PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

FERNANDO TAPIA TURPO

2020
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

GESTION EMPRESARIAL
DOCENTE:
ING.
ESTUDIANTE:
FERNANDO TAPIA TURPO

Juliaca - Perú

INDICE

I. INTRODUCCION………………………………………………….….3

II. CONCEPTUALIZACION ………………………………………..…..5

III. MARCO TEORICO

III.1Definición……………………………………………….…….…..8
III.2Propósitos y beneficios……………………………..…….…….8
III.3Importancia………………………………………….…….……..9
III.4Características……………………………………….….………10
III.5Niveles………………………………………………….…….…..11

IV. PLANES Y PROYECTOS EDUCATIVOS

IV.1 Plan Estratégico Sectorial Multianual…………….….
………..12
IV.2 Plan Estratégico Institucional…………………….…….………
12
IV.3 Plan de Desarrollo Concertado………………………….
…….12

Página 1
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

IV.4 Proyecto Educativo Nacional……………………………….

….13
IV.5 Proyecto Educativo
Regional………………………………......13
IV.6 Proyecto Educativo Local…………………………………..
…..13
IV.7 Proyecto Educativo Institucional…………………………..
…..13

V. ESTAPAS DEL PROCESO

V.1 Fase Filosófica
V.1.1 Misión..................................................................15
V.1.2 Visión………………………………………………..16
V.1.3 Principios y Valores…………………………….….18
V.2 Fase Analítica
V.2.1 Análisis Interno………………………………..……20
V.2.2 Análisis Externo……………………………….…...21
V.3 Fase Programática
V.3.1 Objetivo…………………………………………….22

V.4 Fase Operativa

V.4.1 Estrategias…………………………………………23
V.4.2 Actividades………………………………………...23
V.4.3 Proyectos…………………………………………..23
V.5 Fase Cuantitativa
V.5.1 Indicadores………………………………….……..25
V.5.2 Metas……………………………………………….25
V.5.3 Recursos……………………………………….…..27

VI. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VI.1 Árbol de Problemas…………………………..………………28
VI.2 Análisis FODA………………………………..……………….29
VI.3 Matriz de Evaluación del Factor Externo……………….....30

Página 2
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

VI.4 Matriz de Evaluación de Factores Internos…………….….31

VI.5 Matriz de Competencias y Funciones………………….…..32
VI.6 Mapeo de Actores………………………………….……..….32
VI.7 Generación de Estrategias- Matriz FODA……….…….….33
VI.8 Evaluación de Estrategias………………………….…….....34

VII. PARTE APLICATIVA

VII.1 Justificación……………………………………….……….….35
VII.2 Datos de la Institución Educativa……………….……….….35
VII.3 Reseña Histórica………………………………..……….…...35
VII.4 ¿Cómo queremos ser?......................................................38
VII.5 Estructura Organizacional………………………..……….…40
VII.6 Funciones Específicas……………………………..…….…..42
VII.7 Estrategias Metodológicas…………………………..….…...45

VIII. CONCLUSIONES....................................................................49

I. NTRODUCCION

Cuando una persona o un grupo de personas tienen una idea, un propósito, un

objetivo ambicioso, que requerirá esfuerzos, tiempo, tenacidad e imaginación y
cuyo logro modificará de manera significativa el estado de cosas previo... ¿Qué
hizo o hicieron? Se plantearon una visión, planificaron, y lo hicieron de manera
estratégica.

Entonces... ¿Qué es planificar, qué es estrategia?

Planificar es tender un puente entre el lugar en donde estamos y donde

queremos estar; relaciona el impacto que tendrán en el futuro las decisiones
que tomemos hoy. Planificar es un proceso de Toma de Decisiones respecto
de las acciones que emprenderemos en el futuro. De otra manera, al planificar
tomamos decisiones sobre acciones futuras no sobre las decisiones futuras.

Página 3
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

¿Cuál es su efecto? Mantener el rumbo, el foco, aunque por diversas

circunstancias debamos desviarnos. Nos permite reducir los niveles de
incertidumbre, conocer el sentido y la dirección de las acciones cotidianas,
retroceder como parte del avance.

En cambio, Estrategia, es el camino, es la Decisión que permitirá el logro de

esa visión. Existen distintos niveles de decisión: el estratégico, el táctico y el
operacional. ¿Cuál es su diferencia? Depende del ámbito, de la escuela y de
los autores traten estos términos, sus definiciones varían. Pero hay algunos
acuerdos mínimos: la implicancia o magnitud de una decisión estratégica
puede poner en riesgo la supervivencia de una organización; es de orden
jerárquico superior a las decisiones tácticas y estas a las operacionales, las
organiza; es siempre de largo plazo; y requiere de una multiplicidad de
recursos superiores.

II. CONCEPTUALIZACIONES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento estratégico implica un profundo conocimiento del contexto

interno y externo. Le interesa por una parte el posicionamiento y la
pertinencia institucional. No basta saber lo bueno y lo malo que está
pasando dentro de la institución sino que importa lo que sucede fuera de
ella, lo que se requiere de ella y las explicaciones de las causas de todas
esas situaciones.

El planeamiento estratégico no se queda en el diseño de un plan, sino que

avanza hacia la gestión del mismo. Considera previamente todos los
imponderables que pudieran surgir, las influencias del contexto y de los
condicionantes, las fuerzas que interactúan en su seno, los apoyos y los
rechazos, las dificultades y las oportunidades y visualiza la mejor manera de

Página 4
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

construir las viabilidades que hagan posible el éxito del camino elegido,
expresado a través de la misión, la visión y las estrategias.

Arguín (1993), señala que es el proceso de gestión que permite visualizar,

de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales, que se
derivan de la filosofía de la institución, de su misión, de sus orientaciones, de
sus metas, de sus objetivos, de sus programas, así como determinar
estrategias a utilizar para asegurar su implementación.

Para Manes (1999), es el proceso que evalúa las oportunidades y amenazas

del afuera, como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una
visión, misión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas
educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tácticas que en el
marco de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos
y de las organizaciones”.

Navarro, (2002: 3) dice que es el “proceso de planificación y gestión por

medio del cual se toman, en forma democrática, comprometida y
participativa, decisiones para la acción, en función de la imagen objetivo, la
visión y la misión institucional en el marco de una estrategia global,
considerando objetivos, metas, acciones, recursos y medios y el contexto
interno y externo”.

Todos estos conceptos articulan planificación con gestión en un proceso

espiralado que se va construyendo y que no finaliza al formular el plan.
Tiene en cuenta y parte del marco filosófico o encuadre valorativo de cada
institución, atiende la trayectoria institucional y las tendencias que
condicionan los contextos internos y externos. Analiza los positivo y lo
negativo de la organización para enfrentar, con elementos de juicios y no
con percepciones u opiniones sin fundamento, los procesos de cambio y de
mejora, considerando los recursos y los medios con que se cuenta.

