Implantación de un sistema de gestión de costes

Incorporación del método USALI a un hotel

Titulación: Grado en Turismo

Curso: 2013 – 2014

Tutor: Martínez Ramos, Miguel

Alumno: Viera Zaera, Aitor

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Índice

Bloque Página

1. Introducción 3

2. Objetivos 4–5

3. Sector y Contexto 6–8

3.1. La progresión del turismo en España 8–9
3.2. Rasgos del turismo en España 9 – 10
3.3. Repercusión sobre la economía 10
3.4. Perspectivas y problemas 11
3.5. Profundizando en el sector hotelero 11 – 12

4. Empresa Seleccionada 13 – 14
4.1 División departamental 15 – 16

5. Origen y definición USALI 17 – 19

5.1. Objetivos del USALI 19 – 20
5.2. Estructura y contenido 21 – 22

6. Balance 22 – 26
6.1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias 27 – 28
6.2. Lo que USALI propone 29 – 30
6.3. Cuenta de Pérdidas y Ganancias 31 – 32
6.4. Estado de flujos de tesorería 33 – 34
6.5. Distribución de costes en función de su posición 35 – 41
6.6. ¿Es conveniente llevar una contabilidad ordenada? 41 – 46

7. Conclusiones 47 – 48

8. Bibliografía 49 – 50

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 1. Introducción

Dando comienzo a mi trabajo académico de final de Grado se plantea un reto que

superar. Para ello se define como objeto de estudio, implantar un sistema de gestión
de costes en una empresa del sector turístico, y ser suficientemente coherente en el
análisis como para poder decidir al finalizar el proyecto si este resultaría viable o no.

Tratando de facilitar la comprensión a los lectores, la progresión del trabajo da las

definiciones básicas de los términos que se emplean y desgrana paulatinamente el
proceso que un técnico en turismo o un profesional en la implantación de sistemas de
gestión de costes utilizaría en su trabajo. El conjunto del proyecto se compone de una
sucesión de eslabones que siguiendo un orden lógico van acomodando la temática,
cada vez hacia un plano más técnico.

Primeramente es pertinente reflexionar sobre qué objetivos pretendo cumplir tanto a

nivel personal como académico a lo largo de este trabajo. De este modo será más
sencillo identificar al finalizarlo si efectivamente los he cumplido.

A continuación el sector turístico su contexto, y las características que lo componen,

serán el punto a definir. Resulta más cómodo entender el funcionamiento de una
empresa turística si anteriormente se conoce el contexto del sector y su importancia en
el país donde se sitúa. Este apartado tiene una subdivisión en la que se detallan
también las características del sector hotelero, puesto que la empresa escogida es un
hotel. Una vez en situación contextual y con una base sobre la que trabajar, llega el
momento de introducir la empresa seleccionada, en este caso es TR Hotel Jardín del
Mar. Un hotel integrado en un grupo de empresas, del cual se introducen las
características organizativas y estructurales que son necesarias en el desarrollo de la
gestión de costes.

El siguiente paso es dar a conocer la elección del método escogido. El método USALI
es el sistema que en este proyecto se respaldará. Todos los pasos consecutivos que
el trabajo desarrollará a partir de aquí, giran en torno al USALI, su origen y estructura,
y dentro de esta estructura se proporcionan ejemplos de cómo se aplicaría en el hotel
seleccionado y cuál es la diferencia entre el método actual que la empresa utiliza y
cómo podría variar con el nuevo sistema.

Finalmente las conclusiones harán una reflexión sobre la viabilidad de este proceso, y
su pertinencia de ser utilizado en un hotel de estas características, todo ello
respaldándose de los datos recopilados y las experiencias que el desarrollo del
proyecto han ido proporcionando.

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 1. Objetivos

Cómo persona encargada de adaptar el USALI a una empresa turística, planteo la

posibilidad de implantar un sistema de costes en una empresa hotelera para con ello,
poner en práctica la aplicabilidad de este sistema y la importancia del control de
costes. No limitando el trabajo a una simple búsqueda de información, se trata de
comprender la utilidad que esta herramienta puede reportar a una compañía.

Para clarificar cuales son estas metas y cómo USALI trata de llegar a ellas, se
enumeraran los objetivos que este reto plantea:

1) En primer lugar realizar una medición de la importancia y peso que los costes tienen
en una empresa, y concretamente en un hotel del sector turístico. Logrando identificar
la conveniencia o no de destinar esfuerzos de la organización y tiempo en la
investigación de métodos de gestión.

2) Estudiar el sector en el que se va a trabajar, en primer lugar el turismo, y en

concreto el sector hotelero. Para realizar una labor adecuada anteriormente a decidir
qué sistema o método es más conveniente, hay que establecer una base que defina el
perfil de las variables con las que se elaborará el proyecto.

3) Una vez valorada su importancia y tomada la decisión de su necesidad, enfocar el

proceso de elaboración hacía un público que desconoce la temática, hacerlo sencillo,
ameno y darle un formato comprensible sin hacer necesario disponer de
conocimientos previos sobre los métodos de gestión de costes1 o simplemente sobre
la contabilidad.

4) Otro objetivo es que aquellas personas que tengan interés por documentarse
acerca de este trabajo dispondrán de información útil y aplicable a cualquier empresa
turística, comprendiendo la importancia de realizar un estudio previo que determine la
conveniencia o no, de aplicar el sistema USALI y disponiendo de esta herramienta
moldeable a empresas de cualquier tamaño. En algunos casos el sistema de gestión
de costes más adecuado podría ser otro, como por ejemplo el ABC o el RM.

1
Sánchez Rebull (2002) Contabilidad de costes sector hotelero: “La formulación de un modelo
de costes de la producción de servicios debe tener un sentido práctico y debe marcarse como
uno de los objetivos más importante el hecho de posibilitar la gestión racional de los procesos
así como el hecho de suministrar información necesaria y oportuna en todo momento que sirva
de apoyo en el proceso
de toma de decisiones”

4
5) A nivel empresarial, la ffinalidad
inalidad del USALI es ofrecer información uniforme y
comprensible sobre los Estados Financieros2 para que dispongan de ella los usuarios
externos, y sobre los Estados de Explotación3 que ayudan a la toma de decisiones de
usuarios internos, concretamente a directivos.

Tras exponer mis objetivos he considerado

conside interesante esta reflexión:

A continuación comenzarán los bloques que ponen a disposición del lector toda la
información recopilada a cerca de la conveniencia o no de implantar un sistema de
gestión de costes, esto siendo conscientes de que previamente hay que ponerse en
situación y conocer los factores que condicionan el negocio con el que se pretende
trabajar.

Será posible entenderlo desgranando las características y contexto del sector turístico,
el perfil del consumidor y las perspectivas de futuro junto a la problemática que le
acompaña. Dentro del sector turístico debe matizarse que la empresa se dedica a la
venta de servicios hoteleros, de forma que también se facilitan las directrices que
mueven el subsector hotelero.

Una vez introducidos ambos sectores y su contexto, debe darse

darse a conocer la
importancia que un sistema de gestión de costes tiene en una empresa y su
repercusión
ón en el resultado de la misma.

2
La web http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion
conomic.es/programa/glosario/definicion-estados-finacieros
finacieros los define
cómo:” Son los documentos de mayor importancia que recopilan información sobre la salud
económica de la empresa, cuyo objetivo es dar una visión general de la misma”
mism
3
Según la web http://es.mimi.hu/economia/estado_de_explotacion.html : “Tiene por objeto
poner de manifiesto la situación económica de la empresa para lo cual muestra el detalle de
los resultados de explotación obtenidos durante un cierto período de tiempo”

5
Ya que no podemos decidir cuál es el sistema más adecuado sin antes saber
exactamente cuál es el objeto de estos sistemas dentro de la estructura empresarial.

Decidido finalmente el sistema USALI, será hora de comenzar a dar su descripción

exacta para conocer cómo se trabaja con esta herramienta y que peculiaridades tiene.
Repercute en ventajas para la empresa. ¿O no es rentable dedicar esfuerzo a esta
iniciativa? Esta pregunta es la que se desvelará en las conclusiones del trabajo.

2. Sector y contexto

La temática del trabajo a realizar se centraliza en la implantación de un sistema de

costes que ayude a optimizar la toma de decisiones y la obtención de beneficios final
de una empresa turística.

Pero ello carece de sentido sin entender antes que rasgos y características definen el
sector turístico en el que se encuentra el hotel que va a ser objeto de estudio.

El turismo es desde hace años no solo una actividad económica que sustenta multitud
de países y crea empleo, sino que también puede clasificarse como un fenómeno
social que moviliza consumidores ávidos de viajar, esta información puede
contrastarse desde la fuente http://www.eumed.net/rev/turydes/13/klso.html .

Progresivamente el sector experimenta un aumento continuo que lleva a un gasto

mayor, y a una mayor rotación en cuanto a pernoctaciones se refiere, todo ello dentro
de un marco que fija una feroz competencia exigiendo un servicio lo más cualificado
posible. Unido al matiz de la competencia, se sitúa una formación cultural mayor por
parte del consumidor y un mayor flujo de información, lo que hace más exigente al
cliente y obliga a las empresas a reforzar sus medidas sobre calidad ofertada.

La progresión que el sector experimenta no pasa desapercibida para otros sectores

que se ven potenciados por este, actuando como sinergias y palpando el efecto que el
turismo causa sobre sectores económicos, medioambientales o socioculturales.

Actualmente es conveniente hacerse una pregunta. ¿Ha variado el comportamiento

del consumidor a raíz de las características citadas anteriormente y de la continua
renovación del mercado?

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Efectivamente, unido a un mayor abanico de información tanto en sucursales, oficinas
de información como vía internet, el cliente crea expectativas en función de sus
experiencias captadas por muchos canales de comunicación.

No quedando ahí, la postura actual de continua bajada de precios supone un factor

que acostumbra al cliente a no gastar por encima de unos mínimos preestablecidos, lo
que coyunturalmente se une a que las crisis económicas empujan al cliente a focalizar
su decisión en base al precio.

