INGENIERÍA INDUSTRIAL

IIND – 2010 – 227

ANTEPROYECTO

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO

DE MATERIAL DE EMPAQUETADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN GISA DE LA GALLETERA
ITALIANA S.A DE C.V

QUE PRESENTA
RIGOBERTO RODRÍGUEZ VELÁZQUEZ
(15883032)

PERIODO:

05 DE AGOSTO DE 2019 A 10 DE DICIEMBRE DE

2019.

CINTALAPA DE FIGUEROA, CHIAPAS, JULIO DE 2019

 ÍNDICE GENERAL

Índice de figura .......................................................................................................IV

Índice de tabla ......................................................................................................... V
Índice de gráfico .....................................................................................................VI
Resumen ............................................................................................................... VII
Introducción......................................................................................................... VIII

CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO ..................................................... 1

1.1 Caracterización del area en que participo ................................................................. 1
1.1.1 Macro Localización .................................................................................................... 1
1.1.2 Micro localización ...................................................................................................... 2
1.1.3 Descripción de la empresa ........................................................................................ 3
1.1.4 Descripción del área de trabajo ................................................................................. 5
1.2 Planteamiento del problema ...................................................................................... 6
1.2.1 Antecedentes del problema ....................................................................................... 7
1.3 Objetivo ...................................................................................................................... 7
1.3.1 Objetivo general ......................................................................................................... 7
1.3.2 Objetivo especifico .................................................................................................... 8
1.4 Problemas a resolver priorizándolos ........................................................................ 8
1.5 Justificacion .............................................................................................................. 9
1.6 Delimitaciones ........................................................................................................ 10
1.6.1 Alcances ................................................................................................................. 10
1.6.2 Limitaciones ............................................................................................................ 11

CAPÍTULO II. MARCO TEORICO...................................................................................... 12

2.1 Los 7 desperdicios .................................................................................................... 12
2.2 Six Sigma ................................................................................................................. 17
2.3 Proceso .................................................................................................................... 21
2.3.1 Clasificación de los procesos ................................................................................. 21
2.3.2 Calidad en el proceso .............................................................................................. 22
2.4 Variabilidad .............................................................................................................. 22
2.4.1 Pensamiento estadistico .......................................................................................... 22
2.5 DMAIC ..................................................................................................................... 23
2.5.1 Definir ...................................................................................................................... 23
2.5.2 Medir ........................................................................................................................ 26
2.5.3 Analizar .................................................................................................................... 28
2.5.4 Mejorar ..................................................................................................................... 29
2.5.5 Controlar ................................................................................................................. 31
2.6. Analisis de modo y efecto de falla ........................................................................... 32
2.6.1. Tecnicas de pronostico ............................................................................................ 33

CAPITULO lll. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE ACTIVIDADES REALIZADAS..35

3.1 Evaluar el estado actual del emvasado de galleta .................................................. 35
3.2 Definir ...................................................................................................................... 37
3.2.1 Conceptos ................................................................................................................ 38
3.2.2 Clasificacion de empaque y embalaje ..................................................................... 39
3.2.3 Objetivos del empaque y emba ............................................................................... 39
3.2.4 Project Charter ......................................................................................................... 40
3.3 Medir ........................................................................................................................ 42
3.3.1 Hoja de verificacion ................................................................................................. 44
3.3.2 Diagrama de pareto ................................................................................................. 45
3.4 Analizar .................................................................................................................... 46
3.4.1 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 47
3.4.1.1 Problema 1: Peso de la galleta ............................................................................. 47
3.4.1.2 Problema 2: Galleta deformada ............................................................................ 48
3.4.1.3 Problema 3: Tamaño de papel de empaque ........................................................ 48
3.4.2 Maquinas emvasadoras con que cuenta la empresa y presentaciones de productos
emvasados ................................................................................................................. 49
 Índice de figura

1.1 Macro localización de la empresa ............................................................................. 1

1.2 Micro localizacion de la empresa ............................................................................... 2
1.3 Logo de Grupo Industrial La Italiana .......................................................................... 3
1.4 Objetivo ...................................................................................................................... 4
1.5 Objetivo ...................................................................................................................... 5
2.1 Objetivo .................................................................................................................... 25
2.2 Objetivo .................................................................................................................... 25
2.3 Objetivo .................................................................................................................... 26
2.4 Objetivo .................................................................................................................... 27
2.5 Objetivo .................................................................................................................... 27
2.6 Objetivo .................................................................................................................... 28
2.7 Objetivo .................................................................................................................... 29
2.8 Objetivo .................................................................................................................... 29
2.9 Objetivo .................................................................................................................... 31
3.1 Objetivo .................................................................................................................... 35
3.2 Objetivo .................................................................................................................... 37
3.3 Objetivo .................................................................................................................... 39
3.4 Objetivo .................................................................................................................... 46
 CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 CARACTERIZACION DEL ÁREA QUE PARTICIPO
1.1.1 Macro localización

El Grupo Industrial La Italiana S.A DE C.V., se encuentra ubicada dentro de centro

de la cuidad de puebla localizada en la colonia Santa Anita.
Cuya población y urbanización es la de mayor crecimiento del área céntrica, debido
a que tiene acceso directo a los puentes fronterizos con gran fluencia comercial.
Además, existe un índice desarrollo humano relevante que le permite la factibilidad
de marco socioeconómico, destaca las características de la población, estructura
por edades e ingresos. Ver figura 3.

Figura 1.1 Macro localización de la empresa.

Fuente: https://www.google.com.mx/maps.

Además, la planta se encuentra ubicado dentro de los principales corredores

industriales de Puebla con la localización más relevantes en cuanto a la vialidad
céntrica, su estructura carretera, su vialidad principal, rutas de transporte de
pasajeros accesibles, estructura ferroviaria, telecomunicaciones e incluso a la

1
infraestructura y servicios públicos, los sistemas de abasto de agua potable, drenaje
sanitario y pluvial, energía eléctrica, gas natural.

GISA este es el acrónimo de “La Italiana S.A DE C.V.”, es una empresa poblana
perteneciente al Grupo Industrial La Italiana.
1.1.2 Micro localización

El Grupo Industrial La Italiana se encuentra ubicada dentro de la cuidad de puebla

en la calle 28 poniente # 1308 en la colonia Santa Anita, Puebla, Puebla.
Figura 1.2 Micro localización de la empresa.

Fuente: Proporcionada por la empresa.

En el área de producción de las galletas Gisa en el Grupo Industrial La Italiana De

S.A. De C.V., se distingue por ser de tipo lineal, donde se producen galletas de
diferentes son de línea, básicas y línea saludable. Estos son los tipos de productos
más comunes que se producen en el área de producción, en donde se presenta las
pérdidas de desperdicios diarios.

2
1.1.3 Descripción de la empresa

Figura 1.3 Logo de Grupo industrial La Italiana

Fuente: www.laitaliana.com.mx

La compañía está dedicada a la elaboración de pastas a base de sémola de trigo

(triticum durum) desde 1920. La finalidad de la planta es simplemente “secar
pasta”, ¡si en efecto¡ ese es el termino más apropiado para lo que hace en la
italiana debido a que únicamente se unen ingredientes esenciales como agua,
sémola de trigo, gluten, vitaminas y colorante para después poder pasar por los
moldes ya sea a troqueles o a unos cortadores y posteriormente hacer una pasta
rica en proteínas, de buena presentación y a muy bajo costo.

La italiana es una empresa que se inicia en México como una pequeña fábrica de
pastas fundada en la ciudad de Puebla en el año de 1920, por una familia de
inmigrantes italianos. Desde su fundación ha logrado ofrecer en sus productos los
secretos de la tradición italiana para la elaboración de pastas.

Pensando siempre en satisfacer las necesidades y gustos de sus consumidores,

actualmente utiliza tecnología de punta en los procesos industriales y esto da como
resultado, la preferencia de la marca a nivel nacional e internacional.

Gracias al éxito de “La Italiana, fábrica de pastas” y a la visión de sus propietarios,

se logra la fundación de otras compañías, que en conjunto componen actualmente
el grupo industrial: son: Molino Harinero San Blas, Galletas Gisa, Pastas Lisa,
Italgrani y Transporté italiano.

inicia con una pequeña fábrica fundada en la ciudad de Puebla, México, en el año
de 1920, por una familia de inmigrantes italianos, ofreciendo en cada uno de sus

3
productos los secretos de la tradición europea para la elaboración de pastas.