Todo lo anterior va a dar lugar a establecer el camino estratégico que

partiendo de una misión, visión, ejes y líneas estratégicas va a lograr el
cumplimiento de la imagen objetivo.

Página 5
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

No se puede encarar procesos de este tipo si antes no se flexibiliza la forma

de trabajo institucional de manera tal de integrar, como se decía más arriba,
a la mayor cantidad de actores institucionales para que en forma sinérgica
puedan realizar las tareas en forma cooperativa, articulada e integralmente,
sin la costosa y poca eficiente duplicación de esfuerzos y de tiempos, que es
una práctica común en nuestras organizaciones, al igual que se den las
condiciones para que se fijen políticas que articulen las distintas funciones y
promuevan, prioritariamente, las líneas de mejora de mayor impacto para la
institución, tanto desde la perspectiva interna como externa.

En otras palabras, la satisfacción máxima de los requerimientos y

necesidades de los actores que forman parte de la institución debe tener
igual importancia que las demandas y expectativas del contexto externo a
ella. Hacia adentro esas líneas estratégicas de mejora tienen que ver con la
calidad de sus investigaciones, de sus alumnos, de sus egresados, de sus
docentes, de sus proyectos, de sus planes de estudio, de sus desarrollos
científicos. Hacia afuera, con el impacto de sus acciones, con la aceptación
de sus trabajos, con la difusión de sus acciones, con el apoyo que recibe,
con el nivel de interacción que logra, con los beneficios que produce, con los
cambios que genera. Por lo tanto, los procesos de planeamiento estratégico
y de evaluación institucional son fundamentales porque permiten a la
organización mirarse críticamente a sí misma y al contexto, lo que posibilita
la realización de adecuadas lecturas e interpretaciones de las situaciones y
hace factible que el accionar institucional se encamine hacia la solución de
los problemas internos y del medio.

En este enfoque de planeamiento estratégico esencialmente

descentralizado, pasan a tener preponderancia y protagonismo los grupos
que coexisten en la institución y que pueden desarrollar un trabajo en
cooperación e interacción. Estos actores, no sólo planifican, sino que
deciden y ejecutan interactivamente, independientemente del nivel de la
organización en que se encuentren, ya que esta planificación no es
únicamente privativa de aquellos situados en la más alta escala o rango

Página 6
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

institucional, sino como ya se dijo, se sustenta en el compromiso y la

participación real de todos los actores que quieren participar y que se
involucran en el análisis de ventajas, desventajas y riesgos, en la
construcción conjunta de objetivos, en el diseño de caminos estratégicos y
en la conducción y gestión de los procesos de acción. Por lo tanto, los
miembros de la organización interactúan a partir de sus marcos e intereses,
sus objetivos y propósitos, sus valores y su visión de futuro y tienen, por
igual, la posibilidad de planificar, decidir y conducir el proceso. Es por ello
que evita la tentación de que los propios actores mantengan las cosas como
están, dejen de hacer, delegando la tarea en determinados grupos, o
esperen que otros asuman la realidad de la construcción institucional, sin
tomar compromisos y decisiones sobre el rumbo de su organización.

Sin embargo es necesario advertir que no es tarea fácil implementar

procesos de este tipo a instituciones reacias al cambio, que están cómodas
como están, que no se problematizan por lo que sucede en sus propios
ámbitos y que en el mejor de los casos hacen como que cambian para que
en el fondo nada cambie.

III. MARCO TEORICO

III.1 Definición
La Planificación Estratégica es un proceso dinámico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma
conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y
oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna
como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho
objetivo.

La Planificación Estratégica debe ser entendida como un proceso

participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una
metodología propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o
métodos infalibles. La planificación como proceso comprende diversas
fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos

Página 7
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla

la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la
retroalimentación del desempeño para volver a planificar.

En el ámbito educativo, se entiende como el “conjunto de procesos

anticipados, sistemáticos y generalizados para concretar los planes
nacionales y estatales de desarrollo educativo, mediante la
determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y
coherente de la educación. Para establecer propósitos, objetivos,
políticas y estrategias rectoras, que guíen su actuación y respondan a
las demandas y necesidades de sus usuarios. En este proceso, los
miembros de una institución desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para lograrlo.

III.2 Propósitos y beneficios

El planeamiento estratégico se realiza con el fin de conocer y
comprender el entorno de la organización y de ésta manera contrarrestar
aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar
estrategias en pos de la visión, misión y objetivos; trae consigo
numerosos beneficios que finalmente se reflejan en los resultados de un
plan estratégico.

Los siguientes son los propósitos de llevar a cabo un planeamiento

estratégico:

 Esclarecer el propósito y los objetivos.

 Determinar dirección y prioridades.
 Promover un marco de acción para el desarrollo de políticas y
tema de decisiones.
 Ayudar en la efectiva asignación y uso de recursos.

Página 8
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

 Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y

oportunidades.

III.3 Importancia

Señalados los principales propósitos y beneficios de llevar a cabo un

planeamiento estratégico, y a manera de redondear el tema, a
continuación se verán algunos aspectos donde reside la importancia de
este proceso (Llarena y Fernández, 2010):

Es un proceso que nos permite establecer el sentido de la dirección en

un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los
riesgos.

Orientan el trabajo de los miembros de la organización hacia un

panorama futuro, esclareciendo hacia donde deben dirigir sus esfuerzos.

Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el

desempeño de la alta dirección, y dentro de este marco hacer un uso
eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades
administrativas.

Ayuda identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el

desempeño futuro de la organización.

III.4 Características

 Se aplica en contextos complejos, conflictivos, turbulentos,

inestables, inciertos, tensionantes, debido a que ya no es posible
pensar que las realidades son estables y que se mantienen así por
muchos años.

 Atiende los contextos internos y externos y sus condicionantes, los

posibles cambios y su evolución (tendencias y escenarios),
considerando que las influencias del entorno y sus múltiples

Página 9
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

realidades y escenarios, condicionan, no sólo a la sociedad, sino

también a las instituciones.

 Analiza la trayectoria, la filosofía y los valores, porque es sabido que

cada institución es lo que es en función de lo realizado, de las
particularidades e intereses de sus actores institucionales y de los
valores que priman en ella.

 Planifica internamente en la acción, dentro de la situación ya que es

fundamentalmente operativo. Establece e importa el “hacer”.
Expresa la voluntad de hacer, debido a que no es un planeamiento
que se queda en el diseño sino que avanza hacia la ejecución y
gestión de la planificación.