Muchos países sufren estos nuevos matices del consumidor que condicionaran un
nuevo desarrollo en sus políticas futuras si desean obtener mayores índices. De ello
depende que logren ofertar productos para clientes potenciales que exigen un servicio
menos estacional y más objetivo a sus perfiles, o diferenciar notablemente el turismo
de masas de un turismo más independiente, dado que el turismo de masas supone en
muchos casos una disminución de la calidad del servicio. Gran parte de esta
información se extrae de los puntos 1 y 2 del archivo, “Contabilidad de costes sector
hotelero Sánchez Rebull 2002”.

Si bien hemos tratado de definir algunas bases, como el perfil del nuevo consumidor y
algunas repercusiones que este sector acarrea, es indispensable aportar una
definición refutada sobre que es el turismo.

Para ello tomaremos referencia de la definición que ofrece la Organización Mundial del
Turismo, “El turismo comprende "las actividades que realizan las personas
durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por
un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por
negocios y otros motivos"”. Información sustraída de
http://www.um.es/aulasenior/saavedrafajardo/apuntes/2012/turismo/Turismo1c.pdf .

Evidentemente no existe una sola definición que trate de identificar el significado que
el turismo comporta. A lo largo de los años se han ido proponiendo conceptos que se
ciñan al máximo a lo que este sector comporta, pero todos ellos se basan en un punto
de vista que lo aborda desde la perspectiva de la demanda. Lo cual es incompleto
dado que la oferta juega un rol vital para la supervivencia del sector. Las Cuentas de
las Sociedades en las Fuentes Tributarias (CSFT), Uriel, E. y Monfort V.M. (2001),
sugieren una clasificación sobre la oferta de servicios y las actividades realizadas en el
sector.

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Todo ello dividido en grupos que son el alojamiento turístico, la restauración, las
agencias de viajes, actividades complementarias a las turísticas y el transporte que
incluye ferrocarril, transporte de viajeros por carretera, el marítimo, el aéreo y el
alquiler de vehículos.

El sector servicios es quien engloba el conjunto de empresas turísticas dado que no

ofrecen un producto tangible como tal, sino que ofertan un servicio que ni puede
almacenarse ni es contable. Motivos por los cuales en muchas ocasiones el cliente
tiene que realizar un desplazamiento importante para poder disfrutar del propio
servicio, en cuyo caso hay varios aspectos que componen pilares básicos de éxito,
como son su comercialización, la captación del cliente junto con el marketing y la
promoción que se le aplique en combinación con sectores complementarios.

Tras abordar aspectos característicos y definitorios sobre el turismo y sus

consumidores, no puede obviarse el papel que juega la localización y los elementos
que condicionan a todos los niveles el progreso y éxito que las empresas turísticas
logren. Igual que en otros sectores, los factores medioambientales, económicos,
culturales, sociales y políticos, definen la tipología de la oferta turística y las
oscilaciones que las empresas pueden permitirse para lograr contentar al mayor
número de clientes posibles.

3.1 La progresión del turismo en España

Abordando un hotel dentro del estado español, es interesante definir cuál ha sido la
situación y evolución del sector en el cual se enmarca dicha compañía para
comprender mejor el beneficio e importancia que comporta una correcta implantación
de un sistema de gestión de costes.

España experimento anteriormente a los años 60 del siglo XX un movimiento que

desarrollaba la industria, pero a partir de esta década fue cuando el impulso del
turismo comenzó a ser latente y a adecuar un carácter que ha ido condicionando lo
que se conoce hoy como sector turístico.

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Superando en visitantes los seis millones, el crecimiento progresivo tuvo una duración
destacable que se alimentó de un turismo de masas caracterizado por la rápida
construcción de hoteles y apartamentos en zonas litorales. Pero en el año 1973 el
incremento del precio del petróleo ocasiono una crisis que ralentizó junto con el
franquismo, la expansión del sector.

Tres años más tarde tuvo lugar una recuperación del crecimiento sostenido que era
motivada por la afluencia de turistas procedentes de países foráneos, así como una
mayor demanda de turismo de sol y playa por parte del consumidor nacional.

A comienzos de 1990 tuvo lugar una recesión que fue preámbulo de un renovado
crecimiento motivado por un mayor crecimiento de los ingresos sobre la afluencia de
visitantes dado que se encareció el precio del turismo en España desde su entrada en
la Unión Europea.

3.2 Rasgos del turismo en España

Tres pilares actúan como base del turismo español, la recepción de turismo
internacional procedente en su mayor parte de la Unión Europea, destacando
Alemania y el Reino Unido. En segundo lugar la estacionalidad vinculada directamente
a las épocas vacacionales del cliente, que se ve influenciado por las vacaciones
laborales y escolares, normalmente coincidiendo con la época estival lo cual deriva en
un turismo fuertemente estacional como hemos dicho y masificado en las zonas
litorales, esto se traduce en una fuerte demanda de sectores como el transporte y la
hostelería que se ven desbordados.

El tercer pilar, siendo cada vez más destacado es la afluencia de jubilados tanto
nacionales como extranjeros. Tienen a su disposición variables que combinan a la
perfección con el modelo ofertado en España, disponen de tiempo libre y de capital
para poder disfrutar de un turismo adaptado a las circunstancias que ellos demanden.

Este factor junto a la descentralización estival de las vacaciones, contribuyen a un

aminoramiento de la estacionalidad paulatinamente que ayuda a fijar nuevos destinos
turísticos en fechas más dispersas.

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La posibilidad de albergar turistas motivados por estos tres pilares, pasa por la gran
oferta de infraestructuras con las que cuenta España situándola en una posición de
privilegio sobre competidores. Albergando más de 10 mil hoteles y hostales que
ofertan más de 1 millón de plazas. Aunque hay que tener en cuenta que su disposición
geográfica es desigual puesto que la mayor parte de estos establecimientos se sitúan
en zonas litorales o insulares.

3.3 Repercusión del sector sobre la economía

La economía española se caracteriza por estar sometida al sector terciario que ejerce
de impulsor, llevando consigo como elemento más destacado el turismo.

Existen datos que refuerzan está afirmación, siendo alrededor del 11% del PIB lo que
el turismo genera, y aportando unos ingresos de 24 mil millones de euros, lo cual es
de gran ayuda como elemento compensador del déficit de la balanza comercial. Este
efecto dinamizador de la economía no es meramente actual. En 1960 cuando su
surgimiento obtuvo una mayor relevancia, ayudo fuertemente a la financiación de
importaciones.

La construcción de infraestructuras para albergar edificios destinados al sector turístico

ha supuesto el surgimiento de nuevas urbanizaciones y poblaciones que reciben un
fuerte impulso del impacto socio-económico que motiva este sector. En este sentido es
necesario apuntar que la fuerte masificación de espacios litorales ha distanciado aún
en mayor medida las diferencias existentes entre interior y litoral.

La importancia del sector en las familias españolas es especialmente importante, no

solo ha redistribuido las rentas sino que también propulsa un fuerte intercambio
cultural.

Ambos factores positivos se contraponen al problema latente de la especulación

desarrollada por empresas constructoras, y costes medioambientales que causan un
fuerte impacto sobre los medios sobre los cuales se ha ido creciendo, tanto
ecosistemas como zonas litorales se han visto dañadas.

10
3.4 Perspectivas y problemas

El modelo instaurado en España presenta un aspecto poco actualizado en el cual la

estacionalidad, masificación y otros aspectos desequilibrantes, hacen que sea menos
competitivo que el resto de destinos turísticos.
Puede abordarse desde la perspectiva de que la fuerte afluencia de turistas no es
compatible con la obsolescencia de las infraestructuras de las que la península
dispone.
Del mismo modo es importante actualizar las políticas referentes al sector para
establecer una relación que no suponga inconvenientes en las relaciones con otros
países y de este modo lograr captar un mayor número de clientes.

El objetivo prioritario para liderar el sector es competir en base a la calidad, puesto que
existen países con condiciones similares que pueden competir con cierta ventaja en lo
que a oferta turística se refiere.

Esta calidad puede unirse a focalizar un turismo menos estacional y que valore más
otras opciones como pueden ser el turismo de naturaleza o el turismo rural, elementos
de los cuales el país dispone de unas condiciones muy favorables para explotar y que
a su vez son mucho más compatibles con la conservación del medioambiente y el
desarrollo económico de las zonas de interior.

3.5 Profundizando en el sector hotelero

Tras un acercamiento que ayuda a familiarizarse con el sector turístico, sus

características y el perfil del consumidor, la decisión sobre qué tipo de empresa
seleccionar corresponde con un hotel.

Siendo necesario un acercamiento a lo que este rango dentro del turismo comporta, es
interesante tener en cuenta que los hoteles ofrecen variedad de prestaciones de
servicios que se diferencian en dos ramas, alojamiento y restauración. Ambas logran
reportar beneficios para la empresa gestionando sus productos y servicios.

Pero realmente hay que conocer el objeto de un hotel, que es ofertar servicio de
pernoctaciones al cliente, sea complementado con actividades como la restauración, o
no.

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Este servicio se compone por características que lo hacen especial y que son
susceptibles de ser identificadas para realizar una labor viable de control de gestión.

-El servicio de venta de alojamiento, no es almacenable ni inventariable como puede

ser un producto tangible. Este concepto obliga al hotel a ofrecer la totalidad de sus
servicios con inmediatez, y hace obligatorio el conocimiento de la inmediata caducidad
del servicio.

-Existe la necesidad de que el consumidor se desplace para poder disfrutar del

servicio, puesto que este no es trasladable. Lo que hace necesario que el hotel haga
incisión en el trato personal que el consumidor recibe al llegar al establecimiento.

-Una fluctuación que incrementase la demanda en un periodo de tiempo corto,

supondría un problema para el hotel, que no dispone de la variabilidad necesaria para
albergar nuevos clientes en un periodo de tiempo reducido.