Pensando siempre en satisfacer las necesidades y gustos de sus consumidores,

utiliza tecnología de punta en los procesos industriales, dando como resultado la
preferencia de la marca a nivel nacional e internacional.

Gracias al éxito de “LA ITALIANA, FABRICA DE PASTAS” se logra la fundación

de otras compañías que actualmente forman parte del grupo: MOLINO HARINERO
SAN BLAS®, GALLETAS GISA®, ITALGRANI® y TRANSPORTES ALIANO.

Actualmente cuenta con una gran capacidad productiva, instalada en extensas

superficies de terreno en los estados de Puebla y Guanajuato.

GRUPO INDUSTRIAL LA ITALIANA distribuye sus productos a lo largo y ancho

del país, exportando también a mercados internacionales; generando más de 2,000
empleos permanentes.

Figura 1.4 Creadores de la compañía

Fuente: www.laitaliana.com.mx

4
Misión

Elaborar productos de excelente calidad, manteniendo la tradición, prestigio e

innovación en nuestros productos y procesos.

Visión

Transmitir la pasión con la que hacemos nuestros productos a todos nuestros

consumidores para que puedan disfrutar de deliciosos platillos, mediante nuestra
presencia en un mercado globalizado y la preferencia de los mismos hacia nuestra
marca, cuidando siempre la excelencia en el trato hacia el cliente, nuestros
empleados y proveedores.

1.1.4 Descripción del área de trabajo

Se trabajara dentro del área de producción de la Galletera Italiana S.A de C.V. Esta área
cuenta con 3 líneas de producción. La línea 3 es la mas nueva de estas en ella es donde mas
se produce porque tienen mayor capacidad de producción y esta mas digitalizada lo que
facilita su operación.
Figura 1.5 Línea 3

Fuente: propia

5
Las funciones que se desempeñan dentro de el área de producción son muchas,
entre ellas están los preparadores de pasta, el estampador de cada línea que se
encarga de el moldeado y grosor de la pasta, los horneros, los oficiales de cada
maquina de envasado de galleta, los obreros que se encargan de acomodar las
cajas, etc.
La función que desempeñare como practicante es supervisar toda la línea de
producción desde la preparación hasta su envasado, empaquetado y puesto en
tarimas e ir anotando en un check list datos como el peso de la galleta,
temperatura de hornos, revoluciones de la maquina, peso de los rollos de galleta.

1.2 Planteamiento del problema

El desperdicio de material de empaque o bobina es muy frecuente y que a la semana

se llega a desperdiciar mucho material de empaque esto ocasiona que el personal
trabaje mas por que tienen que recuperar todo ese material desperdiciado y al final
del día pesarlo.
Este problema se ha solucionado de distintas maneras una muy recurrente es que
todas los empaques que quedan vacíos son llenados manualmente pero esto no es
una solución como tal porque el problema persiste, otra solución es bajar o subir el
peso de las galletas en el área de estampado de galleta pero este problema al día
siguiente vuelve a regresar así que un no se ha dado una solución ideal para
eliminar el desperdicio o disminuirlo.
El principal factor que ocasiona el desperdicio de galleta como ya se menciono antes
se sucia en el estampado de galleta que es el lugar donde se da forma de galleta a
la masa y también su grosor.
Para poder eliminar los desperdicios se tiene que enfocar en el área de estampado
para poder tener una galleta que no varié mucho de tamaño o peso, esto se ha
venido implementando como solución pero al ser una maquina manual no se tiene
una medida estándar y la solución solo es temporal porque al pasar de los días y al
cambiar de tipos de galleta las medidas para las galletas cambian y el desperdicio
vuelve.

6
1.2.1 Antecedentes del problema

Los desperdicios son uno de los principales problemas de una empresa y que a
largo plazo llegan a afectar a esta con perdidas de dinero, en este caso el problema
del cual hablaremos es de el material de empaque o bobina. Este problema surge
en el área de empaquetado de galletas al notar que mucho material de empaque
era desperdiciado, el desperdicio de material de empaque o bobina se ha dado
desde los inicios, en la empresa existe 7 maquinas de empaque pero nos
enfocaremos en la que mas desperdicios genera que es la TM 120.

La TM 120 es la maquina de empaque de la segunda línea de producción esta

produce por lo general galletas: María Au, Pringuita, Animales, Ovaladas,
Tradicional y Polvorones. Muchas ocasiones los desperdicios de material de
empaque pueden llegar a ser grandes, ocasionando una perdida de tiempo y de
dinero.

Nunca se ha buscado una solución clara para solucionar el problema de raíz, las
soluciones que se implementan actualmente en la empresa depende de el
encargado de la maquina conocido como “Oficial de maquina” que al notar el
desperdicio se informa al supervisor para que busque una solución inmediata pero
sencilla que mayormente si soluciona el problema paro este regresa con el pasar
de las horas, así que nunca se ha buscado una solución para evitar el desperdicio
de material de empaque desde la raíz.
Si este problema se sigue solucionando de esta manera con el pasar de los tiempos
se hará un problema mayor.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Reducir los desperdicios del material de empaque de los productos embalados en

el área de producción de la galletera Gisa del Grupo Industrial La Italiana, utilizando
las metodologías DMAIC y así lograr estandarizar el material de empaque de los
productos embalados.

7
1.3.2. Objetivos específicos

• Describir el proceso de desperdicio del material de empaque,

identificando las partes mas importantes que se presentan para
poder medir y evaluar las causas que originan el problema.
• Elaborar un programa de estandarización de material de empaque
utilizando las metodologías y procedimientos apoyados en Six Sigma.
• Optimizar el desperdicio del material de empaque para realizar una
producción oportuna y acorde con los requerimientos de producción.
• Evaluar los resultados obtenidos.

1.4 Problemas a resolver priorizándolos

Peso de la galleta: Muchas veces la galleta va demasiado pesada lo que ocasiona

que el rollo este en su peso ideal pero este se vea muy vacío, porque cuanto mas
pesa la galleta menos se introducirá dentro del empaque, por el contrario cuando
la galleta pesa poco el empaque queda demasiado lleno y provoca que este no se
pueda cerrar.

Galleta deformada: La galleta que esta muy ovalada, pequeña o muy grande aun
así este en su peso correcto influye mucho a la hora de ser empaquetada ya que
esta provoca que el empaque no cierre bien por los lados, o cuando están muy
chicas las galletas caen quedando de modo incorrecto a la hora de ser
empaquetadas impidiendo su sellado.
Tamaño del papel de empaque: Cuando la galleta esta en su fase final el tamaño
del papel de empaque es muy importante ya que si este esta muy grande el
empaque queda vacío y si esta pequeño ocasiona un enorme desperdicio evitando
que el paquete cierre bien y a su vez que se separe de los otros rollos ocasionando
un gran desperdicio.

8
1.5 Justificación

Uno de los procesos productivos que se ha convertido en uno de los desafíos que
deben asumir los ingenieros industriales dentro de los procesos es la disminución
de desperdicios, a raíz de esta problemática se han generado técnicas,
metodologías e incluso filosofías encaminadas a disminuir los desperdicios.
En la galletera Gisa del Grupo Industrial La Italiana S.A De C.V surge la
problemática de que el material de empaque o bobina de el área de producción de
galletas se desperdicia, claramente los desperdicios representan en las
organizaciones una pérdida de dinero y tiempo, así mismo genera tiempos no
productivos ya que se debe utilizar horas hombre para atender las fallas en el
proceso que generan dichos desperdicios.
Para lograr éste propósito es necesario realizar un análisis inicial del sistema
identificando las causas de los desperdicios que se presentan con mayor
frecuencia y posteriormente elegir la metodología y política que mejor se ajusta al
proceso productivo, para finalmente obtener una implementación, evaluación y
mejora, por las razones mencionadas es que el área de Ingeniería de procesos en
la galletera Gisa del Grupo Industrial La Italiana S.A De C.V tiene como propósito
disminuir los niveles de desperdicio de material de empaque y lograr, de igual
manera, una disminución en sus costos operativos y tiempos no productivos.

Tomando como punto de partida, la importancia que tiene conocer acerca de los
materiales se utilizara la metodología DMAIC para analizar a fondo cualquier factor
importante que influya en el desperdicio de el material de empaque, para
posteriormente aplicar las herramientas necesarias para lograr reducir de forma
considerable el costo de material de empaque, el cual representa un 60 % de los
costos totales.

