CARLO D A LA RE O

TRABAJO
COLABORATIVO
PARA EQUIPOS
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A tor: Ca lo D a La e o.
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Editor: Ma icio Leand o Be e o H.
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T d De ec Re e ad
P ime a edici n: e iemb e 2021

3
Índice

Prólogo 9

Capítulo 1: Trabajo colaborativo 17

1.1. Organización y colaboración 19

1.2. Equipos y trabajo en equipo 25

1.3. Características de los equipos y su evolución 30

1.4. Solidaridad y sociabilidad 35

1.5. Mirar la jefatura y el liderazgo de otro modo 38

1.6. Conclusiones 41

Anexo: Ejercicio 1 46

Capítulo 2: Propósito compartido 53

2.1. Introducción 55

2.2. Narrativas y propósito 57

2.3. El propósito 63
2.4. El propósito compartido 77

2.5. Conclusiones 81

Anexo: Ejercicio 2 85

Capítulo 3: Reuniones 89

3.1. Introducción 91

3.2. Propósitos de una reunión 94

3.3. La tabla o agenda de una reunión 97

4
3.4. La perspectiva de Alain Cardon 100

3.5. El habla en las reuniones: exponer e indagar 104

3.6. Tipos de reuniones 108

3.7. La reunión, una conversación de coordinación de acción 112

3.8. Cómo se toman las decisiones en una reunión 116

Anexo: Ejercicio 3 120

Capítulo 4: Roles 123

4.1. Introducción 125

4.2. Concepto de división del trabajo 129

4.3. Descripción de cargos y roles funcionales 131

4.4. Roles de equipo 136

Anexo: Ejercicio 4 148

Capítulo 5: Reglas 151

5.1. Introducción 153

5.2. Qué es una regla 155

5.3. Jean Piaget y los juegos de reglas 157

5.4. Normas implícitas y reglas 157

5.5. Elaborando reglas 162

Anexo: Ejercicio 5 170

5
Capítulo 6: Procedimientos 173

6.1. Introducción 175

6.2. Solución de problemas 177

6.3. Procedimientos 177

6.4. El diagrama de flujo 185

Anexo: Ejercicio 6 189

Bibliografía 191

6
7
8
 Prólogo

Vivimos en un mundo complejo, interconectado, lleno de

fenómenos emergentes, muchos de ellos impredecibles, que
tal como sostiene Nassim Taleb (1) en “El cisne negro”,
fenómenos o sucesos raros, con gran impacto y baja
predictibilidad.

Esta situación, así como el cambio climático, el desarrollo

tecnológico, las migraciones, la contaminación y muchas
otras, desafían a la humanidad a cultivar prácticas de
colaboración y cooperación, de manera cada vez mas urgente.

Esto también es crítico a nivel de los países, donde muchas

veces el exceso de polarización entre las corrientes políticas,
cada una dueña de la verdad y con actitudes descalificadoras
hacia quienes piensan distinto, llevan a una exacerbación de
las diferencias y a una falta de preocupación por el bien
común, necesario para el bienestar de todos los habitantes de
un país.

Y, a nivel organizacional y de equipos de trabajo, también

nos encontramos con silos estancos, donde se oculta
información, se juegan juegos de poder, se persiguen
objetivos propios de las unidades y no de la organización
total, frustrando con ello la satisfacción de los clientes y el
bienestar de quienes trabajan en las instituciones, además de
poner en muchos casos en cuestión la propia permanencia de
la organización en el tiempo.

9
Cuando la colaboración surge de manera espontánea en un
equipo, una organización, un país o el mundo, no hay más
que felicitarse, alegrarse y reforzarla. Sin embargo, muchas
veces se requiere proponer acciones para desarrollar
colaboración cuando esta no surge de manera espontánea o
para generar un contexto en que la colaboración aparezca y
genere todos los beneficios que ella implica.

Existen muchos antecedentes sobre la colaboración, me

gustaría citar a dos autores que me parecen relevantes.

Yochai Benkler (2) en su libro “El pingüino y el leviatán”

expone que actualmente existe una noción dominante
respecto de la naturaleza humana, al menos en la sociedad
occidental. Esta noción es que los seres humanos son
fundamentalmente criaturas egoístas, impulsadas por sus
propios intereses, por lo que si queremos que los demás
actúen bien, tenemos que controlarlos, recompensarlos o
sancionarlos. Ello da lugar que tanto a nivel de la vida social
como del desempeño humano al interior de las
organizaciones las prácticas se basen precisamente en
jerarquía y control, incentivos fundamentalmente de
naturaleza económica o amenazas de castigo y sanción.

Como este es un paradigma, y además es un paradigma

dominante, genera “percepción selectiva”, y por lo tanto
tendemos a ver jerarquía, incentivos económicos y amenazas
de castigo por todos lados, resultándonos invisibles otros
comportamientos que se alejan de dicho paradigma, ya que
simplemente no los vemos. Y es posible que jerarquía,
incentivo y castigo funcionen en algunos ámbitos, sin

10
embargo, existe mucho más cooperación por todos lados,
solo que esta nos resulta invisible. Por eso sostiene Benkler,
“a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y
colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se
preocupan por su grupo o su equipo y tratan de comportarse
como gente decente que responde a la amabilidad con
amabilidad”. Y si a veces nos comportamos de manera
egoísta y racional, ello no es todo el tiempo.

Según Benkler tres razones explican esta naturaleza

cooperativa:

Valores: La mayor parte de los seres humanos adhiere a

algún tipo de código moral que vence al mero cálculo
racional y el propio interés. Generalmente cuidamos a los
niños, a los ancianos, cedemos asientos, dejamos pasar a
alguien antes en el ascensor, respetamos los turnos para
hablar, etc. Y a nivel más complejo podemos incluso realizar
acciones que no nos reportan beneficio, pero son coherentes
con nuestro criterio valórico.

Somos seres sociales: Esto que parece simple es muy

relevante. Nos ha servido evolutivamente cooperar, nos ha
permitido sobrevivir como especie, por eso lo tenemos
incorporado y cuando no sabemos qué hacer, bueno
cooperamos con los demás.

Somos tanto racionales como emocionales: Nuestras

necesidades y deseos son mucho más complejos que
meramente obtener placer y beneficio. Vivimos en espacios
emocionales y por ello no basta ver el comportamiento
humano como curvas de oferta y demanda o meras
11
motivaciones económicas. El ser humano es mucho más
complejo que aquello.

Por su lado, Yuval Harari (3) y (4) en sus libros “Sapiens” y

“Homo Deus”, luego de repasar la historia de la humanidad
desde la época de cazadores recolectores hasta la actualidad
pasando por la revolución agrícola, se pregunta qué es lo que
ha hecho que el ser humano “pese tanto en el planeta”. Y
cuando dice “pesar” lo dice literal y metafóricamente. Literal,
en el sentido que los varios miles de millones de seres
humanos del planeta pesamos más que elefantes, leones y
muchas otras especies, y metafóricamente en el sentido que
lo que haga el ser humano en y con el planeta puede
determinar de alguna manera el futuro del mismo.

Qué ha sido lo característico del ser humano según Harari: la

cooperación flexible a gran escala. Dice Harari en su libro
Sapiens, “podemos urdir mitos comunes tales como la
historia bíblica de la creación, los mitos del tiempo del sueño
de los aborígenes australianos y los mitos nacionalistas de los
estados modernos. Dichos mitos confirieron a los sapiens la
capacidad sin precedentes de cooperar flexiblemente en gran
número”. La diferencia con las hormigas y las abejas que
pueden cooperar en gran número es que no lo hacen
flexiblemente, sino que de un modo rígido. Y la diferencia
con especies como lobos y chimpancés que sí cooperan
flexiblemente, es que lo hacen en pequeños números de
individuos que conocen íntimamente.

La cooperación flexible a gran escala se basa en las

capacidades cognitivas y lingüísticas de los seres humanos,

12
que evolucionó desde los seres humanos primitivos hasta
hoy, ya sea para compartir información del mundo (“cuidado,
hay un león cerca”) o como dice la teoría del chismorreo,
dado que el ser humano es un ser social, el lenguaje
evolucionó para saber del grupo y compartir quien es odioso,
quién duerme con quién, quién es honesto y quién es
tramposo (“mira, esos dos parece que se gustan”). Sea como
fuese, la consecuencia es que los seres humanos construimos
mundos interpretativos, fábulas, mitos, historias, religiones,
normas, etc. y a partir de aquello podemos entonces
desarrollar prácticas de colaboración masivas y flexibles en
torno a lo que aquellos cuentos generan.

Siendo la colaboración tan importante y necesaria en la vida

social me preocupa cómo generarla en la vida organizacional
y en los equipos de trabajo, que es el ámbito donde trabajo
como consultor.

Las organizaciones modernas se caracterizan porque las

personas se les unen en virtud de algún tipo de contrato, por
ello creo que no basta con el camino de la sociabilidad, de
esperar que las personas solo desarrollen vocación,
disposición, amistad, cariño u otras formas, sino que deben
instalarse prácticas de trabajo, basadas -como explicaré más
adelante- en el concepto de solidaridad.

Por supuesto que el sentido de pertenencia, la seguridad

psicológica, la amistad con los compañeros de trabajo, la
confianza, el conflicto productivo y muchas más basadas en
el sentimiento de sociabilidad son importantes en un equipo
de trabajo. Sin embargo, no podemos basar la colaboración

13
única y exclusivamente en dichos atributos, más aun cuando
se trata de organizaciones en que la gente forma parte porque
se trata de un “trabajo” y no de una asociación espontánea
como la pareja, la familia, un grupo de amigos.

En los distintos capítulos que contiene el libro propongo una

mirada acerca de las organizaciones, el trabajo en equipo y la
colaboración y luego presentaré cinco herramientas que como
consultor utilizo con equipos, a cada una de las cuales le daré
una base conceptual y luego indicaré como utilizarla.

Estas herramientas son: propósito compartido, reuniones,

roles, reglas y procedimientos, cada una de las cuales puede
utilizarse para acompañar a un equipo en el mejoramiento de
su colaboración.

Este libro está dirigido a líderes de equipos, que buscan

desarrollar estilos de liderazgo distintos de los estilos
jerárquicos tradicionales y a consultores que son requeridos
para prestar apoyo a equipos de trabajo con herramientas
concretas y específicas propias del trabajo de consultoría.

Agradezco a todos los equipos con los que he ido poniendo a

prueba estas ideas, a mis alumnos de distintos cursos de
postgrado en la Universidad Católica del Norte, sede
Coquimbo y a alumnos de diversos entrenamientos que he
llevado a cabo por medio de www.recursohumano.cl nuestra
consultora.

La Serena, Chile, septiembre 2021.

14
Textos citados:

(1) Taleb Nassim (2010) “El cisne negro”. Buenos Aires.

Paiós.

(2) Benkler, Yochai (2011) “El pingüino y el leviatan”

Barcelona. Deusto.

(3) Harari, Yuval (2015): “Sapiens”. Barcelona. Editorial

Debate.

(4) Harari, Yuval (2015): “Homo Deus”. Barcelona. Editorial

Debate.

Para profundizar (artículos del blog):

- Nassim Taleb. El cisne negro. En http://lastreto.blogspot.com/

2020/04/el-cisne-negro-el-impacto-de-lo.html

- Yochai Benker. El pingüino y el leviatán. En http://

lastreto.blogspot.com/2018/11/yochai-benkler-el-pinguino-y-
el.html

- Yuval Harari . Sapiens. En http://lastreto.blogspot.com/2020/05/

sapiens-de-animales-dioses-yuval-harari.html

- Yuval Harari. Homo Deus. En http://lastreto.blogspot.com/

2017/03/homo-deus-breve-historia-del-manana.html

15
16
CA L 1
ABAJ
C LAB A I

17
18
 1.1 Organizaciones y colaboración

Las organizaciones son un invento que hemos hecho los seres

humanos para canalizar la colaboración en torno al logro de
objetivos o propósitos que de manera individual seríamos
completamente incapaces de alcanzar.

Desde la revolución agrícola, que tuvo lugar hace 10 mil años

atrás, hemos ido creando organizaciones de mayor tamaño,
distintas a la familia o a la banda de cazadores recolectores,
hasta llegar en la época actual a clubes de futbol, hospitales,
compañías mineras, universidades, empresas trasnacionales y
gobiernos, entre otros.

La vida moderna se caracteriza por la existencia de

organizaciones. La mayor parte, sino la totalidad de los
desafíos humanos se satisfacen a partir del servicio que
prestan organizaciones. Cultivar y transportar los alimentos,
criar ganado, educar niños, recuperar la salud de los
enfermos, extraer minerales, enterrar a los muertos, distribuir
comida rápida, e incluso traficar armas o drogas ilegales, se
hace organizacionalmente.

Peter Drucker (1) propone que vivimos en una época

organizacional, con lo que indica que todos o la mayor parte
de los problemas humanos se resuelven de manera
organizacional. Las organizaciones se encuentran presentes
en todos lados, haciéndose cargo de tareas específicas,
encargándose de resolver los problemas para los que son
creadas. Vivimos en un mundo organizacional.

19
Existen muchísimas definiciones de organización, que
destacan distintos aspectos de las mismas. Citaremos a
continuación varias perspectivas.

Edgar Schein (2) define una organización como: “la

coordinación planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propósito
explícito y común, a través de la división el trabajo y
funciones y a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad”.

Luis Díaz (3) propone que una organización es “un grupo

compuesto por individuos o por otros grupos menores, que se
constituyen para conseguir una o varias metas, utilizando
para ello la diferenciación de funciones y la división del
trabajo. Además tienden a establecer sistemas racionales de
coordinación y dirección y presentan cierta permanencia
temporal y cierta delimitación espacial, tecnológica e
instrumental”.

Idalberto Chiavenato (4) sostiene que una organización es

“un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las
actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito
común. Las organizaciones son instrumentos sociales que
permiten a muchas personas combinar sus esfuerzos y lograr
juntas objetivos que serían inalcanzables en forma individual.
Forman un sistema cooperativo racional, es decir, las
personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas
comunes”

También resulta interesante la perspectiva desarrollada por

Fernando Flores (5), quien entiende a una organización
20
como una red de conversaciones. Refiriéndose a la empresa
dice Flores que “una empresa es una organización que se
compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares
mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se
empeña por mantener abiertas las posibilidades para el
futuro”. “Una empresa puede sobrevivir solo en la medida en
que puede contraer compromisos y cumplir con ellos, para lo
cual, a su vez, toma compromisos relativos a los recursos que
requiere para cumplir con los compromisos contraídos”.

Flores entiende que una empresa recibe peticiones o hace

ofertas a sus clientes las que luego debe procesar en un
tiempo X, con estándares definidos para cumplirlas, lo que en
otra parte llamará cumplir promesas o compromisos.

Continúa Flores, “al satisfacer los compromisos de la

empresa, el personal está involucrado en una red de
conversaciones, esta red incluye peticiones y promesas para
llevar a cabo los compromisos… Estos compromisos pueden
ser satisfechos con la activación de redes de conversaciones
recurrentes… estas redes de conversaciones recurrentes
constituyen el núcleo de la organización… podemos analizar
estas conversaciones a objeto de rediseñarlas en sí mismas y
también los sistemas de comunicación que las apoyan”.

Las empresas cultivan redes de conversaciones internas,

procesos le llamarán otros autores, que permiten cumplir los
compromisos efectuados a los clientes. Revisar qué
conversaciones se tienen, cuándo se efectúan, quiénes
participan y muchas dimensiones más, será crucial entonces
para entender el funcionamiento de una organización. No es

21
que en una organización haya comunicación, una
organización es comunicación o “conversación” dirá este
autor.

Creo que la perspectiva de Flores da definitivamente una

mirada distinta al fenómeno organizacional y permite mirar la
coordinación de otra manera, como una conversación.

A partir de estas definiciones se puede concluir que los

elementos característicos de una organización son:

Personas: Una organización se encuentra conformada por

personas, quienes ponen al servicio de esta sus
conocimientos, competencias, habilidades, motivación,
interés. Ahora bien, no se trata de las personas solo en cuanto
personas, sino que las personas desempeñando un rol, que les
permita efectuar aportes a la organización. Además, no son
las personas miradas aisladamente, sino que las personas en
cuanto a las relaciones que establecen, las conversaciones
que llevan a cabo diría Flores para procurar el logro de las
metas organizacionales.

Objetivos comunes: Para que la coordinación sea útil tienen

que existir algunos objetivos con los que las personas
requieren estar de acuerdo, lo que dará lugar a que las
personas coordinen actividades para lograr esos objetivos
comunes. Distinto son los objetivos a las metas, los primeros
más de naturaleza amplia, cualitativa, genérica y, las
segundas, más específicas, cuantitativas, concretas.

División del trabajo y diferenciación de funciones: Los

objetivos comunes se pueden lograr mejor si cada persona

22
realiza actividades diferentes pero en forma coordinada. Esta
diferenciación de funciones se puede basar en tareas,
localización geográfica, objetivos específicos, disponibilidad
de recursos humanos, o cualquier otra razón. En una
organización no todos hacen lo mismo.

Coordinación e integración: Como los integrantes de la

organización dividen su trabajo, establecen roles, se necesita
entonces coordinar la acción común, ponerse de acuerdo, lo
que implicará integrar la acción, de algún modo entonces que
se asegure que todos los elementos están buscando los
mismos objetivos comunes”. Por ello, la forma más típica de
integración, aunque de ninguna manera la única, es la
jerarquía de autoridad, algún sistema de subgrupos o
individuos que asegure que hay coordinación entre las partes
guiando, limitando, controlando, informando y en general,
dirigiendo las actividades de cada una de las partes.

Me parece interesante también la perspectiva de Henry

Mintzberg (6), quien propone varios mecanismos de
integración al interior de las organizaciones, además de la
jerarquía, concretamente seis mecanismos:

Adaptación mutua: La coordinación del trabajo en la

organización se consigue mediante la simple comunicación
informal.

Supervisión directa: La coordinación se consigue asumiendo

la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de un
supervisor, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones.

23
Normalización de procesos: Se logra la coordinación
mediante la especificación directa del contenido del trabajo
de los miembros de la organización, sobre todo a nivel
operativo.

Normalización de resultados: La coordinación se fundamenta

en la especificación de aquello que se quiere conseguir a fin
de alcanzar los objetivos que se proponga la organización.

Normalización de habilidades: La coordinación se basa en

determinar los conocimientos necesarios para ocupar un
puesto de trabajo (el perfil).

Normalización de normas: Se logra la coordinación

compartiendo creencias, valores, normas, reglas.

Entonces, una organización se caracterizará por tratarse de un

conjunto de personas que se coordinan para efectos de
conseguir un propósito u objetivo. No todas las personas que
conforman la organización hacen lo mismo, se establece
diferenciación de funciones, las que permanentemente deben
ser coordinadas o integradas de algún modo. Esto modos de
integración pueden ser la simple adaptación mutua u otras
maneras más sofisticadas como la jerarquía u otras.

24
1.2. Equipos y trabajo en equipo
Una organización compleja se encuentra compuesta por
equipos de trabajo. Los equipos de trabajo se caracterizarán
entonces por encontrarse formados por un conjunto de
personas, que desempeñan diversos roles o que se
especializan en distintas tareas y que se coordinan para
conseguir sus objetivos, objetivos que benefician el todo
mayor que es la organización.

José Cantú (7) distingue tres clases de equipos en las

organizaciones: equipos funcionales, equipos interfuncionales
y equipos multifuncionales. Los primeros son formados por
personas que realizan trabajos iguales y que, por tanto
requieren la misma habilidad, por ejemplo, un equipo de
ventas. Los segundos se integran por individuos con
diferentes habilidades y funciones, pero que en equipo
atienden el mismo proceso y a los mismos clientes, como un
equipo que reúne gente de diseño + producción o
comercialización + finanzas. Y, los equipos multifuncionales
son integrados por miembros permanentemente asignados a
un proceso, pero debido a que tienen habilidades diferentes
puede realizar funciones diversas como un equipo de
trabajadores responsables de dar servicio a un avión previo a
un vuelo.

Para Huerta y Rodríguez (8) “un equipo de trabajo es un

conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo
con habilidades y competencias específicas, para cumplir una
determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es
un número reducido de individuos con capacidades

25
complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de trabajo y una planeación en común y con
responsabilidad compartida”.

Jon Katzenbach (9) propone que un equipo es “un número

pequeño de personas con habilidades complementarias que
están comprometidas con un propósito común, con metas de
desempeño y con una propuesta por las que se consideran
mutuamente responsables”.

Para Katzenbach un equipo genera productos de trabajo

discretos a través del aporte conjunto de sus integrantes, lo
que hace posible niveles de rendimiento superiores a la suma
de todos los talentos individuales de sus miembros. O sea, un
equipo es más que la suma de sus partes.

A juicio de este autor, lo mas característico de un equipo es

que incluye tanto los resultados individuales, como los
denominados productos de trabajo colectivo. Un “producto
de trabajo colectivo” es aquello en lo que dos o más
miembros deben trabajar conjuntamente y reflejan la
contribución conjunta y real de los miembros de un equipo.

Ken Blanchard (10) define equipo como: “dos o más

personas que se unen para un propósito común y que son
mutuamente responsables por el resultado”.

A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y

con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las
estructuras jerárquicas tradicionales. Pueden aumentar la
productividad y la moral. Si trabajan con eficacia pueden
tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos

26
y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de
habilidades. Dice “el equipo es la única unidad que cuenta
con la flexibilidad y los recursos para responder velozmente a
los cambios y las nuevas necesidades que se han hecho lugar
común en el mundo de hoy”.