-Ser competitivos implica ofrecer al consumidor servicios que puedan ser

demandados, previamente a que la necesidad implique su adhesión al negocio, como
ejemplo actual podemos tomar el creciente número de establecimientos que cuentan
con wifi para que sus clientes no pierdan conectividad.

-Los costes contra los que tiene que hacer frente la empresa se encuentran en
desigualdad a la hora de valorarlos como costes fijos y costes variables. Los costes
fijos suponen un porcentaje mucho mayor dentro de este campo, puesto que estos no
varían en consonancia con el número de clientes que ocupan el establecimiento.

-Cada vez es más usual que los hoteles dispongan de servicios complementarios no
considerados principales, que repercuten en unos ingresos extra.

Finalmente resulta vital competir mediante la calidad en un mercado cada vez más
competitivo, y para ello Figuerola Palomo, M. utiliza un párrafo que refleja a la
perfección su sentido.

“las expectativas del cliente se encontrarán en el confort, limpieza y prestación esmerada

del servicio de alojamiento, por lo que el seguimiento de los responsables departamentales,
de cómo se ofrece dicho producto (silencio, ausencia de olores, dedicación del personal,
cumplimiento de compromisos, perfección en la entrega de la habitación, etc.) validará
o no validará el índice de calidad planteado"

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 3. Empresa seleccionada

El hotel seleccionado corresponde con TRH Jardín del Mar, un hotel que pertenece a
una cadena hotelera, TRH. Ubicado en la costa Mediterránea concretamente en
Mallorca y muy cercano a la bahía de Santa Ponsa.

Este negocio se caracteriza por ofrecer al huésped vistas al mar por medio de un
acceso directo a una cala de dimensiones reducidas que se adhiere a la zona y en la
cual puede disfrutarse de todos los atractivos que pueden resultar interesantes a aquel
cliente que se perfila como turista en búsqueda de sol y playa. Cercana a las
instalaciones encontramos la playa de Santa Ponsa que está rodeada por una gran
variedad de restaurantes, campos de golf y muchos más negocios que juegan un
papel complementario en esta oferta.

Su localización sitúa al hotel a una distancia de 20 kilómetros hasta Palma de Mallorca

y 30 kilómetros del aeropuerto, pudiendo decirse que las conexiones de transporte son
suficientes.

La oferta de servicios del hotel pone a disposición del consumidor comodidades para
garantizar una estancia que ellos mismos denominan cómo “confortable y que fidelice”.

Como perfil del cliente, se adapta tanto a mayores como a pequeños disponiendo de
una gran oferta de servicios que a continuación se detallan.

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Los servicios del hotel son los siguientes:

 Recepción 24 Horas
 Café/Bar
 Zona de juegos infantiles
 Alquiler de Bicis
 Ascensor
 Fax y fotocopias (bajo petición)
 Gimnasio
 Servicio de Lavandería (bajo petición)
 Música en directo
 Asistencia Médica (bajo petición)
 Sauna
 Piscina interior y exterior (apertura en diferentes temporadas)

Servicios de Habitaciones

Cuentan con 199 apartamentos capacitados con hasta 3 adultos más un niño.
Equipados con sala de estar y comodidades como, aire acondicionado, calefacción,
terraza balcón, cocina con nevera, televisión, baño completo y teléfono.

En cuanto a la información detallada de la empresa, se trata de una sociedad anónima

en la cual el objeto social es el hospedaje hotelero. La categoría del hotel es de 3
estrellas disponiendo de 196 apartamentos y 3 estudios distribuidos en 8 plantas.

Cómo anteriormente se ha mencionado, la sociedad forma parte del Grupo Tremon en

el cual la actividad principal es la promoción inmobiliaria.

La distribución del personal que forma parte de la empresa se estructura en base a

una disposición jerárquica que subdivide en seis niveles los tipos de trabajadores, esta
estructura sigue un criterio variable según la responsabilidad del cargo y la
capacitación necesaria así como las tareas a desarrollar.

A continuación se adjunta un organigrama que indica cual es esta estructura y el

número de empleados/as que la componen, aunque es necesaria una previa
estipulación de la relación departamental que sigue el hotel.

14
4.1 División departamental

Antes de proceder a la división, es conveniente entender a qué se debe esta

diferenciación. Los departamentos operativos se dividen en dos ramas, la primera de
ellas son los llamados “directos”, en este grupo se encuentran los dos grandes
departamentos que generan beneficio al hotel, siendo estos habitaciones y alimentos y
bebidas. Básicamente los componentes de este grupo se identifican con aquellos que
ofrecen directamente un servicio al cliente, y son los que reciben más énfasis en el
proceso contable del USALI. En segundo lugar se encuentran los “indirectos” en este
grupo podemos encontrar departamentos como Administración o Marketing. También
se les llama costes comunes o gastos de explotación no asignados, en este caso su
relación con el servicio o producto que llega directamente a disfrute del cliente es
indirecta o inexistente.

 Operativos directos
 Habitaciones
 Alimentación o comidas
 Garaje y parking
 Lavandería
 Piscinas
 Alquiler de servicios
 Gimnasio
 Sauna

 Operativos indirectos
 Administración, compras, contabilidad y finanzas
 Recursos Humanos
 Sistemas de Información
 Seguridad
 Marketing
 Mantenimiento
 Coste de energía y otros suministros

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El orden jerárquico del hotel corresponde con el siguiente organigrama:

Director

Administración y Recursos Marketing y

Limpieza Recepción Mantenimiento
finanzas Humanos Restauración

Encargado Responsable de Gerente de Encargada de Responsable de Responsable de

Financiero contrataciones Compras servicios reservas Mantenimiento

Contables Maitre Limpiadoras Recepcionistas Conserje

Cocineros

Camareros

El número de empleados ha variado entre los

los ejercicios de 2011 y 2012
correspondiendo con el siguiente criterio:

2012 2011
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Nivel 1 4 1 5 5 1 6
Nivel 2 4 2 6 4 1 5
Nivel 3 5 - 5 3 2 5
Nivel 4 5 12 17 3 17 20
Nivel 5 - - - 1 - 1
Nivel 6 2 - 2 - - -
Total 20 15 35 16 21 37

16
 4. Origen y definición USALI

Para realizar un control sobre la contabilidad de costes que una empresa del sector
turístico se pueden utilizar diversas herramientas que reflejen información contable y
financiera útil para la toma de decisiones.

En este trabajo se va a abordar el sistema USALI, uno de los más comunes en el

sector hostelero y cuyas siglas tienen como significado, Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry.

Este sistema sitúa su origen en Estados Unidos, en el año 1926. Surge a partir de la
necesidad de intercambiar experiencias entre profesionales de la industria hostelera y
profesionales de la contabilidad en relación con el sector hotelero, estableciendo un
sistema que permitiese recabar información contable eficiente de flujos externos e
internos.

A partir de 1926 a lo largo de 9 ediciones se han ido incorporando modificaciones que

optimizan el sistema a la vez que se adaptan a las variaciones que el sector va
sufriendo a lo largo de los años.

Anteriormente a la 9ª edición, era conocido como USAH, refiriéndose la H a hostelería,

lo cual experimentó un cambio en las dos últimas ediciones 1996 y 2006 en las que se
cambia la H por LI, y estas siglas corresponden a industrias de alojamiento.

Destaca la incorporación en 1988 durante la 8ª edición, del estado de flujos de

tesorería, Cash Flow, no solo mediante método directo sino también mediante método
indirecto, y estableciéndose como un estado de obligado estudio.

No limitándose a estas variaciones, durante la 9ª edición que precede a la actual, se

incorporó el plan uniforme de contabilidad para pequeños hoteles y moteles. En la
misma edición adicionalmente se instauraron mejoras referentes al cálculo del umbral
de rentabilidad y la segregación de ingresos y costes de banquetes.

Si bien, durante la actual edición en 2006, se realizan diversos cambios que enfatizan
sobre dos objetivos principales, uniformar el contenido y formato de los estados
financieros orientados a la información externa y potenciar los estados de explotación
como instrumentos para la gestión interna. Desglosado en este segundo objetivo, se
incorpora un Estado de Explotación General, en el que sintetiza los estados de
explotación de las diversas áreas de la empresa.

17
Continuando como en anteriores ediciones con la adaptación a nuevos cambios, se
han adherido nuevos conceptos específicos relacionados con este sector y se han
actualizado los ratios pertinentes, del mismo modo se han suprimido algunas
propuestas de gestión como el cálculo del umbral de rentabilidad o el procedimiento
presupuestario, conceptos de los que se dudaba sobre su utilidad.

Este método de análisis contable establece unas características que se han ido
forjando a lo largo de los años en los que sus ediciones han ido caracterizándolo,
siempre basándose en unos principios y características correspondientes a los
siguientes:

 Sencillez desde su propuesta de un modelo simplificado y sencillo de utilizar

por parte de cualquier empresa turística, sin importar su tamaño o categoría, y
de fácil comprensión por parte de los usuarios de la información contable bien
sean internos o externos.

 Presenta información homologable con una normativa común, con la excepción

de la información referente a los resultados sobre la explotación, en el cual
utiliza un sello más personalizado.

 Aplicación generalizada, posibilitando a cualquier empresa del sector hostelero

su adaptación, de modo que no se centraliza en hoteles, ni tampoco en
dimensiones de la empresa concretas.

 Un planteamiento de costes Direct cost literal, distingue entre costes directos

asignados al resultado de los departamentos y costes indirectos aplicables al
resultado final de toda la empresa.

18
  Posibilita el uso del Full Cost4 industrial así como sugiere bases para el reparto
de costes indirectos siempre que esto se lleve a cabo tras haber informado con
el enfoque y formato preestablecidos.

 Este método trata de acomodar la comparación de cifras no solo de un grupo

sino también de un sector, y a su vez el uso de un estilo actual y en el cual
resulta fácil su gestión y control contable para cualquier entidad del sector
hostelero.