Por lo anterior, cabe mencionar que para la resolución de este problema, se

pretende ejecutar un estudio de campo (diagnóstico interno), tomando como base
los datos de los diferentes tipos de bobina para obtener un panorama general de
la situación actual, realizando una segmentación y análisis de todo el material de

9
empaque, para lo cual se realizarán visitas de campo con el fin de poder identificar
oportunidades de mejoramiento continuo.

10
11
 CAPÍTULO II: MARCO TEORICO

2.1 Los 7 desperdicios

Los desperdicios se consideran como las principales actividades sin valor añadido
que contiene el proceso productivo, se mencionarán los diferentes tipos de
desperdicio en las organizaciones, ya que éstas deben de conocer los desperdicios
que generan y aplicar una herramienta o método para reducirlos o eliminarlos, de
no hacerlo impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes. Estás se
clasifican en 7 grandes grupos, los cuales son: Sobreproducción, Espera,
Transporte, Movimientos innecesarios del trabajador, Inventarios, Defectos y
finalmente, Sobre-procesamiento.
Según (GUTIÉRREZ, Agosto 2015), la sobreproducción: Son todas aquellas
actividades en las cuales se procesa el material de forma más rápida, anticipada o
en cantidades mayores a las necesarias en ese momento para otro proceso o las
requeridas por el cliente, es decir, que el proceso no trabaja con respecto a la
demanda, por lo que se provoca la existencia de inventarios innecesarios. Producir
de manera anticipada o en mayor cantidad hace que los operarios y las máquinas
permanezcan desocupadas durante largos periodos, por otro lado, los costos se
incrementan dado la inversión innecesaria de materiales, mano de obra, energía,
etc. para producir en exceso; además hay desgaste innecesario de personal y
maquinaria.
Este desperdicio puede ocasionar daños en los productos como un estallido de
defectos dada la alta cantidad de productos, el descontrol que estos generan y los
daños de máquina causados por el desgaste de estas al trabajar a su máxima
capacidad, lo que implica altos niveles de ineficiencia en calidad. Analizando
detenidamente este desperdicio se considera que es causado por tener
instalaciones, maquinas o mano de obra innecesaria, es decir, tener mayor
capacidad de la que se requiere para cubrir la demanda, puesto que, dado que la
razón de ser de la industria es “Producir”, la empresa suele incurrir frecuentemente
en este desperdicio con el fin de aprovechar su capacidad instalada y mantener los
márgenes de producción, sin considerar los requerimientos de los clientes.

12
Este mismo autor menciona que se produce una espera cuando los operarios o
máquinas permanecen sin desarrollar labor alguna dada una labor previa que les
impide iniciar sus actividades o cuando se está desarrollando una operación y debe
permanecer en espera hasta que esta termine. Estas actividades o situaciones se
consideran como un desperdicio porque representan tiempo perdido durante el
proceso productivo por parte del operario o máquina que permanece en espera de
manera innecesaria, sin realizar ninguna labor que contribuya a la transformación
del producto.
Las esperas en principio, no se caracterizan como actividades por lo que no podría
considerarse como desperdicio, sin embargo, éstas hacen referencia al tiempo en
el que el operario o máquina no hacen nada, es un tiempo ocioso, un desperdicio.
Este desperdicio es fácil de identificar en el proceso, incluso durante la observación
se puede notar si el operario está o no trabajando, o si la máquina está o no en
funcionamiento, sin embargo, es difícil de evitar puesto que requiere una alta
sincronía de las operaciones. Cuando se hace una revisión del proceso se puede
ver situaciones como:
El operario espera a que la máquina termine.
• · La máquina está a la espera de que el operario termine.
• · El operario y la máquina no están trabajando, es decir, no se está
desarrollando ninguna labor en el puesto de trabajo.
• · Las máquinas están paradas de manera planificada o no.

Los transporte dependen primordialmente de la distribución en planta, por lo que la

mala o inadecuada distribución es la causa fundamental de este desperdicio, que
son todas las actividades relacionadas con el traslado de material o herramientas a
un lugar determinado para su procesamiento o almacenamiento, tales como apilar,
acumular, ordenar, desplazar, descargar, incluyendo cuando es requerido trasladar
equipo de transporte en la planta como carretillas, diablitos, contenedores,
montacargas, entre otros, al punto donde se requiere levantar y trasladar material.
Si observamos la planta, desde la perspectiva del material, es fácil identificar que el
material se está moviendo, que requiere almacenes, contenedores, bandas

13
transportadoras incluso personal para su carga y descarga, sin embargo, las
empresas tienden a negar este desperdicio basado en la premisa que el material
debe fluir a través de la planta para ser transformado y que las máquinas están en
un lugar determinado (por lo que no se pueden mover) y no se interesan en modificar
los procesos para evitar que el material se traslade eliminando este desperdicio.
También se produce este desperdicio cuando se envían piezas equivocadas al lugar
equivocado o en el momento equivocado, puesto que se realizan transportes
innecesarios que puede ser considerado como un error humano o quizá hasta el
mismo proceso que puede indicar que debe llevarse el material al almacén cuando
en ese momento es requerido en otro proceso o cualquier tipo de instrucciones
equivalentes, que guían a la segunda causa fundamental un proceso mal diseñado,
el cual no es claro, es complicado o están mal definidos los recorridos que debe
realizar el material para ser transformado en el proceso.
De la misma forma, se asocian las políticas definidas por la empresa como el
tamaño de lote, el cual provoca que aparezcan o incremente los traslados de
material de una zona a otra, entre estaciones o desde el almacén que generalmente
está alejado de la zona de producción, incrementando así los transportes y por tanto
sus consecuencias como: el incremento del tiempo de ciclo del proceso, los costos
de inversión y el número de piezas o herramientas dañadas.
También afirma que los movimientos: Son todas las actividades que realizan los
trabajadores de manera innecesaria en su puesto de trabajo o desplazamiento en
la planta, como tomar partes, mover partes, buscar herramientas, doblar o
acomodar, caminar, levantar o realizar desplazamientos en exceso, las cuales son
innecesarias o incomodas pero que según el proceso de trabajo actual es la única
forma de desarrollar el trabajo y perjudican el proceso puesto que extienden el
tiempo necesario para el desarrollo de la actividad, por lo que se consideran como
un desperdicio.
Este tipo de actividades son frecuentemente desarrolladas en la industria, pero no
se les presta importancia, dado que se cree que es la única forma de desarrollar el
proceso o no se le presta la suficiente atención, dado que la producción está en
marcha y lo más relevante es que avance, sin importar los desperdicios de tiempo

14
y desgaste del trabajador durante este proceso. Adicionalmente, es difícil visualizar
este desperdicio con una observación general, se requiere que el análisis se haga
a nivel del operario y las operaciones que desarrolla el mismo, incluso un estudio
ergonómico que permita medir el esfuerzo que requiere el trabajador en cada uno
de sus movimientos.
Por otra parte, este desperdicio es el principal generador de enfermedades,
problemas de salud o accidentes laborales, dada su relación con el desplazamiento
y actividades realizadas por el trabajador durante la operación, lo que ocasiona
problemas aún mayores como problemas de seguridad laboral y los gastos
asociados, incluso hasta daños en los materiales y posible desmotivación de los
trabajadores, al igual que problemas de tráfico, pérdidas de tiempo y poco control
sobre el tiempo de procesamiento del producto, dado que los desplazamientos de
operarios ocasionan este tipo de problemas.
Este desperdicio está relacionado con los micro-movimientos conocidos como
Therbligs definidos por los esposos Gilbreth quienes fueron los pioneros en estudios
de tiempos y movimientos, quienes redujeron a 18 movimientos físicos elementales
todas las actividades que puede desarrollar el trabajador durante la operación y
cuyo fin principal es determinar
Según (GUTIÉRREZ, Agosto 2015) el desperdicio de defectos en principio no se ve
como una actividad en sí misma, porque se habla de productos aunque
implícitamente para tener dichos defectos tuvo que desarrollarse una o más
operaciones que gastaron recursos y que no podrán recuperarse, incluso así pueda
repararse sigue siendo un desperdicio todas las labores adicionales que se
desarrollan para tal fin. Los defectos son el desperdicio más común en la industria,
incluso se crean estaciones de trabajo para recuperación de defectos, estaciones
de inspección para aceptar y rechazar partes, herramientas para re trabajar los
productos que no resultan bien a la primera vez y oficinas para devoluciones,
labores que desde el punto de vista de la manufactura Lean son un desperdicio,
puesto que lo correcto sería transformar la pieza una sola vez y que este perfecta
en dicho intento. De esta forma, se puede decir que este desperdicio está
compuesto por todas aquellas partes que han sido rechazadas, que tienen defectos