Fran Rees (11) define un equipo como “dos o más personas

que trabajan en estrecha relación, animándose y apoyándose
para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que todos
convinieron”. Y añade a continuación un alcance que conecta
al equipo con la organización: “para que las metas que todos
convinieron sean adecuadas deben dar apoyo a las metas
organizacionales y producir un impacto positivo en el
desempeño global de la organización”

Los equipos de trabajo permiten, según Robbins y Finley

(12), aumentar la productividad, mejorar la comunicación,
realizar trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer,
aprovechar mejor los recursos, ser más creativos y eficientes
para resolver los problemas, generar decisiones de alta
calidad, generar bienes y servicios de mejor calidad, generar
una mejora en los procesos, contribuir a diferenciar y, a la
vez a integrar.

Patrick Lencioni (13) propone que ni las finanzas, ni la

estrategia ni la tecnología, el trabajo en equipo continúa
siendo la ventaja competitiva decisiva porque es tan escaso y
tan poderoso. Por ello, sostiene que trabajar en equipo
“implica dominar un conjunto de conductas que son sencillas
en teoría, pero extremadamente difíciles de poner en práctica
día tras día”.

27
Por su parte, la Escuela Europea de Coaching (14) señala
que un equipo es un conjunto de personas con un mismo
objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de
acuerdo, cuando no están de acuerdo.

Lo que me parece especialmente interesante de esta última

definición es que aterriza la idea del equipo al contar con un
“mismo objetivo”, lo que más adelante llamaré propósito
compartido, pero que no desconoce que mucha veces pueden
existir conflictos o diferencias y que, cuando estas aparecen
un equipo desarrolla prácticas para igual coordinar la acción
en pro de conseguir esos objetivos.

Peter Senge (15) prefiere hablar de “aprendizaje en equipo”

y en su libro La Quinta Disciplina sostiene que lo central es
el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad para crear
los resultados que los miembros realmente desean. Senge
propone considerar que un grupo de individuos talentosos no
produce necesariamente un equipo inteligente ya que los
equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto.

¿Cómo se logra aquello? En opinión de Senge se logra

dominando dos prácticas conversacionales, las prácticas del
diálogo y la de la discusión.

Diálogo: En esta práctica existe una exploración libre y

creativa de asuntos complejos y sutiles donde se escucha a
los demás y se suspenden las perspectivas propias. En el
dialogo no existe interés por ganar sino que el mayor interés
es encontrar un significado común, poner en paréntesis los
supuestos con los que nos movemos para que emerja un
comprensión mayor a la de un solo individuo.
28
Discusión: En esta práctica se presentan y defienden
diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para
respaldar las decisiones que se tienen que tomar.

29
1.3. Características de los equipos y su evolución
Blanchard (16) propone que los equipos pasan por ciertas
etapas y tenían ciertos procesos característicos.

Blanchard define siete variables características de los

equipos, en particular de los equipos de alto desempeño,
utilizando el acrónimo PERFORM. Estas son las variables
según este autor:

Propósito y valores: Un equipo de alto desempeño comparte

un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de
valores y una visión convincente. A partir de ello se derivan
metas acordadas mutuamente, se definen roles y se
desarrollan estrategias.

Empoderamiento: Los integrantes confían en la capacidad de

superar obstáculos por lo que comparten información y
conocimientos y se ayudan unos a otros.

Relaciones y comunicación: Están comprometidos con la

comunicación abierta. Los miembros sienten que pueden
asumir riesgos y compartir sus pensamientos, opiniones y
sentimientos sin temor. Se valoran las diferencias.

Flexibilidad: Los miembros son interdependientes y se dan

cuenta de que son responsables del desempeño, el desarrollo
y el liderazgo. El liderazgo va cambiando, adaptándose a
condiciones variables.

Óptima productividad: Los equipos generan resultados

significativos, tanto en la cantidad como en la calidad del
trabajo que realizan.

30
R e c o n o c i m i e n t o y a p re c i o : E l e q u i p o r e c i b e
retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus
propios miembros, el líder y la organización.

Moral: Existe entusiasmo por su trabajo, se sienten

orgullosos por sus resultados. Existe confianza y optimismo.

Tuckman, citado por Juan José Huerta estableció que los

grupos pequeños pasan por cinco etapas a lo largo de su
desarrollo o crecimiento: formación, tormenta, normativa,
acción y disolución.

Formación: El grupo se forma y aprende el tipo de conducta

que le resulta aceptable. Se establecen reglas básicas,
implícitas y explícitas, que incluyen la realización de tareas
específicas así como la dinámica general del grupo. Poco a
poco los miembros del grupo van conociéndose y
adaptándose al funcionamiento general del mismo.

Tormenta: Se puede presentar cierta resistencia a la estructura

del grupo. En esta etapa cada integrante manifiesta su
personalidad y busca la aceptación de los demás. Algunas
veces se pueden presentar hostilidades o rebeldía contra las
reglas básicas establecidas en la etapa anterior.

Normativa: Se abordan los conflictos que aparecen en la

etapa anterior y se trata de resolverlos; se presenta la unidad
del grupo conforme los miembros establecen metas, normas y
reglas en común. El grupo entero participa, en general y no
sólo los pocos miembros que hablan.

Acción: Como ya se han resuelto las cuestiones estructurales,

el grupo empieza a funcionar como unidad. La estructura se
31
sostiene y facilita la dinámica y la actuación del grupo. La
estructura se convierte en una herramienta del mismo y deja
de ser motivo de conflictos.

Disolución: En el caso de equipos temporales, en este punto

se terminan las actividades.

Según Blanchard, un equipo de trabajo atraviesa por cinco

etapas de desarrollo. Comprender estas etapas y las
características y necesidades de un equipo en cada etapa
resulta esencial para los líderes y miembros de equipos sin
han de ser eficaces en la constitución de equipos exitosos y
productivos.

Para Blanchard, dos variables determinan la etapa de

desarrollo del equipo: productividad entendida como cantidad
y calidad del trabajo cumplido y la moral o confianza,
motivación y unidad del equipo para lograr sus metas. La
productividad avanza de manera lineal: cuando un grupo se
une por primera vez sus miembros ni siquiera se conoce entre
sí y con el tiempo a medida que aprenden a trabajar juntos su
desempeño aumenta gradualmente. En cambio, la moral
comienza en alto y baja en picada de repente, a medida que
las diferencias se exploran y los individuos comienzan a
superar las frustraciones iniciales y trabajar juntos se hace
más fácil la moral se eleva de nuevo.

Las etapas propuestas por Blanchard son:

Orientación: La mayor parte de los miembros del equipo se

sienten bastante deseosos de pertenecer, aunque pueden llegar
con expectativas elevadas y poco realistas. Estas expectativas

32
están acompañadas por algo de ansiedad en cuanto a la
manera como se integrarán, cuánta confianza podrán tener
con los demás, y las exigencias que pesarán sobre ellos.
Tienen también poca claridad respecto de normas, funciones,
metas y tiempos. La moral es alta y la productividad es baja.

El reto de la etapa es hacer arrancar al equipo con el pie

derecho, desarrollar un sólido estatuto de equipo y forjar
relaciones y confianza.

Insatisfacción: A medida que el equipo gana algo de

experiencia, la moral disminuye al experimentar sus
miembros la discrepancia entre sus expectativas iniciales y la
realidad. Aparecen miembros renuentes. Aparece confusión y
frustración por dificultades para cumplir las tareas y trabajar
juntos. Se pueden formar subgrupos que polaricen al equipo.
Se puede reducir la confianza al romperse la comunicación o
mostrar incapacidad para resolver problemas. Puede
aumentar la productividad pero bajar la moral.

El desafío de esta etapa es ayudar al equipo a hacer frente a

los problemas de poder, control y conflicto y comenzar a
trabajar en conjunto de manera eficaz.

Integración: Se caracteriza por una productividad entre

media y alta y una moral variable o en mejoría. A medida que
se abordan y resuelven los problemas de la etapa anterior la
moral comienza a elevarse. Se desarrollan prácticas que
permiten trabajar juntos con mayor facilidad. Aumenta el
cumplimiento de tareas y habilidades técnicas, lo que genera
sentimientos positivos. Se eleva la claridad, el compromiso

33
con el propósito, los valores y las normas, las funciones y las
metas.

Los retos de la etapa son: aprender a compartir el liderazgo y

superar la tendencia a estar de acuerdo para evitar el
conflicto.

Desarrollo: La productividad y la moral son altas y se

refuerzan mutuamente. Hay sentimiento de orgullo y
entusiasmo por formar parte de un equipo de alto desempeño.
El centro de atención primario es el desempeño y tanto
propósito, roles y metas son claros. Los estándares son altos y
hay compromiso con satisfacerlos y tener mejoramiento
continuo. Hay orgullo por el trabajo y disfrute del trabajo
conjunto.

El desafío de la etapa es sostener el desempeño del equipo de

un reto a otro y el crecimiento continuo.

Terminación: Ocurre en equipos especiales o fuerzas de

trabajo temporales. La productividad y la moral pueden
aumentar o disminuir a medida que se acerca el final del
trabajo conjunto. Pueden tener sentimientos de pérdida o
tristeza.

El reto de esta etapa es mantener la productividad y la moral

necesarias y manejar el cierre, el reconocimiento y la
celebración.

34
1.4. Solidaridad y sociabilidad
Goffee y Jones (17) en su libro “El carácter organizacional”
formulan una distinción que puede ser de mucha utilidad para
conversar sobre trabajo colaborativo en equipos. Esta
distinción es sobre sociabilidad y solidaridad.

Para los autores citados, la sociabilidad es una medida de la

amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Ocurre
muchas veces naturalmente. Las personas suelen mostrarse
amables con los otros porque quieren, no hay obligaciones ni
tratos para que esto sea así. La sociabilidad florece entre
personas que comparten valores similares, ideas, historias
personales, actitudes e intereses comunes.

La sociabilidad en el trabajo tiene un gran valor agregado: el

placer de trabajar en un entorno agradable, lo que estimula la
moral y el espíritu de equipo, puede ser un acicate para la
creatividad al favorecer el trabajo en equipo, el compartir
información y la apertura hacia nueva ideas y puede crear un
entorno en el que las personas están dispuestas a dar más en
sus trabajos de lo que se les exige formalmente.

No obstante tiene un lado oscuro. Según Goffee – Jones,

algunos son: la amistad puede hacer que se tolere el bajo
rendimiento de algunos miembros, puede generar una
exagerada preocupación por el consenso, lo que genera un
mínimo debate acerca de objetivos, estrategias o como se
hace el trabajo, se prioriza el compromiso y no la mejor
solución y puede derivar en camarillas y redes informales
ocultas que pueden socavar los procesos establecidos en las
organizaciones.
35
En cambio la solidaridad se basa en relaciones establecidas
en base a tareas comunes, intereses mutuos y objetivos
compartidos y claramente entendidos que benefician a todas
las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre
ellas. Los miembros de un grupo tal vez no se caigan bien
entre ellos personalmente, pero esto no entorpece su labor
cuando trabajan juntos, de hecho posiblemente trabajan muy
bien juntos para crear el resultado deseado.

La solidaridad puede ser muy positiva en una organización,

sobre todo para clientes y accionistas. Además en el caso de
los propios empleados aporta claridad respecto de objetivos,
métodos de trabajo y comportamientos premiados.

También tiene su lado oscuro: demasiado énfasis en los

objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino u
opresivo, ser “positivamente brutales” algo así como “hacer o
morir”.

La colaboración en un equipo de trabajo se puede basar tanto

en la sociabilidad como en la solidaridad.

Se basa en la sociabilidad cuando los líderes y/o los

miembros del equipo trabajan para fortalecer la confianza, la
buena comunicación, la escucha mutua, el conocimiento
personal entre los integrantes del equipo, etc. Esta es la
perspectiva de Lencioni en su trabajo sobre los equipos y
suele ser la de muchos consultores que vienen del ámbito de
la psicología o del Desarrollo Organizacional.

Si bien no la descarto como intervención soy crítico de esta

perspectiva cuando se trata de construir colaboración en

36
equipos en empresas por una razón: los equipos formales en
una organización no necesariamente se constituyen por
afinidad, se constituyen por una razón de orden contractual y
por lo tanto lo que convoca a las personas a estar ahí es un
contrato, un rol, un proyecto, un proceso de trabajo y no la
amistad o cercanía entre sus integrantes. A veces las personas
se hacen amigas y desarrollan intensos vínculos personales
entre ellas o, al revés, desarrollan animosidades, pero no se
puede confiar solo en la amistad para que colaboren, debe
establecerse como parte de su trabajo.

Por ello baso las herramientas que presentaré a continuación

desde la perspectiva de la solidaridad. Rescatemos el
propósito común y llevemos a cabo ciertas prácticas que aun
sin necesariamente querernos o ser amigos nos permitan
avanzar hacia el propósito que nos convoca. A veces cuando
ello está claro, suele venir como subproducto mejores
relaciones interpersonales.

Para esta perspectiva es necesario revisar nuestra mirada

sobre la jefatura y el liderazgo, ya que mal se pueden instalar
prácticas colaborativas si jefes o líderes no cambian su
autoconcepto hacia una perspectiva menos jerárquica.

37
1.5. Mirar la jefatura y el liderazgo de otro modo
Tradicionalmente se han entendido como sinónimos los
conceptos de jefatura y liderazgo. Son dos fenómenos
distintos que se expresan diferente en las organizaciones.

El fenómeno de la jefatura es un fenómeno de nombramiento,

a un jefe lo nombran para ocupar una posición en la
estructura organizacional donde tiene a otras personas a cargo
debe conseguir ciertos resultados con ellos. Y, en el momento
de ser nombrado se le entregan ciertas atribuciones para
coordinar que esas personas a cargo realicen el trabajo que
les corresponde de cierta manera. Para ser jefe no es un
requisito necesario contar con ciertos rasgos o competencias
aunque es deseable que quien ocupa una posición de jefatura
cuente con destrezas para el trato interpersonal.

Por su parte el fenómeno del liderazgo es un fenómeno

emergente en cualquier grupo humano, no sólo en los equipos
organizacionales. El liderazgo emerge como una propiedad
del grupo, en términos de conducción, de gestión de
conflictos, de representación, de facilitación en la toma de
decisiones, en definitiva de la gestión de la vida del equipo.

En ambos casos estamos hablando de coordinar la acción de

otras personas para lograr ciertos objetivos. Tradicionalmente
esta coordinación se ha hecho basada en la jerarquía. Para un
eficaz trabajo colaborativo, los jefes y líderes deberán basarla
en otros recursos y competencias.

Thomas Malone (18) propone que es crucial flexibilizar la

jerarquía, dado que los tiempos que corren no son muy

38
propicios para el liderazgo o la organización jerárquica.
¿Cómo se hace esto? Malone propone tres ideas:

Comunicación intensa: Los miembros del equipo necesitan

estar en contacto frecuente unos con otros, por lo tanto es
necesario generar amplios espacios de comunicación entre
los integrantes del equipo.

Relativa ausencia de control centralizado: Esto significa que

muchas decisiones se delegan en otros niveles del equipo y
no tienen que estar pasando por el “cuello de botella” del jefe
que toma todas las decisiones.

Libertad de participación: Los integrantes del equipo pueden

unirse a la actividad o abandonarla siempre que quieran,
dependiendo de los proyectos que están involucrados e
incluso sus propios valores.

Por su parte José Cabrera (19) en sus trabajos sobre

Redarquía sostiene que en la nueva economía comparte crea
valor, las redes son el nuevo organigrama y la redarquía es el
nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado
en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las
relaciones de participación y los flujos de actividad que de
forma natural, surgen en redes sociales de colaboración,
basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y
la confianza”

Por supuesto que liderar o ser jefe de un modo no jerárquico

o menos jerárquico implica otros aprendizajes para quienes
están a cargo. Esto implicará un liderazgo más colaborativo y

39
es muy posible que un jefe o líder requiera modificar su estilo
de dirección con el apoyo de un coach o un consultor.

40
1.6. Conclusiones
Hace ya un buen tiempo que he dejado de hablar de “trabajo
en equipo” y estoy hablando de “trabajo colaborativo”,
nombre que le vi utilizar a una consultora con la que trabajé
en una empresa. Sé que esta es una denominación mucho más
utilizada en el ámbito de la educación y quisiera traerla al
ámbito organizacional.

Entiendo que la colaboración no es la única manera en que

nos relacionamos los seres humanos, existe la competencia,
el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y
muchas otras formas de relacionarnos y, en el ámbito
organizacional se observan todas ellas, muchas veces con
consecuencias nefastas para el logro de los objetivos
organizacionales.

Muchísimas veces los consultores en RRHH, ya sean internos

o externos tienen la misión de trabajar con equipos de la
organización y facilitar la construcción de colaboración en su
interior. Por ello que creo que estas herramientas tienen
mucha utilidad y permiten contar con un pequeño arsenal
para tener a disposición, de manera que cuando un cliente
interno diga algo así como: me podrías ayudar a que mi
equipo tenga más colaboración el consultor conteste….por
supuesto: ¿han trabajado sobre el propósito compartido? O
diga, claro, ¿cuáles son las reglas que tiene tu equipo? O
mejor aún, le diga, ¿te puedo acompañar a tu reunión y
observar como las llevan a cabo para proponerte algunas
ideas de cómo hacerlas más efectivas?.

41
Con todo ello tal vez no haremos una intervención emotiva
en que la gente salga llorando diciendo cuanto se quieren
unos a otros, pero habremos facilitado una herramienta para
que el equipo logre de mejor manera los propósitos que lo
convocan.

Y me gusta la metáfora de las herramientas, ya que como

dice el dicho coloquial “si uno solo tiene un martillo todos
los problemas son clavos”. En cambio sí tiene alicates,
martillos, destornilladores y otras herramientas más, puede
ser más diestro a la hora de operar. La destreza resolviendo
problemas no depende solo de las herramientas, también
depende de la destreza del maestro con las herramientas, pero
para avanzar con el aprendizaje creo que es necesario
primero conocer más herramientas.

Textos citados:

(1) Drucker, Peter (1999): “El gran poder de las pequeñas

ideas. Capítulo La nueva sociedad de las organizaciones”,
Buenos Aires. Editorial Sudamericana.

(2) Schein, Edgar (1982): “Psicología de la organización”,

México. Prentice Hall Hispanoamericana.

(3) Díaz, Luis (1999): “Psicología del trabajo y las

organizaciones”, Tenerife. Editorial Resma.

(4) Chiavenato, Idalberto (2009): “Comportamiento

Organizacional”, segunda edición. México. Mc Graw Hill.

(5) Flores, Fernando (1989): “Inventando la empresa del siglo

XXI”, Santiago de Chile, Hachette.

42
(6) Mintzberg, Henry. (1993): “El proceso estratégico”.
México. Prentice Hall Hispanoamérica.

(7) Cantú Delgado, José (2011): Desarrollo de una cultura de

calidad. México. Mc Graw Hill Educacion.

(8) Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de Habilidades

directivas, México, Pearson Educación.

(9) Katzenbach Jon (2000): El trabajo en equipo”. España.

Ediciones Gránica.

(10)Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel”,

Bogotá, Norma.

(11)Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice –

Hall.

(12)Robbins, Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan

los equipos”. Barcelona. Ediciones Gránica

(13)Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un

equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

(14)Escuela Europea de Coaching. En https://

www.escuelacoaching.com/

(15)Senge, Peter (2005): “La quinta disciplina”, Buenos Aires,

Gránica.

(16)Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel,

Bogotá, Colombia.

(17)Goffee Rob y Jones, Gareth: (2001) El carácter

organizacional. Barcelona. Ediciones Gránica.

(18)Malone, Thomas (2005): El futuro del trabajo. España,

Gestión 2000.

(19)Cabrera, José (2014): Redarquía. Madrid. Editorial

Rasche.
43
Para profundizar (Artículos del Blog)

1.- Peter Drucker, la nueva sociedad de las organizaciones. En

http://lastreto.blogspot.com/2017/04/peter-drucker-la-nueva-
sociedad-de-las.html

2.- Edgar Schein, qué es una organización. En http://

lastreto.blogspot.com/2019/07/edgar-schein-que-es-una-
organizacion.html

3.- Fernando Flores, inventando la empresa del siglo XXI. En

http://lastreto.blogspot.com/2015/10/fernando-flores-inventando-
la-empresa.html

4.- Henry Mintzber, componentes de una organización. En http://

lastreto.blogspot.com/2017/12/componentes-de-una-organizacion-
y.html

5.- Rafael Echeverria, la empresa emergente. En http://

lastreto.blogspot.com/2016/10/rafael-echeverria-la-empresa-
emergente.html

6.- Blanchard, Etapas en el desarrollo de los equipos. En http://

lastreto.blogspot.com/2017/04/etapas-en-el-desarrollo-de-los-
equipos.html

7.- Robbins y Finley, Por qué fallan los equipos. En http://

lastreto.blogspot.com/2018/07/por-que-fallan-los-equipos-robbins-
y.html?m=0

8.- Patrick Lencioni, Las cinco disfunciones de los equipos. En

http://lastreto.blogspot.com/2018/12/patrick-lencioni-las-cinco-
disfunciones.html

9.- Coaching de equipos. En http://lastreto.blogspot.com/2018/11/

coaching-de-equipos.html

44
10.- Gofee y Jones, el carácter organizacional. En http://
lastreto.blogspot.com/2019/02/rob-goffee-y-gareth-jones-el-
caracter.html

11.- José Cabrera, redarquía. En http://lastreto.blogspot.com/

2019/09/redarquia-mas-alla-de-la-jerarquia-jose.html

45
 ANEXO

EJERCICIO 1:
Test para medir la etapa del equipo.

* Tomado de Whetten David y Cameron Kim (2005):

Desarrollo de Habilidades Directivas. México. Pearson
Educación.

Ejercicio de diagnóstico y desarrollo de equipos

Con el fin de ayudarle a desarrollar la capacidad para

diagnosticar la etapa de desarrollo del equipo, considere un
equipo del que ahora sea miembro. Complete el siguiente
ejercicio de tres etapas:

Escala de calificación:

1 No peculiar de mí equipo

2 No muy peculiar de mí equipo

3 De algún modo peculiar de mí equipo

4 Muy peculiar de mí equipo

______ 1.- No todos tienen claros los objetivos y metas del

equipo.