 Es descentralizado, flexible, dinámico, abierto, sinérgico, ya que

como toda planificación debe tener la suficiente flexibilidad,
incorporando, no sólo la cúpula, en los procesos, sino también la
base, de manera tal de concentrar las fuerzas en una sinergia
superadora.
 Identifica la visión, misión, estrategias, tácticas, objetivos, proyectos,
porque tiene en claro a dónde quiere ir, cuál es su rumbo y su meta
final.

 Es democrático, condicionado por las situaciones internas y externas

y las viabilidades, debido a que intervienen la mayor cantidad de
actores institucionales, actuando a partir de conocimientos con base
científica, de tal suerte, que esos saberes sustentan fundadamente
los cambios requeridos.

 Atiende el interjuego de roles y el clima institucional: aliados,

adversarios, boicoteadores, apoyos, oponentes, para lograr los

Página 10
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

consensos, las confrontaciones, las negociaciones, los acuerdos o

concertaciones.

 Los recursos son muy limitados y se construyen, se parte de la idea

de que no todo es dado, sino que hay que construir la viabilidad
económica, técnica, legal, política, social, etc.

III.5 Niveles
En el sistema de planeación conviene distinguir por lo menos tres
niveles: Macrosistémico, Meso o intermedio y Microsistémico. Estos
niveles se distinguen entre sí por dos aspectos: su ámbito y su alcance.
El ámbito hace referencia a la extensión espacial o cobertura que
tendrán las acciones de planeación, mientras que el alcance se refiere
a una extensión temporal.

a. Macrosistémico: Aquí los cambios se refieren tanto a las

grandes decisiones de política educativa como a las
transformaciones del sistema en los ámbitos central y estatal. Un
ejemplo de ello son los cambios curriculares. Son de largo plazo
y cobertura amplia, con una duración de seis años o más.
b. Nivel meso o intermedio: Incluyen el fortalecimiento de las
capacidades estatales y regionales de atención a escuelas e
instituciones, implica la profesionalización continua de cuadros
técnicos estatales y regionales y personal directivo. Es de
mediano plazo, con una duración de dos a tres años, sus efectos
tienden a solucionar problemas particulares, orienta el quehacer
de las instituciones y permite plantear nuevos espacios para su
operación.

c. Nivel microsistémico: Es donde tiene lugar el hecho educativo,

es el nivel propio de la escuela, incluyendo al aula, es la unidad
mínima del sistema educativo; cada escuela o cada institución
debe ser capaz de diagnosticar sus problemas y de planear la

Página 11
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

forma de resolverlos; debe contar con el liderazgo académico de

sus directivos; con el trabajo colegiado de sus docentes; debe
estar vinculada con su comunidad y fomentar su participación;
La planeación en este nivel, es de corto plazo y dirigido a
problemas singulares de un plantel o institución educativa,
puede tener una duración de seis meses a un año.

Las estrategias que busquen transformar el sistema educativo deberán

tener en cuenta el carácter sistémico de los cambios, los cuales deben
perseguirse en los tres niveles anteriores de manera articulada,
reforzándose mutuamente.

IV. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACION

Actualmente una de las principales tareas en Planificación Estratégica en

Educación es asumir la responsabilidad de mejorar la gestión y optimizar la
eficiencia en el uso de los recursos públicos, a través de los principales
instrumentos de planificación, es decir, la formulación de Planes y Proyectos
Educativos.
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificación Estratégica
se llega a la formulación de Planes, sin embargo ésta no es su finalidad
última, sino más bien la construcción conjunta del pensamiento estratégico al
interior de la organización y el compromiso de cambio de la misma; de
manera que la Planificación Estratégica comprende un proceso continuo y
no sólo un evento para definir un Plan.

A continuación, se presenta una breve descripción acerca de los Planes y

Proyectos del Sector Educación:

4.1. PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL – PESEM

Proceso mediante el cual cada Sector determina sus objetivos
estratégicos de mediano plazo, define cursos de acción en un esquema

Página 12
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Multianual, partiendo de su Visión y Misión, en coordinación con sus

respectivos pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras.

4.2. PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL – PEI

Es un instrumento orientador de la gestión o quehacer institucional del
Gobierno Regional o Local, formulado desde una perspectiva multianual;
el proceso de formulación corresponde a los Sectores Institucionales y a
los Gobiernos Regionales y Locales, es responsabilidad del Titular del
Pliego o de la máxima autoridad de cada Institución. En el caso de los
Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo Institucional
señalado en la Ley Orgánica de Municipalidades.

4.3. PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO – PDC

El Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta
el proceso de desarrollo local en el marco de las políticas regionales y
locales. El PDC es importante porque otorga una lógica de conjunto al
accionar de los diversos actores respecto al desarrollo de su territorio
enfocando compromisos, recursos y voluntades proyectados en el largo
plazo.
El PDC es la expresión del acuerdo que establecen los actores locales
del desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los
niveles de bienestar que se aspira a alcanzar, la manera de lograr un
desarrollo sostenido y las responsabilidades que cada actor local asume.

4.4 PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL – PEN

El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, así
como una Política de Estado, donde se expresa la visión, las prioridades
y aspiraciones de la sociedad peruana respecto al sentido y la función
que debe tener la educación a largo plazo; ello se expresa
en una matriz de políticas educativas, con plazos, logros y resultados
verificables.

4.5 PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL – PER

Página 13
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

El PER constituye una herramienta de gestión de la política educativa

regional que permite formular nuevos acuerdos y contenidos educativos
pertinentes a la realidad de cada región, que dé legitimidad cultural a los
aprendizajes propios de una región, afirmando el protagonismo de los
estudiantes en los procesos de enseñanza aprendizaje.

4.6 PROYECTO EDUCATIVO LOCAL – PEL

El PEL representa un nivel más acotado para identificar las necesidades
educativas y determinar las prioridades, que se construye con la
participación de los distintos actores de la comunidad. Así, se trata de
escuchar las voces de los actores locales para definir hacia dónde se
debe orientar la educación, qué perfil de ciudadano se requiere y cómo
se articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las
acciones de manera que el proyecto sea factible y sostenible.

4.7 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL – PEI

La Institución Educativa constituye la primera instancia de gestión del
sistema educativo descentralizado y su finalidad es el logro de los
aprendizajes, así como la formación integral de los estudiantes. Para
ello, se vale del Proyecto Educativo Institucional – PEI, como un
instrumento orientador de su gestión que planifica el cambio que
requiere la escuela, con la participación de todos los miembros de la
comunidad, recogiendo sus demandas y expectativas educativas.

V. ETAPAS DEL PROCESO DEL PLANEAMIENTO EDUCATIVO

V.1 Fase filosófica

V.1.1 Misión
Establece la razón de ser de una organización.
Según Hill y Jones (1996) la misión define el quehacer de la
organización, establece su sentido trascendental y los objetivos,
y articula además sus principales valores filosóficos.