15
o que están fuera de especificaciones, las cuales no pueden ser enviadas al cliente
en estas condiciones, deben ser reparadas o rechazadas. Sin embargo, esta
categoría del desperdicio incluye además a los productos que puedan ser devueltos
por el cliente, por fallos en su funcionamiento o por defectos en calidad.
También este autor menciona que el sobre-procesamiento: es muy difícil de
identificar, puesto que a diferencia de las demás, las actividades que se clasifican
como sobre-procesamiento hacen parte del proceso y contribuyen a una
transformación del producto, por lo que pueden clasificarse como actividades de
valor añadido y por ello es importante destacar que son consideradas como
desperdicio puesto que con ellas se realiza más trabajo del necesario, es decir, son
actividades que hacen más procesamiento sobre el producto del que es requerido
para obtener el producto final, o son actividades que pueden ser eliminadas al
mejorar el proceso y no es realmente visible el valor atribuido de dichas actividades.
Algunos ejemplos de estas pueden ser: procesar dos veces el producto por la misma
máquina, re trabajar piezas, enrollar una tuerca en un tornillo muchas veces para
fijar una pieza en vez de modificar la pieza para que solo se deba apretar un par de
veces.
El inventario: Es todo el material, partes, insumos, productos procesados o
terminados que se encuentran estancados en espera de ser procesados o vendidos
y pueden estar en la línea de producción o en los almacenes, los cuales requieren
actividades como manejo, gestión, coordinación, control y mantenimiento del
inventario que son innecesarias para la empresa, y que resultan un desperdicio. Sin
embargo, el inventario en muchos casos no se reconoce como desperdicio, porque
es material, partes o productos terminados considerados en las empresas como
activos necesarios para el proceso, que pueden ser requeridos en cualquier
momento en la producción en caso de algún inconveniente o por la demanda
inesperada, por lo que son aceptados como una necesidad de la empresa para
responder de la mejor manera al comportamiento del mercado y a los
requerimientos del proceso.

16
2.2 Six Sigma

Six Sigma es una estrategia de administración de negocio enfocada en mejorar la

calidad y la confiabilidad (Brassard, 2005). Utiliza herramientas estadísticas para
comprender, medir y disminuir la variación de procesos a un nivel de calidad de 3.4
defectos por millón de oportunidades (DPMO), busca la reducción de los costos por
la no calidad y se enfoca en cumplir las expectativas del cliente (Goh. T. N., 2010).

La filosofía TQM (Administración Total de la Calidad) finaliza con la evaluación de

la capacidad de procesos y el cumplimiento de efectividad por reducción de la
variación en los procesos (Mariappan, 2012). La Reingeniería de Procesos de
Negocios hace cambios fundamentales en los procesos para alcanzar altos niveles
de desempeño. Six Sigma es una estrategia enfocada en la mejora de procesos de
negocios y la efectividad y eficiencia de todas las operaciones relacionadas con la
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (Johannsen, 2011). El
TQM, la reingeniería de procesos, los diseños de experimentos, el diseño robusto y
las técnicas de optimización forma parte las herramientas recomendadas en las
fases del ciclo DMAIC (A.K. Kamrani, 2008).

Six Sigma fue creada en Motorola a finales de los 80’s, compañías como Allied
Signal, IBM y General Electric la adoptaron como estrategia corporativa en su
operación de negocio, logrando excelentes resultados en ventas y ganancias,
mejoras en el

desempeño de sus procesos, promoción de un cambio cultural entre sus

trabajadores que los llevó a mejorar sus habilidades (Mariappan, 2012; Brady,
2006).

Después de más de un cuarto de siglo, Six Sigma sigue disfrutando de una gran
popularidad y merece la atención de profesionales e investigadores en el campo de
la calidad y la confiabilidad (Goh. T. , 2011). Durante este tiempo, ha sido
exitosamente implementada tanto en grandes empresas manufactureras como en
pequeños negocios, en empresas de servicios financieros y de seguros como del

17
sector salud (Feng, 2008). En muchas organizaciones de clase mundial, se ha
modificado su metodología y el uso o selección de herramientas adaptándola a las
condiciones propias de su operación. El sector servicios está enfocando su interés
en Six Sigma para lograr la mejora continua de sus procesos y determinar el
bienestar del negocio (Mariappan, 2012).

La cantidad de literatura sobre Six Sigma sigue creciendo, las investigaciones más
recientes sobre Six Sigma enfocan su interés en todo lo que engloba el
mejoramiento de procesos del sector servicios y su implementación ha permitido a
los profesionales y académicos encontrar algunos de los fundamentos que podrían
definir su potencial en la industria así como también su limitación. Six Sigma ha sido
estudiada y evaluada sobre su perspectiva estratégica, su implementación y sus
derivados: Diseño para Six Sigma y Lean Six Sigma (Goh. T. N., 2010).

Las características en la aplicación de Six Sigma a proyectos de mejora en los

sectores de manufactura de productos y de servicios son diferentes (Hensley R,
2005). Los proyectos en el sector servicios se enfrentan a las siguientes
características de implementación (Johannsen, 2011):

1. Los requerimientos del cliente (voz del cliente) se establecen en el momento en

que el cliente interacciona con la salida del servicio o “proceso”. A este se le llama
“momento de verdad”.

2. La interacción del hombre en el desarrollo de algunas operaciones dentro de

los procesos, generara variación en su desempeño y ésta no se estabiliza
con mediciones y mediciones.
3. Los errores (defectos) frecuentemente son causados por los empleados.
4. Confrecuencia,elregistrodedatosesmanual.
5. Usualmente, los mejoramientos no contribuyen monetariamente a la
empresa, sino

solo con la satisfacción del cliente.

18
Un resumen de los resultados encontrados en la revisión de literatura sobre la
metodología Six Sigma, plantea lo siguiente:

1. a) El 100% de las investigaciones incluye la definición de Six Sigma en

términos de 3.4

DPMO (Defectos por millón de oportunidades) y 75% de éstas el ciclo

DMAIC; estas investigaciones describen a Six Sigma referenciando a
Rayner, Harry y Snee. El 70% de los artículos fueron escritos por industriales,
25% por académicos y el 5% con la participación de ambos. El 66% de los
artículos se enfocan en la filosofía, 24% en las herramientas y técnicas y solo
el 5% en la práctica. 27% de las investigaciones estudian los factores de éxito
de Six Sigma y 50% de éstas mencionan como los tres principales factores
de éxito los siguientes: el compromiso de la alta gerencia, los programas de
capacitación en múltiples disciplinas para los adultos participantes y el
enfoque en el cliente (Linderman K., Schroeder R., Zaheer S., & Choo A.,
2003).

2. b) Six Sigma se ha considerado en estudios relacionadas con la mejora

continua y la administración científica por la combinación que hace de
elementos y/o herramientas creadas en muchas de las iniciativas de la
calidad. Ahora, Six Sigma se ha implementado en casi toda la industria; en
muchas organizaciones de clase mundial se ha modificado su metodología y
el uso o selección de herramientas adaptándola a las condiciones propias de
su operación (Mariappan, 2012).
3. c) Los seis triunfos que ha logrado Six Sigma son el uso de una métrica
común y realista para evaluar la mejora de la calidad, la asignación clara de
funciones y responsabilidades en los proyectos, la alineación lógica en la
aplicación de herramientas estadísticas, el reconocimiento de los efectos del
tiempo sobre los

procesos; su sinergia con las tecnologías de la información y, su capacidad para

crear los roles más importantes en la competitividad del negocio. Además, las seis

19
tragedias a las que se ha enfrentado Six Sigma son la creencia de que es de
aplicación universal, la obsesión por los logros personales de los Black Belt o Green
Belt, la idea de que no es una necesidad ser un profesional en estadística, un
fanatismo por confiar en los datos y la ignorancia o el descuido de lo que es
importante más allá de DMAIC (Goh. T. , 2011).