______ 2.- No todos están personalmente familiarizados con

los demás del equipo.

______ 3.- Sólo unos pocos miembros del equipo participan

activamente.

46
______ 4.- Las interacciones entre los miembros del equipo
son muy seguras o algo superficiales.

______ 5.- La confianza entre todos los miembros del equipo

aún no se ha establecido.

______ 6.- Muchos miembros del equipo parecen necesitar la

dirección del líder con el fin de participar.

______ 7.- Todos los miembros del equipo conocen los

objetivos y metas del equipo y están de acuerdo.

______ 8.- Los miembros del equipo se conocen entre ellos.

______ 9.- Los miembros del equipo son muy cooperadores y

participan activamente en las actividades del equipo.

______ 10.- Las interacciones entre los miembros del equipo

son amistosas, personales y no superficiales.

______ 11.- Se ha establecido un nivel cómodo de confianza

entre los miembros del equipo.

______ 12.- En el equipo existe fuerte unidad, y los

miembros se sienten gran parte de un grupo especial.

______ 13.- Los desacuerdos y los puntos de vista diferentes

son expresados abiertamente por los miembros del equipo.

______ 14.- Existe competencia entre algunos miembros de

equipos.

______ 15.- Algunos miembros del equipo no siguen las

reglas o las normas del equipo.

47
______ 16.- Existen subgrupos o coaliciones dentro del
equipo.

______ 17.- Algunos asuntos crean desacuerdos importantes

cuando se analizan por el equipo, con algunos miembros en
un lado y otros en el contrario.

______ 18.- La autoridad o competencia del líder del equipo

es cuestionada o retada.

______ 19.- Los miembros del equipo están comprometidos

con él y cooperan en forma activa para mejorar el desempeño
del equipo.

______ 20.- Los miembros del equipo se sienten libres de

probar nuevas ideas, experimentar, compartir algo loco o
cosas novedosas.

______ 21.- Se exhibe un alto nivel de energía por parte de

los miembros del equipo y las expectativas de desempeño son
muy altas.

______ 22.- Los miembros del equipo no siempre están de

acuerdo, pero existe un alto nivel de confianza y cada
persona recibe respeto, así que los desacuerdos se resuelven
en forma productiva.

______ 23.- Los miembros del equipo se comprometen a

ayudarse entre ellos para tener éxito y mejorar, así que el
engrandecimiento personal se encuentra al mínimo.

______ 24.- El equipo puede tomar decisiones rápidas sin

sacrificar la calidad.

48
Calificación: Sume la puntuación para los temas en cada
etapa de desarrollo del equipo.

En general, una etapa claramente sobresale como para tener

las calificaciones más altas.

Las etapas de los equipos se desarrollan en secuencia, así que

la etapa más alta en la que ocurren las calificaciones por lo
general es la etapa dominante del desarrollo. Con base en
estas calificaciones, identifique forma de mover el equipo al
siguiente nivel.

Total de los temas de la etapa 1 (1 a 6) ______

Total de los temas de la etapa 2 (7 a 12) _____

Total de los temas de la etapa 3 (13 a 18) ______

Total de los temas de la etapa 4 (19 a 24) ______

Etapa 1: Formación. El equipo se enfrenta a la necesidad de

familiarizarse con sus miembros, su propósito, sus fronteras.
Se deben formar relaciones y establecer la confianza. Se
necesita claridad de dirección de los líderes del equipo.

Etapa 2: Normatividad. El equipo se enfrenta a la creación

de cohesión y unidad, diferenciar roles, identificar
expectativas para los miembros y mejorar el compromiso. Se
requiere que los líderes del equipo proporcionen
retroalimentación de apoyo y fomenten el compromiso con
una visión.

49
Etapa 3: Tormenta. El equipo se enfrenta a desacuerdos,
interdependencia y la necesidad de manejar el conflicto. Los
retos incluyen violaciones de las normas del equipo y las
expectativas y superar el pensamiento grupal. Se requiere que
los líderes del equipo un enfoque en la mejora del proceso,
reconocimiento del logro del equipo y fomentar las relaciones
ganar – ganar.

Etapa 4: Desempeño. El equipo se enfrenta a la necesidad de

una mejora, innovación, velocidad y capitalización continua
en las habilidades centrales. Se requiere que los líderes del
equipo patrocinen las nuevas ideas de los miembros, faciliten
su puesta en práctica y fomenten el desempeño
extraordinario.

50
51
52
CAPÍTULO 2
PROPÓSITO
COMPARTIDO

53
54
 2.1. Introducción

Como dice el gato en “Alicia en el país de las maravillas”,

cuando está la pregunta sobre qué camino tomar “si no sabes
para dónde vas, cualquier camino te sirve”. O, cómo dijo
Séneca citado por Juan Carrión Maroto (1), “ningún viento
es favorable para el que no sabe dónde va”. Tanto una
organización como un equipo que no tiene un norte claro
hacia el cual dirigirse puede influir en las conductas que sus
miembros llevan a cabo. Cuando el líder comunica el
propósito, si es el caso, o el mismo equipo construye su
propósito, se puede generar una mejor coordinación entre las
conductas individuales para acercarse precisamente al logro
de ese propósito.

Muchas veces puede ocurrir que quien esté a cargo de un

equipo tenga claro el propósito para el que trabaja el equipo,
pero las personas en su día a día puede que no lo tengan tan
claro o tan consciente, ya que pueden estar en las urgencias
más que en lo importante. Por ello, recordar el propósito tiene
un efecto importante en cualquier equipo.

Otras veces se asume el propósito de manera tácita, como si

todos lo supieran y por ello nunca se habla de aquello. Esto
puede ser especialmente crítico cuando van cambiando los
integrantes dela unidad y los nuevos llegados, que no
participan de la historia previa del equipo, asumen, también
de manera tácita lo que creen que es el propósito.

55
El propósito de un equipo es tributario del propósito de la
organización, este es más importante y el propósito del
equipo tiene que estar alineado con el propósito
organizacional. En muchas organizaciones ello está definido
en un plan estratégico o alguna herramienta similar, por lo
que los líderes del equipo tienen que no solo conversar del
propósito del equipo sino que trabajar para que este se
conecte con el propósito organizacional.

En mi opinión, clarificar el propósito, recordarlo o construirlo

puede ser una tarea colectiva del equipo, pero es tarea de
quien está a cargo intencionar que ello ocurra. Los
consultores facilitan el trabajo proveyendo de contexto, de
técnica, pero no podemos reemplazar el trabajo de quien está
a cargo y del equipo involucrado.

Me parece necesario hacer una distinción entre el concepto

de propósito en términos generales para luego distinguirlo del
propósito de un equipo y del concepto de propósito
compartido.

56
2.2. Narrativas y propósito

Los seres humanos contamos con una poderosa capacidad, el

lenguaje. Si bien existen muchas definiciones de lenguaje, en
último término este tiene que ver con la posibilidad de
establecer convencionalmente relaciones entre símbolos y
significado. De esta manera, el lenguaje puede usarse
descriptivamente para narrar lo que observamos o de manera
generativa para inventar nuevos mundos. Así aparece el
“poder de la palabra”.

Según Rafael Echeverría (2), este poder de la palabra del

lenguaje se relaciona con tres acciones: distinciones, juicios y
narrativas.

Para este autor una distinción introduce orden en el caos,

surgiendo de la capacidad que nos provee el lenguaje para
focalizar algún elemento o entidad del entorno en que nos
encontramos, dándole una singularidad. Con una distinción
se separa algo de su contexto y lo convertimos en objeto de
observación. Los seres humanos observamos según las
distinciones que poseemos.

Según Echeverría, los juicios son aquellos actos de lenguaje

a través de los cuales tomamos posición frente al acontecer.
Dice que “con ellos calificamos a las personas, los objetos,
las situaciones, en fin todo aquello que nos atañe o nos
circunda”.

Para este autor las narrativas son los cuentos, las historias,
los relatos que desarrollamos tanto sobre el mundo, los demás
y nosotros mismos, sobre el conjunto de las experiencias de
57
la vida. El lenguaje dice “nos permite establecer relaciones
entre las entidades que distinguimos y construir diferentes
tejidos de sentido en los que tales entidades adquieren
connotaciones y significados diferentes. Ello lo hacemos a
través de la construcción de narrativas, de explicaciones o de
historias sobre lo que acontece”.

Los seres humanos desde que somos pequeños tenemos la

necesidad de entender, comprender, de darle sentido a lo que
sucede en nuestra vida o alrededor nuestro. Por ello nos
gustan los cuentos, la literatura propiamente tal, pero también
pedimos a quienes nos crían que nos “cuenten cuentos”
acerca de todo. Incluso elaboramos nuestros propios cuentos,
algunos originales y otros tomados de la cultura más amplia
de la que formamos parte.

Finalmente, Echeverría resalta que esta compulsión por

construir relatos no es trivial. Dice “no es algo que hacemos
además de muchas otras cosas. Es una de las cosas más
importantes que hacemos”. Estas narrativas tendrán un fuerte
impacto en nuestra identidad, la que se construye como una
narrativa que nos posicione en un mundo. También tendrá
impacto a nivel social, ya que “toda sociedad es albergada
dentro de algunas estructuras fundamentales compuestas de
narrativas”.

Por su parte, en su libro “El fin de la educación”, Neil

Postman (3) nos ilustra acerca de la importancia de las
narrativas. Dice “nuestro genio radica en la capacidad de
generar sentido mediante la creación de narrativas que
otorguen significado a nuestras dificultades, exalten nuestra
58
historia, eluciden el presente y confieran dirección a nuestro
futuro… Para funcionar no es preciso que dichas narrativas
sean verdaderas desde el punto de vista científico… el
objetivo de la narrativa es otorgar sentido al mundo, no
describirlo científicamente… Lo importante es que por medio
de la narrativa constantemente estamos creándonos historias
y futuros, como quiera que le llamemos. Desprovista de una
narrativa, la vida carece de sentido”.

Estos elementos señalados tanto por Echeverría como por

Postman son de la mayor importancia, ya que cualquier
narrativa no es algo dado, sino que es algo que ha sido creado
lingüísticamente por los mismos seres humanos, aunque
dicha narrativa pueda decir posteriormente que ha sido
entregada por los dioses, por la historia o por alguna fuerza
sobrehumana o ajena a lo humano.

Otro elemento importante de las ideas de estos autores, es

que no se trata de algo fáctico, no se trata de que una
narrativa sea verdadera, puede tener elementos verdaderos,
falsos o incluso imaginarios. Lo que importa en una narrativa
no son los hechos, sino que la interpretación que genera tanto
para el individuo como para la comunidad, en términos de
identidad, de pertenencia, de motivación y de comprensión
del mundo en que se vive.

En este sentido, es difícil decir que una narrativa sea mejor o

peor, lo importante no tiene que ver con su calidad literaria
sino que con el sentido que es capaz de proveer a las personas
que participan de ella.

59
Otro autor relevante de traer a colación es Jerome Brunner
(4), quien en su trabajo “La fábrica de historias” también
alude a las narrativas o relatos, destacando que los seres
humanos somos tan buenos para relatar que esta facultad
parece casi tan “natural” como el lenguaje y que incluso,
modelamos nuestros relatos sin ningún esfuerzo, con el
objeto de adaptarlos a nuestros fines y que, cuando los demás
hacen lo mismo, lo advertimos. Para él, “los relatos son la
moneda corriente de una cultura”.

En su libro, tras largas reflexiones sobre relatos y literatura y

sobre relatos y el mundo judicial, propone una idea que me
parece central, “es nuestro talento narrativo el que nos da la
capacidad de encontrar un sentido en las cosas cuando no lo
tienen”.

Es lo que uno podría pensar de Víctor Frankl (5), famoso

por su libro “El hombre en busca de sentido”. Frankl, preso
en el campo de concentración de Auschwitz por ser judío, se
pregunta qué es lo que mantiene vivos a algunos prisioneros
y qué es lo que hace que se rindan y renuncien a cualquier
proyecto de vida, y su respuesta es el sentido o la pérdida del
mismo.

En uno de los mejores pasajes de su libro dice: “El modo en

que un hombre acepta su destino y todo el sufrimiento que
éste conlleva, la forma en que carga con su cruz, le da
muchas oportunidades —incluso bajo las circunstancias más
difíciles— para añadir a su vida un sentido más profundo.
Puede conservar su valor, su dignidad, su generosidad. O

60
bien, en la dura lucha por la supervivencia, puede olvidar su
dignidad humana y ser poco más que un animal”.

Por supuesto que la vivencia de Frankl es condenable por el

abuso y la indignidad que conlleva. Sin embargo, sus
reflexiones en torno al sentido son muy relevantes y si se
generalizan desde el ámbito personal al ámbito
organizacional nuevamente la importancia de la narrativa en
torno al sentido, al propósito.

¿Por qué es importante el propósito? Porque tal como dice

Yuval Harari (6), hablar del propósito es una “narrativa”
poderosa que genera identidad, que integra particularidades y
otorga sentido al quehacer de cualquier persona, tanto en su
tarea individual como en su tarea con otros.

Harari destaca que la característica única del lenguaje

humano es la capacidad de transmitir información sobre
cosas que no existen en absoluto. Harari le llama la
revolución cognitiva, experimentada en algún momento de la
prehistoria, que le permitió a los seres humanos hablar de
leyendas, mitos, dioses y religiones. Por eso, sostiene que
“esta capacidad de hablar sobre ficciones es la característica
más singular del lenguaje de los sapiens”. A su juicio, “la
ficción nos ha permitido no solo imaginar cosas, sino que
hacerlo colectivamente. Podemos urdir mitos comunes tales
como la historia bíblica de la creación, los mitos del tiempo
del sueño de los aborígenes australianos y los mitos
nacionalistas de los estados modernos. Dichos mitos
confieren a los sapiens la capacidad sin precedentes de
cooperar flexiblemente en gran número”.
61
Este último punto es de la mayor relevancia. Según Harari, la
capacidad de colaborar de manera flexible en gran número,
propia de los seres humanos, se basa en la capacidad de
elaborar narrativas o relatos.

A partir de todas estas reflexiones, entiendo entonces que el

propósito es una narrativa, un cuento que nos contamos de
manera individual y de manera colectiva. Es un relato
elaborado por otros, que tomamos y lo hacemos nuestro o es
un relato elaborado por nosotros mismos, del cual nos
apropiamos e invitamos a otros a apropiárselo.

Por supuesto que existen otras narrativas organizacionales,

que tendrán una gran relación con la cultura organizacional.
Pero, creo que la narrativa en torno al propósito es central y
un equipo tiene que tener estas conversaciones para definir,
determinar, inventar su propósito central y generar con ello
coordinación de su acción.

62
2.3. El propósito

Para Juan Carlos Eicholz (7), profesor chileno, las

organizaciones necesitan contar con un propósito, ya que una
organización sin propósito no será capaz de atraer personas
que sí trabajan por un propósito. Una organización con
propósito va más allá de la tarea, es consciente que su activo
principal son las personas que trabajan con un fin y buscan
marcar la diferencia, como individuos y como miembros de
la organización.

Para este autor existen cinco variables relacionadas con el

propósito que es necesario considerar y medir para alcanzar
mayor capacidad adaptativa en la organización. Ellas son:

a) El querer hacer una diferencia en el mundo. No se

trata de dinero. Se trata de hacer una diferencia, de
construir algo más grande que nosotros mismos. Se
espera que el propósito exista no solo en el alma de
los fundadores de una organización sino que en la de
todos sus empleados. Dice Eicholz “si es así, ellos no
estarán realizando simplemente una tarea, sino que
trabajarán en colaboración con sus colegas para hacer
una diferencia para quienes compran sus productos o
servicios, de modo que obtener utilidades es solo una
consecuencia”.

b) La práctica de contratar gente con propósito. Resulta

crucial contratar personas que tienen un propósito,
que a su vez, se conecta con el de la organización,
sobre todo en posiciones que implican un alto

63
 porcentaje de trabajo adaptativo. Contratar personas
que tienen un propósito aumenta la sensibilidad de la
organización, que se vuelve más adaptativa porque
gente como esta se encuentra en una continua
búsqueda de desafíos.

c) La organización como legado. Relacionado con

buscar resultados organizacionales no de corto plazo,
sino que de largo plazo, sostenibles.

d) La conexión con la comunidad. Las personas no viven

aisladas y tampoco las organizaciones. Un trabajo con
sentido implica permitir o ayudar a los demás a
cumplir sus propósitos.

e) El relato. Un relato es una historia que se construye

sobre un propósito, que tiene la capacidad de tocar el
corazón y las fibras más sensibles de las personas
porque se relaciona con sus propios valores. Un relato
es más emocional que racional y pertenece al ámbito
de los significados de la realidad y es más inspirador
que persuasivo. Para Eicholz “el propósito debe
integrar un relato en el cual la historia de la empresa
se conecte con la historia de las personas que trabajan
en ella y con la del propio narrador, todo ello unido
por valores compartidos”.

Para este autor, la mejor manera de conectar con el

propósito es muy simple: preguntar a cada rato ¿por
qué?, preguntar por qué cada vez que sea necesario
para forzar a las personas a pensar en el propósito que

64
 enmarca lo que hacen y de esta forma prevenir la
evasión.

Carrión Maroto, autor experto en estrategia organizacional,

sostiene que la misión es la definición de la “esencia de
nuestro negocio”. Debe recoger la razón de ser de la empresa,
que justifica su existencia. “Es una declaración de
principios”. La misión sirve como un elemento de
identificación y cohesión y le concede a la empresa una
identidad estable.

Este mismo autor, hablando de la misión organizacional, más

que de un equipo, señala que la misión debe comunicar por
qué una organización es única y debe formar parte del
sistema de valores y creencias de la organización. Es
importante que sea conocida por todos los miembros y que
tenga una cierta estabilidad temporal, aunque puede ser
replanteada cuando las condiciones competitivas cambien.

Lynda Gratton (8) en su libro Puntos Calientes habla de la

importancia que un equipo de trabajo cuente con un
“propósito vivificante”, algo que la gente encuentre excitante
e interesante en lo que vale la pena involucrarse. Cuando se
da este propósito, la gente corre hacia él, quiere formar parte
de ello.

Lo que ella llama el propósito vivificante puede adoptar

varias formas que se describen a continuación. Y si bien se
describen por separado, puede producirse una conexión entre
ellas.

65
 a) Una visión apasionante.

Se trata de contar con una visión que dispare hacia el

futuro la energía latente de una mentalidad
cooperadora y de la expansión de los límites. Esta
visión apasionante puede ser encendida por los líderes
de la empresa o individuos creativos y poco
convencionales.

b) Una pregunta apasionante.

Se enfoca en concordar una pregunta capaz de

producir la suficiente curiosidad y entusiasmo como
para liberar la energía latente. Puede ocurrir en un
equipo que las personas no sepan adonde las “lleva el
viaje” pero entienden colectivamente la pregunta que
están tratando de responder.

c) Una tarea apasionante.

La dos anteriores (visión y pregunta apasionante)

están enfocadas en el futuro. En cambio la tarea
apasionante está enfocada en el presente. Lo que
motiva a las personas es la oportunidad de trabajar en
algo ambiguo, que las intriga y que posiblemente
contribuya a su desarrollo.

Según Lynda Gratton, cuando falla el propósito aparece el

“club campestre”, un lugar donde la gente se muestra
apacible, cómoda y predecible, no contiene nada de fuego y
entusiasmo. ¿Por qué ocurre esto?, porque faltan
conversaciones provechosas, conversaciones con propósito.

66
Son las conversaciones las que pueden revitalizar el sentido
de propósito y encender lo que ella llama “puntos calientes”.

¿Qué elementos conversacionales facilitan en un equipo la

aparición de un propósito vivificante? Según la autora citada
tres elementos:

- Indagación constante y rigurosa pero cortés. Es

necesario formular preguntas difíciles. Ello florece en
ambientes donde se acepta la “duda sincera” ya que
quienes creen que siempre tienen la razón matan la
capacidad de cuestionar y la curiosidad.

- Estimulación de la expansión de límites. Para que

tengan lugar las preguntas apasionantes puede ser
necesario traspasar ciertos límites ya que muchas
veces estas preguntas vienen de personas ajenas al
círculo inmediato. Ello puede implicar invitar a
conversar con el equipo a personas del equipo
ejecutivo de la organización o a personas externas.

- Espacio y tiempo para reflexionar. Finalmente, es

necesario darse espacio y tiempo para hacer preguntas
que estimulen propósitos vivificantes. Si no es así, las
preguntas no se logran formular y no se obtiene
respuesta, triunfando lo trivial.

Simón Sinek (9), se pregunta si una empresa sabe porque sus

empleados son sus empleados o sus clientes son sus clientes.
Su respuesta es que muchas definitivamente no lo saben. Y,
como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni
clientes leales. Por ello, propone el autor que existen dos
67
maneras de influir en la conducta humana, “o la puedes
manipular o la puedes motivar”.

La manipulación es una táctica habitual y razonablemente

benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas,
difusión de mensajes que incitan al miedo, presión social,
despertar el deseo, novedad, etc. Dice: “cuando las empresas
o las organizaciones no tienen una idea clara de porqué sus
clientes lo son, suelen confiar en una cantidad
desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que
necesitan y por una buena razón, las manipulaciones dan
resultado”.

El problema de la manipulación es que genera transacciones,

no generan fidelidad y por eso cuando una organización
quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de
establecer una relación de fidelidad duradera las
manipulaciones no sirven.

La segunda alternativa es, dice Sinek, la motivación. Dice,

“hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por
inspirar o motivar a las personas para alentarlas……
conscientemente o no, la manera que tienen de hacerlo es
ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera
natural y que denomina el círculo dorado” el que grafica en la
siguiente imagen.