Página 14
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

El propósito principal de la Misión es establecer el enfoque y la

dirección de la organización; además, constituye la primera
señal de la forma en que una institución visualiza las exigencias
que enfrenta de parte de sus grupos de interés.

Los componentes de la Misión son:

a) Identidad Institucional: es decir ¿Quiénes somos?
b) Principales necesidades a satisfacer: ¿Para qué existimos?
c) Principales productos y/o beneficiarios: ¿A quiénes nos
debemos?
d) Principales productos y/o servicios: ¿Qué brindaremos?
e) Principales fuentes de ventaja o factores críticos de éxito:
¿Cómo lo lograremos?
f) Principales principios y valores institucionales: ¿Cuál es
nuestra filosofía?

Es importante destacar que, con una misión definida claramente,

la respuesta de la organización ante situaciones críticas se torna
inmediatamente evidente. Muchas organizaciones tienen
declaraciones de Misión, pero muy pocas realmente creen en
ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha
definido una Misión, no existe nada que pueda impulsar la
estrategia o guiar la implementación a lo largo de la
organización, a no ser que el personal de alta gerencia se
involucre en todo.

Algunas características de la misión son las siguientes:

 Simple, clara y directa.
 Configurada hacia el futuro en mediano o largo plazo.
 Es creíble.
 Tiene alto grado de originalidad.
 Es única e inconfundible.
 Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa.

Página 15
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

 Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres años.

Finalmente podemos señalar que la MISIÓN son las finalidades

institucionales, que expresan el qué, el cómo y para quién de su
accionar. Describe las actividades de la institución y su propósito
fundado. Cada misión de una institución es diferente a la de otra.

V.1.2 Visión
Es la apreciación deseable, posible, realista y creíble de lo que
debería ser la institución determinada.

Peter Senge (1992) en “La Quinta Disciplina” dice: “Una visión

compartida no es una idea … Esta visión es una fuerza en el
corazón de la gente una fuerza de impresionante poder. Puede
estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como
para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una,
abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si

Página 16
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una

visión compartida”.

En tal sentido se entiende la VISIÓN como la escena o imagen

futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre
la realidad en la cual trabaja; es además la filosofía que orienta y
define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se
desea transitar en el largo plazo; es una declaración permanente
que debe ser observada por todos los integrantes de la
organización. Por lo general la Visión incluye tanto los cambios
que deseamos lograr en el seno de la población objetivo de la
institución (y en ocasiones del país en su conjunto), como la
imagen objetivo de la propia institución.

Los componentes de la Visión son:

a) Qué aspira a ser la organización en el futuro
b) Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer
c) Que otros segmentos de la población y/o futuros de atención.
d) Nuevos productos y/o servicios a brindar.
e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para el
liderazgo en el sector.

Para ser efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organización, incorporar valores e intereses
comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y
externamente. El líder de la organización tiene la responsabilidad de
comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la
visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear
objetivos a corto plazo que estén orientados a la visión y que sean
coherentes con la misión y animar a todo el personal a conjugar su
visión personal con la de la organización.

Una declaración efectiva de visión debe tener las siguientes

características:

Página 17
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

 Ser clara y alejada de la ambigüedad.

 Que dibuje una escena.
 Que describa el futuro.
 Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse.
 Que incluya aspiraciones que sean realistas.
 Que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
 Que esté orientada a las necesidades del usuario

V.1.3 Principios y Valores

Considera el conjunto de principios propios de la organización
que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre
la cual se construye la propuesta. Toda organización tiene un
conjunto de valores corporativos, implícita o explícitamente, por
lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera
necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y valores
constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una
cultura organizacional.
Es necesario hacer explícito el conjunto de principios y valores
que guían de manera coherente el proceder de la organización,
dar a conocer cuáles son las convicciones profundas de los
líderes y de las personas que integran la organización, así como
los principios de identidad de la organización, tanto de “adentro”
como hacia “afuera”.
En nuestro caso consideraremos los principios que están
señalados en la Ley General de Educación, que tiene a la
persona como centro y agente fundamental del proceso
educativo. Estos principios son (Artículo 8º. Ley Nº 28044):

a) La ética, que inspira una educación promotora de los

valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad,
tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno

Página 18
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

respeto a las normas de convivencia; que fortalece la

conciencia moral individual y hace posible una sociedad
basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad
humana.

b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades

de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo
de calidad.

c) La inclusión, que incorpora a las personas con

discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y
vulnerables, especialmente en el área rural, sin distinción
de etnia, religión, sexo u otra causa de discriminación ,
contribuyendo así a la eliminación de la pobreza, la
exclusión y las desigualdades.

d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una

educación integral, pertinente, abierta, flexible y
permanente.

e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los

derechos humanos, la libertad de conciencia,
pensamiento y opinión, el ejercicio de la ciudadanía y el
reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a
la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y
entre mayorías y minorías así como al fortalecimiento del
Estado de Derecho.

f) La interculturalidad, que asume como riqueza la

diversidad cultural, étnica y lingüística del país, y
encuentra en el reconocimiento y respeto a las
diferencias, así como en el mutuo conocimiento y actitud
de aprendizaje del otro, para la convivencia armónica y el
intercambio entre las diversas culturas del mundo.

Página 19
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y

conservación del entorno natural como garantía para el
desenvolvimiento de la vida.

h) La creatividad y la innovación, que promueven la

producción de nuevos.

V.2 Fase analítica

V.2.1 Análisis Interno

Se refiere al ámbito propio de la organización o institución. El
análisis de la realidad interna de la institución tiene por finalidad
definir fortalezas y debilidades. En términos generales el análisis
del ambiente operativo comprende el diagnostico de los
recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.
Internamente, una organización se puede percibir como un
conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que
pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios.
No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y
debilidades, al menos en la misma combinación cada
organización posee por lo menos algunos recursos y
capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma
combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades,
algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes
centrales de una organización. Cuando unos recursos se
integran a otros de un modo único y particular surgen
capacidades y aptitudes centrales.
El análisis de los factores internos incluye los recursos
financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas
y las fortalezas estratégicas y limitaciones.

V.2.2 Análisis Externo

Página 20
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Es el proceso de estudiar las áreas del entorno, ya sean

próximas y lejanas, que pueden tener influencia en la
organización. El análisis del entorno en el cual se desenvuelve la
Institución, es importante a fin de identificar las oportunidades y
amenazas presentes o futuras.
El entorno puede ser subdividido en:
 Entorno general, referido a las tendencias globales de la
sociedad.
 El entorno específico, referido a las circunstancias
particulares del sector, ámbito o segmento relevante para
la organización. Se refiere al entorno de la organización o
institución, considerando diferentes ámbitos: social,
económico, político, tecnológico y ecológico, entre otros.

Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades

del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores
externos del entorno es decir los políticos, económicos,
culturales, sociales, tecnológicos, etc. y como ellos influyen y
afectan directamente en el entorno interno.