También se realizó una clasificación de las investigaciones consultadas,

considerando las siguientes categorías: investigaciones sobre la filosofía,
herramientas y técnicas; e Investigaciones sobre su aplicación en la empresa. Los
resultados obtenidos son los siguientes:

• Investigaciones sobre la filosofía, herramientas y técnicas: Estudian a Six Sigma

desde el conocimiento de la metodología, la selección de proyectos, los resultados
de implementación y su relación con otros enfoques de la calidad. En el Anexo No.
I muestra la información detallada.

• Investigaciones sobre su aplicación en la empresa: Se agruparon por el sector al

que pertenece el proyecto desarrollado, considerado:

a. Empresas manufactureras, incluye los proyectos enfocados en el área de

administración de operaciones en mejoras a los procesos MRP, inventarios,
reducción de precios y facturación; en el área de procesos de producción, en
confiabilidad y optimización.

b. Empresas de Servicios, considera investigaciones del sector salud sobre la

mejora de procesos, seguridad e higiene y productividad; de servicios de
construcción sobre riesgos de obras, la calidad en el diseño de equipos y mejora de
resultados en los proyectos; en Tecnologías de la Información sobre la prestación
de servicios; en el sector financiero sobre la emisión de estados de cuenta de
tarjetas de crédito y su envío a clientes; y, en servicios recreativos y deportivos. El
Anexo No. II muestra la información detallada.

20
No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.En México, desde 1989 La
Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo (amte) ha realizado el Concurso
Nacional de Equipos de Trabajo, donde se incluyen proyectos de aplicación sobre
Six Sigma; en el año 2011, el concurso incluyó el Encuentro Nacional de Equipos
de Proyectos 6 sigma. (Asociación Mexicana de Trabajo de Equipo, 2011).

2.3 PROCESO
Para Fraga, (2012), el proceso es un conjunto de actividades realizadas por un
individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que
serán útiles para un cliente.
un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados.
Precisando que para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A
menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada
del siguiente proceso.

2.3.1 CLASIFICACION DE LOS PROCESESOS

Ø Directivos (gobernadores).
Procesos vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se
relacionan con actividades de planificación.
• Políticas
• Directrices
• Objetivos
Ø Sustantivos (procesos de negocio u operativos).
Ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio.
Son los procesos de “línea”, que hacen realidad la misión.
• Cliente
• Partes interesadas

21
2.3.2 CALIDAD EN EL PROCESO
Un proceso de calidad según Limón, Báez, Rodríguez, (2012). No debe producir
más de 3.4 defectos por millón de oportunidades para alcanzar, proveedores de
servicios de I + D están en un entorno competitivo con el objetivo de maximizar la
satisfacción del cliente y la aplicación de las herramientas de Lean Six Sigma en la
estandarización de los procedimientos y la mejora de la calidad de los procesos
Afirma Gutiérrez, De la Vara, (2009). Tener esta calidad significa diseñar productos
y procesos que logren que la variación de las características de calidad sea tan
pequeña que el índice Zc de corto plazo sea igual a seis, lo cual implica que la
campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones.

2.4 Variabilidad
La estadística está formada por un conjunto de técnicas y conceptos orientados a
la recolección y análisis de datos tomando en cuenta la variación en los mismos. La
variabilidad es parte de nuestra vida diaria y se refiere a la diversidad de resultados
de una variable o de un proceso; reducir la variación de los procesos es un objetivo
del control estadístico y de Six Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los
motivos de variación, y para ello se parte de que en un proceso interactúan
materiales, maquinas, mano de obra, mediciones, medio ambiente y métodos. Estos
seis elementos (6M) determinan todo el proceso y cada uno aporta variabilidad a la
calidad de salida del proceso. Para monitorear de manera constante y adecuada
diferentes variables del proceso y detectar posibles cambios, las herramientas más
adecuadas son las cartas de control (Gutiérrez P. H., 2009).

2.4.1 Pensamiento estadístico

El pensamiento estadístico, es una filosofía de aprendizaje y acción basada en tres
principios: todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados, la
variación existe en todos los procesos y entender y reducir la variación son claves
para el éxito. Para Seis Sigma el gran reto es que una empresa logre profundizar
en la filosofía del pensamiento estadístico, ya que eso permite conocer la realidad
(con variación) y dirigir más adecuadamente los esfuerzos de mejora.

22
2.5 DMAIC

Para la implementación de Six Sigma en un proyecto de mejora, se requieren seis

ingredientes fundamentales: un enfoque genuino en el cliente, impulsado por la
administración y con acceso a los datos, un enfoque a procesos, gestión y mejora,
una gestión proactiva, una colaboración sin fronteras y que se conduzca por la
perfección, con la capacidad para tolerar el fracaso. Además se requiere de la
participación de especialistas externos a la organización (Pande, 2002. ). Al
implementar Six Sigma se crea una cultura interna de individuos educados
(Escalante V., 2007) y su objetivo final es lograr el mejor desempeño en su clase de
negocios, mejorando la capacidad operativa y la capacidad de una organización
(Harry, 2004). Los beneficios de la mejora del proceso Six Sigma se logran mediante
un enfoque sistemático del ciclo DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve)
y Controlar (Breyfogle, 1999.).

2.5.1 DEFINIR
Según Riadho, Vembri, (2018). Es el comienzo de un enfoque de la metodología
DMAIC, que define el principal problema detectado, garantizando que el proyecto
sea abordado con rigor y que estos alcancen los resultados proyectados bajo el
conocimiento e histórico de la organización del problema vinculado, incluyendo la
vista del cliente de la misma y también identificar el proceso principal relacionada a
la estructura del equipo y del proyecto principal que deben aplicarse para resolver
el problema identificado.
Según Errera, Paredes, (2016). Es la fase inicial de la metodología DMAIC, donde
se define el problema, los objetivos, equipo y procesos más importantes del
proyecto. En esta etapa es importante actuar como director de los recursos
económicos y de personal del equipo, redistribuyendo el trabajo para permitir la
participación en el proyecto, identificando los siguientes puntos.
• El objetivo del proyecto.
• El alcance del proyecto.
• Identificar al cliente.
• Mapear el estado actual.

23
• Entregables.
• Horizonte del proyecto (Plazo).

En esta etapa se deben definir los puntos de partidas correspondientes al proyecto

de mejora. Tomando en cuenta los objetivos importantes que proviene desde el
punto de vista del cliente.
Ø Clasificación de las herramientas básicas para la fase definir:
a) Project Chárter
b) Diagrama de Pareto
c) SIPOC
d) QFD / Casa de la calidad
e) Árbol de CTQ´s

Las herramientas aplicadas en el proyecto aplicación de metodología DMAIC para

la mejora del proceso y reducción de perdidas en el registro de matrícula son las
siguientes:
a) Project Chárter

Según Varas, (2010). Es un proceso que consiste en desarrollar un documento que

autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos iniciales
que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
b) SIPOC

Según Rey, (2015). Define los límites del proceso, el punto de inicio y final de
proceso que necesita una mejora. Con la finalidad de detectar las causas y así
mejorar la calidad del producto mediante la reducción de la aparición de los defectos
que causan la mala calidad, a la ves utilizando diagrama de proceso. SIPOC,
representa proveedores, entrada, proceso, salida y cliente (por su sigla en inglés,
supplier, impust, process, outputs, client), como se muestra en la figura 2.2.

24
 Figura 2.1 Estructura de SIPOC.

Fuente: Vázquez, (2005).

Según Varas (2010). SIPOC es la representación gráfica de un proceso de gestión.

Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a
las partes implicadas en el mismo. Describe los componentes principales del
proceso, proveedores para cada etapa, entradas, que corresponden a materias
primas que inician desde su estado bruto y sufren transformaciones en cada etapa
del proceso, salidas y consumidor final, ver tabla 2.2.