5.1 Objetivos del USALI

Es necesario puntualizar los objetivos específicos que se pretenden lograr adaptando

el USALI, persigue proporcionar una herramienta que optimice y mejore la gestión de
costes repercutiendo finalmente en una mejor toma de decisiones que reporte mayor
beneficio a la empresa. Con todo ello los objetivos son los siguientes:

 Se pretende organizar la información contable de forma dinámica en contra de

lo que suelen mostrar los sistemas tradicionales mucho más estáticos y que no
se ciñen al sector hotelero sino que siguen un patrón común para todas las
empresas. Por ello el USALI personaliza el sistema de gestión, centrándose en
los departamentos y costes que realmente repercuten sobre el resultado final
económico.

4
Extraído de la web http://www.eoi.es/blogs/embaon-alumnos/2013/03/19/modelos-de-costes-
%E2%80%9Cfull-cost%E2%80%9D-y-%E2%80%9Cdirect-cost%E2%80%9D-ventajas-e-
inconvenientes/ :” pretende ofrecer una información completa de los costes generados al
fabricar y vender productos y servicios. Intenta vincular todos los costes a los distintos
productos de la empresa”.

19
 Claridad en la información proporcionada departamentalmente que repercutirá
en la toma de decisiones, siendo lo más uniforme posible.

 La instauración de este método distribuye responsabilidades entre los distintos

departamentos. Como consecuencia de ello la información que se obtiene de
cada uno facilita su control y el uso de estos datos obtenidos puede utilizarse
de diversas maneras que proporcionan valor adicional. Por ejemplo puede
compararse el resultado del departamento con resultados obtenidos
previamente, o bien establecer relación entre los resultados de otros
departamentos. También hace posible realizar previsiones o preparar
presupuestos en base a los resultados. La competencia que utilice este
sistema, brinda al hotel la oportunidad de sacar conclusiones mucho más
exactas al poder comparar con sus departamentos los mismos datos.

 Una vez concluida la puesta en funcionamiento de este método, será posible

para los directivos valorar la conveniencia o no de usar el USALI en relación
con lo que se pretende lograr al adaptarlo, que es un mayor nivel de
conocimiento de la actividad adherido al seguimiento, control y mejora de las
actuaciones contables que tienen lugar en la empresa.

 La creación de valores en los empleados es un plus con el que cuenta el

sistema, al delegar responsabilidades sobre los responsables de cada sección
se fomenta la motivación y las ganas de prosperar por cada individuo,
pudiendo satisfacer objetivos y metas del hotel.

20
5.2 Estructura y Contenido

Esta última actualización del USALI deriva en una estructura que alberga varias
subdivisiones. Se trata de cuatro partes divididas en secciones que veremos a
continuación y una posterior división departamental:

Estados Financieros

•Balance de Situación : Cada empresa utiliza el modelo que más se adapta a sus necesidades y
características, pero a pesar de ello, el metodo USALI proporciona un modelo general. En este
modelo el orden varia visiblemente respecto a los balances usuales en los PGC de otras empresas,
el activo al contrario que en España, se establece de las partidas más liquidas a las que lo son
menos.
•Estado de Pérdidas y Ganancias : Contiene la información esencial de la Cuenta de Resultados
analítica para que los usuarios internos dispongan de ella. Posibilita el acceso a la información sobre
los ingresos y gastos que derivan de los principales departamentos.Suele realizarse en base a un
periodo de tiempo concreto, y define claramente el nivel de exito o fracaso que han tenido lugar, lo
cual resulta de gran ayuda para administradores e inversores.
•Cash Flow: Este estado contiene datos del Balance, con lo que su información no resulta novedosa
en si misma sino que lo que hace es agruparse de forma que proporcione la diferencia en la
tesorería de la empresa de un ejercicio comparado con otro. Para ello pueden utilizarse dos
métodos, el directo y el indirecto de los cuales en este proyecto se ha escogido el primero de ellos.

Estados de Explotación

•Proporcionan información sobre los resultados de explotación a la Dirección

•Facilitan comparativas con resultados de competidores
•Hacen posible la comparación basada en un estandar establecido mediante la combinación de
diversos datos de establecimientos

Ratios e Indicadores

•Los ratios, utilizan datos del balance así como datos de resultados o combinan ambos.
•Los indicadores se refieren habitualmente a habitaciones y a alimentos o bebidas y sus variables.
•Análisis de punto muerto.

Diccionario de cuentas
de gastos
•En el se recopilan los gastos con sus nombres genericos, el departamento al que pertenece y el
nombre técnico contable de todos los posibles costes o gastos de la actividad.

21
La organización en secciones que sintetizan las actividades llevadas a cabo por una
empresa del sector hotelero con el fin de proporcionar rentabilidad a la empresa,
responde ante dos tipos de departamentos, que serán introducidos dentro de un
mismo listado general que los agrupa a todos, estos dos grandes tipos de
departamentos corresponden con:

Operativos, en los cuales se desarrollan actividades que resultan productivas para la

empresa y que corresponden con los servicios ofertados.

Funcionales, aquellos que siendo necesarios para la actividad de la empresa, no

generan ingresos. En ellos se acumulan costes comunes a varias actividades
operativas.

1 Habitaciones
2 Alimentos y Bebidas
3 Otros departamentos de explotación
4 Alquileres y otros ingresos
5 Administración y generales
6 Marketing y Comerciales
7 Mantenimiento y mejoras de la infraestructura
8 Suministros
9 Remuneraciones de gestión
10 Alquiler, impuestos sobre inmuebles y seguros
11 Lavandería
12 Cafetería
13 Gastos relacionados con Personal y Nominas

Una vez distinguidas las partes en las que se divide el método USALI, se hace
especial énfasis sobre la información analítica que proporciona la cuenta de pérdidas y
ganancias en base a los distintos departamentos de la empresa, y finalmente a la
agrupación de todos ellos en una sola cuenta. Esta información se completa con los
ratios que afecten en mayor medida al sector, y con este conjunto de información se
hace posible la toma de decisiones desde una perspectiva lo más eficiente posible.

5. Balance

La empresa hace uso de un balance normalizado, sin enfatizar en ningún método o

sistema de gestión concreto. Seguidamente se presenta el balance que TR Hotel
Jardín del Mar utiliza. El motivo por el que este balance se adjunta, es para ver
detalladamente cual es el modelo contable con el que se trabaja actualmente, y
compararlo posteriormente con el modelo USALI, pudiendo identificar rápidamente las
diferencias y lo que aporta uno respecto al otro.

22
 Las cuentas anuales han sido extraídas aplicando los principios contables (PGC)

Balance de situación

Activo 2012 2011

Activo No Corriente 38.073,62 51.734,48

Inmovilizado material 35.044,74 51.734,48

Terrenos y construcciones 5.109,23 8.534,08
Instalaciones técnicas y otro inmv.material 29.935,51 43.200,40

Activos por impuesto diferido 3.028,88

Activo Corriente 859.160,21 852.785,51

Existencias 22.121,19 19.204,44

Comerciales 10.565,97 19.204,34
Materias primas y otros aprovisionamientos 10.895,12
Anticipos a proveedores 660,1 0.10

Deudores comerciales y otras cuentas a

cobrar 100.150,53 248.657,76
Clientes por ventas y prestaciones de
servicios 97.729,98 242.774,99
Deudores varios 372,62
Activos por impuesto corriente 2.420,55 5.510,15
Otros créditos con las Administraciones
Públicas

Invers. en emp. del grupo y asoc. a c.p. 336.268,04 186.643,22

Créditos a empresas 10.562,98 2.821,82
Otros activos financieros 325.705,06 183.821,40

Periodificaciones a corto plazo 50.785,73 14.254,34

Efectivo y otros act.líquidos equivalentes 349.834,72 384.025,75

Tesorería 349.834,72 384.025,75

TOTAL ACTIVO 897.233,83 904.519,99

23
Su organización establece en primer lugar el Activo no corriente en el cual se agrupan
los elementos más duraderos en la vida del hotel, o lo que es lo mismo, elementos que
darán apoyo a que la vida de la empresa sea más duradera. Los bienes que se
encuadran en este apartado, como hemos anticipado, son bienes que deben tener una
duración prolongada y con una liquidez escasa. ¿Qué quiere decir una liquidez
escasa? Una liquidez escasa indica que tardarán mucho tiempo en transformarse en
dinero para el hotel. Como ejemplo podemos tomar el mobiliario que se sitúa en las
habitaciones de los huéspedes.

La partida más relevante de este apartado es Instalaciones técnicas y otro

inmovilizado material. Sin disponer de información específica sobre esta partida,
puede deducirse que se refiere al edificio en el que se constituye la empresa y al
material y maquinaria pertinente. Este tipo de bien, resulta costoso y por ello la
inversión que debe realizarse en muchas ocasiones necesita financiación ajena, por
ejemplo prestamos con entidades bancarias. Es importante recordar que se trata de
inversiones a largo plazo con lo que su devolución tendrá lugar a partir de un año
desde que se efectuó la compra.

Por último respecto al Activo no corriente, se caracteriza por tener un desgaste

progresivo que disminuye su valor. Esto recibe el nombre de amortización y se tiene
en cuenta en el balance empresarial.

Completando el Activo de la empresa se encuentra el Activo corriente. Por el contrario

al apartado anterior, los bienes ubicados en este listado son líquidos, o lo que es igual,
el hotel dispone de ellos con fluidez para su transformación en dinero a corto plazo.
Tras ver las partidas que forman el activo corriente de nuestra empresa, destacan por
encima de las existencias, la partida Inversiones en empresas del grupo y asociadas a
corto plazo y tesorería (bancos). La primera de ellas no está detallada en las cuentas
anuales, con lo que al situarse en Otros activos financieros se desconoce la
procedencia de este activo, pudiendo derivar de inversiones que el grupo TRH realice
a nivel interno. Por parte de la tesorería o bancos. Corresponde al dinero que tiene el
hotel y del que puede disponer rápidamente para hacer frente a pagos o inversiones.,
según indican las cuentas anuales de TR Hotel Jardín del Mar S.A., en 2012, esta
partida descendió en 35 mil euros respecto al ejercicio anterior.