Un adecuado análisis externo consiste en saber cuál es el

entorno en el que la organización debe tomar posición
estratégica, la eficacia de su desempeño en relación con otras
organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las
opciones que tenemos.

V.3 Fase programática

V.3.1 Objetivos
Por definición, los objetivos responden al ¿QUÉ? de la
organización, es decir ¿qué haremos? o ¿qué queremos lograr?
Un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual
un proyecto, programa o plan está establecido y significa la
solución al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular

Página 21
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

en términos de cambio en la situación de una población. El

objetivo determina la orientación que se le debe dar a las
actividades, componentes y productos de un Plan o proyecto.

Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado

sentido, expresan lo que va a hacer para alcanzar la Misión y
Visión. De acuerdo a la Misión y Visión, se establecen los
objetivos de la organización, es decir las formas que adoptarán
las instituciones para alcanzar su ambición. Generalmente se
definen los objetivos de corto, mediano y largo plazo,
dependiendo del giro del trabajo de la institución. Para poder
definir con acierto los objetivos de la institución se deben
analizar los factores internos y externos, tanto los que se deben
enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar
(positivos), como veremos más adelante.

Los objetivos se expresan en términos cualitativos, pero deben

ser susceptibles de medición a través de indicadores
objetivamente verificables; además deben ser claros, realistas,
desafiantes, mesurables y congruentes entre sí.

V.4 Fase operativa

V.4.1 Estrategias
Por definición, las estrategias explicitan la forma el como para el
logro de los objetivos. En consideración a estos, es que se
elaboran las estrategias más adecuadas para alcanzarlos, ya
que una determinada estrategia puede ser común para diversos
objetivos.
Las estrategias establecen cursos de acción determinados,
caminos definidos para obtener los resultados esperados,
llamados por lo general objetivos estratégicos; por tanto, las

Página 22
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

estrategias constituyen los medios por los cuales una

organización pretende lograr sus objetivos.

Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred

Chandler en su obra “Estructura y Estrategia” (1962), quien
señala que la estrategia es:
“el elemento determina las metas básicas de la empresa a
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas”.

Posteriormente, en 1997 Henry Mintzberg define la estrategia

como:
“el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establece la
secuencia coherente de acciones a realizar”

V.4.2 Actividades
Las actividades representan la producción de bienes y servicios
que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen
los medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las
actividades son de tipo permanente y de acción continua en el
tiempo. Estas actividades responden directamente a los
objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o
cuantitativamente por medio de los indicadores.
Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones
necesarias, programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a
partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y
el producto final en un periodo determinado.

V.4.3 Proyectos
Los proyectos se constituyen al surgir una intervención
innovadora y limitada en el tiempo, que es cualitativamente
diferente de las actividades y que se proponen con el fin de

Página 23
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad

productora de bienes o servicios, que genere beneficios
independientemente de otras actividades. Los proyectos son
limitados en tiempo y una vez concluidos se integran o dan
origen a una acción permanente.
Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educación
radica en que existe escasez de proyectos con propuesta
pedagógica; es decir, se plantean muchos proyectos en
Educación pero referidos básicamente a su infraestructura
educativa. Sin embargo es importante hacer notar que los
proyectos educativos deberían priorizar propuestas de gestión
pedagógica innovadoras, basadas en la experiencia educativa
local o regional y recogiendo los aportes y mejoras que se han
desarrollado en el mismo ámbito.

A continuación señalaremos algunas características que deben

presentar los proyectos de educación:
 Nacen de un proceso de reflexión colectiva acerca de los
problemas y necesidades más saltantes.
 Responden a un problema o dificultad delimitada.
 Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al
desarrollo de las personas involucradas.
 Buscan la participación y el compromiso de todos los
actores de la comunidad, quienes se incorporan desde la
reflexión, elaboración, desarrollo y evaluación del mismo.
 Guardan coherencia con el desarrollo de la Institución
Educativa, el ámbito local o regional.
 Son sostenibles en el tiempo y factible de ser
institucionalizado.
 Plantean la evaluación desde el inicio del proyecto y ésta
se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso
del proyecto.

Página 24
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

V.5 FASE CUANTITATIVA

V.5.1 Indicadores
Un indicador constituye una señal para saber si se van logrando
los resultados que se ha propuesto, es como un índice que
refleja una situación determinada; también se puede definir
como una variable que sirve para medir los cambios realizados
en la situación.
Por definición, un indicador constituye un factor o una variable
que provee de una manera simple y confiable para medir logros,
que brinda información relevante y refleja los cambios
conectados a una intervención, o a brindar asesoría al
desempeño de un desarrollo.

Generalmente los indicadores están asociados a los objetivos

estratégicos y se acompañan de metas cuantificables. Para
alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un
seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar
cómo se está avanzando en el alcance de las metas parciales;
para ellos se requiere un sistema de medición estratégica que
contenga un conjunto de indicadores relacionados a los
objetivos, así como las metas periódicas para cada uno.
Algunas características importantes de los indicadores son:
 Describe aquello que se medirá, y no el cuánto, que
corresponde a las metas o el cómo, que corresponde a
las estrategias.
 Permite medir los resultados, los procesos o los insumos
que está alcanzando objetivos planteados, por ello
proporciona la base para el monitoreo y evaluación.
 Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de
avance del cumplimiento del objetivo.

Página 25
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

 Ayuda a especificar de manera más precisa los objetivos;

dado que si no se puede definir o construir un indicador
es posible que el objetivo esté mal formulado.

V.5.2 Metas
Son los resultados concretos que la institución se propone lograr
y que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de
las actividades, al término de las mismas deben ser específicas,
coherentes, medibles y cuantificables.
Las metas son básicas para la ejecución acertada de estrategias
debido a que forman la base para la asignación de recursos,
constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y recogen las prioridades de la
organización.
Las metas deben ser formuladas de manera que sean
coherentes con los objetivos señalados y que sirvan de respaldo
a la ejecución de las estrategias. Las metas deben ser claras y
conocidas dentro de la organización, además deben contar con
información sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.

El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educación para Todos 2005-2015, Perú. Hacia
una Educación de Calidad con Equidad.

V.5.3 Recursos

Página 26
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Este punto se refiere tanto a los recursos humanos como a los

materiales para el logro de los objetivos.
La asignación de recurso forma parte del proceso final de la fase
cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son éstas las
que impones la forma en que se asignarían los recursos.

Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro

tipos de recursos que son utilizados para lograr las metas
deseadas que son:
o Recursos financieros
o Recursos físicos
o Recursos humanos
o Recursos tecnológicos

VI. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

A continuación presentamos un conjunto de herramientas que pueden
ser útiles para diversas fases del proceso de Planificación Estratégica.
En cada caso, se presenta una breve definición, así como el
procedimiento o metodología a seguir y algunas recomendaciones para
su aplicación.