68
Su tesis es que debemos movernos desde el interior hacia el
exterior, es decir desde el por qué o propósito hacia el qué o
la acción. Ello implica que:

Qué: Aquello que una empresa hace. Son fáciles de

identificar. Se pueden describir los productos o servicios que
una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de
un sistema.

Cómo: No son tan evidentes como los Qué. Se trata de saber

cómo se hace lo que se hace. Muchas veces se citan para
explicar la diferencia o superioridad de algo, son los factores
diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o
algún término parecido.

Por qué: Se refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por

qué existe tu empresa?, ¿Por qué te levantas de la cama cada
mañana?

69
Sostiene Sinek que la mayor parte de las personas piensan,
actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el qué
hacia el porqué. En cambio, en su opinión, las empresas y
líderes inspirados no. “Todos y cada uno de ellos, da igual su
tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro
hacia afuera”.

Es importante tener claro el por qué y saber comunicarlo ya

que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más
difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación
que ayudaron a impulsar el éxito inicial y la manipulación se
convierte rápidamente en la estrategia para alentar la
conducta.

Por ello, sostiene Sinek que todo comienza con la claridad.

Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo que
hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría
esperarse que los empleados lo sepan. Una vez que se tiene
claro el por qué, lo que viene es el cómo, el que se relaciona
con los valores o principios que orientan nuestra causa,
traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional,
lo que genera disciplina para trabajar por estos principios y
valores. Finalmente, el qué, el resultado del por qué y del
cómo, los productos, servicios, publicidad, relaciones
públicas, cultura y a quien se contrata.

Desde esta perspectiva, cual es el por qué del equipo, qué es

lo que mueve a un conjunto de personas a trabajar en común.

Si la gente no compra lo que haces sino por qué lo haces,

entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué) tienen que

70
ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en
algo así como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan
(el cómo).

Fisher, Ury y Patton (10), en un clásico trabajo sobre

negociación colaborativa conocido como el Modelo de
Harvard, advierten de la importancia de desarrollar un
método de negociación que separe a las personas del
problema, concentrándose en el interés compartido a fin de
generar posibilidades que “satisfagan” de manera aceptable
para las partes dichos intereses compartidos.

Si bien es un modelo enfocado en el proceso de negociación,

es rescatable el concepto de interés compartido. ¿Qué es un
interés? Aquello que nos mueve, que nos moviliza a
comportarnos de cierta manera. Muchas veces ni siquiera es
explicitado y puede deducirse del comportamiento de las
personas. Entonces, ¿qué son los intereses compartidos?
Simplemente la intersección de los intereses de quienes
forman parte de un determinado grupo de personas. Estos
intereses se pueden satisfacer de distintas formas, con
distintas actividades por ello que muchas veces al no
conversar de los intereses compartidos las personas se
pierden en las actividades.

En la imagen siguiente se ve la intersección de los intereses

compartidos, donde A es el interés del primer participante de
la relación, B es el interés del segundo y el área azul (o gris)
representa los intereses compartidos.

71
Fisher y sus colaboradores proponen que la negociación
colaborativa incluye cuatro acciones:

Separar a las personas del problema: Los seres humanos no

somos computadoras. Somos criaturas intensamente emotivas
que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente
diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en
forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan
con los méritos objetivos del problema. La toma de
posiciones acentúa ese problema, porque los egos se
identifican con sus posiciones. Por ello, metafóricamente,
más que sentarse de frente, hay que sentarse mirando el
problema.

Concentrarse en los intereses no en las posiciones: Los

intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más
amplios y se puede satisfacer de muchas maneras diferentes.

72
Hay un campo de intereses propios y hay un campo de
intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas
preguntas, declarar los intereses, hace que se pueda ver esa
intersección que deje a ambas partes satisfechas.

Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a

actuar: Es una dificultad diseñar soluciones óptimas bajo
presión, la sensación de arriesgar mucho inhibe la
creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene
el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse
reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una
amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los
intereses compartidos y que concilien creativamente los
intereses diferentes.

Para generar una variedad de posibilidades se requiere

pensamiento divergente para pensar muchas soluciones
posibles al espacio de intereses que se ha definido con
anterioridad. Este pensamiento divergente lleva a pensar
muchas soluciones, algunas de las cuales resuelven el
problema de las partes.

Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo:

Cuando los intereses son directamente opuestos, el
negociador puede ser capaz de obtener un resultado
favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a
premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios.
Por ello, puede ser importante definir algún criterio objetivo,
que no dependa de la mera voluntad de las partes y que por lo
tanto, no lleve a ninguna a sentir que ha tenido que ceder, que
rendirse o a jugar el juego de ganadores y perdedores.
73
Jon Katzenbach (11), sostiene que un equipo desarrolla
dirección, ímpetu y compromiso al configurar un propósito
significativo. La mayor parte de los equipos exitosos
configura sus propósitos en respuesta a una demanda u
oportunidad puesta en su camino, usualmente por la alta
dirección. A juicio de este autor, los mejores equipos
invierten enormes cantidades de tiempo y esfuerzo
explorando, configurando y acordando un propósito que les
pertenezca tanto colectiva como individualmente. Esta
actividad es permanente, continua a lo largo de la vida del
equipo.

Katzenbach agrega que los mejores equipos traducen su

propósito en metas de desempeño específicas. Sostiene que
“si un equipo no logra establecer metas de desempeño
específicas o si esas metas no se relacionan directamente con
el propósito general del equipo, sus miembros se confunden,
se separan y vuelven a un desempeño mediocre”. Existen
varias razones para que las metas proporcionen sólidos
puntos de apoyo, entre ellas:

- Ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo

que son diferentes tanto de una misión propia de toda
la organización como de los objetivos laborales
individuales. Ello genera esfuerzo colectivo.

- Facilitan una comunicación clara y un conflicto

constructivo al interior del equipo.

74
 - La claridad de metas obliga al equipo a concentrarse
en lo que podría tomarles para lograrla o a
reconsiderarla.

- La accesibilidad a las metas específicas ayuda a los

equipos a mantener el foco en el logro de resultados.

- Metas específicas tienen un efecto nivelador para la

conducta del equipo. Al tener un objetivo específico
títulos, ventajas y otros galones se desvanecen en el
fondo. Más que el status o la personalidad los equipos
exitosos evalúan qué y cómo puede cada individuo
contribuir a la meta del equipo.

- Permiten lograr pequeñas victorias, mientras persigue

un propósito más amplio. Estas victorias construyen
compromiso y permiten superar obstáculos.

- Las metas son convincentes, son símbolos de

realización que motivan y energizan

Con diversas palabras y enfoques todos los autores citados

podrían resumirse con las palabras que ya cité de Alicia en el
país de las maravillas: “Si no sabes para dónde vas cualquier
camino te sirve”. Al contrario, si sabes para dónde vas, no te
sirve cualquier camino, tienes que tomar el camino que te
lleve al lugar que quieres llegar.

Será tarea del líder o jefe declarar para dónde va el equipo ya

que esto lo ha definido la organización y es poco conversable
o iniciar una conversación para “ponerse de acuerdo”, para
donde vamos y explicitarlo en algún documento.

75
El hecho de explicitarlo en algún documento servirá entonces
para comunicarlo a otras áreas de la organización y hacer
“accountable” al equipo por sus compromisos.

¿Puede cambiar el propósito? Claro que sí, en la medida que

cambien los objetivos de la organización y en la medida que
cambie el mismo equipo.

76
2.4. El propósito compartido

Peter Senge (12) en su libro La Quinta Disciplina habla de la

“visión compartida”, señalando que “es una fuerza en el
corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder,
puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente
como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de
ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla
como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas
como una visión compartida”. La visión compartida dice
Senge es vital para la organización inteligente porque brinda
concentración y energías para el aprendizaje.

Para Senge, muchas visiones compartidas son extrínsecas, es

decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor
externo como un competidor. Estas metas pueden
rápidamente transformarse en una actitud defensiva, lo que
rara vez despierta creatividad y estímulo para construir algo
nuevo.

Otras visiones son intrínsecas, lo que eleva las aspiraciones

de la gente. En dichos casos, el trabajo se transforma en parte
de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios
de las organizaciones. Este propósito mayor también se puede
encarnar en el estilo, clima o espíritu de la organización.
También son estimulantes, al generar la chispa y la excitación
que eleva a una organización por encima de lo mundano. En
una corporación dice Senge, “una visión compartida modifica
la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía
de ellos sino la nuestra”. La visión compartida crea una
identidad común y un compromiso de largo plazo.
77
Frente a la visión Senge describe varias actitudes posibles:

- Alistamiento: Implica libertad de elección,

transformarse en parte de algo por elección propia.

- Compromiso: Es más profundo que el alistamiento e

implica, sentirse plenamente responsable por alcanzar
la visión.

- Acatamiento: Hacer lo que se espera, respaldando la

visión pero sin estar alistados ni comprometidos.

Para Senge, evidentemente hay un mundo de diferencia entre

acatamiento y compromiso. La persona comprometida aporta
una energía, pasión y excitación que no se pueden generar si
uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino.

El mismo Senge presenta tres imágenes en La Quinta

Disciplina donde combina visión compartida con
alineamiento del equipo. A continuación se pueden ver las
tres imágenes.

78
Imagen 1

Imagen 2

Imagen 3

79
Si se observan las tres imágenes se podría interpretar que en
el caso de la imagen 1 no sólo no hay propósito compartido
sino que además cada integrante del equipo persigue sus
propios objetivos.

En el caso de la imagen 2 hay un cierto propósito compartido

y algunos integrantes del equipo alinean su desempeño con
este mientras que otros persiguen otros objetivos.

Y la imagen 3 muestra un perfecto alineamiento entre el

propósito organizacional y las conductas de los integrantes
del equipo.

Siempre que miro estas imágenes pienso como anda el

equipo con el que estoy trabajando, ¿se parece más a la
imagen 1, 2 o 3?, ¿existe algún propósito común y las
personas se alinean con él o se da la condición 1 donde cada
uno trabaja por su agenda personal y no hay un sentido
compartido?

80
2.5. Conclusiones

Los seres humanos, dadas nuestras capacidades lingüísticas,

somos hábiles para generar interpretaciones del mundo,
narrativas, relatos, que nos permiten darle sentido al mundo,
nuestra ubicación en él y, tanto individual como
colectivamente, construir identidad, propósito y significado.

Desde esta perspectiva la colaboración a nivel de un país, una

ciudad, una organización o un equipo, tiene que ver con la
capacidad de elaborar marcos interpretativos, “cuentos” que
nos permitan dicha colaboración.

Uno de los cuentos importantes para dicha colaboración, a

nivel de una organización o un equipo de trabajo es el
“propósito”, relacionado con la definición que hacen sus
integrantes de su sentido, de los objetivos a alcanzar. Este
propósito es distinto de una meta, definida cuantitativamente
y de nivel específico.

El propósito de una organización o un equipo es atractivo y

atrae a personas con propósito, echando a andar un círculo
virtuoso entre el equipo y sus integrantes. El propósito puede
ser, como dice Lynda Gratton, una visión, una pregunta o una
tarea. En cualquiera de los casos, preguntarse para qué
hacemos lo que hacemos o qué es lo que nos conecta, cuál es
nuestro interés compartido es crucial.

Finalmente, no basta con que el equipo declare un propósito.

Es importante que este sea compartido, que se genere
alineamiento entre los integrantes del equipo en torno al
propósito. Este alineamiento puede ser mero acatamiento o
81
puede llegar a ser compromiso, en cuyo caso generará una
importante motivación entre quienes forman parte del equipo.

Los consultores no hacen el propósito por el equipo, ni

siquiera les dan pistas acerca de cuál debiera ser su propósito,
más bien facilitan actividades conversacionales donde los
equipos elaboran su propósito.

El líder del equipo tiene un rol fundamental en estas

conversaciones, garantizando que el propósito del equipo esté
coordinado con el propósito de la organización, recordando el
propósito con cierta frecuencia para que las personas no lo
olviden, haciendo carne el propósito en su comportamiento
cotidiano, haciendo preguntas en las reuniones para vincular
las decisiones que toma el equipo con su propósito.

Textos citados:

(1) Carrión Maroto (2007): “Estrategia de la visión a la

acción. Madrid. Esic Editorial.

(2) Echeverría, Rafael (2009): “El observador y su mundo”.

Santiago de Chile. JC Sáez Editor.

(3) Postman, Neil (1999): “El fin de la educación”. Barcelona.

Editorial Octaedro.

(4) Bruner, Jerome (2003): “La fábrica de historias”. Buenos

Aires. Fondo de Cultura Económica.

(5) Frankl, Víctor (1979): “El hombre en busca de sentido”.

Barcelona. Editorial Herder.
(6) Harari, Yuval (2015): “Sapiens”. Barcelona. Editorial
Debate.

82
 (7) Eichholz, Juan Carlos (2015): “Capacidad Adaptativa”,
Colombia, Lid Editorial.

(8) Gratton, Lynda (2008)”Puntos calientes”. Barcelona.

Gránica.

(9) Sinek, Simón (2019): “Empieza con el porqué” Madrid.

Ediciones Urano.

(10) Fisher, Roger et al (1985): “Sí de acuerdo. Cómo

Negociar sin Ceder”, Bogotá, Norma.

(11)Katzenbach Jon (2000): El trabajo en equipo”. España.

Ediciones Gránica.

(12) Senge, Peter (2005): “La quinta disciplina”, Buenos Aires,

Gránica.

Para profundizar (artículos del blog):

1.- El fin de la educación por Neil Postman. En https://

lastreto.blogspot.com/2020/06/el-fin-de-la-educacion-neil-
postman.html?m=0

2.- La fábrica de historias por Jerome Bruner. En http://

lastreto.blogspot.com/2021/04/la-fabrica-de-historias-jerome-
bruner.html
3.- Harari, Sapiens. En http://lastreto.blogspot.com/2020/05/
sapiens-de-animales-dioses-yuval-harari.html

4 . - Ly n d a G r a t t o n . P u n t o s C a l i e n t e s . E n h t t p : / /
lastreto.blogspot.com/2016/11/lynda-gratton-puntos-calientes-
espacios.html

5.- Simon Sinek, Empieza con el porque. En http://

lastreto.blogspot.com/2019/08/empieza-con-el-porque-como-los-
grandes.html

6.- Fisher Roger, Si de acuerdo. En http://lastreto.blogspot.com/

2016/11/fisher-ury-y-patton-si-de-acuerdo-como.html

83
7.- Eicholz, Juan Carlos. Capacidad adaptativa. En http://
lastreto.blogspot.com/2020/10/capacidad-adaptativa-juan-
carlos.html

84
 ANEXO

EJERCICIO 2:
Construyendo propósito compartido en equipo.

Construir propósito compartido es una actividad

conversacional que realiza el equipo.

Para efectos de darle estructura a esta conversación se

propone el siguiente ejercicio.

1.- El facilitador comunica que se trata de un ejercicio para

construir el propósito compartido del equipo. Le entrega a
cada participante una hoja de block o un papelógrafo junto
con lápices de colores y le solicita a cada uno que realice un
dibujo que represente el propósito, la razón de ser, la misión
del equipo.

2.- Luego que cada participante ha hecho su dibujo, se

solicita que por turnos, cada uno muestre a los demás el
dibujo que ha hecho, contando las ideas que ha querido
representar con dicho dibujo.

3.- Terminada la presentación de cada dibujo se le solicita a

cada persona que escriba en su dibujo 5 palabras que
representen lo que expuso.

4.- En la segunda ronda grupal, cada participante señala las 5

ideas escritas y un miembro del equipo escribe dichas ideas
en la pizarra.

5.- Con las ideas anotadas en una pizarra, se “sacan cuentas”

de las ideas más repetidas y se le pide a los integrantes del
85
equipo que utilizando esas ideas, redacten el propósito
compartido del equipo.

6.- Se revisan las proposiciones de propósitos compartidos y

se escoge la que tenga mejor redacción y sea más coherente.
Este propósito compartido ahora se puede comunicar al resto
de la organización o tener a la vista en las reuniones de
equipo.

86
87
88
CA L 3
E NI NE

89
90
 3.1. Introducción

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la

colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por
lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones,
liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para
quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus
integrantes.

Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas
oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que
concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo
presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien
está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder
recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar
reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los
problemas recurrentes del equipo. También es una
oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la
moral del equipo” o el clima de relaciones internas.

¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de

conversación formal y reglada, donde varias personas se
reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen
posibilidades para el equipo.

Ya lo hemos visto en capítulos anteriores, si tal como decía

Fernando Flores (1) una organización es una red de
conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo
como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en
distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con
algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse
91
a conversar y de ese modo compartir información, hacer
interpretaciones de la situación o tomar decisiones.

También lo señala Peter Senge (2), quien a propósito del

aprendizaje en equipo precisa dos conversaciones
características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo,

donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se
genere tanta resignación, como las reuniones.

He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas

a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto,
dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de
interés de los participantes, falta de confianza entre los
participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión,
personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los
demás, personas que no hablan y no aportan, realización en
horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas
constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias,
falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada),
etc.

En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y

se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi
opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los
líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o
disposición a delegar su moderación a integrantes más
diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las
reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles,
carecen de innovación.

92
Recuerdo un lugar donde me correspondió trabajar y donde
se efectuaban reuniones online entre directivos del país y
luego de larga entrega de información, se ofrecía espacio para
comentarios, siguiendo la secuencia: Arica, Iquique,
Antofagasta, Copiapó, La Serena y así. Algún día efectuaron
una interesante innovación, ahora la secuencia sería Punta
Arenas, Coyhaique, Puerto Montt, Valdivia y así. En dicho
caso aquellos representantes de ciudades que les tocaría al
final apagaban sus micrófonos y se dedicaban a dormir y a
“perder el tiempo”.

Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de

mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la
productividad del equipo como en la calidad de las relaciones
entre sus integrantes.

93
3.2. Propósitos de una reunión

A juicio de Whetten y Cameron (3) una reunión sirve a tres

propósitos:

Hacer anuncios o compartir información. Se trata

fundamentalmente de compartir información relevante con
los participantes, información que o no se puede entregar de
otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es
aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico,
sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para
información que se puede entregar mediante un
memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica
u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy
ineficaz y cara.

Por otro lado, muchas veces no importa solo la entrega de

información sino que todos los integrantes del equipo cuenten
con la misma información o la conversación posterior
respecto de dicha información o el análisis de las reacciones
de los participantes a la información entregada.

Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de

posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas
personas diversas, que dados sus roles, historias personales,
formación profesional u otros atributos conversan acerca de
la definición de un problema, las posibilidades disponibles,
los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos
de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias
cabezas piensan más que una”. A veces el problema no está
claro o los integrantes del equipo no están de acuerdo en la

94
naturaleza del problema, en dicho caso la “lluvia de ideas” se
enfocará en lograr un consenso en torno a si hay problema y
cual es este.

Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar

decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar
decisiones en la medida que escogen un curso determinado
de acción y se comprometen con dicho curso al haber
participado de la decisión. En muchas decisiones puede no
ser tan relevante la decisión misma sino que el compromiso
posterior de los integrantes del equipo en llevar a cabo los
cursos de decisión elegidos.

A mi entender las reuniones pueden tener otros propósitos,

entre ellos:

Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un

determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios
y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un
aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.

Desde esta perspectiva cuando un equipo se capacita se

desarrollan además dos beneficios: utilizan el mismo
lenguaje con el mismo significado lo que genera economía y
se fortalecen las relaciones informales entre los participantes
al realizar ejercicios, juegos, dinámicas u otras actividades
parecidas.

95
Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo,
muchas veces las reuniones son un espacio importante para
que un equipo confirme su identidad como miembros del
equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza
entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de
sus integrantes. Muchas veces estas celebraciones se hacen
“en medio” de entrega de información o de toma de
decisiones y podría ser un propósito invisibilizado, pero
resulta crucial para la vida y desarrollo del equipo hacia
niveles más altos de madurez.

96
3.3. La tabla o agenda de una reunión

Una reunión no es una conversación espontánea donde

quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que
se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar
con una buena planificación y en esto es central la tabla o
agenda de la reunión, que no es más que un plan de
conversación.

La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación

a los participantes y debiera indicar, con tiempo y
responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con
algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes
asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen
“perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no
tienen idea alguna.

Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para

la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en
tres partes:

Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles

cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a
participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas
relacionados con informar. De algún modo este periodo
inicial es un “precalentamiento del equipo”.

Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que

se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y
concentración de los participantes. Este es el espacio para los
temas de decisión y discusión.

97
Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a
disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y
vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del
equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal,
etc.

Es muy importante a mi entender asignar con anticipación los

tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar
un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros
compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que
las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación
y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes
puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar
ningún tipo de autorización para el alargue.

La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y

registros es importante para dejar huella de los acuerdos
alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará
realizar un resumen al final de los compromisos establecidos,
quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

Marcelino Gilabert (4) propone tres fases en la estructura de

una reunión: preparación, reunión propiamente tal y
seguimiento.

Preparación: En esta fase, los organizadores de la reunión

debieran abordar el o los propósitos de la reunión. Luego de
ello cuáles serán los temas clave a tratar en la reunión (para
esto se puede preguntar a los miembros del equipo que temas
les parecen relevantes). A partir de lo anterior se debe
confeccionar la tabla de la reunión, la que debe organizarse

98
según: la cantidad de temas a tratar, el orden de prelación
según su importancia y el tiempo de dedicación a cada uno
ellos.

Reunión propiamente tal: Es la parte más importante ya que

es aquí donde el equipo se despliega, donde toma decisiones,
donde se informan, donde analizan un problema o situación.
En opinión del autor, es crucial evitar en esta etapa que el
líder se convierta en “hombre orquesta”, y que gestione todo
el proceso de la reunión, ya que si ello ocurre, se refuerza una
cultura centralizada en torno al líder que desea controlarlo
todo y el resto del equipo desarrolla una pasividad
generalizada. En este sentido, apoya los “roles delegados” de
los que hablaremos a continuación.