Para finalizar con lo que al Activo se refiere, el Total del Activo es la suma del activo
no corriente y el activo corriente, mostrando los bienes y servicios de los que el hotel
dispone sin exigir la condición de que estos sean dinero y reportando la obtención de
beneficios.

24
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 2012 2011

Patrimonio Neto 433.515,05 380.614,86

Fondos Propios 433.515,05 380.614,86

Capital 300.00,00 300.00,00

Capital escriturado 300.00,00 300.00,00

Reservas 80.614,86 72.539,70

Legal y estatutarias 8,858,79 8.051,27
Otras Reservas 71.756,07 64.488,43

Resultado del ejercicio 52.900,19 8.075,16

Pasivo No Corriente 10.096,25

Provisiones a l.p. 10.096,25

Pasivo Corriente 453.622,53 523.905,13

Deudas empresas grupo y asociadas c.p. 2.100,97 2.100,97

Acreedores comerciales y otras cuentas a

pagar 451.521,56 521.804,16
Proveedores 66.611,86 77.670,89
Acreedores varios 268.724,59 292.356,01
Personal (remuneraciones pendientes de pago) 13.336,31 35.806,37
Pasivo por impuesto corriente 21.580,35 1.587,24
Otras deudas con las Administraciones Públicas 81.268,45 114.383,65

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 897.233,83 904.519,99

25
Abordando el segundo apartado del Balance, procede desgranar el contenido del
Patrimonio Neto. Previo a nombrar cual es el estado de esta cuenta, es necesario
saber que se trata de la diferencia existente en el hotel entre el Activo y el Pasivo, lo
que indica la cantidad que pertenece a cada socio en el supuesto de que se vendiesen
las propiedades del hotel y se hiciese frente al pago de todas sus deudas. Indagando
en las cuentas anuales de la empresa, se encuentra disponible la siguiente
información.

La partida de mayor relevancia es el capital social que está representado por 300.000
acciones nominativas de 1 euro. Siendo los accionistas con participaciones superiores
al 10%, Grupo Inmobiliario Tremon, S.A., Business Management de TGR, S.L.
Unipersonal (máximo accionista) y finalmente “Otros”.

Para finalizar la revisión del Balance hay que referirse al Pasivo y su composición. En
primer lugar el Pasivo no Corriente, contiene las obligaciones del hotel a largo plazo
pudiendo ser estas con terceros, como ejemplo serviría un banco.

Estas obligaciones tienen un coste para la empresa y también se caracterizan por

destinarse a la financiación del activo no corriente del hotel. En este caso, la única
partida existente en el Balance es Provisiones a largo plazo y viene detallada en las
notas dentro de las cuentas anuales. Donde se indica que este dinero se destina a
retribuciones a largo plazo del personal.

En segundo lugar dentro del Pasivo, y cerrando el Balance, se encuentra el Pasivo

Corriente. No solo recibe esta denominación sino que también se le llama pasivo
circulante.

En cuanto a su contenido, en él se agrupan las deudas a corto plazo, que de igual

forma que en el Pasivo no Corriente, tiene un coste financiero para la empresa, y que
suelen destinarse a cubrir el Activo Corriente empresarial.

Matizando sobre la información del Hotel TR, la cuenta más importante de este
apartado es, Acreedores comerciales. Es el dinero que el hotel debe a sus
proveedores para poder proporcionar los servicios y productos que comercializa.

26
 5.1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias

La información contable de la empresa se completa con la Cuenta de Pérdidas y

Ganancias o Cuenta de Resultados. El objetivo de la empresa es obtener beneficios,
por ello es de gran importancia este documento. En él, el hotel contabiliza todos los
ingresos y gastos de la actividad empresarial, informando de la gestión de la empresa.

Proporciona dos tipos de resultados. En primer lugar resultados de explotación,

enumerando los ingresos y gastos consecuentes de las actividades de venta y
comercialización de servicios y productos del hotel, siendo estos necesarios para la
obtención de beneficios

En segundo lugar el resultado financiero, muestra las pérdidas y ganancias que el

hotel destina a actividades o servicios que no están en relación directa con las
actividades principales que ofrece, como ejemplos pueden tomarse actividades de
financiación o de inversión.

Tras perfilar los gastos e ingresos de estas dos subdivisiones, se obtiene como
resultado lo que se denomina como Resultado antes de Impuestos. Este resultado no
es definitivo, ya que la empresa debe pagar el impuesto sobre beneficios, de modo
que esta cifra se restará teniendo como resultado final el Resultado del ejercicio
procedente de operaciones continuadas. El dato final facilitará a los directivos el
análisis completo de la información.

La finalidad de esta cuenta no solo es conocer si el resultado final incurre en

beneficios o pérdidas, sino que también da información sobre cómo se generan esas
partidas y permite el estudio de la importancia que tiene cada pérdida sobre el
beneficio.

La Cuenta de Pérdidas y Ganancias que se muestra a continuación, se extrae de las

cuentas anuales del hotel, siendo el modelo usualmente utilizado por todas las
empresas y sin presentar ningún rasgo diferenciador.

El resultado obtenido por la empresa es positivo, concretamente 52.099,19 euros, lo

cual incrementa notablemente la cantidad obtenida en el ejercicio anterior, puesto que
la multiplica por 5.

27
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2012 2011

Importe neto de la cifra de negocio 2.430.199,12 2.211.283,95

Prestaciones de servicios 2.430.199,12 2.211.283,95

Aprovisionamientos -227.567,72 -195.522,20

Consumo de mercaderías 172.887,60 18.045,32
Consumo de materias primas y otras materias -373.123,36 -212.635,61
Trabajos realizados por otras empresas -27.331,96 -931,91

Otros ingresos de explotación 104,26

Ingresos accesorios y otros de gestión corriente 104,26

Gastos de personal -1.166.111,48 -1.183.415,59

Sueldos, salarios y asimilados -866.342,50 -906.491,35
Cargas sociales -299.768,84 -276.924,24

Otros gastos de explotación -959.400,24 -805.820,96

Servicios exteriores -871.134,32 -725.218,01
Tributos -68.393,84 -69.290,95
Pérdidas, deterioro y variación de provisiones -20.339,09 -11.765,76
Otros gastos de gestión corriente 467,01 453,76

Amortización del inmovilizado -16.680,74 -18.220,95

Otros Resultados -566,50 -2.745,90

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 59.967,70 5.558,35

Ingresos Financieros 19.643,02 10.262,46

Ingresos de valores negociables y otros instr.finan. 12.815,44 6.831,68
Otros ingresos de valores negociables de terceros 6.827,58 3.430,78

Gastos financieros -3.796,18 -3.523,26

Por deudas con terceros -3.796,18 -3.523,26

Variación por valor razonable de instr.financieros 0,01

Cartera de negocios y otros 0,01

RESULTADO FINANCIERO 15.846,84 6.739,21

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 75.814,54 12.297,56

Impuesto sobre beneficios -22.914,35 -4.222,40

RESULTADO DEL EJ.PROCEDENTE DE

DEUDAS 52.900,19 8.075,16

RESULTADO DEL EJERCICIO 52.900,19 8.075,16

28
 6.2. Lo que el USALI propone:

Una de las partes que conforman el USALI son los estados económico-financieros, de
los cuales forman parte el Balance, la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y el Cash
Flow.

Anteriormente se ha introducido cual es el funcionamiento contable que utiliza el hotel,

facilitando el Balance y la Cuenta de Resultados. Pero al adaptar un nuevo método de
gestión de costes hay que diferenciar las particularidades que presentan algunos de
estos estados.

Este apartado se complementa con la reproducción ficticia de cómo quedaría la

gestión de la empresa implantando los esquemas del USALI, y tras mostrarlos detalla
cuales son las diferencias respecto al modelo utilizado actualmente.

Balance de situación

Activo 2012 2011

Activo Circulante Importe % Importe %
Tesorería 349.834,72 39 384.025,75 42
Derechos de cobro 100.150,53 11 248.657,76 27
Existencias 22.121,19 1,5 19.204,44 2
Otro circulante 3.028,88 0,5 0
Inversiones Financieras 336.268,04 37 186.643,22 21
Edificio e Instalaciones 35.044,74 4 51.734,48 6
Otros Activos 50.785,73 6 14.254,34 2
TOTAL ACTIVO 897.233,83 100 904.519,99 100

Este balance corresponde al propuesto por el método USALI, se aprecian variaciones

significativas respecto al modelo usado anteriormente en el Plan General Contable
español.

Su orden sigue un criterio en el cual el activo se configura de mayor a menor liquidez

al contrario de lo que suele verse en los modelos de España.

29
Por parte de la partida de Inversiones temporales de tesorería, estas representan
liquidez en un periodo de tiempo muy reducido que no se alarga más de 90 días. Por
otra parte las Inversiones a corto plazo siguen un desarrollo liquidable en el término
de un año.

Según se cita en costes del turismo, “El ‘peso’ real (promedio) de las grandes partidas
del pasivo o del activo, puede variar de un hotel a otro.” Según un estudio recogido en
la tesis doctoral de R. Soldevila (1998), los porcentajes más usuales (sobre el total
Activo o sobre el total Pasivo + Propios), serían los siguientes:

HOTELES RESTO DE EMPRESAS

INMOVILIZADO NETO 74% 41%

CIRCULANTE 26% 59%

FONDOS PROPIOS 69% 45%

FONDOS AJENOS A L/P 11% 8%

FONDOS AJENOS A C/P 20% 46%

De este cuadro se deduce que el Inmovilizado neto tiene un gran peso en los balances
que el USALI utiliza en los hoteles, siendo esta partida una suma entre el inmovilizado
material, el inmovilizado inmaterial y a la que se restan las amortizaciones.

Por otro lado la partida de fondos propios también presenta un valor importante,
componiéndose de las aportaciones de los socios y del resultado de beneficios o
pérdidas procedentes de ejercicios anteriores.