Tabla 2.2 Ejemplo de SIPOC

Fuente: Pérez, (2017)

25
2.5.2 MEDIR

El sistema existente.Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que

influyen en las características críticas para la calidad (CTQ)2 que han sido definidas
como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas
características. Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de
tolerancia.
Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo,
materiales, etcétera, así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean
necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.
Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará
el valor Sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.
Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas
potentes derecolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de
benclmarking(comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes,
a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de
proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de herramientas
como:
Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del
proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

Figura 2.3 Diagrama de flujo

26
Histogramas: proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central
y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se
pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

Figura 2.4 Histograma

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente

con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un
proceso.
Figura 2.5 Diagrama de tendencia

27
2.5.3 ANALIZAR
el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo
deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos.
Mediante reuniones de brain-stormig3, herramientas estadísticas, etcétera, se
identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa
es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la
variación del proceso. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de
comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan
esos resultados en rutinarios.
Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de
una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y después con las
posteriores.
Figura 2.6 Diagrama de Pareto

Diagramas de Causa-Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las

causas yconsecuencias de los problemas en los procesos.

28
 Figura 2.7 Diagrama de causa - Efecto

Diagramas de Dispersión: con los cuales se pueden relacionar dos variables.

Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.

Figura 2.8 Diagrama de dispersion

2.5.4 MEJORAR
Según Kaushika, Kumarb, (2017) Es una serie de actividades para generar
alternativas con el objetivo de probarlas como mejoras al producto/proceso. Se
utilizan técnicas para generar y evaluar alternativas de mejora. Se propone
soluciones para cada una de las causas raíces, con la finalidad de mejorar el
desempeño del proceso.
Ø Herramientas básicas para la fase de mejora
a) DOE (diseño de experimentos)
b) Tormenta de ideas
c) Planeación de las tareas en el tiempo

29
d) Planeación de los recursos y presupuesto
e) FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto)
f) Pruebas de Hipótesis
g) Pruebas piloto
h) PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)
i) Pruebas de hipótesis

Genera posibles soluciones al problema detectado e implementar las más

convenientes, haciendo uso las siguientes herramientas básicas. Según Vázquez,
(2005). El desarrollo del proyecto basado en la metodología de six sigma para la
mejora de la calidad de producto y servicio en el sector productivo implemento las
siguientes herramientas.
Ø Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una técnica común que puede generar rápidamente

alternativas de mejora. Una típica sesión de lluvia de ideas puede completarse de
5-15 minutos. Es una actividad de grupo en vez de ser una búsqueda personal.
Ø Matriz de rendimiento

Observa las relaciones entre el beneficio recibido y el esfuerzo requerido para

aplicar la mejora.
Ø Diseño de experimentos

Organiza la forma en la que se cambia una o más variables de entrada (X´s) para
ver si algunas de esas variables o cualquier combinación de esas variables afectan
la salida (Y) de forma significativa.
a) Herramientas a implementar.

PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)

Según es una herramienta de gestión de calidad orientado a agilizar los procesos,
volviéndolos más claros y objetivos.
b) Pasos para llevar a cabo las PDCA:
• Plan (Planificar): La primera fase es la planificación, que determinará qué debe
hacerse y quién será el responsable de hacerlo.

30
• Do (Hacer): Se refiere a la ejecución del proceso.
• Chek (Verificar): verificación del proceso donde se determina si la ejecución se
ha llevado a cabo según lo planificado y si los resultados finales son los
esperados.
• Act (Actuar): Fase de actuación se asegura la mejora continua.

2.5.5 CONTROLAR
el objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permitaahora a las
variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación máximos
aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y
gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor
medio y límites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el
promedio o la variación. Se genera así un proceso de mejora continua.
Figura 2.9 Grafica de control

A.K. Kamrani (2008) propone que DMAIC se extienda a un proceso de seis fases
DMAIC (T), con el fin de enfatizar la importancia de la transferencia de tecnología
(T) de las experiencias exitosas. Transferencia de tecnología (T),¿Dónde más
puede aplicar la experiencia y/o lecciones? Las ideas o experiencias pueden ser
transferidas a similares productos, procesos o transacciones dentro de una
organización a través de una base de datos en Intranet sobre los últimos proyectos
Six Sigma. En la tabla 2.5 se resumen las principales herramientas que se utilizan
en la implementación de Six Sigma; éstas, no son limitativas y se pueden
incrementar o cambiar de acuerdo a las características específicas de cada proyecto
(A.K. Kamrani, 2008).

31
 Tabla 2.3 Métodos y Herramientas para la implementación de Six Sigma

2.6 Análisis de Modo y Efecto de Falla

El Análisis de Modo y Efecto de Falla (FEMA por sus siglas en inglés y AMEF por
sus siglas en español) es una herramienta estadística que se utiliza para identificar
maneras específicas en las que un producto, proceso o servicio podría fallar y según
esto desarrollar contramedidas enfocadas en esas fallas específicas. El AMEF se
utiliza en su mayoría en el paso Mejorar del método DMAIC para mejorar la
efectividad de la solución propuesta, pero también es útil en la fase de Analizar para
identificar oportunidades de mejoramiento (Brassard, 2005).

32
2.6.1 Técnicas de Pronósticos

La recopilación de datos válidos y confiables es indispensable en la elaboración de

pronósticos. Una Serie de Tiempo consiste en datos que se recopilan, registran u
observan durante incrementos sucesivos de tiempo. Uno de los pasos más
importante en la selección de un método para pronosticar con datos de una serie de
tiempos es considerar los diferentes tipos de patrones que son: horizontal,
tendencias, estacionales y cíclicos. Cuando los datos recopilados fluctúan alrededor
de un nivel o una media constantes, hay un patrón horizontal. Cuando los datos
crecen o descienden en varios periodos, existe un patrón de tendencia. Cuando las
observaciones indican aumentos y caídas que no tienen un período fijo, existe un
patrón cíclico. Cuando las observaciones se ven influidas por factores temporales,
existe un patrón estacional.

Cuando se mide una variable a lo largo del tiempo, las observaciones en diferentes
periodos a menudo están relacionadas o correlacionadas. Esta correlación se mide
usando el coeficiente de autocorrelación que se define como la correlación existente
entre una variable retrasada uno o más periodos consigo misma. Los patrones de
datos que incluyen tendencia y estacionalidad pueden estudiarse usando
autocorrelaciones. Los patrones se identifican examinando los coeficientes de
autocorrelación de una variable en diferentes retrasos de tiempo.

Hanke & D.W. (2010) citando a Quenouille (1949) y otros han demostrado que los
coeficientes de autocorrelación de datos aleatorios tienen una distribución muestral
que puede aproximarse mediante una curva muestral, con media cero y una
desviación estándar aproximada de 1/√𝑛. Si la serie de datos es aleatoria, casi todos
los coeficientes de autocorrelación de la muestra estarán dentro de un rango
especificado

33
por cero, más menos cierto número de errores estándar. En un nivel de confianza
específico, una serie puede considerarse aleatoria, si cada uno de los coeficientes
de autocorrelación calculados se encuentran dentro del intervalo alrededor de 0,
definido por 0 ± 𝑡 ∗ 𝑆𝐸(𝑟𝑘), donde el multiplicador t es un punto porcentual adecuado
de una distribución t. En la selección de una técnica de pronósticos es importante
considerar: la identificación y comprensión de patrones históricos en los datos y el
horizonte de tiempo.

Suavización exponencial

En la suavización exponencial simple, se supone que el nivel de la serie de tiempo

varía ocasionalmente, y se requiere un estimado del nivel actual. La suavización
exponencial de Holt toma en cuenta la evolución local lineal de las tendencias en
una serie de tiempo y puede usarse para generar pronósticos. Cuando se anticipa
una tendencia en una serie de tiempos, se requiere un estimador de la pendiente
actual, así como del nivel actual. La técnica de Holt suaviza directamente el nivel y
la pendiente usando diferentes constantes de suavización para cada uno. Una de
las ventajas de la técnica de Holt es que ofrece un alto grado de flexibilidad en la
selección de coeficientes para el control del nivel y la tendencia. El método de
suavización exponencial de Winters, una extensión del método de Holt, podría
representar mejor los datos y reducir el error de pronóstico. Éste fue el método que
se seleccionó para la estimación de los datos faltantes, requeridos para la medición
de las devoluciones.