Seguimiento: En este última fase de una reunión, Gilabert

propone basarla en el “acta de la reunión” documento que
debiera estar fundado sobre Qué, quien, cuándo. Esta manera
de hacer seguimiento, permite a golpe de vista saber el asunto
del que se habló, quien es el responsable de ejecutarlo y
cuándo está previsto entregue su solución.

99
3.4. La perspectiva de Alain Cardon

Alain Cardon (5) le llama “reuniones delegadas” y propone

que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las
funciones que se desempeñan en una reunión, sino que
delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio
de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para
que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los
roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le
imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.

Las funciones delegadas, además de la propia función de

líder de equipo más importantes en una reunión son:

Líder: El líder se preocupa fundamentalmente de recordar las

dimensiones estratégicas del equipo, relacionadas con el
propósito común que guía la acción del equipo y el
conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en
términos de sus fortalezas y potenciales aportes. También el
líder realiza señalamientos respecto de la conexión de las
conversaciones del equipo con el todo mayor que es la
organización. Muchas veces las personas de manera
individual o el mismo equipo se concentran en sus propias
realidades que se olvidan de la dimensión organizacional y
por ello es tarea del líder proponer esa conexión.

Participante: Cada participante de una reunión, incluido el

líder es participante lo que implica que puede y debe aportar
su punto de vista personal en cada debate.

Moderador: Su función es garantizar la gestión de la energía

del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer
100
la atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se
preocupa por la concentración en el tema previsto para la
reunión, la participación preparada. Garantiza que las
relaciones entre los participantes sean fluidas, que las
interrupciones sean limitadas, que cada uno encuentre y
mantenga “su lugar” tanto como participante como
respetando la participación de los demás.

El que presiona las decisiones: El trabajo de este rol es

regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar
decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en
su función más importante, tomar decisiones. Ello implicará
acciones a emprender, plazos de puesta en práctica y las
responsabilidades de seguimiento. De algún modo este rol se
concentra en “no perder el foco” yéndose hacia otros temas
que carecen de relación con la tarea del equipo o
interviniendo sobre participantes que se dispersan o divagan,
especialmente cuando ello no es lo que requiere el equipo.

El que marca el ritmo o controla el tiempo: Su función

consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una
de las secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo
supera el tiempo concedido anuncia que se ha rebasado el
tiempo.

Este tema del tiempo es especialmente valioso de discutir.

Cuando el organizador de la reunión establece,
razonablemente, tiempo para cada uno de los temas de la
tabla y estos tiempos no se respetan por el moderador, por
quien está a cargo de presentar el tema, ni por el resto de los
integrantes del equipo crece el tedio, el aburrimiento, la
101
desmotivación y la falta de credibilidad en los propios
compromisos del equipo. Además, le resta agilidad a la
reunión y esta se alarga muchas veces interminablemente con
lo cual termina afectando la agenda de compromisos de los
miembros del equipo incluso con personas externas a la
organización como pueden ser los clientes o sus propios
equipos.

Si una reunión se programa para dos horas, tiempo suficiente

para abordar muchos temas, el hecho que se prolongue
genera fatiga, mantener la “presencia” por más de ese tiempo
puede generar pérdida de la atención, de la concentración,
cansancio y es altamente ineficiente.

Finalmente, en mi opinión, habla muy mal de un líder la

dificultad de controlar los tiempos de la reunión, al no tener
foco en los temas a tratar, al permitir desviaciones
irrelevantes, al no priorizar temas estratégicos, al extenuar a
su equipo con asuntos de poco valor estratégico y generar
aburrimiento y un estado de ánimo negativo.

El que registra los acuerdos: Un rol muy importante es el

de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera
que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se
pueda chequear si estos se han cumplido o no. Es muy
importante antes de registrar un acuerdo validar su redacción
con todos los integrantes.

Luis Puchol (6) agrega algunos roles en las reuniones, más

dados por estilos o características que por roles formales.
Además del líder y el moderador este autor agrega:

102
- El orientador: Persona que ayuda a centrar las
conversaciones en el tema que hay que tratar. Recuerda las
directrices y objetivos de vez en cuando. Es un gran apoyo ya
que aclara el objetivo de la reunión.

- El experto: Se trata de personas que saben más que el resto.

Aportan conocimientos y de paso informan y aclaran. Es
importante incentivarlo a hacer sus aportes al equipo.

- El aclarador: Es quien pide explicaciones, quien se

cerciora de que todos han entendido bien. Muchas veces solo
se trata de alguien que tiene menos vergüenza que el resto
para atreverse a hacer ciertas preguntas que para otras están
muy claras.

- El acelerador: Persona que imprime ritmo a la reunión. Le

gusta ir al grano de los puntos de la tabla. Puede ser valioso o
estimularle para que contagie su ritmo o refrenarle cuando
hay puntos de discusión que requieren que el equipo los
madure más lentamente.

- El alentador: Persona entusiasta, quien encuentra siempre

las palabras precisas para infundir ánimo a los componentes
del equipo.

103
3.5. El habla en las reuniones: exponer e indagar

Así como en muchas actividades humanas, en las reuniones

las personas hablan y escuchan. El desafío del habla es que
esta sea productiva, de manera que genere nuevas
interpretaciones, acuerdos y acciones efectivas.

Me gusta la distinción que efectúa Fredy Kofman (7) entre

exponer e indagar, las dos modalidades del habla
fundamentales en cualquier reunión.

Exponer: Según el autor citado “es una forma de abrir a los

demás los razonamientos propios para ayudarlos a entender
porque uno piensa lo que piensa. Permite a los demás aportar
y/o cuestionar elementos del proceso en vez de discutir el
producto final. Exponer de manera productiva genera un
pensamiento colectivo, crea una comprensión y dirección
compartida y transforma las palabras en acción coordinada”.

Cuando uno expone se expone, se devela ante los demás, por

lo que puede compartir el propósito que lo anima, los datos
que ha considerado, los estándares o criterios utilizados, y las
deducciones que lo han llevado a razonar como razona.

Exponer con humildad y respeto considerando posiciones

alternativas no debilita ningún argumento, lo reorienta hacia
el aprendizaje compartido y nos saca de la posición: “estoy
en la verdad” y la cambia por “así veo las cosas”.

Kofman propone algunas estrategias para exponer

productivamente. Entre ellas:

104
- Apropiarse de las opiniones, inferencias o interpretaciones
que se expresan.

- Admitir implícita o explícitamente que uno puede estar

equivocado.

- Exponer supuestos, prejuicios y presunciones de los que

uno sea consciente.

- Exponer los datos u observaciones que fundamentan su

razonamiento.

- Exponer las inferencias lógicas y comparaciones con

estándares que llevan del razonamiento a las conclusiones.

- Recomendar acciones basado en las opiniones que uno

sostiene.

- Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos.

- Verificar que los demás hayan entendido los argumentos.

- Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva

expuesta y ofrezcan complementos o alternativas.

- Evitar la tentación de defender la posición propia y

colocarse en la posición de indagar antes de volver a exponer.

Indagar: Dice Kofman “es una forma de descubrir los

razonamientos de los demás, de ayudarlos a exponer no sólo
qué piensan, sino que porqué piensan lo que piensan. Permite
a los demás presentar los elementos de su proceso de
pensamiento y ser escuchados con respeto y atención”.

105
Cuando se efectúa de un modo productivo genera un clima de
colaboración y elimina las barreras defensivas. Indagar
implica abrirse a la perspectiva de la otra persona y aceptar
su influencia.

La indagación tiene fuerza y flexibilidad, no es agresiva,

permite que quien la usa se mantenga abierto a nueva
información y dispuesto a cambiar de ideas, más por
convencimiento que por presión externa o fuerza.

Kofman propone algunas estrategias para indagar

productivamente. Entre ellas:

- No interrumpir o completar las oraciones del otro.

- Mantener contacto visual y una posición corporal abierta.

- Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro,

resumiendo la postura del interlocutor re expresándola de
manera responsable y preguntándole si se ha captado lo que
el otro ha intentado comunicar.

- Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar

que uno está en lo cierto y el otro equivocado.

- Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del

otro.

- Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el

razonamiento del otro.

- Pedir al otro que manifieste sus inferencias lógicas y los

parámetros que utiliza.

106
- Indagar sobre las recomendaciones o sugerencias de acción
que el otro deriva de su opinión.

- Pedir al interlocutor que ilustre su razonamiento con

ejemplos y casos concretos.

- Pedirle permiso al otro para agregar información o presentar

un desacuerdo.

107
3.6. Tipos de reuniones

Marcelino Gilabert propone 6 tipos de reuniones habituales

en los equipos, donde se generan espacios de comunicación y
conversación. Para él esto es central para que un equipo
pueda alcanzar buenos resultados.

Reunión 1: “El café de la mañana”.

De pie y en círculo y durante un tiempo que dura un café, 10

minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa al resto
de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una
información rápida, flash, de la que no surge debate alguno.
Es una reunión informativa.

Con esta reunión todos los miembros del equipo están

informados del nivel de ocupación de los demás, teniendo
todos información respecto de las actividades del resto.
Además, dice el autor “cuando conocemos la agenda
prioritaria de nuestros compañeros somos más o menos
condescendientes a la hora de contar con ellos o requerir su
colaboración para actividades que surgen en el día y que no
estaban inicialmente programadas”.

Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”.

Se trata de una reunión recurrente y estandarizada, que cuenta

con una estructura repetitiva. En esta reunión cada integrante
del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en
la semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en
función de indicadores de resultados establecidos y se hace
partícipes a todos de la agenda dela semana.

108
Es una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo
y donde todos saben que el viernes a primera hora o el
miércoles en la tarde es el espacio para encontrarse.

Es necesario hacerla disciplinadamente, de manera que no se

confunda con una reunión estratégica que desborden el
tiempo de la reunión y la conviertan en interminable y alejada
de su objetivo.

Reunión 3: “La urgente”.

Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no puede

esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y
respetuoso con la planificación y programación diaria
establecida. Debe justificarse por la necesidad de tomar
alguna decisión “urgente” que no puede esperar.

Reunión 4: “La de seguimiento mensual”.

Esta es una de las reuniones más importantes para un equipo.

Debe planificarse con anticipación y comunicarse a todos los
miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de
comienzo y de finalización. Se enfoca en revisar el avance
del cumplimiento de metas y compromisos.

Reunión 5: “reunión estratégica trimestral”.

Esta reunión puede ser de un día de trabajo y puede ser

conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo del
equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al
escenario de trabajo diario. Es una reunión enfocada en
“subirse al balcón”, lo que implica “tomar perspectiva de
nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto de
109
carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede
implicar revisión del plan estratégico o a asuntos de
temporalidad medio – larga.

Esta reunión también puede incluir la participación de algún

invitado, que imparta capacitación, orientado a la mejora de
las competencias del equipo o puede incluir que algún
miembro del equipo presente algún proyecto de importancia
estratégica, de próxima implementación que amerita que el
resto del equipo conozca su importancia y transcendencia.

Reunión 6: “Evento o convención anual”.

Es una reunión importante, concurre toda la organización,

según como se puedan organizar las operaciones regulares de
la empresa. Se enfoca en recordar lo que se propuso la
empresa para el año, dónde está ahora, qué ha conseguido.
También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y
presentar los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar”
las grandes líneas estratégicas al conjunto de la organización.

Es una reunión que fomenta el sentido de pertenencia, ya que

hace a todos los partícipes que forman parte de algo mucho
más grande que el trabajo individual o que el departamento
en el que se trabaja. Además se fomenta el sentido de logro,
al mostrar que “hacemos lo que decimos que haríamos”.

También es una reunión que permite el fortalecimiento de los

vínculos informales entre los participantes, al ver a alguien
con el que solo se tiene contacto telefónico o poder sostener
una conversación con una jefatura o gerencia.

110
Finalmente, también es una reunión que permite la
celebración, mostrar cumplimiento de metas, entregar
premios, celebrar, con lo cual se refuerza el sentido de
orgullo, pertenencia y compromiso.

111
3.7. La reunión, una conversación de coordinación
de acción

Rafael Echeverría (8) propone que el trabajo incluye tres

actividades centrales: tarea individual, trabajo de
coordinación y trabajo reflexivo. Las reuniones son un
espacio para la coordinación de acción.

Muchas reuniones dejan el sentimiento amargo de haber

perdido el tiempo porque no coordinan la acción, es decir, no
se adquieren compromisos que luego se traduzcan en una
acción que cambie el mundo.

¿Cómo se coordina la acción? La acción se coordina a partir

algunas acciones conversacionales básicas. Los equipos que
administran estas acciones de manera efectiva consiguen
mejores resultados y mayor satisfacción en sus relaciones.

Pedir: Pedir es una acción de solicitar a otra persona que

realice alguna acción. En las reuniones los participantes se
hacen numerosas solicitudes unos a otros.

Ofrecer: Ofrecer es proponer la realización de alguna acción

que se haga cargo de la necesidad de otra persona. Si bien es
menos frecuente, también en las reuniones se formulan
ofertas entre los participantes.

Hacerse cargo: Si alguien quiere que otro haga algo tiene

que pedírselo, en el sentido de no esperar ser adivinado o
quedarse meramente en las expectativas.

112
Destinatario: para que una petición u oferta tenga éxito y
permita comenzar a coordinar la acción es muy necesario que
tenga un destinatario identificado, ya que todas aquellas
fórmulas genéricas del tipo “alguien debería”, “hay que”
carecen de destinatario y es muy poco probable que
coordinen la acción.

Acciones claras: Los seres humanos somos seres

interpretativos que buscan otorgar significado a lo que
escuchan. Por ello, si la acción requerida en una petición u
oferta no es clara, siempre cabe el riesgo que el otro
interprete algo distinto de lo que el orador original querría.
Atreverse a decir “no entendí lo solicitado”, “podrían darme
un ejemplo” y muchas otras frases similares clarifican
muchísimo.

Negociar: Así como en “el pedir no hay engaño”, toda

petición u oferta puede ser materia de negociación, en
términos de responder no, negociemos o sí. Decir que no el
ámbito organizacional es una posibilidad legítima cuando me
solicitan que realice algo que no me corresponde según el rol
o para lo cual carezco de recursos. Decir “negociemos” es
una gran posibilidad cuando tenemos un interés compartido y
podemos acordar los términos en que realizo alguna
actividad. Y decir que si genera promesas o compromisos.

Promesas o compromisos: Son las que coordinan la acción ya

que cuando una petición u oferta es seguida de aceptación, se
espera que quien aceptó realice aquellas acciones que aceptó
hacer. Hacemos promesas para cumplirlas. Esperamos que
quien prometa cumpla lo prometido. Cumplir o no cumplir
113
tiene un gran impacto en la efectividad del equipo, la
confianza entre sus integrantes y la reputación que generan
en su medio.

Tiempo: Un error frecuente en las reuniones de coordinación

de acción es no negociar el tiempo en que se debe cumplir
una promesa. Cuando ello ocurre nos encontramos en la
típica situación de respuestas políticas que parecen
compromisos pero no lo son. El tiempo se negocia, se
acuerda y puede re negociarse también.

Estándares de satisfacción: Se trata de los detalles o

especificaciones que permitirán luego a quien ejecuta las
acciones destinadas a cumplir efectuar aquello que le
solicitaron y a quién recibe la acción, señalar si fue cumplido
o no a cabalidad.

Son muy importantes de establecer y no dejar “a la buena de

Dios” o “a buen entendedor pocas palabras” o “en el camino
se arregla la carga”, todos dichos que indican que aunque no
entienda muy bien que me pidieron digo igual que sí, a riesgo
de confiarme en la obviedad y terminar realizando algo que
no era lo que mi cliente esperaba. Los estándares de
satisfacción también se pueden negociar entre los
involucrados en la conversación.

Incumplimientos y renegociaciones: Si quien está

comprometido a realizar alguna acción descubre que le es
imposible cumplirla es muy conveniente que pueda avisar
con anticipación de su incumplimiento para poder renegociar
el tiempo o los estándares de satisfacción y evitar daños en

114
quienes esperaban dicho cumplimiento, dado que hay
compromisos relacionados. También es una muy buena
práctica renegociar el tiempo o los estándares a fin de
cumplir satisfactoriamente.

Cierre del proceso: Como los equipos suelen registrar las

decisiones que toman y las acciones que acuerdan emprender,
puede ser útil realizar un chequeo al final de las reuniones
respecto de quien quedó a cargo de realizar alguna acción,
qué acción, en qué tiempo, con qué estándares. También
puede ser útil chequear al inicio de las reuniones si aquel que
tenía que realizar alguna acción la ha cumplido y entonces, si
lo ha efectuado de manera satisfactoria, cerrar el ciclo de
coordinación de acción.

115
3.8. Cómo se toman decisiones en las reuniones

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes.

Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el
juego que están jugando, así no se produce simulación y
equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su
atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso.
Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor
preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la
decisión. Lo importante es que se establezca con anterioridad
a la decisión misma.

Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo,

entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la
que a su vez se encuentra relacionada con el nivel de
incertidumbre en las alternativas a considerar. Otra variable
relevante se relaciona con el tiempo que el equipo dispone
para decidir, ya que no será lo mismo si cuenta con tiempo
para el análisis o debe tomarla en condiciones de urgencia,
con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la
responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que
está se puede localizar en el equipo o directamente en el líder.

Elena Alier (9) propone varias reglas para decidir en

equipos. Entre ellas cabe destacar:

Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la

mayor parte de los miembros del equipo, considerando en
una votación la mitad más uno de los integrantes. Es
importante tener en consideración que en equipos que llegan
a situaciones de votación para tomar una decisión por

116
mayoría puede ser compleja la polarización que muchas
veces esta situación genera.

Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de

todos los miembros del equipo para llegar a un acuerdo. En
este caso se requiere probablemente más tiempo para llegar al
acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo para
vetar la decisión.

A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales

de decidir en equipos, las que he visto en diversas
organizaciones en las que he trabajado.

Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra

radicada en el líder formal del equipo, quien asume ante la
organización la responsabilidad por la decisión y los costos
que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una
decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser
enriquecedor que pida opiniones o puntos de vista sin
obligarse necesariamente a seguir o no las opiniones que los
integrantes del equipo le puedan dar.

Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por

consenso, la decisión se encuentra en el equipo, quienes
debaten puntos de vista, intercambian opiniones y en algún
minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna votación se
muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia
de la mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues
por medio de negociaciones en algún minuto quien facilita la
toma de decisiones, que puede ser el líder, dice “estamos
entonces de acuerdo en” y el equipo señala su conformidad.

117
Por su parte José Cantú (10) propone cuatro maneras de
tomar decisiones, a las ya citadas decisiones por consulta y
por consenso agrega

Decisión por mandato: En este caso es el líder quien toma

una decisión sin consultar a los demás miembros del equipo.
Este sistema es útil en situaciones de crisis, en caso de
requerirse una decisión pronta, aun cuando la decisión no sea
óptima. En muchas organizaciones esta forma de decisión
debe ser excepcional, ya que de generalizarse podría anular
los efectos positivos del involucramiento que se pretende
precisamente, con los equipos de trabajo.

Decisión por delegación: Se trata de la situación en que el

líder o el equipo autoriza a otros para que tomen la decisión.
Este sistema es útil en casi cualquier forma de toma de
decisión sobre operaciones rutinarias que se salen de control.
Cuando se delega se debe aceptar la existencia de riesgos y
fracasos ocasiones, aceptando la posibilidad de
equivocaciones.

Textos citados:

(1) Flores, Fernando (1989): “Inventando la empresa del siglo

XXI”, Santiago de Chile, Hachette.

(2) Senge, Peter (2005): “La quinta disciplina”, Buenos Aires,

Gránica.

(3) Whetten David y Cameron Kim (2005): Desarrollo de

Habilidades Directivas. México. Pearson Educación.

118
 (4) G i l a b e r t , M a r c e l i n o ( 2 0 1 8 ) . E n h t t p : / /
competenciasdelsiglo21.com/las-6-mejores-reuniones-de-
equipo/

(5) Cardon, Alain (2000). “Coaching de Equipos”. Barcelona.

Ediciones Gestión.

(6) Pucho, Luis et al (2006): “El libro de las habilidades

directivas”. España. Ediciones Díaz de Santos.

(7) Kofman, Fredy (2005).”Metamanagement". Buenos Aires,

Gránica.

(8) Echeverría, Rafael (2009): “La empresa emergente”,

Buenos Aires, Gránica.

(9) Alier, Helena (2011): “Relaciones en el entorno del

trabajo”. Madrid, Thomson

(10)Cantú Delgado, José (2011): Desarrollo de una cultura de

calidad. México. Mc Graw Hill Educacion.

Para profundizar (artículos del blog):

1.- Jornadas de trabajo. En https://lastreto.blogspot.com/2013/06/

jornadas-de-trabajo.html

2.- Toma de decisiones en equipo. En http://lastreto.blogspot.com/

2016/12/toma-de-decisiones-en-los-equipos-de.html

3.- Coaching de equipos. En http://lastreto.blogspot.com/2018/11/

coaching-de-equipos.html

4.- Coaching de equipos, Alain Cardon: En http://

lastreto.blogspot.com/2016/01/coaching-de-equipos-alain-
cardon.html

5.- La empresa emergente. En http://lastreto.blogspot.com/

2016/10/rafael-echeverria-la-empresa-emergente.html

119
 ANEXO

EJERCICIO 3:
Práctica de reuniones efectivas.

Ya lo decíamos, una reunión es una práctica conversacional

donde el equipo dialoga para informar, tomar decisiones,
consultar, capacitarse o celebrar. También, que es muy
conveniente establecer roles en las reuniones con el fin de
introducir agilidad y efectividad: líder, moderador,
controlador del tiempo, controlador de las desviaciones y
secretario. Para efectos de darle estructura a esta
conversación se propone el siguiente ejercicio propuesto por
Peter Senge en La Quinta disciplina, llamado La Pecera.