30
 6.3. Cuenta de Pérdidas y Ganancias

Pérdidas y Ganancias

Ingresos 2012 2011

Importe % Importe %
Habitaciones 903.589,60 41 805.900,43 43
Alimentación y Bebida 734.983,92 34 540.690,10 29
Otros departamentos de explotación 548.304,41 25 509.235,07 28
Total Ingresos 2.186.877,93 100 1.855.825,60 100

Gastos

Habitaciones 800.511,54 37 790.012,4 46

Alimentos y Bebidas 637.653,51 29 550.990,81 29
Otros centros de explotación 527.766,59 24 340.601,03 17,5
Administración y generales 21.041,07 1 20.008,1 1
Comerciales y marketing 10.450,56 0,6 12.003,5 1
Mantenimiento y mejoras del edificio 41.027,05 2 41.027,05 2
Suministros 60.021,90 4 46.009,1 0,5
Comisiones de gestión 3.084,08 0,2 3.045,08 0,5
Arrendamiento, impuestos por inmuebles y
seguros 20.804,05 1 18.002,3 1
Gastos por intereses 2.073,00 0,2 1.023,89 0,5
Depreciaciones y amortizaciones 23.007,90 1 25.004,6 1
Total Gastos 2.147.441,25 100 1.847.727,86 100

Resultado antes de impuestos 39.466,68 8.097,74

Impuesto de Beneficios 4.585,72 3.700,86
Del ejercicio 4.585,72 3.700,86
Diferidos 0 0
Total Impuestos Beneficios 4.585,72 3.700,86
Resultado Neto 34.880,96 4.396,88

31
Como puede observarse en la cuenta de Pérdidas o Ganancias, no existen diferencias
demasiado significativas respecto al modelo tradicional y del que hace uso la entidad
hotelera. Si bien este modelo presenta información específica de los ingresos y gastos
que surgen de cada departamento facilitando el uso de información para su uso
interno.

Realmente resulta vital la información resultante de este estado, dado que no resulta
simplemente útil para administradores, sino que también los inversores o clientes de
cualquier tipo, pueden orientarse sobre el grado de eficiencia que presenta la empresa
y la buena o mala gestión llevada a cabo.

La información que he utilizado en este caso es totalmente ficticia ya que no dispongo

de información real de la empresa en este ámbito debido a que no utilizan el método
USALI.

Pero sirve de indicador para ver cuál es la diferencia entre el método empleado y el
propuesto. Puede verse como se detallan los ingresos y los gastos de los
departamentos funcionales y operacionales y la relación de estos con el ejercicio
precedente. Esto sirve para darse cuenta rápidamente de cuál es el progreso de cada
departamento y permite a los directivos fijar problemas por no cumplir objetivos fijados
o ver qué departamentos han funcionado mejor y recompensar a sus gerentes.

Finalmente da la información del resultado neto con el cual se obtiene el total de la

operación entre restar a los ingresos netos los gastos y el impuesto de beneficios, con
lo que se conoce cuanto beneficio obtiene la empresa en el ejercicio. Todo ello con
una relación porcentual que facilita de un rápido vistazo el valor que tiene cada partida
respecto al total de la misma.

32
 6.4. Estado de flujos de tesorería (Cash Flow)

Estado de Cash Flow

2012 2011
Importe Importe
CF de explotación
Cobros de huéspedes 432.750,00 320.800,30
Otros cobros 24.400,90 12.003,61
Pagos de nóminas -400.021,43 -293.005,21
Otros pagos de explotación -12.006,50 -5.080,04
Pagos de intereses -25.029,80 -24.000,00
Pagos por impuesto del beneficio -3.041,05 -2.500,30
Tesorería generada por operaciones de
explotación 17.052,12 8.218,36

CF de Inversión
Inversiones de inmovilizado -200.095,30 -122.800,40
Variaciones en Imposiciones a plazo -9.500,60 -3.520,02
Por empleos de activos -12.004,40 -10.003,00
Por enajenación de inmovilizado -50.600,20 -36.400,79
Por adquisiciones de inmovilizado -34.008,09 -25.004,09
Tesorería generada por operaciones de
trafico -306.209,4 -197.728,30

CF de Financiación
Obtenciones de préstamos o capital propio 300.025,00 256.008,00
Devoluciones de préstamos 30,607,90 35.600,40
Tesorería generada por operaciones de
financiación 28.900,40 19.430,50
Incrementos/Disminuciones de
Tesorería 359.533,30 311.038,90
Tesorería al inicio del ejercicio 70.376,02 121.528,96

33
Su objetivo es proporcionar información que haga sencilla la comparación referente a
la información sobre tesorería, de un año a otro. Este estado no se presenta en las
cuentas anuales del hotel de forma detallada sino que directamente se propone el
resultado deducible del Balance.

Por ello el USALI propone desgranar la información mediante el método que

utilizaremos en este caso, método directo, en el cual los flujos de entrada serán
tomados para restarles las salidas de efectivo que derivan de las transacciones que
movilizan el capital ubicado en la cuenta de tesorería, siendo estos de explotación, de
inversión o bien de financiación.

De él también se extrae la diferencia exacta entre las cantidades obtenidas y

empleadas referentes a la tesorería. Pudiendo verse diferenciadas en Cash Flow de
explotación, de inversión y de financiación, y pudiéndose establecer comparación
entre ellas.

Las cifras que figuran en este supuesto Cash Flow adaptado por el método USALI
para TR Hotel Jardín del Mar, son ficticias, al no disponer de un cash flow de estas
características, se ha procedido a hacer una simulación para lograr ver cómo quedaría
en caso de usarse.

Su finalidad es la obtención de información de los tres bloques visibles, explotación,

inversión y financiación. Y con esto se obtiene la tesorería total al inicio del ejercicio.

34
 6.5. Distribución de costes en función de su posición jerárquica

La proposición del uso de este método debe enfatizar en este punto. En él se agrupan
los resultados analíticos por departamentos, siendo información relevante para los
usuarios internos.

Cada uno de los departamentos aporta su propia información con el nombre de DI,
(Departament Income) en caso de ser un ingreso, y DL (Departament Loss) en caso
de ser una pérdida, el resultado es el margen de cobertura del departamento.

Con el fin de facilitar la comprensión de estos conceptos, se adjunta un organigrama

que detalla lo expuesto, pero antes se mostrarán tres plantillas de los departamentos
operacionales. En ellas se definen los gastos y los ingresos de cada departamento, la
procedencia de estos y finalmente el resultado que cada uno reporta.

Este apartado que el USALI incorpora, es información adicional que el hotel

actualmente no utiliza, y que los métodos ajenos al USALI no tienen en cuenta en sus
procesos contables.

Se considera la base del método, dado que realmente la aplicación del USALI es el
control departamental dividido en departamentos funcionales y operacionales, que
define con mayor exactitud la procedencia de gastos e ingresos y la rentabilidad que
estos brindan al hotel.

Con ello se permite conocer en mayor medida cuales son los puntos más fuertes y los
más débiles. Es posible paliar debilidades departamentales que hagan incurrir a la
capacidad de la empresa en pérdidas con mayor rapidez. Y compatibiliza la
comparación con empresas del sector que utilicen el mismo método.

Para una mejor comprensión de las plantillas que desglosan los ingresos y gastos de
los departamentos de Alimentos y Bebidas, Habitaciones y Otros departamentos.

Es conveniente detallar que, igual que el resto de herramientas adaptadas por USALI,
son ficticias aun intentando ceñirse lo máximo posible a los datos proporcionados pos
las cuentas anuales del hotel.

35
Para comprender mejor las tablas de datos departamentales, se hará especial
distinción entre los datos que en ellas figuran. Diferenciando entre:

 Alimentos y bebidas

Representa el 30% de los ingresos del hotel, siendo el departamento que más
ingresos aporta después de Habitaciones. Representa una cantidad importante
de costes directos para el hotel.

En estos cuadros informativos, la gerencia del hotel puede visualizar cuales

son los indicadores de costes e ingresos que cada departamento contiene.

Resulta útil para proponer mejoras o tratar de recortar gastos innecesarios, así
como permite comparativas de periodos de tiempo en los que se vayan
actualizando los datos.

 Habitaciones

Desempeñando el papel principal en la actividad económica del hotel, en este

caso representa el 45% del volumen de ingresos.

La cuenta que se mostrará en el cuadro departamental, es el resultado de

deducir los ingresos netos totales que el hotel genera a partir de la venta de
alojamiento, de los gastos directos que esta misma actividad conlleva.

Presenta una particularidad, y es que no existe un coste de venta de producto,

al comercializarse un servicio. Por ello los datos de costes con los que se
trabaja son gastos de personal y otros gastos asignables.

 Otros Departamentos

Se refiere a departamentos directos, de igual forma que los casos anteriores,

reporta beneficio directo por actividades o servicios que el hotel presta.
Representando una parte inferior, puesto que supone un 25% de los ingresos
del hotel.

En él se engloban los ingresos y gastos de servicios como por ejemplo el

arrendamiento de bicicletas.