VI.1 ARBOL DE PROBLEMAS

Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas
para identificar el problema y organizar la información recolectada,
generando un modelo de relaciones causales que lo explican.

Página 27
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y

consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no
sustituye, a la información de base.
El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y
la copa los efectos.
La lógica es que cada problema es consecuencia de los que
aparecen debajo de él y, a su vez, es causante de los que están
encima, reflejando la interrelación entre causas y efectos.
Se recomienda utilizar esta herramienta para el análisis de la
realidad en los Planes Estratégicos, así como para la formulación del
problema principal de los Proyectos.

VI.2
ANALISIS

FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de

las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades

Página 28
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

son internas de la organización, por lo que es posible actuar

directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y

que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

POSITIVO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas
capacidades distintivas, ventajas favorables en:
naturales y recursos disponibles en las - Entorno social, económico,
áreas de competencia de la institución. legal, político, tecnológico.
- Investigación - Avances en el desarrollo
- Formación académica científico.
- Extensión y proyección - Nuevos procesos productivos.
- Gestión - Debilitamiento de los
- Centros de producción competidores.
- Talento humano - Necesidades insatisfechas de
los usuarios.

Página 29
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

- Globalización
- Otros
DEBILIDADES AMENAZAS
Determinar deficiencias, desventajas y Determinar los factores externos que
capacidades escasas en las siguientes afectan a la institución desde el:
NEGATIVO

áreas: - Entorno social, económico,

- Investigación legal, político y tecnológico.
- Formación académica - Desarrollo de los competidores.
- Extensión y proyección - Globalización
- Gestión - Otros.
- Centros de producción
En resumen podemos señalar que las fortalezas de cualquier
organización o institución pueden ser útiles para explotar
oportunidades y contrarrestar amenazas, y además conjuntamente
con la corrección de debilidades deben permitir seleccionar las
alternativas estratégicas más adecuadas que permiten realizar los
objetivos planteados.

VI.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Resume la información obtenida a través del análisis externo y clasifica los

principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una
Oportunidad es una característica del entorno que le es favorable a la
organización, es decir que representa una situación, hecho, opinión, o
tendencia que puede ser aprovechada por la organización.

Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como

por ejemplo “crear un sistema de información empleando la nueva tecnología
X”. En este caso la Oportunidad es la “aparición de la tecnología X”. Si la

Página 30
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

organización decide aprovecharla o no, se determinará cuando se realice la

generación de opciones estratégicas. De forma similar una Amenaza es
también una situación, hecho, opinión, o tendencia que puede afectar
negativamente a la organización.

VI.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

La matriz EFI resume el estudio realizado a la organización,

evaluando las Fortalezas y Debilidades más importantes dentro de
las áreas que integran la organización.

VI.5

MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES

Página 31
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Cada unidad organizacional debe realizar un análisis de sus

competencias, con el propósito de establecer los atributos que le
corresponden por mandato.

Para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de gestión

o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en
este caso corresponden al Reglamento de Organización y Funciones
– ROF y el Manual de Organización y Funciones – MOF. Por
definición, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura
orgánica y funciones de la unidad organizativa.
Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se
pueden concentrar en las siguientes categorías: Organización,
ejecución, articulación, supervisión.

VI.6 MAPEO DE ACTORES

El propósito de esta herramienta es lograr una identificación de los
actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicación
estratégica, así como la generación de posibles alianzas
estratégicas que contribuyan al logro de los objetivos.
En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para
identificar la ubicación de los actores en relación a la organización.

PODER

MENOR COMPROMISO 0 MAYOR COMPROMISO

VI.7 GENERACION DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA

Página 32
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

A partir de la identificación de los Factores Externos e Internos a la

organización es posible determinar posible opciones o alternativas
estratégicas que se pueden adoptar según las cuatro situaciones
siguientes:

Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la

combinación de fortalezas con las oportunidades, señalan las más
prometedoras líneas de acción para la organización.

Señalan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles

y así aprovechar las oportunidades existentes.

Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de

la organización para enfrentar las amenazas. Señalan las opciones a
implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnológicas,

Página 33
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las

amenazas que enfrenta la organización.

Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Señalan las

opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes,
pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la
organización

Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria

advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para
reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades
que se tienen.

VI.8 EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a
la evaluación de las mismas.

Página 34
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

VII. PARTE APLICATIVA

VII.1 JUSTIFICACIÓN
Para la parte aplicativa decidimos escoger la I.E “Fe y Alegría” Nº 25
por diversas razones, las cuales explicaremos a continuación:
a. Que debido a las prácticas profesionales que hemos realizado en
dicha institución, nos encontramos más familiarizados con su
propuesta pedagógica.
b. Segundo, dichas instituciones cuentan con un plan integral
respecto a su metodología, que aporta datos muy importantes a
nuestra investigación.
c. Por último, no solo es una institución básica regular, sino también
abarca la educación especial y técnica dentro de su currícula. Ello
nos brinda una información más extensa con respecto a la
documentación que debe tener toda institución educativa (planes,
proyectos).

VII.2 INSTITUCIÓN EDUCATIVA : Fe y alegría 25

Página 35
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

UBICACIÓN : Av. Machu Picchu s/n Huáscar – S.J.L

TELÉFONO : 387-1500

DEPENDENCIA : Ministerio de Educación UGEL 05

NIVELES : Inicial, Ed. Especial, Primaria,

Secundaria, Técnica.

MODALIDAD : Educación de Menores

TURNO : Mañana y Tarde

DIRECTORA : Martha Patricia Orosco Gómez

VII.3 RESEÑA HISTORICA

La institución educativa Fe y Alegria Nº25 fue creada en el año 1978
mediante resolución N01347-78. Durante el gobierno militar de facto
del General Morales Bermúdez.

Se inició con la construcción de dos pabellones de esteras y una

pequeña oficina también de esteras para hacer funciones de
dirección.

También en este año la Congregación Santa Cruz asumió

oficialmente la administración y animación de la Institución Educativa,
nombrándose como primer director al P. Philip Devlin O’Rourke CSC.

Las labores educativas se iniciaron un 4 de abril.

Hubo cuatro secciones de primer grado de primaria, dos secciones de
segundo grado de primaria y dos secciones de primero de secundaria.
Resolución para seis profesores de primaria y cuatro profesores de
secundaria.

Página 36
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

En 1980 se construyeron los dos primeros talleres de formación

laboral: carpintería de madera, industria del vestido.

Se inició Educación Especial al ver el número de alumnos repitiendo

primer grado y después abandonando o retirándose hacia otro plantel
para repetir de nuevo, los alumnos fueron en su mayoría fronterizos
que con apoyo pedagógico lograron terminar la primaria y e algunos
casos hasta la secundaria.