34
 CAPITULO III: PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
REALIZADAS

3.1 Evaluar el estado actual del empaquetado.

Para empezar a definir los principales causantes del desperdicio de material de
empaque o bobina primero tenemos que hacer una evaluación visual de todo el
proceso de empaque de principio a fin para así comprenderlo en su totalidad.
El siguiente diagrama de flujo muestra todo le proceso para la elaboración de la
galleta.
Figura 3.1 Diagrama de flujo del proceso de elaboración de galleta

35
Lo que se ve en el diagrama nos muestra el proceso hasta su almacenamiento
como producto terminado. Primero la pasta tiene que pasar por rodillos para que
estos determinen el grueso de la galleta posteriormente pasa por un rodillo de
estampado, este define y da forma al tipo de galleta que se este haciendo luego
pasa por 3 hornos el primero pre cose la gallete, el segundo la cose y también le da
la humedad que cada tipo de galleta debe tener y el ultimo le da el color
característico de cada galleta, al salir del horno comienza el proceso de enfriamiento
transportando la galleta por medio de una banda al la segunda planta donde llegan
a la maquina de empaque y se envasa la galleta, aquí también se le pone el lote y
fecha de caducidad.
Esta pequeña descripción del proceso de elaboración de galleta se hace con el
propósito de que se pueda entender todo lo que conlleva la elaboración de la galleta
a pequeños rasgos.
Al comprender todo el proceso se pueden encontrar todos los factores que
ocasionan el desperdicio y así se pueden delimitar los principales factores del
proceso que causan que el material de empaque o bobina se desperdicien, así
lograr arreglar los principales.

Esta evaluación visual es de mucha ayuda para saber y conocer todo lo que sucede
en la línea de producción de galletas para que en el siguiente punto se definan los
principales problemas que existen dentro de esta y cuanto desperdicio provoca este
problema.

36
3.2 Definir

De acuerdo con la metodología DMAIC el primer paso que se debe de hacer es

definir.
Figura 3.2 metodología DMAIC

Esta fase nos ayuda a conocer cuales son los problemas mas recurrentes dentro de
la Galletera Italiana que ocasionan los desperdicios de bobina.

Para conocer la problemática, se plantearon y contestaron las preguntas ¿Qué

causas generan los desperdicios?, ¿Cuál es el alcance de los desperdicios de
bobina respecto a ventas y costos?, ¿Dónde se genera la mayor cantidad
dedesperdicios? y ¿En qué etapa(s) del proceso principal se generan los
desperdicios?

Las galletas son envasadas y vendidas al público en sus envases íntegros, el buen
cierre del envase es suficiente defensa frente a posibles agresiones con ánimo de
adulteración.

Las galletas son alimentos hidrófilos, a veces grasientos y extremadamente frágiles

en la mayoría de los casos, por lo que el envase tiene que protegerlas siempre de

37
la humedad y de los golpes, y aislarlas en ocasiones para que no cedan grasa o
pierdan su prestancia.

El cambio de sabor que puede tener lugar en las galletas se debe a reacciones
químicas de los ingredientes, particularmente de las grasas. La oxidación de las
grasas da por resultado el enranciamiento y este es fuertemente catalizado por la
luz. Los materiales de empaquetar reducen los efectos de la alteración química
reduciendo la intensidad de la luz y eliminando el oxígeno. Las galletas son muy
susceptibles a recoger olores fuertes e incluso pequeñas trazas pueden alterar su
sabor.

3.2.1 Conceptos

ENVASE.
Recipiente que tiene contacto directo con el producto específico, con la función de
envasarlo y protegerlo.

EMPAQUE.

Presentación comercial de la mercancía, contribuyendo a la seguridad de ésta

durante sus desplazamientos y lográndola vender dándole una buena imagen visual
y distinguiéndola de los productos de la competencia.

EMBALAJE.
Prepara la carga en la forma más adecuada para su transporte en los modos
elegidos para su despacho al exterior y para las distintas operaciones a que se
someta durante el viaje entre el exportador y el importador.

38
EMPAQUE VS. EMBALAJE
Tabla 3.1 Empaque vs embalaje

EMPAQUE EMBALAJE
El empaque es la manera de presentar El embalaje es la protección del
el producto para la venta. producto durante el transporte
y/o almacenamiento.

El empaque esta orientado hacia el El embalaje esta orientado hacia la

marketing. logística.

3.2.2 Clasificación del empaque y embalaje

Los empaques, teniendo en cuenta sus características, se pueden clasificar en:

Figura 3.3 Clasificación de empaque

3.2.3 Objetivos del empaque y el embalaje

EMPAQUE:

• Contiene cierta cantidad de producto.

• Conserva la permanencia de las características del producto durante la vida
del mismo.
• Protege el contenido del producto de alteraciones por la acción de agentes
externos.
• Promueve la venta.
• Facilita el uso del producto.
• Proporciona valor de reutilización al comprador.
• Facilita el almacenamiento, la distribución y el manejo del producto.

39
 EMBALAJE:

• Proteger las características de la carga y preservar la calidad de los

productos que contiene.
• Facilitar el traslado de la carga y permitir su transporte en las mejores
condiciones, según el modo que se utilice.

3.2.4 Project Charter

Tabla 3.2: Project Charter

Project charter
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA LA REDUCCIÓN

NOMBRE DEL PROYECTO DE DESPERDICIO DE MATERIAL DE EMPAQUETADO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN GISA DE LA GALLETERA ITALIANA S.A DE C.V

PATROCINADOR DE PROYECTO Joel Rivera

GERENTE DE PROYECTO Ing. Montserrat Báez Luna
FECHA DE INICIO ESPERADA 6 de agosto de 2019
FECHA DE FINALIZACIÓN PREVISTA 5 de diciembre de 2019
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El primer problema evidente es el peso de la galleta, este se define en el área de
laminado de la pasta, a partir de la tolva que recibe la masa, la operación de laminado
cuenta con varios pares de rodillos de acero, con separaciones distintas y decrecientes
entre cada juego de ellos, que irán laminando la masa formando una lámina, que irá
disminuyendo de grosor a medida que va pasando por pares de rodillos más cerrados,
hasta lograr el espesor requerido para cada tipo de galleta, lo que se consigue en el
último juego de rodillos, graduable, llamado calibrador. El laminado permite también la
incorporación de masa reciclada del cortador (se llama recortes del cortador) a la
PROBLEMA / OPORTUNIDAD
La galleta deformada se da en el area de estampado de la galleta, el corte produce,
no solamente el contorno del tamaño y forma deseada, sino también, la impresión de la
superficie y los orificios. Es preciso asegurarse de que la pieza de masa se adhiera con
preferencia al tejido soporte y no al cortador

Y por ultimo el Tamaño del papel de empaque aunque este es el problema menos
notorio tambien se debe de tomar en cuenta ya que en diversas ocaciones el tamaño
del papel es muy grande ocacionando que los royos parezcan estar muy vacios lo que
provoca que este sea rechazado obligando al personal abrir las bolsas y dejando el
empaque inserbible.
Reducir los desperdicios del material de empaque de los productos embalados en el área de
PROPÓSITO DEL PROYECTO producción de la galletera Gisa del Grupo Industrial La Italiana, utilizando las metodologías DMAIC y
así lograr estandarizar el material de empaque.

META Lograr una reduccion considerable de los desperdicios de material de empaque o bobina

ALCANCE Y CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Mediante la metodologia DMAIC disminuir los desperdicios de bobina y que el precio no sea muy
elevado
DENTRO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

FUERA DEL ALCANCE DEL PROYECTO Disminuir en su totalidad el desperdicio e bobina, ya que esto podria tener costos muy altos de dinero

40
HITOS CLAVE INICIO FIN

Evaluar estado actual 05/08/19 08/10/19

 así lograr estandarizar el material de empaque.

META Lograr una reduccion considerable de los desperdicios de material de empaque o bobina

ALCANCE Y CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Mediante la metodologia DMAIC disminuir los desperdicios de bobina y que el precio no sea muy
elevado
DENTRO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

FUERA DEL ALCANCE DEL PROYECTO Disminuir en su totalidad el desperdicio e bobina, ya que esto podria tener costos muy altos de dinero

HITOS CLAVE INICIO FIN

Evaluar estado actual 05/08/19 08/10/19

Definir 08/08/19 23/08/19

CRONOGRAMA TENTATIVO
Medir 23/08/19 27/09/19
Analizar 27/09/19 28/10/19
Mejorar 28/10/19 19/11/19
Controlar 19/11/19 06/12/109
RECURSOS DEL PROYECTO
Tablas de precio de cada bobina de todos los tipos de galletas que se producen dentro de la empresa.
RECURSOS DE APOYO

Datos de la empresa, como desperdicios generados años pasados, procedimiento para emvasado de
NECESIDADES ADICIONALES galleta, etc.

