FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TEMA:
PELIGROS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
INTEGRANTES:
Barrantes Rodríguez Édison
Campo Verde iris Fiorela
Del Águila Vela Melina
Espinoza Garcia Luigui Pierino
Montoya Davila Marianela
Vela medina Jhon Piter
Márquez Díaz Oscar Alberto
TUTOR:
C.P.C. Lòpez Souza Jose Luis Alberto
PUCALLPA – PERÚ
2020
Limitaciones y riesgos de la planificación estratégica
La planificación es una actividad humana y como tal, tiene limitaciones que se originan
en sus propios fundamentos o supuestos, en las creencias de los planificadores, y en el
rol y la ética de los actores involucrados en los procesos de análisis, planeamiento y
ejecución de las estrategias. En consecuencia, no podemos pretender que la existencia
de un proceso y un producto de planeamiento estratégico, sea una condición que
garantice el éxito de cualquier organización.
limitaciones y riesgos éticos
El tecnicismo
Hemos visto la planificación estratégica como un proceso racional, sistemático y
ordenado que se realiza utilizando un conjunto de técnicas. Pero el tema estratégico no
es una cuestión exclusivamente técnica, sino político. La visión técnica de la
planificación estratégica, lleva a una percepción idealista de sus alcances: podemos
creer que contar con declaraciones de misión, visión, estrategias, FODAS, mapas
estratégicos o cuadros de mando la organización se dirige hacia el éxito competitivo.
Delegación y separación de roles
En organizaciones complejas, los directivos o el jerarca de una institución podría
delegar el proceso de planificación estratégica a un equipo de técnicos o expertos en
planificación y otros colaboradores, de modo que se desentienden del proceso. El
resultado es que no asumen el compromiso con la ejecución de las acciones propuestas
en el plan, ni logran la claridad ni el convencimiento acerca de la importancia y
pertinencia de las acciones propuestas. También puede ocurrir que en los procesos de
planificación se establezca una división de trabajo entre planificadores y
administradores (ejecutores). Los primeros diseñan los planes para que los segundos los
ejecuten. Si al evaluar la ejecutoria se determina que una estrategia no se ejecutó
conforme a lo planificado; los planificadores rápidamente 1 Heredia, Costa Rica. Junio
del 2010. 2 responsabilizarán a los administradores. Estos preferirán decir que el plan
no se formuló correctamente. También conviene evitar el error de la separación de roles
porque como lo seña Carlos Matos, “quien decide planifica y quien planifica decide”.
Errores en los pronósticos
Los pronósticos, proyecciones o escenarios propuestos relacionados con el entorno, son
solo estimaciones, más o menos rigurosas y probables. Pero nunca constituyen una
predeterminación del futuro. Por más precisos y previsores que seamos, no podremos
tener pleno control del futuro. Por tanto, los planes por naturaleza constituyen un
modelaje de la imagen del futuro; pero la realidad futura será en algún grado distinta de
lo pronosticado. En consecuencia, habrá errores “naturales” en los pronósticos y el plan
tendrá un sesgo de predeterminación.
La ausencia de compromiso
La ausencia de compromiso muchas veces es fácil identificarla en las autoridades
responsables de la puesta en ejecución de un plan. Aunque un plan esté muy bien
formulado, la ausencia de compromiso puede ser suficiente para que no se ejecute del
todo o se ejecute a medias. Pero la ausencia de compromiso también puede estar en los
equipos de profesionales y técnicos involucrados en el proceso de planificación. Es
cuando se presentan los participantes sin la información suficiente o cuando no se pone
todo el esfuerzo y la imaginación en la búsqueda de alternativas, ni en la generación de
propuestas, soluciones a problemas o la identificación de mejoras que debe hacer la
organización.
La calidad de la información
Un peligro que puede presentarse es que los involucrados en el proceso de planificación
se conformen con un mínimo de información o no se preocupen por la calidad de los
datos y de las fuentes de información usadas. La información debe ser suficiente,
rigurosa y contrastada con fuentes diferentes para validar la calidad de los datos. Si tales
esfuerzos no se hacen, nos corremos el riesgo de inducir a “decisiones correctas para
situaciones equivocadas”, lo que se traduce en desaciertos.
Las restricciones de los planes
Los planes una vez formulados son el resultado de muchas elecciones cuyas causas o
razones no todas quedan explícitamente declaradas. Las iniciativas o acciones
propuestas en un plan generalmente limitan otras opciones. Por tanto, los planes se
convierten en una colección de obligaciones que pueden restringir o inhibir la capacidad
creativa y analítica de los ejecutores.
La doble agenda
Las personas involucradas en la planificación pueden acudir a esos procesos movidos
por intereses o aspiraciones particulares o de grupos que no se declaran. Esto puede
significar por ejemplo, insistir para que se incorpore como iniciativa un proyecto que le
interesa o conviene a alguien en particular. O bien, puede valerse del proceso para
montar una plataforma política, o simplemente como parte de la búsqueda de un acenso
de puesto. Cuando hay dobles agendas, el plan se va convirtiendo en un conglomerado
de elementos que no logran hacer sinergia.
La resistencia al cambio
Ciertamente un plan estratégico, concebido de acuerdo con principios de superación,
conlleva a procesos de cambio y transformación en la cultura y la estructura de una
organización. Pero el tema de la resistencia al cambio también constituye un pretexto
cómodo para justificar errores en las concepciones de quienes planifican. En otras
palabras, los estrategas conciben que la gente tiene el deber de cambiar para adecuarse a
lo que estipula el plan; pero los planificadores no pueden garantizar que el plan fue
concebido considerando las aspiraciones ni la naturaleza cambiante de las personas que
conforman la organización.
Las estratagemas
Las estrategias muchas veces pueden estar concebidas como estratagemas; es decir, con
el interés explícito y consciente de perjudicar a alguna persona, grupo o sector social
con el cual adversamos. Hay terrenos como la política, la competencia o la milicia
donde esto es visto como normal y aceptado. Sin embargo, este es quizás el mayor de
todos los riesgos éticos a los que un estratega puede estar expuesto: el causar perjuicio a
otros de manera consciente.
conclusiones
Se proporciona así una ayuda a las empresas para comprender mejor los riesgos que
afrontan y la forma en que dichos riesgos se interrelacionan. Aporta una ventaja
estratégica porque consolida su actividad y la hace sostenible en el tiempo, colaborando
a maximizar el valor para el accionista, y así conseguir integrar la cultura del riesgo
dentro de la estructura de toma de decisiones de la empresa, poniendo en valor esta
estratégica función, que no siempre ocupa la posición que debiera dentro del
organigrama.
Bibliografía
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-
02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/UNIDAD_5/LIBRO5/DOCUMENTOS/Limitaciones
_y_riesgos_de_la_planificacion_estrategica.pdf
https://app.mapfre.com/fundacion/html/revistas/gerencia/n107/estudio-1.html