1.- El facilitador le solicita a cada integrante del equipo que

escoja un “socio de aprendizaje”.

2.- Se forma un círculo de participantes con un integrante de

cada pareja. Detrás de cada uno se pone de pie su socio.

3.- Los miembros del círculo interno sostendrán una reunión

donde discutirán las distintas perspectivas acerca de algo (el
facilitador indica un tema algo polémico para el grupo). Los
integrantes del círculo interno realizarán una primera ronda
de 5 minutos para trabajar sobre lo solicitado. Los integrantes
del círculo externo deberán permanecer en silencio.

4.- Al pasar los cinco minutos el facilitador solicita “cambio

de puestos” es decir, los participantes que se encontraban en
el círculo externo pasan a sentarse a los asientos internos,
ocupando el rol de su “socio de aprendizaje”. Se le solicita a

120
este grupo que converse acerca de cómo vieron la reunión del
primer equipo. El facilitador propone algunos temas de
conversación: ¿tenían claro el propósito de la reunión?,
estaban establecidos los roles de equipo en las reuniones, etc.

5.- Se hace otra ronda y los miembros del círculo inicial

vuelven a su lugar y los socios de aprendizaje al suyo. Se le
pide al equipo que incorpore a su reunión los comentarios
efectuados por los observadores. Discuten 5 minutos.

6.- Se efectúan varios cambios de roles.

7.- Se conversa del aprendizaje de esta actividad para las

reuniones de equipo.

121
122
CAP LO 4
OLE

123
124
 4.1. Introducción

En organizaciones o equipos sencillos, de pocos integrantes,

las personas son altamente polifuncionales ya que realizan
todas las tareas necesarias para conseguir los objetivos de la
organización.

A medida que una organización o un equipo se complejiza,

aparecen distintas funciones o roles, dividiéndose
formalmente el trabajo entre sus integrantes.

Mintzberg (1) propone un modelo de cinco partes

características de la estructura organizacional.

Según Mintzberg, en la base de cualquier organización se

encuentra el núcleo de operaciones, las personas que
desempeñan el trabajo de fabricar productos y proveer
servicios. También entran dentro de esta categoría las
personas que aseguran las materias primas (compras) y
distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el
conjunto de trabajadores de base que se encuentra más

125
cercano al producto o servicio que la organización desarrolla,
suministra o presta a sus clientes.

Toda organización requiere un espacio de dirección, al que

Mintzberg llama ápice estratégico o alta dirección. Esta
dirección es la responsables del desarrollo de la estrategia de
la empresa considerando en todo momento su misión y
valores así como sus partes interesadas (las relaciones con su
entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan
directamente la totalidad del sistema empresarial y su trabajo
determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo
marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la
entidad.

A medida que la organización crece y el trabajo se complejiza

se requieren más niveles directivos, una jerarquía de
autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice
estratégico. A este nivel Mintzberg le llama línea media o
línea intermedia. Su trabajo sirve de enlace entre la alta
dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad
sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los
cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e
implementar la estrategia definida por el ápice estratégico,
transformándolo en una realidad en la empresa. Además de
ello dirigen flujos ascendentes, es decir comunicación desde
el núcleo de operaciones hacia la alta dirección, dificultades y
oportunidades.

Al volverse más compleja la organización se requiere un

grupo de personas que desempeñan tareas de planeación y
control formal del trabajo de otros. Estos analistas componen,
126
fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, la
tecnoestructura. Estos analistas se dedican al estudio de la
normalización del trabajo desarrollado por la empresa, lo que
incluye normalización de procesos, normalización de
habilidades del personal, entre otras.

Casi todas las organizaciones agregan unidades

administrativas de diversos tipos para proveer varios
servicios internos, desde una cafetería hasta asesoría legal o
relaciones públicas. A estas unidades les llama staff de
apoyo. Se encuentra situado fuera del flujo de las
operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el
núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de
proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos
importantes y en muchos casos vitales) para el
funcionamiento de la entidad, tales como apoyo
administrativo, departamento comercial, facturación etc.

Finalmente, Mintzberg incluye una sexta parte que llama

Ideología o cultura, con lo que se refiere a las tradiciones y
creencias de una organización que lo distingue del resto de
las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su
estructura.

Cabe destacar que estos roles o funciones no tienen que ver

con las personas sino que con la estructura organizacional,
con el diseño que realiza la organización respecto de las
funciones que se realizan en ella y que luego alguien debe
“ocupar” o llevar a cabo.

127
Para Joan Ros (2), en una organización las personas ocupan
distintas posiciones laborales concretas y forman parte de
diferentes grupos, a partir de lo que se configura un
entramado social, que atribuye distintos requisitos de papeles
o roles a las personas. En opinión de este autor, “los roles
pueden emerger a partir de un título, de la descripción de
puestos de trabajo o simplemente en base a una consistente
conducta de los miembros”.

De manera similar a lo que realiza la organización a nivel de

equipos de trabajo también la tarea se divide, se separa en
distintas partes. Por eso dice Joan Ros, el rol es uno de los
fenómenos más importantes que se dan dentro de los grupos.

128
4.2. Concepto de división del trabajo

El concepto de división del trabajo implica entonces que en

una organización o equipo no todas las personas realizan las
mismas tareas, sino que estas se reparten o distribuyen de
algún modo para luego “ensamblarlas” en un determinado
producto o servicio final.

En su libro sobre sociología del trabajo, Georges Friedmann

y Pierre Naville (3) exponen que la división del trabajo “es
antes que nada la forma de una cooperación técnica eficaz”.
La división del trabajo permite distribuir entre muchos
integrantes de la organización las tareas, de manera de
después poder integrarlas.

Friedman y Naville aluden a una división del trabajo en los

talleres o equipos propios de actividades industriales, aditiva,
donde se suman nuevos equipos a los que se les asignan más
tareas y otra integrativa, relacionada con mayor complejidad
donde se distribuyen funciones entre varios integrantes.

Por su parte Henry Mintzberg propone una división del

trabajo horizontal y vertical. La división horizontal se
caracteriza por dividir las funciones o tareas entre distintos
integrantes de la organización. La división vertical implica la
división en jerarquía o niveles de supervisión.

Asimismo Mintzberg indica que las organizaciones en sus

procesos de diseño de la estructura organizacional toman
decisiones en cuanto a especialización o polifuncionalidad, la
primera centrada en dar a un puesto una única tarea
específica y, la segunda, dar a una posición muchas tareas.
129
Otros autores interesantes de considerar son Berger y
Luckman (4) quienes en su trabajo “La construcción social
de la realidad” aluden a la división del trabajo desde la
perspectiva del conocimiento, como cada rol implicará un
cuerpo de conocimiento diferente, referido a la actividad
particular de que se trata. “Ciertos individuos se concentran
en ciertas especialidades”.

La división social del trabajo tendrá distintos niveles: a nivel

de la sociedad, a nivel de las organizaciones y a nivel de los
equipos de trabajo

130
4.3. Descripción de cargos y roles funcionales

Tradicionalmente en las prácticas de gestión de recursos

humanos se ha hablado del concepto de diseño de puestos y
descripciones de cargo. Es así como Francisco Longo (5) le
llama diseño de puestos a la actividad donde acorde a los
procesos organizacionales se establece qué actividades o
tareas se realizarán en una determinada posición,
independiente del ocupante. Por su parte Idalberto
Chiavenato (6) le llamará descripción de cargo a
precisamente, la descripción de las tareas o actividades que se
realizarán en una posición determinada en la organización.

A continuación, cuando la organización realiza sus procesos

de reclutamiento y selección, utilizará la herramienta
conocida como perfil para buscar a una persona concreta, que
posea ciertas características, rasgos o competencias para
desempeñar las tareas o actividades definidas con antelación
en la descripción del cargo.

Cuando una persona se incorpora a una organización y es

asignada a un equipo de trabajo participa de alguna
conversación en la cual se le indican cuáles son sus tareas. En
muchas organizaciones esta es tarea del jefe directo o de
algún representante de la Unidad de Personas.

Entonces, basado en la descripción formal del cargo si es que

existe, basado en las instrucciones que le dio la jefatura,
basado en el nombre del puesto o incluso en meras
costumbres tácitas, no definidas en ninguna parte, la persona
asume un rol en el equipo.

131
Para Stephen Robbins (7) todos los miembros de un grupo
son actores y cada uno interpreta un rol. Dice “con este
término se designa un conjunto de patrones de conducta
esperados, atribuidos a alguien que ocupa cierta posición en
una unidad social”

Eduardo Acuña (8) sostiene que la noción tradicional de rol

describe la posición que una persona ocupa dentro de una
estructura organizacional, la que debe ser desempeñada según
expectativas de individuos y grupos tienen respecto del cargo.

Para Joan Ros, el rol es un conjunto de patrones de

comportamiento esperados y atribuidos a alguien que ocupa
una posición determinada en una unidad social. Esta posición
o puesto específico, define a su vez las responsabilidades del
individuo a favor del grupo.

En el transcurso del tiempo ocurren varios fenómenos que

llevan a que las personas no realicen exactamente las tareas
que indica su descripción del cargo.

(1) En muchas instituciones, no existen descripciones de

cargo formales, por lo cual al nuevo ocupante solo se
le dan algunas indicaciones generales acerca de lo que
tiene que hacer en la organización y en el equipo.

(2) En muchas organizaciones, donde existen

descripciones de cargo formales, quien conversa con
el “recién llegado” le da indicaciones generales acerca
de lo que se espera que haga y este debe interpretar
entonces que es lo importante que tiene que hacer.

132
 (3) Muchas veces, las personas comienzan a realizar
actividades o tareas que no están claramente
establecidas en sus descripciones de cargo y nadie les
dice nada, por lo cual asumen que esas tareas son
propias de su rol y las mantienen.

(4) Por otro lado, las personas no realizan actividades

definidas en sus descripciones y como nadie les dice
nada, asumen que no son relevantes.

(5) Las personas cambian de puesto de trabajo, una o

varias veces y todos los fenómenos anteriores se
amplifican.

(6) Muchas veces van cambiando los integrantes de un

equipo y quien recién llega asume que lo que se hace
es lo que debe hacerse y le parece lo más normal del
mundo lo que todos hacen.

En muchos equipos los roles funcionan sin problemas y cada

integrante del equipo asume sus tareas bien, generando los
resultados esperados.

En otros equipos existe desconocimiento de lo que hacen

otros integrantes, existen conflictos entre distintos roles,
sentimientos de que otro hace algo que le pertenece a otro
integrante, etc.

Las personas tienen que desempeñar varios roles y el

comportamiento puede variar en cada uno, por ello es
importante tener claridad respecto de qué rol desempeñar.
Robbins le llama a ello “percepción del rol”, con lo que se

133
refiere al punto de vista que desarrolla el integrante del
equipo respecto supone que debe actuar en una situación
dada. Se aprende a percibir el rol a partir de muchos
elementos, entre ellos, seña cuando se participa de un
programa de aprendizaje y se observa a un experto.

Este autor también define el concepto de expectativas de rol,

relacionado con la forma en que los demás creen que alguien
debería actuar en una situación determinada

Joan Ros, identifica entonces algunas limitaciones de rol, las

que requerirán clarificación. Estas limitaciones son:

- Sobrecarga de rol: Cuando los demás depositan en el

ocupante unas expectativas que superan en mucho lo
que dicha persona es capaz de realizar.

- Ambigüedad de rol: Se produce cuando las personas

no saben qué es lo que se espera de ellas, por lo que
se sienten inseguras respecto de la forma que deben
actuar en tales situaciones de índole especial.
Desconocen las expectativas de los demás, debido a
que no le comunican dichas expectativas o porque
retienen deliberadamente la información.

- Conflicto de roles: Ocurre cuando diferentes

miembros del equipo tienen expectativas diferentes a
las dela propia persona, o en los casos en que se
produce un conflicto entre la acción y los valores y la
ética (las expectativas de los demás son conflictivas o
inconsistentes). Este conflicto es bien habitual y

134
 necesario dentro de un equipo ya que los individuos
tienen que negociar sus roles mutuos.

Por lo anterior que una práctica que genera colaboración es

clarificar los roles funcionales, en términos de que es lo que
se espera que cada uno haga y se especifiquen las fronteras
cada cierto tiempo, de modo de reducir la sobrecarga,
ambigüedad y conflicto de roles éntrelos integrantes del
equipo.

Clarificar roles debe ser una actividad permanente en los

equipos, de manera que cada cierto tiempo se sostengan
conversaciones que clarifiquen que se hace en cada posición
haciendo ajustes, agregando o quitando actividades acorde a
la negociación que hacen los integrantes del equipo entre
ellos, acorde al propósito del equipo.

135
4.4. Roles de equipo

Además de los roles funcionales los integrantes de un equipo

desempeñan otros roles, relacionados más con sus
habilidades personales, efectuando aportes personales al
equipo, que no tienen que ver con su tarea específica, sino
que con sus particulares rasgos, competencias o diversidad.
Al respecto podemos citar las perspectivas de Belbin, Schein,
de Bono y de Myers Briggs.

Belbin (9) propone la existencia de roles al interior de

cualquier equipo, los que llama precisamente “roles de
equipo”, cada uno de los cuales hace referencia a “una forma
de comportarse, contribuir y relacionarse con otras personas
en el trabajo”.

Los roles de equipo son distintos de los roles funcionales,

según Belbin, estos se refieren a “habilidades técnicas y
conocimientos funcionales que una persona aporta sobre la
base de las exigencias del puesto que desempeña”.

Según este autor, existen diversos roles, que aportan al

desarrollo de un equipo. Ellos son:

136
En la tabla se puede ver cómo Belbin propone 9 roles de
equipo, cada uno de los cuales tiene una contribución

137
característica, a la vez que cuenta con una “debilidad
permitida” y una “debilidad no permitida”.

Cada rol puede ser caracterizado por una contribución

característica, su fortaleza, aquello que la persona hace bien.
Sin embargo, muy a menudo toda fortaleza tiene un anverso
característico, lo que Belbin llama la debilidad permitida. Por
ejemplo, cita “el monitor evaluador se caracteriza por ser
muy analítico y objetivo pero es poco probable que inspire a
los demás” o “los finalizadores tienden a ser reacios a
delegar, aspecto lógico teniendo en cuenta que les gusta
controlar las tareas de principio a fin y no dejar nada sin
terminar”

Según Belbin ¿importa realmente la debilidad? En su opinión

“si la debilidad es el precio que hay que pagar por el punto
fuerte, carece de importancia ya que es un intercambio justo”
excepto cuando hablamos de debilidad no permitida, con lo
que se refiere a debilidades que se pueden desorbitar y restar
valor a la contribución en lugar de añadírselo.

Respecto de las descripciones de los roles me parece bien

caracterizado cada uno de ellos y mi propia experiencia
laboral me indica que personas que pueden tener el mismo rol
funcional pueden desempeñar diversos roles de equipo,
muchas veces valiosos para el equipo y otras veces no tanto.

Según Belbin, algunos de estos roles son mentales: cerebro,

especialista y monitor evaluador. Otros son sociales:
coordinador, investigador de recursos y cohesionador y

138
finalmente, otros son de acción: finalizador, implementador e
impulsor.

Según Schein citado por Whetten y Cameron (10) existen

dos tipos principales de roles que mejoran el desempeño de
un equipo: roles que facilitan las actividades y roles que
facilitan las relaciones. Los roles que facilitan las actividades
son aquellos que ayudan al equipo a lograr sus resultados u
objetivos. Los roles de construcción de relaciones son
aquellos que enfatizan los aspectos interpersonales del equipo
y se enfocan en ayudar a los miembros del equipo a sentirse
bien acerca de ellos mismos, disfrutar el trabajo en equipo y
mantener un clima libre de tensiones.

139
Roles que facilitan actividades

P r o p o r c i o n a r Identificar formas de proceder o alternativas

dirección para buscar y aclarar metas y objetivos.
B u s c a r Hacer preguntas, analizar brechas de
información conocimiento, requerir opiniones, creencias
y perspectivas.
P r o p o r c i o n a r Proporcionar datos, ofrecer hechos y juicios
información y resaltar conclusiones.
Elaboración Construir sobre ideas expresadas por los
demás, proporcionando ejemplos e
ilustraciones.
Exhortación Implorar a los miembros del equipo que
permanezcan en la actividad y lograr las
metas del equipo.
V i g i l a n c i a o Verificar el progreso, desarrollar medidas de
monitoreo éxito y ayudar a mantener la
responsabilidad por los resultados.
A n á l i s i s d e l Analizar procesos y procedimientos
proceso utilizados por el equipo con el fin de
mejorar la eficiencia y los tiempos.
Pruebas d e Explorar si las ideas presentadas son
realidad prácticas o realizables; asentar los
comentarios en la realidad.
Reforzar Ayudar a reforzar las reglas del equipo,
reforzar estándares y mantener los
procedimientos acordados.
Sintetizar Combinar ideas y sintetizar los puntos
hechos en el equipo; ayudar a los miembros
a entender las conclusiones que han
alcanzado.

140
Roles de construcción de relaciones

Apoyador Elogiar las ideas de los demás, ser amigable

y señalar las contribuciones de los demás.
Armonizador Mediar las diferencias entre los demás y
encontrar un terreno común en las disputas
y puntos de vista en conflicto.
Relajador de la Utilizar chistes y buen humor para reducir
tensión la tensión y relajar a los demás.
Confrontador Retar los comportamientos improductivos o
que interrumpen. Ayudar a asegurar un
comportamiento apropiado en el equipo.
Energizador Motivar a los demás hacia un esfuerzo
mayor, exudando entusiasmo.
Desarrollador Ayudar a los demás a aprender, crecer y
lograr; orientando y dirigiendo al resto del
equipo.
C o n s t r u c t o r d e Ayudar a construir solidaridad entre los
consenso miembros del equipo, alentando los
acuerdos y ayudando a que las interacciones
sean suaves.
Empatizador Reflejar los sentimientos del grupo y
expresar empatía y apoyo para los
miembros del equipo.

Según Whetten y Cameron, sin los roles que facilitan

actividades y de construcción de relaciones, a los equipos se
les dificulta desempeñarse efectivamente. Algunos miembros
se deben asegurar de que los equipos cumplan sus
actividades, en tanto que otros deben confirmar que los
miembros permanezcan unidos en forma interpersonal. Estos
por lo general no son los mismos individuos y en ciertos
puntos en el tiempo, distintos roles pueden volverse más
dominantes que otros. La clave es tener un balance entre los
roles orientados a las actividades y los roles de construcción
de relaciones mostrados en el equipo.
141
Edward de Bono (11) en su libro Seis Sombreros para
pensar, utiliza la metáfora del sombrero para caracterizar los
roles que podemos asumir cuando pensamos en algo. Dice
“Actualmente un sombrero es algo raro, especialmente entre
los hombres. Los sombreros tienden a definir un rol. Se usa
sombrero como parte de un uniforme, algo que de por sí
define un rol”.

Por ello, este autor, usando la metáfora del sombrero propone

que al cambiarnos de sombrero podemos representar otro rol.
Al respecto dice “Los sombreros nos permiten pensar y decir
cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin
arriesgar el ego. Disfrazarnos de payasos nos autoriza a
actuar como tales”.

Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color:

blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul. El color da nombre
al sombrero. La propuesta de este autor es que al recordar el
color es fácil imaginarlos.

Sombrero Blanco El blanco es neutro y objetivo. El sombrero

blanco se ocupa de hechos objetivos y de
cifras.
Sombrero Rojo El rojo sugiere ira, furia y emociones. El
sombrero rojo da el punto de vista
emocional.
Sombrero Negro El negro es triste y negativo. El sombrero
negro cubre los aspectos negativos — por
qué algo no se puede hacer.
S o m b r e r o El amarillo es alegre y positivo. El
Amarillo sombrero amarillo es optimista y cubre la
esperanza y el pensamiento positivo.
Sombrero Verde El verde es césped, vegetación y
crecimiento fértil, abundante. El sombrero
verde indica creatividad e ideas nuevas.

142
Sombrero Azul El azul es frío, y es también el color del
cielo, que está por encima de todo. El
sombrero azul se ocupa del control y la
organización del proceso del pensamiento y
también del uso de los otros sombreros.

Además de metafórica la perspectiva de roles de de Bono

resulta muy útil como diagnóstico de los roles, ¿cuál es el
sombrero que más usa cada integrante del equipo?, ¿cuál
debería desarrollar?, ¿cuál podría ponerse en una reunión? O
si ¿podrían probar distintos sombreros?

Finalmente, me gusta mucho la perspectiva de Myers Briggs

para efectos de caracterizar la personalidad, lo que también
permite establecer estilos y roles de equipo en los equipos.
Cuenta Sandra Krebs (12) que el MBTI fue desarrollado por
Katharine Briggs e Isabel Myers, quienes basaron su trabajo
en C.G. Jung. El MBTI proporciona una medición útil de la
personalidad enfocando ocho preferencias de personalidad
que la gente usa en todos momentos. Estas ocho preferencias
se organizan en cuatro escalas bipolares, luego al tomar una
preferencia por escala se configura un tipo. Es un test que
describe preferencias y no destrezas o habilidades.

Las escalas del MBTI son

Extroversión – Introversión. Referida a como la

persona es energizada.

Sensación – Intuición. Referida a como la persona

presta atención.

Pensamiento – Sentimientos. Indica cómo la persona

toma decisiones.

Juicio – Percepción. Enfocado en el estilo de vida

adoptado por la persona.