36
 Alimentos y bebidas
INGRESOS TOTALES (A+B) 734.983,92

INGRESOS (A) 573.287,45

INGRESOS NETOS 676.878,55

COSTE DE VENTAS
Coste de los alimentos consumidos 64.974,80
Menos → Coste de la comida del personal 63.875,00
Menos → Alimentos transferidos a "bebidas" 9.800,60
Más → Bebidas transferidas a "alimentos" -8.700,80
Coste neto de ventas de alimentos 14.845,00
Otros costes de ventas 340,00
Total coste neto de ventas 80.159,80

MARGEN BRUTO EN VENTA DE ALIMENTOS 183.750,90

OTROS INGRESOS (B)

Habitaciones arrendadas para reuniones 24.400,00
Ingresos varios de banquetes 62.000,00
Cargos varios a clientes 8.200,00
Total otros ingresos 94.600,00

MARGEN BRUTO EN OTROS INGRESOS 67.096,47

GASTOS
Sueldos y salarios 259.902,75
Complementos salariales 89.930,65
Total gastos de personal 349.833,44
Otros gastos
Menaje 33.171,27
Lavandería y limpieza 42.372,72
Permisos y licencias 30.518,15
Gastos varios de banquetes 16.930,45
Música y animación 8.900,32
Telecomunicaciones 7.399,45
Formación 3.004,51
Uniformes 5.420,20
Otros 140.103,00
Total otros gastos 287.820,07

TOTAL GASTOS 637.653,51

RESULTADO DEL DEPARTAMENTO 97.330,41

37
 Habitaciones
INGRESOS TOTALES (A+B) 883.490,80

INGRESOS (A) 664.772,88

INGRESOS NETOS 704.772,88

COSTE DE VENTAS
Coste de servicios requeridos 126.356,80
Menos → Coste de la comida del personal 91.766,00
Menos → Coste de limpieza 27.890,00
Menos → Renovación en elementos de
alojamiento 6.700,80

Otros costes de ventas 6.290,00

Total coste neto de ventas 132.646,80

MARGEN BRUTO EN VENTA DE OTROS

ALOJAMIENTOS 2.745,60

OTROS INGRESOS (B)

Habitaciones arrendadas para reuniones 55.900,45
Ingresos varios de convenciones 43.084,56
Cargos varios a clientes 18.600,02
Total otros ingresos 117.585,03

MARGEN BRUTO EN OTROS INGRESOS 101.132,89

GASTOS
Sueldos y salarios 380.080,90
Complementos salariales 87.000,60
Total gastos de personal 467.081,50
Otros gastos
Menaje 23.009,80
Lavandería y limpieza 51.200,49
Permisos y licencias 30.518,15
Gastos varios de adaptación temática 20.400,90
Telecomunicaciones 8.009,00
Formación 5.400,81
Uniformes 32.890,09
Otros 142.000,80
Total otros gastos 333.430,04

TOTAL GASTOS 820.511,54

RESULTADO DEL DEPARTAMENTO 102.979,26

38
 Otros Departamentos
INGRESOS TOTALES (A+B) 548.304,41

INGRESOS (A) 486.039,83

INGRESOS NETOS 411.989,68

COSTE DE VENTAS
Coste de servicios requeridos 58.075,60
Menos → Coste de la comida del personal 34.008,50
Menos → Coste de limpieza 9.062,90
Menos → Costes de elementos de arrendamiento 15.004,20
Coste neto de ventas de serv. y product. adicionales 22.997,49
Otros costes de ventas 2.008,96
Total coste neto de ventas 83.082,05

MARGEN BRUTO EN VENTA y ARRENDAMIENTOS DE

PRODUCTOS 9.031,90

OTROS INGRESOS (B)

Productos arrendados para excursiones 22.057,10
Ingresos varios de venta de productos temporada 30.105,05
Cargos varios a clientes 2.071,43
Total otros ingresos 54.233,58

MARGEN BRUTO EN OTROS INGRESOS 8.031,00

GASTOS
Sueldos y salarios 136.005,75
Complementos salariales 35.000,80
Total gastos de personal 171.006,55
Otros gastos
Productos 45.009,80
Mantenimiento 38.200,49
Permisos y licencias 40.518,15
Gastos varios de marketing y publicidad 20.400,90
Telecomunicaciones 10.009,00
Formación 14.800,81
Uniformes 25.820,09
Otros 162.000,80
Total otros gastos 356.760,04

TOTAL GASTOS 527.766,59

RESULTADO DEL DEPARTAMENTO 20.537,82

39
Con la información proporcionada por los cuadros departamentales, el USALI proporciona
datos suficientes como para reconocer el contenido de los estados de resultados analíticos.

Siendo una pieza importante, aporta el resultado de cada centro, pudiendo ser positivo con
ingresos o negativo con pérdidas, en estos casos se denominan (DI) en caso positivo o (DL) en
caso negativo.

Es parte del Direct Cost del que se ha hablado a lo largo del proyecto, y resulta equivalente al
margen de cobertura de cada departamento.

En este modelo los ingresos y gastos que cada centro utiliza como herramientas para sus
indicadores, son exclusivos del mismo centro o departamento, esto quiere decir que no se
imputarán gastos o ingresos de otros departamentos, mostrando una imagen fiel del resultado
obtenido.

A lo largo del próximo apartado podrán verse las operaciones que derivan de cada uno de los
departamentos directos, utilizando como primer indicador el (TDI) o Margen de Cobertura,
que suma los resultados de todos los departamentos directos, bien sean DI o DL, ganancias o
pérdidas.

DI (DL) Habitaciones
903.589,92
DI (DL) Alimentos y DI (DL) Habitaciones
bebidas 734.983,92 903.589,92
DI (DL) Otros DD DI (DL) Alimentos y Bebidas DI (DL) Habitaciones
548.304,41 734.983,92 903.589,92

TDI (Total Departament Income) Total Margen de Contribución

Agrupa el total de ingresos de los departamentos operacionales, también se le llama

total de ingresos o ventas.

 Suma DI (DL) Habitaciones + Alimentos y Bebidas + Otros = 2.186.878,25

GOI (Gross Operating Income) Margen de actividades operacionales

Muestra el resultado bruto o margen departamental, necesario para obtener el resto de

medidas.

 TDI Menos - Costes Departamentales operacionales (directos) = 220.657,61

40
GOP (Gross Operating Profit) Resultado Bruto de Explotación

Este resultado muestra el total bruto de la explotación, se usa como medidor del grado
de eficiencia con que el hotel está siendo dirigido y compatibiliza la comparativa con
competidores. Sus usuarios suelen ser los directivos.

 Menos Costes Comunes, no distribuibles, de explotación = 100.647,11

(Administración, suministros, mantenimiento, marketing)

NOP (Net Operating Profit) Resultado Neto de Explotación

Tras obtener el Resultado Bruto de la explotación (GOP), es necesario deducir costes

de explotación como pueden ser, amortizaciones, impuestos, alquileres, seguros o
intereses.

 Menos Costes (Comunes) Fijos = 49.722,11

Finalmente solo queda calcular una medida para concluir con el estudio efectuado,
esta medida es el Resultado del Periodo. Su cálculo se extrae de restarle al NOP,
otros ingresos o gastos. En el caso del hotel que acabamos de estudiar, los datos eran
ficticios en gran medida dado que no se disponía de suficiente información sobre la
empresa para calcular con exactitud el método USALI. Deduciremos que no hay
gastos ni ingresos adicionales con lo cual el Resultado final del Periodo es 49.722,11
euros.

6.6. ¿Es conveniente llevar una contabilidad ordenada?

Ordenar correctamente las cuentas que van a ir al libro contable, los asientos y
finalmente formarán parte de la información que sirve de apoyo vital en la toma de
decisiones es realmente importante. Para ello las grandes empresas crean sus propios
códigos internos de identificación de cuentas.

Igual que en cualquier plan general contable, la cuenta 6 será compras y gastos y la 7
ventas e ingresos. Pero, ¿qué ocurre si el gerente, administrativo o la dirección quiere
obtener información rápidamente concretando de que departamento o a que subtipo
se asigna cada coste u ingreso?

A modo de ejemplo me dispongo a asignar una distribución que resulte gráficamente

sencilla de entender y proporcione una idea sobre cómo se realiza este proceso que
tiene una repercusión sobre el orden de la contabilidad del hotel gestionado.

41
En primer lugar los dos dígitos que se asignarán serán iguales que en el PGC usado
normalmente, designan la cuenta y el movimiento que se efectúa en este caso es una
compra de mercaderías pagada directamente por entidad bancaria.

En segundo lugar, ordenaremos por familias, siendo esta división parte del plan
contable personalizado del hotel. Es necesario saber que esta parte ya no
corresponde al PGC normalmente usado sino que cada empresa lo personaliza a su
gusto.

A continuación, la subdivisión se realiza en función de la procedencia del producto o

servicio. En este caso hemos decidido que sea una compra de mercaderías,
exactamente de comida y matizando en la subdivisión de carnes.

Finalmente en lo que se refiere a la numeración de la cuenta, se adapta un último

apartado en el que se lleva un registro de los artículos que se utilizan. Por este motivo
es conveniente tener un inventario actualizado que muestre toda la materia prima o en
su caso, servicios nuevos que vayan formando parte de la oferta hotelera.

Familia Subfamilia Artículo

01 = Comida 1 =Carnes 0024 = Salmón

02 = Bebida 2 = Pescado 0025 = Dorada

03 = Habitaciones 3 = Legumbres 0026 = Emperador

Compra de mercaderías Familia Subfamilia Artículo

600 01 2 0026

Este proceso se reconoce como proceso administrativo, y no solo proporciona orden e

información detallada, también ayuda en la obtención de un seguimiento de consumos
sobre materias primas, facturación, pagos o regularización contables. En este último
caso la contabilización tiene un efecto directo sobre las cuentas que acabamos de
realizar.

42
 Para comprenderlo mejor se mostrará un asiento ficticio utilizando el mismo
movimiento con el que hemos trabajado anteriormente, una compra de mercaderías,
en este caso se trata de “comida”, de la subfamilia de “pescados” y del artículo
“emperador”.

La descripción del asiento es la siguiente, el hotel compra mercaderías, debiendo

añadir al precio de la compra el IVA pertinente en este caso el 21%, aunque eso
variara dependiendo del tipo de producto. Seguidamente se contabilizará el gasto en la
cuenta del proveedor al que se le haya comprado el artículo y se contabilizará el pago.

La compra es por un importe de 2.000 €, con un IVA del 21%, y el pago es por
transferencia bancaria. Quedando el asiento de la siguiente forma:

Debe Haber

2.000 (600 01 2 0026 )Compra de mercaderías a ( 400) Proveedores 11.600

420 ( 472 ) H.P. IVA Soportado

a
2.420 ( 400 ) Proveedores ( 572 ) Bancos e instituciones bancarias € 11.600

Este es el aspecto final del asiento contable, como queda visible en la parte de la
Compra de mercaderías, se utilizaría la cuenta específica creada por el hotel. Del
mismo modo se personalizan cuentas como la 400 qué repercutiría diferentes
agrupaciones dependiendo del proveedor al que se le compre el producto.

