Autoconocimiento. Consiste en entender cómo te sientes y en poder evaluar con precisión cuál
es tu propio estado emocional. La conciencia de uno mismo se compone de tres tipos de
competencias:
• Auto conciencia emocional: es la capacidad que nos permite ser
conscientes de las emociones que experimentamos.
• Auto evaluación: Es la comprensión de nuestras fortalezas y
debilidades, y estar dispuesto a compartirla con otras personas.
• Confianza en uno mismo: Es la capacidad para conectar con uno
mismo y sentirse seguro ante cualquier situación.
Autocontrol. Consiste en ser capaz de controlar nuestras emociones para que ellas no nos controlen a nosotros.
Esto implica mantener la calma en situaciones de provocación. El autocontrol se compone de seis competencias:
• El autodominio emocional: Mantener bajo control nuestras
emociones perturbadoras y los impulsos
• Integridad: Actuar con honestidad y transparencia
• Adaptabilidad: Ser flexible en situaciones de cambios y obstá-
culos
• Logro / motivación: El impulso para mejorar el rendimiento y
cumplir con las normas autoimpuestas
• Iniciativa: Voluntad de asumir y actuar sobre las oportunidades

• Optimismo: Ver el lado positivo de las cosas

Conciencia Social. Se trata de extender la conciencia emocional deuno mismo a las emociones
que los demás pueden estar experimentando. La conciencia social se compone de tres
competencias:
• Empatía: Conocer las emociones de otros, comprender sus
puntos de vista, estando interesado al mismo tiempo en sus
preocupaciones.
• Conciencia Organizacional: Comprensión de las redes de deci-
sión y la sensibilización organizacional.
• Orientación de Servicio: reconocer y abordar las necesidades de
los compañeros, jefes, subordinados o clientes.
Gestión de las Relaciones Sociales. Consiste en utilizar el conocimiento de nuestras propias emociones y
la de los demás para construir relaciones fuertes. Se compone de ocho competencias:
• Liderazgo inspiracional: guiar y motivar con una visión convincente
• Influencia: capacidad de influir positivamente en los demás.

4
 El Coaching aplicado a la Inteligencia Emocional

• Comunicación: capacidad de comunicarse con los demás deforma clara y concisa.

• Desarrollo de otros: Mejorar las habilidades de los demás a través de la
retroalimentación y el coaching.
• Catalizador del cambio: iniciar, gestionar y dirigir en nuevas di-recciones
• Resolución de conflictos: Resolver los desacuerdos mediante una perspectiva basada en
el concepto del "win-win", (ganar- ganar).
• Establecer Vínculos: iniciar y mantener una red de relaciones con otras personas
• Trabajo en Equipo y Colaboración: trabajar con un objetivo común en mente,
colaborando, ayudando y apoyando a los miembros de nuestro equipo.

2. Origen de las Emociones

La palabra emoción proviene del latín “emovere” que significa po-

ner en movimiento. Las emociones nos sirven para producir cam-
bios, nos impulsan a pasar de una situación a otra.

Las emociones han ayudado a nuestros antepasados a sobrevivir, aler-

tándoles y haciéndoles reaccionar ante posibles amenazas. Hoy día
las personas seguimos necesitando las emociones para dar sentido a
nuestras vidas. Se podría decir que las emociones son como un “GPS”
que nos indica el camino a seguir en cada situación.

Las personas que actúan dejándose llevar por las emociones que están
sintiendo, pueden dar la impresión de que actúan sin pensar. Sin em-
bargo los procesos mentales son esenciales, sobre todo en la interpre-
tación de los acontecimientos.

Las emociones son sentimientos que nos provocan cambios físicos y

psicológicos que influyen en nuestro comportamiento. La fisiología de
la emoción está estrechamente ligada a la excitación del sistema ner-
vioso.

5
 El Coaching aplicado a la Inteligencia Emocional

Las emociones también están relacionadas con la forma en que nos

comportamos habitualmente. Las personas extrovertidas suelen ser
más sociales y expresan más sus emociones mientras que las intro-
vertidas suelen ser más retraídas socialmente y prefieren ocultar sus
emociones. La emoción es a menudo una fuerza impulsora que está
detrás de la motivación. Puede ser positiva o negativa. Una emoción
tiene cuatro componentes principales:
• Sentimiento: Esta es la etiqueta que usamos para describir la
emo-ción.
• Pensamiento: Qué es lo que ocurre en nuestra mente lógica, y
qué es lo que realmente pensamos de una situación
determinada.
• Reacción del Cuerpo: Es la respuesta de nuestro cuerpo físico
como la frecuencia cardíaca, la sudoración, la frecuencia
respiratoria, etc.
• Comportamiento: Cómo respondemos a la emoción con
nuestras ac-tuaciones.

La comunicación entre nuestros "cerebros" emocional y racional es

el origen físico de la inteligencia emocional. La vía para la inteligencia
emocional comienza en el cerebro, en la médula espinal.

Los sentidos primarios de la vista, oído, olfato y tacto deben viajar a

la parte frontal de nuestro cerebro antes de que podamos pensar ra-
cionalmente acerca de nuestra experiencia. Antes de que esto se pro-
duzca, tienen que viajar a través del sistema límbico, el lugar donde se
generan las emociones.

Frecuentemente las personas solemos tener una reacción emocional

ante los acontecimientos antes de que nuestra mente racional sea ca-
paz de participar.

La inteligencia emocional requiere que se produzca una comunicación

efectiva entre los centros racionales y emocionales del cerebro.

6
 El Coaching aplicado a la Inteligencia Emocional

3. Las emociones y su significado

Para afrontar el cambio tenemos que estar emocionalmente pre-

parados. A medida que vamos pasando por una situación de cam-
bio pueden surgir algunas emociones negativas, como inseguridad,
culpa, resentimiento, ansiedad y estrés.

ശ Tristeza: Es una reacción natural debido a que la persona ha

sufrido una pérdida irreparable de algo que era importante para ella.
Provoca el recogimiento, aislamiento social, apatía, y ganas de llorar.
Ejemplo:
Podemos sentir esta emoción cuando sufrimos la pérdida de un ser
querido o un puesto de trabajo.

ശ Inseguridad. Sentir inseguridad es algo natural, esta emoción

nos protege ante lo desconocido. Cuando la inseguridad se transforma
en miedo, podemos sentirnos bloqueados, y esto puede hacer que no
desarrollemos al máximo nuestro potencial.
Ejemplo.
Cuando una persona es promocionada a un puesto de mayor respon-
sabilidad en su empresa, puede sentir inseguridad ya que las funcio-
nes que va a tener que desempeñar no le son conocidas.

ശ Culpa. Las personas a menudo experimentan sentimientos de

culpa- bilidad cuando se ven obligadas a llevar a cabo cambios con los
que no están de acuerdo.
Ejemplo.
Esta emoción se puede dar cuando un directivo tiene que realizar
despidos, transferir a los miembros de su equipo a diferentes depar-
tamentos, etc.

ശ Resentimiento. Durante un proceso de cambio las personas

también pueden sentir resentimiento.
Ejemplo.
Cuando después de un proceso de cambio se produce inestabilidad
en el lugar de trabajo, los directivos y sus subordinados pueden sentir
resentimiento. Esta es una reacción natural por la pérdida de estabili-
dad que las personas están experimentando.