143
Luego, al tomar las preferencias por escalas e configuran los
siguientes tipos:

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

Factual, Detallado, Comprometi Independiente

completo, concienzudo do, ,
sistemático, tradicional, leal, lógico,
confiable, leal, compasivo, teórico,
resuelto, paciente, creativo, crítico,
práctico, práctico, intenso, original,
organizado, organizado, profundo, orientado a
responsable, orientado al determinado sistemas,
sensible, servicio, conceptual, firme,
laborioso, protector, sensible, visionario,
fidedigno. meticuloso, reservado, exigente,
responsable. global, privado,
idealista. global,
autónomo.
ISTP ISFP INFP INTP

Lógico, Cuidadoso, Compasivo, Lógico,

analítico, suave, suave, teórico,
expedito, sensible, virtuoso, escéptico,
práctico, modesto, adaptable, cognitivo,
realista, adaptable, comprometid desapegado,
factual, observante, o, reservado,
aplicado, cooperador, curioso, preciso,
independiente, leal, creativo, independiente,
aventurado, confiado, leal, especulativoor
espontáneo, espontáneo, profundo, iginal,
adaptable, comprensivo reticente, autónomo,
autodeterminado , armonioso. empático. autodetermina
. do.

144
 ESTP ESFP ENFP ENTP

Orientado a la Entusiasta, Creativo, Emprendedor,

actividad, adaptable, curioso, independiente,
adaptable, juguetón, entusiasta, franco,
amante de la amistoso, energético, estratégico,
diversión, vivaz, versátil, creativo,
versátil, rápido, sociable, espontáneo, adaptable,
energético, locuaz, expresivo, desafiante,
alerta, cooperador, independient analítico,
espontáneo, acomodadiz e, amistoso, teórico,
pragmático, o, tolerante, perceptivo, inteligente,
acomodadizo, abierto, imaginativo, inventivo,
persuasivo, agradable. inquieto. inquisitivo.
abierto.
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

Lógico, Concienzud Leal, Lógico,

decisivo, o, leal, idealista, teórico,
sistemático, sociable, verbal, decisivo,
objetivo, responsable, responsable, planificado,
eficiente, armonioso, expresivo, formal,
director, cooperador, entusiasta, estratégico,
organizado, discreto, energético, crítico,
impersonal, completo, diplomático, controlado,
responsable, interesado, preocupado, desafiante,
estructurado, simpático, apoyador, honrado,
concienzudo. tradicional. compatible. objetivo,
justo.

Me gusta muchísimo el MBTI para poder caracterizar a las

personas en los equipos y ver qué roles toman en ellos a
partir de sus características. Un bonito ejercicio en un equipo
es obtener el tipo de cada uno y luego conversar acerca de
cuáles son los tipos predominantes, cuales faltan y cómo cada
uno, dado su tipo, contribuye al desarrollo del equipo.

145
Textos citados:

(1) Mintzberg, Henry. (1993). “El proceso estratégico”.

México. Prentice Hall Hispanoamérica.

(2) Ros Guasch, Joan (2006): “Analisis de roles de trabajo en

equipo, un enfoque centrado en comportamientos.
Barcelona. Universitat Autónoma de Barcelona. Tesis
Doctoral.

(3) Friedmann Georges y Naville Pierre (1997): Tratado de

sociología del trabajo. México. Fondo de Cultura
Económica.

(4) Berger y Luckman (2006). “La Construcción social de la

realidad “, Buenos Aires, Amorrortu.

(5) Longo, Francisco (2004): Mérito y Flexibilidad.

Barcelona, Paidós Empresa

(6) Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento

humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.

(7) Robbins, Stephens y Judge, Thimothy (2013):

“Comportamiento organizacional”. México Pearson.
(8) Acuña, Eduardo (2009): Coaching, análisis del rol
organizacional. Santiago. Editorial Universitaria.

(9) Belbin, Meredith (2013) Roles de equipo en el trabajo.

Ediciones Belbin.
(10)Whetten David y Cameron Kim (2005): Desarrollo de
Habilidades Directivas. México. Pearson Educación.

(11)De Bono, Edward (1999) Seis sombreros para pensar.

Barcelona. Ediciones Gránica.

(12)Krebs, Sandra (sin año): Introducción a los tipos en las

organizaciones. Gainesville FL, Center for applications of
psychological type.

146
Para profundizar (artículos del blog):

1.- Mintzberg, componentes de una organización. En http://

lastreto.blogspot.com/2017/12/componentes-de-una-organizacion-
y.html

2.- Consultoría de RRHH, Francisco Longo. En http://

lastreto.blogspot.com/2013/11/consultoria-de-rrhh-francisco-
longo.html

3.- Chiavaneto, gestión del talento humano. Parte 1 En http://

lastreto.blogspot.com/2018/11/gestion-del-talento-humano-
idalberto.html

4.- Chiavenato, gestión del talento humano. Parte 2. En http://

lastreto.blogspot.com/2018/12/gestion-del-talento-humano-
idalberto.html

5.- Belbin, Roles de Equipo. En http://lastreto.blogspot.com/

2019/03/meredith-belbin-roles-de-equipo-en-el.html

6.- MBTI y consultoría. En http://lastreto.blogspot.com/2012/08/

mbti-y-consultoria.html

147
 ANEXO
EJERCICIO 4:
Ejercicio Clarificación de Roles Funcionales.

Este ejercicio lo aprendí en mi época de consultor en la

Administración Tributaria Chilena con una consultora con la
que me correspondió trabajar. Lo encontré muy práctico para
clarificar roles funcionales, generando una conversación
estructurada respecto del rol que desempeña cada integrante
del equipo.

1.- El facilitador explica a los participantes que el objetivo

del ejercicio es clarificar los roles que cada uno desempeña,
en el sentido de que todos tengan claro lo que hacen los
demás y de esa manera facilitar las labores de coordinación y
disminuir malos entendidos.

2.- Se le entrega a cada participante una hoja de block o un

papelógrafo y se le solicita que divida la hoja en tres partes.
En la primera parte anote el nombre de su cargo y las
principales tareas que le corresponde realizar en ese cargo.

3.- Los papelógrafos se pegan en alguna muralla y los

participantes del ejercicio deambulan por la sala con un
plumón en mano leyendo lo que ha escrito cada uno. Cuando
el participante revisa lo que escribió otra persona, puede
aprovechar el segundo espacio de la hoja para registrar
alguna actividad que le parece que debiera estar presente pero
que su compañero no escribió. Debe indicar sus iniciales. Si
se encuentra con que otro participante escribió algo y
comparte dicha indicación no la escribe de nuevo pero pone
sus iniciales.

4.- Se sientan todos los participantes frente a un papelógrafo

y con ayuda del facilitador se revisa el rol. El dueño del rol
indica en qué consiste su trabajo y qué fue lo que escribió.
148
Luego el facilitador lee alguna de las observaciones que
hicieron los integrantes del equipo. Se discute si la debe o no
incorporar a su rol. Si la incorpora, se registra en la tercera
parte del papelógrafo. Si además aparece alguna sugerencia
que no está registrada, también se registra en la tercera parte
del papelógrafo.

5.- El facilitador o quien hace de secretario recolecta al final

todos los papelógrafos y elabora un “manual” actualizado de
roles, incluyendo los acuerdos a los que llegó el equipo y los
distribuye entre los participantes.

149
150
CA LO 5
EGLA

151
152
 5.1. Introducción

Ya hemos visto en los capítulos anteriores algunas

herramientas para generar colaboración en los equipos. Todas
son herramientas conversacionales que le permiten a un
equipo hablar de aquello importante para su dinámica interna
y llegar a acuerdos respecto de operar efectivamente.

Establecer reglas explícitas también es una conversación

relevante para un equipo, ya que permite conseguir acuerdos
sobre el comportamiento de todos los integrantes y así
generar alineamiento para el logro de los objetivos o
propósito del equipo. Por ello que las reglas son acuerdos
explícitos que hace el equipo respecto de su comportamiento.

Las reglas que el equipo establezca se enmarcan dentro de

leyes más amplias, como las leyes propias del país donde
opera el equipo, las leyes relacionadas con trabajo, las leyes
comerciales y muchas más. Además se enmarcan dentro de
las reglas propias de la organización como el “reglamento
interno”. Dentro de ese contexto queda un amplio margen de
temas en los que el equipo puede adoptar acuerdos explícitos.

Un punto importante es que el líder del equipo tiene que

aceptar que “no está por sobre las reglas”, que si el equipo
acuerda ciertas reglas, él también se obliga a cumplirlas. No
hacerlo genera hipocresía, incertidumbre, descrédito y otros
fenómenos similares, bien descritos por Kouzes y Posner (1)
en su trabajo sobre Credibilidad.

153
De hecho este mismo autor en otro trabajo señala la
importancia del ejemplo del líder, que el líder siga el
principio descrito en el acrónimo HLQDQVAH, es decir,
“haga lo que dice que va a hacer”, ya que si dice una cosa y
hace otra lo único que genera es descrédito y falta de
liderazgo.

154
5.2. Qué es una regla

Dice Michael Hitt (2) que corresponde a “lineamientos de

conducta y consecuencias del tipo si-entonces”. Dice: por
ejemplo, la regla podría ser “si usted va a faltar a clases,
entonces necesita avisar a su profesor con anticipación”.
Cuanto más independientes son las actividades más útiles
serán las reglas como mecanismo de integración

Por su parte Robert Winter (3) propone que una regla es un

“acuerdo formal necesario para aprender a trabajar en común
y a tratarse mutuamente”. En su opinión una vez establecidas
las reglas es responsabilidad del facilitador asegurarse de que
los miembros del equipo las siguen. Siempre pueden
modificarse con las sugerencias de todos los miembros del
equipo e incluso, sostiene suele ser de gran ayuda tener el
documento con estas reglas en un lugar visible por todos los
miembros en cada reunión.

John Katzenbach (4) en su libro “El trabajo en equipo”

plantea que todos los equipos eficaces desarrollan reglas de
conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito y sus
metas de desempeño.

Cuando no hay reglas explícitas definidas por el equipo se

tienen expectativas o normas implícitas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o

irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación
y de cual debiera ser el comportamiento de las demás
personas en una situación. La mayor parte de las veces en las
relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son
155
verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones
se generen conflictos derivados de expectativas encontradas,
no comunicadas y no negociadas.

Vivimos con expectativas permanentemente ya que por el

sólo hecho de vivir en el lenguaje y sostener conversaciones
con nosotros mismos y con otras personas nos anticipamos a
lo que puede ocurrir y, en función de aquello, llegamos a
muchas interacciones esperando que ocurran ciertas cosas.
Muchas veces eso que esperamos que ocurra, sucede y por lo
tanto se “satisfacen las expectativas”. Muchas veces incluso
ocurre algo mejor que lo que esperábamos por lo que nos
sentimos especialmente satisfechos. Sin embargo, en otras
ocasiones lo que sucede no se parece en nada a lo que
esperábamos y entonces nos sentimos defraudados, frustrados
e insatisfechos, lo que afecta la colaboración.

Lo que cada uno espera es lo que cada uno espera, en función

de su historia, sus experiencias previas, las conversaciones de
las que ha formado parte y muchas veces, quien está al otro
lado, no tiene idea de dichas expectativas por lo que mal
puede hacerse cargo de ellas.

156
5.3. Jean Piaget y los juegos de reglas

Jean Piaget, citado por Garoz Puerta (5) uno de los grandes
psicólogos del desarrollo y de la educación expone que los
niños pasan por varias etapas en lo que al juego se refiere.

La primera etapa se conoce como etapa sensoriomotriz,

donde el niño fundamentalmente juega para tomar contacto
con su cuerpo.

A continuación se produce el desarrollo del juego simbólico,

donde el niño estrena su desarrollo cognitivo e inventa
historias y personajes.

Finalmente, se desarrolla el juego de reglas, donde deben

realizar unas determinadas acciones y evitar otras, siguiendo
unas reglas entendidas como obligaciones aceptadas
voluntariamente.

Según Garoz Puerta en los juegos de reglas se puede detectar

ya las primeras nociones de la organización social y, de
hecho, el fundamento primario de la propiedad y la ley. La
regla implica relaciones sociales o interindividuales, ya que
en la regla además de la regularidad hay una idea de
obligación que supone la existencia de dos individuos por lo
menos. Lo que implica el sentido de regularidad impuesta por
el grupo y su violación representa una falta.

Por ello a juicio del autor citado cuando observamos a los

niños pequeños, estos se inician en los juegos con las reglas
más elementales y, sólo a medida que se hagan expertos,
incorporarán e inventarán nuevas reglas.

157
La práctica de los niños va haciendo que las reglas de sus
juegos cada vez sean más complejas, pero también van
modificando la conciencia de estas reglas y su
representación, accediendo progresivamente a una
concepción democrática de la regla. Con lo que entienden
que las reglas no son más que el acuerdo de la mayoría de los
participantes, y esto mismo es lo que las legitima. Y este
mismo acuerdo les permite modificarlas, legitimar dichos
cambios y situar su origen en las mismas interacciones
infantiles.

Es interesante hacer notar que, desde la perspectiva del juego,

cuando se juega un juego es necesario saber que reglas rigen
el juego para poder jugarlo adecuadamente. Lo mismo pasa
en un equipo, que si no tiene reglas, o están son tácitas,
¿cómo podemos saber que juego estamos jugando?

158
5.4. Normas implícitas y reglas

Luis Puchol (6) hace una interesante distinción entre normas

implícitas y normas “analizadas” o explícitas. Sostiene que
todos los individuos desarrollan hábitos de alguna clase.
Estos hábitos son pautas de comportamiento recurrente.
Cuando los equipos desarrollan hábitos decimos que se ha
instituido una norma del grupo.

Según Puchol, una norma es una regla no escrita y a menudo

implícita que influye en el comportamiento de los miembros
del equipo. Cuando alguien viola una norma del equipo,
como suelen hacer los recién llegados, se hacen esfuerzos
para conseguir que los infractores vuelvan al redil, estos
esfuerzos pueden tomar formas muy distintas, desde la
carcajada ansiosa que comunica de una manera humorística
que se ha cometido una equivocación hasta la conversación
conciliadora y amigable después de una reunión.

Según Puchol todos los equipos tienen normas y por sí

mismas no son ni buenas ni malas. La cuestión crucial es la
adecuación entre norma y tarea por lo que los equipos
eficaces analizan periódicamente sus normas desechando las
que son inapropiadas y desarrollando las que parecen más
apropiadas.

En esta línea de razonamiento Goleman – Boyatzis – Mc

Kee (7) proponen en su libro sobre emociones y liderazgo
que la raíz de muchos problemas en los equipos tiene que ver
con los hábitos que gobiernan al grupo, hábitos que se
derivan de reglas muy profundamente arraigadas, a las que

159
diferencian como normas cuando se trata de equipos y de
cultura cuando se trata de organización.

En opinión de estos autores, (muchos tipos de situaciones) se

derivan de la forma inadecuada en que el líder gestiona el
lenguaje tácito de las emociones y de las normas. Muchas
veces, dicen, damos por sentadas las normas, “las reglas
tácitas que vamos integrando a través de las interacciones
cotidianas y que acabamos adaptando automáticamente para
relacionarnos con más facilidad”.

En opinión de estos autores, explicitar las normas tiene un

gran impacto en la colaboración del equipo, con dos ideas
importantes, una es que ello hace que no sea preciso que el
líder se halle físicamente presente para que el equipo
funcione bien y la otra es que favorece la integración de los
recién llegados también.

Así como Puchol distingue normas implícitas de normas

explícitas y Goleman – Boyatzis – Mc Kee normas o reglas
tácitas de normas explícitas Connors y Smith (8) se refieren
a expectativas.

Estos autores, a propósito de la accountability proponen

cuatro acciones para gestionar las expectativas y con ello
generar responsabilidad en las personas.

Formar expectativas: Tener claridad respecto de queé

esperamos de los demás. Para efecto de lograr resultados es
crítico tener claro que esperamos de otras personas. Hay
algunas expectativas menores que no afectan grandemente
los resultados de la empresa y hay otras (las que hay que
160
tener muy claras), las expectativas claves, que deben ser
logradas ya que si no se cumplen comprometen gravemente
los resultados de la organización.

Comunicar expectativas: Es crucial comunicar las

expectativas a las personas que corresponde, con mucha
claridad, de modo que estas entiendan qué se espera de ellas
y porque es importante para ella cumplir y lograr resultados.
Esto se logra con una comunicación que enfatice el por qué –
qué – cuando más que el mero qué cuando.

Alinear expectativas: Cómo las expectativas en la

organización forman una cadena es importante alinear esas
expectativas en toda la cadena, de modo que todos aquellos
que forman parte de la obtención de un resultado importante
estén conectados con esa misma expectativa.

Inspeccionar expectativas: Esta acción suele olvidarse e

implica determinar con cuanta precisión están siendo
cumplidas las expectativas claves, asegurar su alineación
constante, brindar apoyo necesario, reforzar progresos y
promover el aprendizaje, para lograr resultados esperados.

161
5.5. Elaborando reglas

El propósito principal de las reglas básicas es poner claro los

estándares que los miembros del equipo desean cumplir, en
relación a su convivencia, en relación al logro de los
propósitos que convocan al equipo.

Stephen Robbins (9) sostiene que todos los grupos

establecen reglas, las que define como “los estándares
aceptables de comportamiento que comparten sus miembros
y que determinan lo que deben y no deben hacer en ciertas
circunstancias. En su opinión, cuando se establecen por
acuerdo y son aceptadas por el grupo, influyen en el
comportamiento de sus miembros con un mínimo de
controles externos.

Dice Fran Rees (10) que las reglas sirven como una especie
de contrato verbal que los miembros del equipo establecen
unos con otros. De ser necesario, el equipo puede cambiar sus
reglas básicas a medida que vaya adquiriendo experiencia
como tal. Todos los equipos trabajan bajo ciertas normas, los
que son proactivos las definen, los demás simplemente dejan
que se desarrollen. Dicho de otro modo, cuando las reglas no
se analizan o negocian, serán simplemente resultado de la
forma en que opere el equipo, no la manera en que este
planea operar.

Cuando un equipo se toma un tiempo para establecer sus

reglas básicas genera algunas ventajas para su desempeño,
según Rees:

162
 - Hace que los miembros del equipo consideren en qué
tipo de equipo les gustaría trabajar y podría operar
dicho equipo.

- Pone en claro qué es lo que los miembros del equipo

esperan unos de otros y genera apropiación y
participación en esos estándares.

- Es una forma proactiva de influir en el desempeño

exitoso del equipo.

Por su parte José Cantú (11) señala que las reglas permiten
al equipo cumplir con sus objetivos, proponiendo un código
de conducta que incluya:

- Asistir a todas las reuniones del equipo.

- Colaborar con las obligaciones de manera activa.

- Criticar constructivamente las ideas pero no a las

personas que las aportan, cada miembro es libre de
expresar ideas que considere pertinentes.

- Escuchar con atención las ideas de los otros

miembros.

- Iniciar y terminar puntualmente las reuniones de

equipo.

- Concretarse al tema en cuestión y hablar uno por uno.

163
Según la Escuela Europea de Coaching (12) las reglas
deben cumplir las siguientes propiedades:

- Describir las conductas que vamos a estar observando

si cumplimos con la regla.

- Describir en positivo lo que queremos ver.

- Crear un marco seguro donde jugar con confianza.

- Cambiar expectativas por compromisos.

Según la misma escuela, los temas que deberían incluir las

reglas de un equipo son:

1.- ¿Cómo queremos escucharnos?

2.- ¿Cómo queremos dar y recibir retroalimentación?

3.- ¿Cómo queremos ser percibidos desde afuera?

4.- ¿Cómo vamos a garantizar la confidencialidad?

5.- ¿Cómo queremos alinearnos en nuestras

decisiones dentro del equipo?

6.- ¿Cómo queremos ser percibidos por nuestros

colaboradores con respecto a nuestra alineación en las
decisiones que tomamos?

7.- ¿Cómo queremos reconocernos y celebrar nuestros

éxitos?

8.- ¿Cómo evaluamos el error?

9.- ¿Cómo valoramos la diversidad?

164
 10.- ¿Cómo garantizamos y promovemos la valentía
para confrontar cuando no acordamos?

11.- ¿Cómo haremos respetar estas reglas y

aprendemos a ajustarlas o cambiarlas?

Para Katzenbach las reglas cruciales se relacionan con:

- Asistencia (ejemplo: sin interrupciones para

responder llamadas).

- Discusión (ejemplo: no hay vacas sagradas).

- Confidencialidad (ejemplo: lo único que sale de esta

reunión es lo acordado).

- Enfoque analítico (ejemplo los datos son amigos).

- Orientación al producto final ejemplo: cada uno

recibe su tarea y la cumple).

- Confrontación constructiva (ejemplo: no repartir

culpa).

- Contribuciones (ejemplo: todos hacen trabajo de

verdad).

Por su parte Robert Winter propone que un equipo debiera

tener reglas en torno a:

- Decisiones por consenso.

- Participación de todos los miembros del equipo.

- Confidencialidad.

165
 - Escuchar a los demás.

- Asistir preparados a las reuniones.

- Puntualidad.

- Levantar acta de cada reunión.

Me parece que es mejor cambiar expectativas por

compromisos o reglas. Un compromiso es un acuerdo
negociado. Una regla es acuerdo establecido explícitamente.
Algunas reglas estarán determinadas por la sociedad mayor
de la cual cada integrante de la organización forma parte,
otras estarán establecidas por la propia organización en algún
tipo de reglamento interno. Otras serán negociadas entre los
integrantes del equipo. Ello permite coordinar su
comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin
conocerse y sin tener grandes relaciones personales.

Me imagino cómo metáfora las reglas del tránsito. En nuestro

país existe una regla que es manejar por el lado derecho en
las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha
colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes
y los atropellos. Lo mismo, a nivel de un equipo, contar con
reglas respecto de cómo desenvolverse en reuniones, como
participar, como expresar desacuerdos y otras más permite
interactuar de mucha mejor forma y lograr un cuidado de las
relaciones personales y una orientación al propósito
compartido.

Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo,

pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración, pueden

166
modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y
ajustarse si no funcionan. Son dinámicas y están al servicio
del equipo.