En 1992 se creó la modalidad de educación ocupacional y se inició

con cinco especialidades: carpintería de madera, electricidad,
computación, secretariado comercial e instalaciones sanitarias.

En el año 1993 se crea oficialmente las modalidades de educación

especial (Resolución Nº 1472) y educación ocupacional (C.E.O Nº
1489-14/10/93).

En el año 1998 asume la dirección el P. Guillermo Persia C.S.C. quien

fue el artífice de muchos de los cambios a nivel de reforestación e
innovación, teniendo como lema: “NUEVA IMAGEN, NUEVO
ESPIRITU”.

En el 2001 el Padre Felipe Devlin,csc presenta el proyecto de

innovación que se venía implementando entre CEO y Secundaria, a
un concurso convocado por el MED, el cual queda entre los dos
mejores a nivel de USEny obteniendo 14 mil soles en premio, que fue
destinado a la implementación del taller de Industria del Vestido.

En el año 2006 asume la dirección por segunda vez el P. Philip Devlin

C.S.C Este mismo año, se pone en marcha el proyecto de Educación
Inicial. Funcionan cuatro aulas que atienden a niños de 5 años y de 4
años.

Página 37
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

En el año 2010, la Dirección recae en la Lic. Martha Patricia Orosco

Gómez, designada por la Congregación de Santa Cruz, quien viene
desarrollando dicho cargo hasta la actualidad.

2011 es el año de revisar y contextualizar nuestro PCI.

Se da apertura para proponer y desarrollar proyectos de innovación
que reviertan en la mejora de la calidad educativa en tal sentido está
latente el proyecto de reforestación de las áreas que aún se
encuentran desérticas.

2012 se oficializa un nuevo taller en educación técnica ocupacional, el

taller de cosmetología.

VII.4 ¿CÓMO QUEREMOS SER?

VISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

Nuestro colegio con una visión sostenible en el futuro y con

proyección a mediano y largo plazo tiene como visión:

“Al 2016 Fe y Alegría 25 estará conformada por personas autónomas

y líderes que buscan transformar la sociedad valorando la identidad
cultural y respectando la naturaleza”

MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

El colegio Fe y Alegría 25 en la tarea de realizar acciones de cambio

y de acuerdo a nuestros principios y motivaciones tiene la misión:

“Formar personas íntegras con valores universales, conocimientos y

habilidades orientados por docentes competitivos e innovadores

Página 38
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

dentro de un marco cristiano y favorecido por un clima institucional

democrático”.

VALORES QUE PROMUEVEN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.

VALORES VIRTUDES
 Verdad  Democracia
 Respeto**  Gratitud
 Libertad  Bondad
 Justicia**  Flexibilidad
 Solidaridad  Puntualidad
 Responsabilidad**
 Honestidad
 Tolerancia
Fe y Alegría es un Movimiento Internacional de Educación Popular Integral y
Promoción Social, basado en los valores de justicia, libertad, participación,
fraternidad, respeto a la diversidad y solidaridad, dirigido a la población
empobrecida y excluida, para contribuir a la transformación de las sociedades.

Esta institución busca brindar una educación de calidad a través de sus

centros, y colaborar en todo lo que le es posible con otros centros y actores
sociales de la educación pública, procurando alianzas con los gobiernos,
convocando a la sociedad e involucrando a las propias comunidades en la
tarea.

Son principios de la I.E Fe y Alegría, además de los valores señalados en la

misión, su opción preferencial por los pobres y excluidos, y su vocación
incluyente y transformadora, los siguientes:

La indignación ética ante realidades de injusticia que mueve a la acción, para

“planificar la generosidad, el ímpetu y el entusiasmo” y poner en marcha
dinamismos de cambio.

La búsqueda constante de alternativas para dar las mejores respuestas, en

actitud crítica y constructiva, con visión de futuro.

Página 39
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

El ser para los demás: el sentido del servicio libremente comprometido,

enraizado en la “fe” y la espiritualidad, con el signo de la “alegría” profunda y
convocadora.

Con respecto a la misión de la I.E Fe y Alegria, busca un mundo donde todas

las personas tengan la posibilidad de educarse, desarrollar plenamente sus
capacidades y vivir con dignidad, construyendo sociedades en las que todas
las estructuras estén al servicio del ser humano y la transformación de las
situaciones que generan la inequidad, la pobreza y la exclusión.

Esta visión que mueve a Fe y Alegría en todos sus planes, propuestas y

acciones, tiene como referente la concepción de la nueva persona, la sociedad
nueva y la Iglesia que queremos.

La persona nueva la entendemos íntegramente desarrollada y realizada en

todas sus potencialidades individuales, sociales y espirituales.

VII.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Establece los niveles de participación y responsabilidad en la toma de
decisiones.

La estructura de la I.E. Fe y Alegría Nº 25 está conformada por:

a) Órgano de Dirección.
Integrado por:

 Dirección
 Subdirección de Primaria
 Subdirección de Secundaria
 Coordinación de Inicial
 Coordinación de Especial

Página 40
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

 Coordinación de T.O.E.
 Coordinación de Pastoral
 Coordinación de CETPRO

b) Órgano Técnico-Pedagógico
Integrado por:

 Coordinación de Grado y/o Área

 Personal Docente
 Auxiliares

c) Órgano de Apoyo.
Integrado por:

 Secretaría
 Biblioteca
 Portería y servicios
 Tópico

 EDUCACION ORGANIZATIVA:
La educación organizacional, es integrar todas las áreas de una
organización a un plan de formación, adiestramiento y enseñanza, que
sean de carácter continúo, para mejorar las habilidades, capacidades,
potencialidades y relaciones sociales de cada uno de los integrantes de
la empresa...
Es una forma de comenzar a crear un sentido de pertenencia y arraigo
hacia la organización. Generando el desarrollo humano y el crecimiento
personal, enfocando a los líderes como parte de un equipo,
constituyendo fuertes relaciones laborales para el mejor desempeño de
las actividades.

 CULTURA ORGANIZACIONAL:

Página 41
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general,

creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una
comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las
áreas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional
puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias,
que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de

nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las
situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma
importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el
cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos años, que
se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de
la empresa.

VII.6 FUNCIONES ESPECÍFICAS

a) Director
El Director de la I.E. “Fe y Alegría N° 25” es responsable de la
Programación, Organización, Desarrollo, Supervisión, Evaluación y
Control de las acciones técnico pedagógicas, administrativas y
axiológicas de los diferentes servicios que brinda el colegio,
constituyéndose en la primera instancia del órgano interno de control y
supervisión a nivel de centro educativo y es el responsable ante el
Ministerio de Educación.
b) Sub – director
Participar en la formulación del plan de trabajo de la Institución
Educativa y Dirección.
Programar jornadas de actualización de los docentes.
Es responsable de la planificación, Organización, Dirección, Supervisión
y control del desarrollo de las actividades educativas de su nivel,
Depende del Director.