A continuación se va a procedes a desglosar los elementos que conforman un plato

principal del restaurante, a modo de lograr una perspectiva que haga sencilla a la
dirección la identificación rápida de los costes óptimos, y las cantidades necesarias para
extraer el máximo beneficio al producto ofertado.

43
Para ello el desglose corresponde con la relación de los elementos siguientes:

- El número de raciones para las cuales se basan las cantidades que van a
desarrollarse y que son las adecuadas para que no se incurra en pérdidas y al
mismo tiempo el cliente quede completamente satisfecho.

- Es necesario el listado de ingredientes o productos que hacen falta, agilizando

la contabilidad de sus precios, el beneficio que reportan y las cantidades
adecuadas, con ello en este caso se trata de un entrecot, nata líquida, caldo de
carne, pimienta, aceite, sal, agua y ajo.

- Solo es posible lograr el mayor beneficio y a su vez contentar al consumidor,

teniendo en cuenta la importancia de las medidas del producto. Para ello se
utilizan los kilos y los litros, siendo estas las medidas que no solo reportarán
máximos beneficios, sino que serán el sello de identidad que potenciará el
buen sabor del plato.

- En cuanto a los costes, en primer lugar hay que distinguir el coste unitario,
cuánto cuesta en términos unitarios el medio kilo de carne, o el litro de aceite.
Dato importante a la hora de desarrollar el coste total vinculado al plato, ya que
este coste total es el precio que supone a la empresa realizar el plato,
utilizando el coste unitario que ha costado el producto completo. En tercer lugar
el coste por pax, es el coste total de realizar el plato, dividido entre el número
de raciones que se pueden abastecer al cocinarlo, con este dato conocemos
cuánto cuesta a cada comensal el global del producto.

- Finalmente los porcentajes muestran la relación entre el coste total y la suma

final de este mismo coste al realizar el plato, sirve para agilizar visualmente
cuales son los ingredientes de mayor coste.

→ En el resumen que se muestra en la parte inferior se pretende dar un resultado que

permita comprender lo que contiene el desglose, de forma rápida y directa. Para ello
se muestran los siguientes conceptos:
44
- Coste por persona: Hace referencia al valor que supone para el hotel realizar
el plato en relación con cada una de las raciones.

- Coeficiente: Es un dato representativo que se extrae por aproximación del

coste por pax.

- Precio teórico: Es la resta del coste total menos el coste por pax, lo que indica
es el coste real que le supone al establecimiento.

- Precio venta al público: Este precio es el que se expone en el menú para el

usuario, de modo que la empresa obtiene beneficio.

- Consumo: Se mide porcentualmente y representa respecto a la venta, la

inversión del hotel en relación con el beneficio bruto al preparar el plato.

- Margen Bruto: Del mismo modo se mide porcentualmente, mostrando el

beneficio bruto sin tener en cuenta los costes.

- Peso por persona: Es una unidad medible, mediante kilos en este caso,
representa la cantidad que cada comensal consumirá en relación con el total
de la ración.

45
 Plato Principal

Entrecot a la Pimienta

Raciones 3
Coste Coste por
Productos Unidades Kilos Litros Unitario Coste total pax %
Entrecot 0,500 9,00 9,00 3,00 80,1%
Nata líquida 0,100 2,60 0,19 0,06 1,7%
Caldo de carne 0,400 1,79 0,28 0,09 2,5%
Pimienta 0,100 0,80 0,08 0,03 0,7%
Aceite 0,060 2,90 0,96 0,32 8,5%
Sal 0,200 1,20 0,40 0,13 3,6%
Agua 1,500 0,90 0,20 0,07 1,8%
Ajo 0,250 0,30 0,12 0,04 1,1%
Total 1,050 2,060 11,23 3,74 100%

Resumen Concepto
Coste por persona 5,62
Coeficiente 5,00
Precio teórico 7,49
Precio venta público 11,00
Consumo 33%
Margen Bruto 77%
Peso por persona 1,037

46
 7. Conclusiones

Como se ha ido detallando, el sector en el cual se enmarca la empresa es el sector

turístico, concretamente el hotelero, presentando unas características distinguidas que
pueden variar la importancia contable y financiera de algunas partidas contables
referentes a los costes empresariales.

El hotel escogido es TR Hotel Jardín del Mar, del cual se han obtenido las cuentas
anuales con un desglose del balance y algunas notas que describían y resumían los
conceptos brevemente.

Teniendo claro cuál es el sector que condiciona la empresa, y cuál es la empresa.

Llega el momento de decidir qué sistema de gestión de costes se desea implantar.

Puesto que en la empresa actualmente se utiliza un plan general contable normal, sin
ningún tipo de peculiaridad, se ha decidido utilizar el método USALI. Un método que
se explica estructural y organizativamente en el trabajo y que contiene un carácter
especial dedicado al control departamental.

Disponiendo de la información contable del hotel, se ha elaborado una representación

ficticia lo más ceñida a los datos disponibles, de modo que se pretende comparar y
distinguir las diferencias entre ambos métodos, y finalmente decidir si es conveniente
proceder al cambio o no.

El método USALI proporciona una división departamental agrupada en departamentos

funcionales y operacionales. Estos se someten a un control individualizado que facilita
la visión por parte de los usuarios de la información de cuáles son los ingresos y los
gastos, su procedencia, y permite la comparativa no solo entre los mismos
departamentos sino también con otras empresas del sector que contengan una
estructura igual.

Para lograr este control hay que delegar responsabilidades en los gerentes de cada
departamento, lo cual puede traducirse en una motivación extra para el empleado que
se siente más valorado. No quedando ahí, hace posible que cada departamento se fije
unos objetivos y metas propios que son más sencillos de medir con este sistema.

En cuanto al Balance, por parte de la distribución del Activo, en el método USALI, la

agrupación responde a una pirámide que se estructura desde la mayor liquidez hasta
los menos líquidos y que tardan más tiempo en transformarse en beneficio.

47
Por parte de la Cuenta de Pérdidas y ganancias se mantiene adapta a la distribución
departamental, con lo cual muestra los datos por agrupaciones, siendo diferente al
utilizado por la empresa y siguiendo el patrón de mostrar los resultados por
departamentos.

Como puntos de medida se han utilizado el TDI, el GOI, el GOP y el NOP, todos ellos
proporcionando márgenes y resultados derivados de los resultados departamentales
de ingresos y gastos, lo cual resulta útil para la recopilación de información por parte
de los directivos, siendo estos los usuarios más comunes.

Facilitando una contabilidad ordenada, se estructura el proceso administrativo con

subcuentas que proporcionan mayor detalle a los contables que llevan el control de
proveedores y acreedores con los cuales se realizan transacciones. Con esta división
ordenada por familias y subgrupos se consigue identificar rápidamente la procedencia
de cada movimiento contable.

También se hace uso de plantillas que proporcionan información detallada de las

cantidades de productos o en caso de servicios, las medidas oportunas, para que el
beneficio obtenido sea el mayor y no se produzcan pérdidas, aunque no solo se
pretende optimizar el producto o servicio sino que también se espera ofrecer un
servicio que se consagre como marca y sea característico por un alto porcentaje de
calidad, satisfaciendo al cliente en su totalidad y cumpliendo con sus expectativas.

Definitivamente el uso del USALI es conveniente en esta empresa, dado que

proporciona un flujo de información mayor y más preciso. Ayuda a definir de donde
procede la información contable, y con ello mejora la posibilidad de incluir mejoras en
los lugares oportunos o recompensar a aquellos que hagan correctamente su trabajo.

Facilita una mejor relación a la hora de realizar comparativas con otras empresas, y
también a nivel interno.

Finalmente decir que el trato de la información contable es mucho más detallado y

preciso, con ello se cumple el gran objetivo que la empresa persigue al plantearse
implantar un sistema de gestión de costes, que es obtener información para que la
toma de decisiones sea óptima.

48
8. Bibliografía

- Sánchez Rebull (2002): Contabilidad de cotes sector hotelero

- José Moreno Rojas, Rosario Martín Samper: La información contable para la

gestión en la empresa hotelera: El Uniform System of Accounts for the Lodging
Industry (USALI).

- Imagen situada como reflexión en la página 5,-

http://moduloiiiplanificacion.blogspot.com.es/. Búsqueda el día 12/05/14

- Francisco Martín Peña – Ramón M.Soldevilla de Monteys: Modelo USALI de

costes por departamentos (Contenido y razones en pro y en contra de la
aplicación del direct cost literal en la industria hotelera

- Jose Lis J.C. – Pilar F.R.: III Jornadas de investigación en Turismo

- Marta C.P. (2009): La contabilidad en el sector Hotelero,

(http://www.recercat.net/bitstream/handle/2072/39589/TFC-CAMOSP-
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- http://pitbox.wordpress.com/2013/04/02/el-turismo-la-evolucion-del-turismo-
espanol-y-espana-como-destino-turistico/

- http://www.buenastareas.com/materias/balance-usali/0

- http://www.asgestion.com/?p=358

49
- http://www.trhhoteles.com/

- En la página 5, referencia (2) -http://www.e-

conomic.es/programa/glosario/definicion-estados-finacieros

- Página 5, referencia (3)-

http://es.mimi.hu/economia/estado_de_explotacion.html

- Página 7
http://www.um.es/aulasenior/saavedrafajardo/apuntes/2012/turismo/Turismo1c.
pdf .

- Uriel, E. y Monfort V.M. (2001) - Cuentas de las Sociedades en las Fuentes

Tributarias (CSFT)

- Página 18 -http://www.eoi.es/blogs/embaon-alumnos/2013/03/19/modelos-de-
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cost%E2%80%9D-ventajas-e-inconvenientes/

- Imagen de la página 15 -
http://ww2.uspceu.es/dat/departamentos/economicas/departamentos.aspx?d=E
CE

50