Hace un tiempo me correspondió participar de un programa

de formación en coaching de equipos con la Escuela Europea
de Coaching, que he citado antes. El relator del curso, Luis
Carchack, nos propuso al inicio que creáramos nuestras
reglas. Estas fueron las reglas que el grupo acordó:

1.-Prestamos atención mientras el otro habla.

2.- Verificamos para garantizar si hemos entendido.

3.- Damos y recibimos retroalimentación entre nosotros.

4.- El que no entiende pregunta.

5.- Estamos comprometidos con participar y agregar valor.

6.- Lo que aquí se habla, aquí queda.

7.- Chequeamos si las decisiones están alineadas con el

propósito.

8.- Promovemos la liviandad en el aprendizaje.

9.- Entendemos que el error es parte de proceso de aprender.

10.- Cuando alguien no cumple se lo decimos al tiro (de

inmediato).

Una persona las escribió en la pizarra y luego todos, uno por

uno las firmamos y el relator del curso también puso su firma
como testigo de nuestro compromiso. Creo que quien dirigía
167
el curso podría haber establecido las reglas o incluso,
habernos entregado algún tipo de documento con las reglas
del curso. Sin embargo, el mismo hecho que quienes
participábamos del curso propusiéramos las reglas, en
función del propósito del grupo y en función de la
convivencia, nos permitió elaborar a nosotros mismos
nuestras reglas y apropiarnos de ellas.

Por supuesto que algunos propusieron algunas reglas y estas

no fueron consensuadas con el grupo. Ninguno se enojó ni se
incomodó por aquello. No teníamos acuerdo. Creo que hoy
que nuestro país se apresta para elaborar una nueva
Constitución, donde se establecerán las reglas básicas que
organizarán la convivencia, es fundamental contar con
muchas propuestas, buscar mínimos comunes y, sobre todo,
acordar reglas en función de propósitos comunes y de una
convivencia democrática.

Textos citados:

(1) Kouzes, Jim y Posner, Barry. (1996):”Credibilidad”

Buenos Aires, Editorial Gránica.

(2) Hitt, Michael (2012): “Estructuras organizacionales”.

México. Pearson Educación.

(3) Winter, Robert (2000): “Manual de trabajo en equipo”.

Madrid. Ediciones Díaz de Santos.

(4) Katzenbach Jon (2000): El trabajo en equipo”. España.

Ediciones Gránica.

(5) Garoz Puerta, I. (2005). El desarrollo de la conciencia de

regla en los juegos y deportes. Revista Internacional de
Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte
168
 vol. 5 (19) pp.238-269 http://cdeporte.rediris.es/revista/
revista20/artconciencia.htm

(6) Puchol, Luis et al (2006) El libro de las habilidades

directivas. Ediciones Díaz de Santos. Sin ciudad.

(7) Goleman, Daniel – Boyatzis, Richard y Mc Kee Anne

(2004): “El líder resonante crea más”. Buenos Aires
Editorial Sudamericana

(8) Connors, Roger y Smith, Tom (2016): “Cómo sucedió

eso”. Buenos Aires. Paidós.

(9) Robbins, Stephens y Judge, Thimothy (2013):

“Comportamiento organizacional”. México Pearson.
(10)Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice –
Hall.

(11)Cantú Delgado, José (2011): Desarrollo de una cultura de

calidad. México. Mc Graw Hill Educacion.

(12)Escuela europea de coaching. En https://

www.escuelacoaching.com/

Para profundizar (artículos del blog):

1.- Liderazgo y credibilidad. En http://lastreto.blogspot.com/

2018/03/kouzes-y-posner-liderazgo-y-credibilidad.html
2.- Connors y Smith. Cómo sucedió eso. En http://
lastreto.blogspot.com/2017/12/connors-y-smith-como-sucedio-eso-
formar.html

3.- El líder resonante crea más. En http://lastreto.blogspot.com/

2016/01/liderazgo-y-emociones-el-lider.html

169
 ANEXO

EJERCICIO 5:
Ejercicio para establecer reglas en el equipo.

Este es un ejercicio que he ido aplicando en diversos equipos

con los que he trabajado. Lo aprendí cuando realicé una
formación en coaching de equipos con la Escuela europea de
coaching. No es exactamente lo que aprendí con ellos, pues le
he ido haciendo ajustes.

1.- Se le explica a los integrantes del equipo que se trabajará

sobre las reglas del equipo. El contexto es que el equipo
tendrá que acordar sus reglas. El líder puede “vetar” algunas
propuestas reglas, en particular aquellas que contravengan
las normas de la organización.

2.- Se le solicita a cada integrante que escriba en su cuaderno

5 reglas que podría proponer al equipo. (se puede apoyar en
el listado de temas de la EEC).

3.- Luego se realiza un plenario donde cada integrante va

proponiendo la regla en la que pensó y se abre el debate.
Cuando otro integrante había pensado en una regla similar a
la que expone el que habla lo dice. Se busca consenso.

4.- Las reglas se escriben en una pizarra o papelógrafo. Al

término de la actividad se firman. Se sacan fotos o se “pasan
en limpio” y se le entregan a cada miembro del equipo.

170
171
172
CAP TULO 6
PROCEDIMIENTOS

173
174
 6.1. Introducción

En los capítulos anteriores hemos señalado diversas

herramientas para fortalecer el trabajo colaborativo en los
equipos, así hemos señalado: propósito compartido,
reuniones, roles y reglas. En este capítulo nos abocaremos a
la última herramienta: los procedimientos.

Si bien existen diversas razones para conformar equipos de

trabajo en las organizaciones, resolver problemas es una de
las fundamentales, en el entendido que un equipo de personas
puede resolver mejor dado que al ser más personas piensan
en más perspectivas o analizan una situación desde diversos
puntos de vista.

Los equipos de trabajo resuelven problemas y con ello, como

dice Fran Rees (1) se incrementa la productividad, mejora la
calidad y se alcanzan altos niveles de satisfacción de los
clientes.

Muchas veces los problemas pueden ser emergentes, en el

sentido que se trata de algo a lo que el equipo no se ha
enfrentado antes, en cuyas circunstancias el equipo debe
actuar con creatividad, pensamiento alternativo, reflexión.
Sin embargo, muchas veces los problemas pueden anticiparse
en cuyo caso, además de la creatividad puede diseñarse una
rutina previa, de manera que cuando dicha situación se
presente el equipo ya haya tomado algunas decisiones
respecto de cómo va a actuar.

175
Se me ocurren dos metáforas para poder explicar esta idea: la
metáfora de los bomberos cuando son requeridos para apagar
un incendio y la metáfora de los mecánicos en los pits de la
fórmula uno. En la primera situación, los bomberos no saben
cuándo puede ocurrir un incendio, sin embargo, en el caso
que fuesen llamados tienen determinada toda una rutina de
actuación, la que puede llegar a nunca tener que llevarla a
cabo. A su vez, los mecánicos en un pit de fórmula 1, saben
que durante la carrera llegará el auto y, además de tener cada
uno su posición y rol específico, establecen ex ante que harán
para resolver el problema con rapidez y calidad.

176
6.2. Solución de problemas

Una de las razones por los que las organizaciones forman

equipos es para resolver problemas.

Un problema es una situación o conjunto de hechos o

circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.

Whetten y Cameron (2) proponen un método sistemático

para resolver problemas. Nada indica que los equipos sigan
necesariamente este método pero sirve para poder tener un
panorama de lo que un equipo hace cuando se enfrenta a
estas situaciones.

Según los autores citados, generalmente se siguen 4 pasos:

Paso 1: Definir el problema.

Se trata de una actividad interpretativa que realiza el equipo,

donde se caracteriza cuál es la anomalía existente
diferenciando hechos de opiniones o puntos de vista.

Los problemas “no están ahí dando vueltas”, sino que son
interpretaciones que hacen los seres humanos de los hechos
en relación con una cierta expectativa (lo esperado o lo no
esperado) o con un objetivo explícito.

En la fase de definición de problemas es muy importante

conseguir más información, establecer explícitamente cuál es
el problema y analizar sus posibles causas.

177
Paso 2: Generar soluciones alternativas.

Una vez establecido con claridad el problema el paso

siguiente es generar soluciones alternativas. Esto requiere
posponer la solución hasta que se hayan propuesto distintas
alternativas, lo que implica desarrollar pensamiento lateral,
lluvia de ideas u otras técnicas para generar múltiples
alternativas.

Lo anterior implica posponer el juicio y la evaluación para

que la primera solución aceptable sugerida no sea
seleccionada de inmediato ya que cuando ocurre aquello el
equipo se puede enfocar en una idea que suena bien e irse con
ella, perdiendo alternativas que pudiesen haber resuelto mejor
el problema.

Paso 3: Evaluar y seleccionar una alternativa.

Este paso incluye una consideración cuidadosa de las

ventajas y desventajas de las alternativas propuestas antes de
hacer una selección final.

Al escoger una alternativa el equipo se asegura que la

alternativa escogida sea juzgada en términos de algunos
criterios, tales como: el grado en que resolverán el problema
sin causar otros problemas no previstos, el grado al que todos
los involucrados aceptarán la alternativa, el grado al que la
ejecución de la alternativa es probable y el grado al que la
alternativa cae dentro de restricciones organizacionales
(como políticas, costos, normas, etc.).

178
Paso 4: Poner en práctica y dar seguimiento a la solución.

El paso final es llevar a cabo y dar seguimiento a la solución.

Para ello se requiere una ejecución apropiada y en la
secuencia correcta, monitoreando permanentemente que se
realice la acción escogida y estableciendo un tiempo para
evaluar si ha resuelto el problema.

Una vez le escuché a un querido amigo médico psiquiatra la

distinción entre problemas recurrentes y no recurrentes,
distinción que me hace mucho sentido.

Un problema recurrente es un problema que tiene más o

menos la misma configuración, los mismos elementos y
características parecidas. Cuando un equipo enfrenta un
problema recurrente no tiene que “inventar la rueda cada
vez” necesita procedimentalizar, es decir, diseñar una manera
de enfrentar esa situación repetitiva de maneras repetitivas.

Un problema no recurrente es un problema nuevo,

desconocido, que adopta una forma distinta a lo habitual.
Cuando un equipo se enfrenta a un problema no recurrente
debe hacer uso de pensamiento lateral, análisis de la
situación, revisión de causas y muchas otras técnicas, de
manera de idear una solución que se haga cargo de la
situación nueva. Y, cuando esta situación nueva se vuelve
recurrente, nuevamente se requiere procedimentalizar.

Siguiendo a mi amigo médico, él ponía como ejemplo la

consulta del médico en invierno. De los N pacientes que
recibe al día, varios de ellos dicen que los síntomas que los
aquejas son: “patitas heladas”, escalofríos, romadizo, tos. En
179
esas circunstancias el médico diagnostica resfrío y le da un
tratamiento estándar: antigripal, tomar mucho líquido y
guardar dos días de cama. Posiblemente, el 80% de la
consulta es exactamente igual. No tiene que perder mucho
tiempo haciendo otras preguntas. En cambio, en algunas
ocasiones aparece un paciente que dice otros síntomas:
mismas “patitas heladas”, mismos escalofríos y le agrega
dolor en el pecho. Este síntoma es “anómalo” respecto del
resfrío por lo que el médico lo tratará como un problema no
recurrente y hará otros exámenes con lo que su diagnóstico y
tratamiento serán distintos del mero resfrío.

El principal error de muchos equipos es equivocarse en el

tratamiento de los problemas. Tratar un problema recurrente
como si no lo fuera, con lo cual se gasta tiempo e inteligencia
en algo que podría tratarse con un procedimiento estándar y,
la situación inversa, tratar un problema no recurrente como si
fuera recurrente, con lo cual se utiliza un protocolo o
procedimiento que no sirve e incluso puede agravar la
situación inicial.

Dice Fran Rees que cuando un equipo sigue un

procedimiento paso a paso para realizar su trabajo, los
miembros del equipo mostrarán una inclinación mucho
menor a fallar, confundirse o darse por vencidos. En lugar de
ello, el equipo tendrá un sentido de control sobre su propio
destino y sus miembros podrán ver la forma que toman sus
esfuerzos de colaboración.

Además cuando los equipos siguen procedimientos

estandarizados disminuye la variabilidad de los procesos, lo
180
que tiene grandes beneficios para las organizaciones en
términos de calidad, costos y resultados.

181
6.3. Procedimientos

Harrington (3) propone que no existe un producto o servicio

sin un proceso. Un proceso es cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y
suministre un producto a un cliente externo interno. Casi todo
lo que se hace en una organización es un proceso y existen,
literalmente, centenares de procesos repetitivos en cualquier
organización.

Dice Harrington que desde un punto de vista macro, los

procesos son las actividades claves que se requieren para
manejar y/o dirigir una organización. Un macroproceso
puede dividirse en subprocesos que tienen una relación
lógica, actividades secuenciales que contribuyen a la misión
del macroproceso. Estos subprocesos se pueden distinguir
para minimizar el tiempo que se requiere completarlos o dar
un enfoque particular a un problema o área de altos costos o
donde hay demoras en cumplimiento.

Para Juan Bravo Carrasco (4) un proceso es una totalidad

que cumple un objetivo completo útil a la organización y que
agrega valor para el cliente. Señala que “un proceso es un
conjunto de actividades e interacciones que transforma
entradas en salidas que agregan valor a los clientes… se
realiza por personas organizadas según una cierta estructura,
tiene tecnología de apoyo y manejan información”

Casi todo lo que se hace en una organización es un proceso y

existen, literalmente, centenares de procesos repetitivos en
cualquier organización. Estos procesos repetitivos pueden

182
controlarse y a partir de ello generar mejoramiento ya que
suele haber mucha “suboptimización”, es decir, procesos
realizados con bajo nivel de efectividad.

Es importante no confundir procesos con procedimientos.

Los procesos tienen como propósito ofrecer al cliente o
usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga sus
expectativas. Un procedimiento es la forma específica de
realizar un proceso o una parte del mismo. Un procedimiento
es una descripción detallada de una parte del hacer de una
organización.

Dice Juan Bravo Carrasco que un procedimiento se compone

de tareas, una tarea es el desarrollo de la actividad en
acciones muy específicas. Para este autor, a este nivel está el
aporte de Frederick Taylor, en particular con sus estudios de
tiempo y movimientos, donde además se indica el tiempo de
duración de la tarea y su relación con otras tareas o
actividades.

Para el mismo autor citado, una actividad seria el elemento

de más bajo nivel, son acciones concretas y específicas, y por
ello, se escriben en modo verbal infinitivo.

A un nivel mucho más básico un proceso puede

descomponerse en múltiples procedimientos. Un
procedimiento es una suerte de “receta” que describe cómo se
realizan las actividades. Se puede diagramar en un “diagrama
de flujo”.

Un equipo puede trabajar en diagramar sus procedimientos,

en revisar sí efectivamente, en la práctica, se hace como se
183
dice que se hacen y en generar mejoramiento continuo al
aplicar trabajo reflexivo para mejorar lo que se hace.

Una ventaja adicional de contar con procedimientos es que

permite el desarrollo de prácticas de inducción y capacitación
a personas nuevas y facilita la retroalimentación entre los
miembros del equipo al efectuarse esta sobre lo que se tiene
que hacer más que sobre acciones vagas o poco definidas.

184
6.4. El diagrama de flujo

La herramienta fundamental para realizar procedimientos es

el diagrama de flujo o flujograma.

Según la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (5) un

diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos
en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente
el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser
un producto, un servicio, información o una combinación de
los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso
se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las
fuentes de problemas potenciales.

Para efectos de mejoramiento continuo el hecho de diagramar

como flujo un proceso suele revelar problemas potenciales
como cuellos de botella, pasos innecesarios y círculos de
duplicación del trabajo.

¿Cuáles son los pasos para efectuar un diagrama de flujo?:

Según la Sociedad Latinoamericana para la Calidad son:

Paso 1: Propósito. Analizar para qué se quiere utilizar el

diagrama. A efectos de construirlo puede ser útil exhibir una
hoja en la pared con el propósito y consultarlo en cualquier
momento para verificar que el diagrama construido es
apropiado para las aplicaciones que se pretenden.

Paso 2: Determinar el nivel de detalle requerido.

Paso 3: Definir los límites. Enumerar los resultados

indicando quienes serán los clientes del procedimiento. Ello
se pone en el lado derecho del diagrama.
185
Paso 4: Diagramar utilizando símbolos apropiados. Los
símbolos más habituales son:

Paso 5: Hacer preguntas. Para cada input hacer preguntas,

como quién recibe el input y qué es lo primero que hace con
el input.

Paso 6: Documentar. Ello implicará registrar en algún tipo de

archivo el diagrama. Hoy hay software para hacer diagramas
de flujo, el mismo office tiene varios símbolos que se pueden
usar. En cada paso señalar: ¿qué produce este paso?, ¿quién
recibe el resultado?, ¿qué pasa después?, ¿alguno de los
pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?,
etc.

Paso 7: Completar. Continuar con la construcción del

diagrama completo hasta que se conecten todos los resultados
definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se
encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos
los participantes, se deberá tomar nota y continuar haciendo
el diagrama.

Paso 8: Revisar. Hacer preguntas del tipo, ¿todos los flujos

de información encajan en los inputs y outputs del proceso?,

186
¿el diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los
procesos?, ¿el diagrama capta de forma exacta lo que
realmente ocurre, a diferencia de cómo se piensa que las
cosas deberían pasar o como fueron diseñadas originalmente?

Los diagramas de flujo son solo una herramienta para

elaborar procedimientos. Muchas veces los equipos tienen
procedimientos tácitos, obvios, por todos conocidos y el
hecho de diagramarlos como flujos permite ver que dichos
tácitos no lo son tanto o no lo son para todos.

Siempre existirá una tensión entre cómo las cosas se hacen y

cómo se debieran hacer. Ello implicará que el equipo tome
decisiones para resolver estas tensiones. Lo que no debiera
ocurrir es un divorcio entre los procedimientos escritos y las
prácticas reales, sino que los procedimientos explícitos
debieran representar adecuadamente lo que se hace. No tiene
mucho sentido estar llenos de manuales de procedimientos
para cumplir con alguna exigencia externa como una
certificación, si lo que se hace de verdad es completamente
distinto de aquello.

Los procedimientos pueden cambiar en el transcurso del

tiempo ya que muchas veces se puede agregar nueva
tecnología, automatización o rediseño. Lo importante es que
los equipos actualicen sus procedimientos siguiendo el
principio enunciado más arriba. Si se trata de una situación
recurrente, repetitiva, mejor procedimentalizarla.

¿Existen problemas no recurrentes?, por supuesto que sí.

Ellos obligarán a los integrantes del equipo a usar su

187
inteligencia colectiva en definir el problema, interpretarlo,
analizar opciones y tomar decisiones de acción. ¿Y si se
vuelve a repetir?, bien, el equipo va desarrollando
procedimentalización.

Textos citados:

(1) Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice –

Hall.

(2) Whetten David y Cameron Kim (2005): Desarrollo de

Habilidades Directivas. México. Pearson Educación.

(3) Harrington, James (1993):”Mejoramiento de los procesos

de la empresa”, Bogotá, Mc Graw Hill.

(4) Bravo Carrasco, Juan (2009) “Gestión de procesos”

Santiago, editorial Evolución.
(5) https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/
diagrama-de-flujo-sociedad-latinoamericana-para-la-
calidad.pdf

188
 ANEXO

EJERCICIO 6:
Construyendo un procedimiento en equipo.

Los equipos se hacen cargo de numerosos problemas

recurrentes y adoptan procedimientos de solución tácitos, que
si bien funcionan, tienen numerosas variaciones y no siempre
son conocidos por todos los integrantes.

El ejercicio entonces es que el equipo se ponga de acuerdo en

algún problema con el que trata recurrentemente y haga su
diagrama de flujo para procedimentalizarlo.

Use las siguientes herramientas.

No interesa el preciosismo técnico, sino que el diálogo en

torno a los pasos o tareas del flujo y las acciones que se
pueden realizar, de manera de generar acuerdos en torno a las
acciones que realiza el equipo.

189
190
BIBLIOGRAFÍA:

Acuña, Eduardo (2009): Coaching, análisis del rol

organizacional. Santiago. Editorial Universitaria.
Alier, Helena (2011): “Relaciones en el entorno del trabajo”.
Madrid, Thomson
Belbin, Meredith (2013) Roles de equipo en el trabajo.
Ediciones Belbin.
Benkler, Yochai (2011) “El pingüino y el leviatan” Barcelona.
Deusto.
Berger y Luckman (2006). “La Construcción social de la
realidad “, Buenos Aires, Amorrortu.
Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel, Bogotá,
Colombia.
Bravo Carrasco, Juan (2009) “Gestión de procesos” Santiago,
editorial Evolución.
Bruner, Jerome (2003): “La fábrica de historias”. Buenos
Aires. Fondo de Cultura Económica.
Cabrera, José (2014): Redarquía. Madrid. Editorial Rasche.
Cantú Delgado, José (2011): Desarrollo de una cultura de
calidad. México. Mc Graw Hill Educacion.
Cardon, Alain (2000). “Coaching de Equipos”. Barcelona.
Ediciones Gestión.
Carrión Maroto (2007): “Estrategia de la visión a la acción.
Madrid. Esic Editorial.
Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento humano”.
Bogotá. Mc Graw Hill.

191
Chiavenato, Idalberto (2009): “Comportamiento
Organizacional”, segunda edición. México. Mc Graw Hill.
Connors, Roger y Smith, Tom (2016): “Cómo sucedió eso”.
Buenos Aires. Paidós.
De Bono, Edward (1999) Seis sombreros para pensar.
Barcelona. Ediciones Gránica.
Díaz, Luis (1999): “Psicología del trabajo y las
organizaciones”, Tenerife. Editorial Resma.
Drucker, Peter (1999): “El gran poder de las pequeñas ideas.
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