Página 42
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

c) Docente
Es un facilitador del proceso Educativo y contribuye conjuntamente con
la familia, la comunidad y el estado al desarrollo Integral del educando.
Depende del asesor y/o subdirector o coordinador de nivel.

d) Personal administrativo

De la secretaría
Depende de la Dirección y desempeña las siguientes funciones:

1. Recepcionar, clasificar, registrar, distribuir y archivar la documentación

correspondiente a la institución educativa.
2. Redactar documentos de diversa índole, de acuerdo a las necesidades
de la institución educativa.
3. Realizar el control y seguimiento de los trámites de expedientes y
correspondencia.
4. Velar por la seguridad, conservación y mantenimiento de los bienes de
la oficina a su cargo.
5. Informar al público sobre los servicios y trámites administrativos.
6. Preparar los documentos de gestión como:
 actas de evaluación
 actas de subsanación
 listas oficiales de todas las secciones de inicial, primaria, especial
y secundaria
 nóminas de matrícula
 fichas de matrícula
 certificados de estudio
 constancias
7. Desempeñar otras funciones que le asigna el Director.
8. Elaborar los registros sobre la situación irregular de los alumnos con
documentación incompleta.
9. Preparar las estadísticas parciales y totales por grados y niveles.

Página 43
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

DE LA BIBLIOTECA

Es la persona que tiene a su cargo la programación, ejecución y control de las

actividades de la biblioteca.

Es responsable de:

1. Formular, ejecutar y controlar el plan de trabajo de la biblioteca.

2. Crear mecanismos adecuados para brindar información del
material existente en la biblioteca a la comunidad educativa.
3. Realizar y actualizar permanentemente el inventario de bienes de
la biblioteca.
4. Coordinar con los órganos técnico-pedagógicos el uso racional
del material bibliográfico existente y su oportuna devolución.
5. Elaborar base de datos y sistema de códigos para clasificación de
todos los libros instruyendo a los usuarios en el manejo del material
bibliográfico promoviendo su uso y conservación.
6. Presentar a la Dirección los requerimientos para la
implementación de la biblioteca.
7. Otras funciones que le asigne el Director afines a su cargo.
8. Cumplir con el horario determinado por el Director.
9. Cumplir su función de bibliotecaria, sin distraer su trabajo en otras
labores que no le competen.
10. Atender a todos los usuarios cortésmente incluso en la hora del
recreo.

DE LA GUARDIANÍA

Depende de la Dirección y son funciones que le competen:

1. Realizar labores de portería y vigilancia del local de la I.E.

2. Vivir en el centro educativo, siendo responsable de la guardianía

Página 44
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

nocturna y seguridad de los bienes materiales inclusive en los días no

laborables en primaria, secundaria, especial, inicial y CETPRO.
3. Verificar la entrada y salida del personal autorizado así como del
público usuario.
4. Controlar el ingreso y salida de enseres y bienes que tenga la
correspondiente autorización.
5. Realizar labores de mantenimiento, limpieza, reparación e
instalación de los servicios.
6. Abrir las puertas del colegio y de las aulas cuando sea necesario
y oportuno.
7. Solicitar implementos y útiles de limpieza.
8. Informar al Director sobre las anomalías que se presentaran en
los ambientes del colegio.

DE LOS TRABAJADORES DE SERVICIO

Depende de la Dirección y son funciones que le competen:

1. Realizar la limpieza de las oficinas, aulas, baños y otros

ambientes de la institución educativa de manera permanente.
2. Velar por la conservación y mantenimiento de la infraestructura del
colegio.
3. Acatar disposiciones del personal directivo, jerárquico y
profesores respecto a la limpieza de aulas, ambientes y baños.
4. Participar en acciones de limpieza general, en forma periódica.
5. Otras funciones que se le asigne.

VII.7 ESTRATEGIAS METODOLOGICAS

 PARA LA ELABORACION DEL PEI

Página 45
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

La Institución Educativa Fe y Alegría N° 25 presenta su Proyecto

Educativo Institucional a la comunidad educativa que tendrá una
vigencia de cinco años, iniciado en el 2012 a concluir en el año 2016.

Este proyecto educativo está formulado en base a un diagnóstico interno

y externo de la realidad local, con objetivos, propuestas pedagógicas y
gestión; además de proyectos que se podrán en práctica año tras año a
través de los planes anuales de trabajo y que se enriquecerán como
parte de las experiencias vividas en la Institución Educativa.

La propuesta que presenta esta institución está basada en el estudio de

concepciones pedagógicas, psicológicas, sociológicas y filosóficas
centradas en la persona y en el aprendizaje del alumno.

 DE LA PROPUESTA PEDAGOGICA
La Propuesta Pedagógica de Fe y Alegría se desarrolla sobre la base de
3 pilares:
Educación Popular
o Transformación social y ética de la realidad.
o Educación para la ciudadanía y la democracia.
o Alumnos que se sientan con capacidad de crecer y transformar la
realidad.
o Alumnos que sientan la responsabilidad de los otros, de su entorno
natural y social.

Educación en Valores
o Formación ética
o Opción por la justicia
o Promueve el descubrimiento y la asunción de valores humanos
o Desarrollo de la consciencia moral
o Potencia el compromiso con el otro, el entorno natural y social

Página 46
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

Educación en y para el trabajo

o Atraviesa como elemento integrador todo el proceso educativo.
o Abierta al mundo de trabajo y la producción.
o Responde a la realidad actual.
o Desarrolla una cultura tecnológica, donde los valores, lo laboral, lo
productivo y la técnica están presentes.

 ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE LA PROPUESTA DE

GESTION

1. Gestión centrada en los alumnos.

2. Jerarquía y autoridad claramente definida.
3. Participación y coordinación fluida.
4. Transparencia y comunicación permanente.
5. Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y
especialización.
6. Control y evaluación eficaces y oportunos para el mejoramiento
continuo.
VIII. CONCLUSIONES

1. El planeamiento estratégico es el proceso mediante el cual una

organización define su filosofía y visión de futuro y las estrategias
para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.

2. La planificación siempre debe estar disponible en cualquier

momento antes de ejecutar alguna actividad, porque esto da a
demostrar que no somos docentes solo por salir del paso sino que
debemos ser docentes con anticipación de estrategias
innovadoras evitando la improvisación en una clase.

Página 47
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FERNANDO TAPIA TURPO

3. Nosotros como futuros gestores de la educación debemos

implementar la planificación en nuestro centro educativo, para que
de esta manera los docentes de nuestra institución eviten los
problemas en su clase y así pueda saber las actividades que
deberá realizar en sus respectivas asignaturas.

Página 48