BENEFICIOS Y CLIENTES DEL PROYECTO

DUEÑO DEL PROYECTO Rigoberto Rodriguez Velazquez
CLIENTE DEL PROYECTO GALLETERA ITALIANA S.A DE C.V
INTERESADOS CLAVE Cordinadora de gisa

BENEFICIOS ESPERADOS Disminuir el desperdicio de bobina y evitar perdidas de tiempo y perdidas de dinero
RIESGOS, RESTRICCIONES Y SUPOSICIONES DEL PROYECTO
No lograr el resultado esperado, Que despues de un tiempo el desperdicio de bobina se comience a
RIESGOS hacer de nuevo notorio

RESTRICCIONES Tiempo para hacer el proyecto.

Preparado por: Rigoberto Rodriguez Velazquez Fecha: 12/08/19

41
3.3 Medir

Definido el problema a resolver en el proyecto de mejora, es necesario determinar

cuáles serán las variables de entrada y cuáles las variable de salida que se deberán
controlar y a través de las cuales se medirá la mejora del mismo.

En la Galleta Italiana S.A de C.V existen 3 lineas de produccion actualmente, pero

nos concentraremos en 2, La linea 2 y 3 que son las principales productores de
galleta, acontinuacion se mostrara una grafica del mes de septiembre y octubre
donde se encuentra el total de bobina que se utilizo y el desperdicio que se produjo.

Grafica 3.1: Produccion septiembre

S E PT I E M B R E
Despachado Desperdici o

12000.00
10812.33
10097.54
10000.00

8000. 00

6000. 00

4000. 00

2000. 00
343.12 355.79
0.00
Linea 2 Linea 3

Grafica 3.2: Produccion octubre

OC TUBRE
Despachado Desperdici o

5000.00
4442.04
4500.00
4000.00 3733.48
3500.00
3000.00
2500.00
2000.00
1500.00
1000.00
500.00 138.91 157.40
0.00
Linea 2 Linea 3

42
Con ayuda de los datos de la grafica se procederá a sacar el porcentaje de
desperdicios para poder entender si en alguna de las dos lineas es donde se esta
produciendo el defecto con mayor proporción, esto de calculara mediante la
siguiente formula.

Septiembre

Linea 2
(343.12 ÷ 10097.54) × 100 = 3.39%

Linea 3
(355.79 ÷ 10812.33) × 100 = 3.29%

Octubre
Línea 2
(138.91 ÷ 3733.47) × 100 = 3.72%
Línea 3
(157.39 ÷ 4442.03) × 100 = 3.54%
Grafica 3.3: Desperdició septiembre Grafica 3.4: Desperdicio octubre

SEPTIEMBRE OCTUBRE
3.40% 3.72%

3.29%
3.54%

Linea 2 Linea 3 Linea 2 Linea 3

De estos gráficos se concluye que la linea que mas desperdicios produce es la 2.

Dado que en esa lina se producen la mayor cantidad de desperdicios, el proyecto
se enfocara en esa linea.

43
3.3.1 Hoja de verificación.
A continuación se muestra la frecuencia en la que se presentan los problemas en
una sema.
Producto: MARIA AU
Empresa: Galletera Italiana S.A De C.V.
Fecha de inicio: Lunes 07/10/19
Fecha de fin: Sábado 12/10/19
Supervisor: Luis Norberto Mercado Castillo
Tabla 3.1: Hoja de verificación
Frecuencia
Defecto Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Total
Peso de la
IIII II III IIII IIII I III IIII IIII III 36
galleta
Tamaño del
papel de II I III II 8
empaque
Galleta
III IIII IIII I II IIII IIII III III 32
deformada
Otros III I 4
Total 15 8 18 6 20 13 80

Grafica 3.5: Grafica de frecuencia

40

35

30

25
Frecuencia

20

15

10

0
Peso de la galleta Tamaño del papel de Galleta deformada Otros
empaque
Defectos

Con los datos obtenidos se procederá a hacer un diagrama de Pareto. El principio

o regla de Pareto nos dice que para diversos casos, el 80% de las consecuencias
proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un
fundamento empírico observado por Vildredo Pareto y confirmado posteriormente
por otros expertos de diversas áreas del conocimiento.

44
3.3.2 Diagrama de pareto
A partir de los datos de la tabla 3.1 se ordenan los datos, calculamos el acumulado,
el porcentaje y el porcentaje acumulado.
Tabla 3.2: Tabla de acumulado

Defecto Frecuencias % Acumulado % Acumulado

Peso de la galleta 36 45% 36 45%
Galleta deformada 32 40% 68 85%

Tamaño del papel de

8 10% 76 95%
empaque

Otros 4 5% 80 100%
Total 80 100%

En el eje Y izquierdo ubicamos cada una de las causas con base en su frecuencia
relativa. Cada causa será colocada a lo largo del eje X. Dibujamos la curva
acumulada de acuerdo al porcentaje acumulado de cada causa, lo hacemos
basándonos en el eje Y derecho.

Grafica 3.6: Grafica de pareto

80 100%

70 90%
80%
60
70%
50
FRECUENCIAS

60%

40 50%
Frecuencia
40%
30
Porcentaje
30%
20
20%
10
10%

0 0%
Peso de la galleta Galleta deformada Tamaño del papel de Otros
empaque
DEFECTOS

Como se puede apreciar en la grafica 3.6 el 85% está concentrado en las 2

primeras causas. Esta distribución es suficiente para dirigir nuestros esfuerzos en
dar solución a estos inconvenientes.

45
 3.4 Analisis

Figura 3.4 Mapa de problemas

Problemas de
desperdicio de
bobina

PROBLEMAS OCASIONADOS POR LA PROBLEMAS EN

VARIACION EN EL TAMAÑO DE LA EL LAMINADO
GALLETA

*LOS RODILLOS DE UN
CUANDO LA CUANDO LA LADO ESTAN LISOS
GALLETA ESTA GALLETA ESTA Esto provoca que no
GRANDE/PESADA PEQUEÑA/LIGERA tome la masa suficiente y
genere la misma presion
para que la galleta tenga
un diametro igual
*Provoca que la mordaza muerda la
galleta

*No llena el carrucel *Ponen una galleta arriba en el * EL BOMBEO DE LA

alimentador MAQUINA NO ES PAREJO
*Se atora en los acompañadores
*probabilidad de que se caiga la
*Los muerde la mordaza galleta y salgan pesos bajos
*Probabilidad de que se caiga la galleta en *los rrollos llevan mas galleta de la
los brazos establecida
*Los rrollos llevan menos galleta de la esta
establecida

46
3.4.1 Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Causa Efecto de Ishikawa, o diagrama de “espina de pescado”,

ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos)
por la Kawasaki Iron Fukiai Works,en 1952. De las siete herramientas básicas de
la calidad, es la única de naturaleza no estadística.

En su base está la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas
causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado

alrededor de todo el mundo.

3.4.1.1 Problema 1: Peso de la galleta.

Grafico 3.7 peso de la galleta

Maquina Medida

Carece de sistema de para medir

Piezas gastadas o dañadas

Horno
Mal mantenimiento

Peso de la galleta

Se olvida de checar las piezas La pasta contiene mucho amonio

Falta de conocimiento

Mano de obra Materiales

47
3.4.1.2 Problema 2: Galleta deformada.

Grafico 3.8 Galleta deformada

Maquina Medida

Velocidad de banda incorrecto

Rodillo de estampado gastados
El recorte se adhiere
mal a la banda

Mal mantenimiento

Galleta deformada

Descuido de trabajador La pasta contiene mucha agua

Falta de conocimiento Los ingredientes no son los adecuados

Mano de obra Materiales

3.4.1.3 Problema 3: Tamaño de papel de empaque

Grafico 3.9 tamaño del papel de empaque

Maquina Medida

Carece de hoja con medida de

cada producto
Piezas gastadas o dañadas

Mal mantenimiento

Tamaño de papel
de empaque
Las oficiales de la maquina no
cambian el tamaño Varia el tamaño de la galleta
Falta de conocimiento

Mano de obra Materiales

48
3.4.2 Maquinas envasadoras con que cuenta la empresa y presentaciones de
producto envasado.
A continuación se muestran las maquinas utilizadas para envasar la galleta y las
presentaciones de la galleta que se obtienen en cada una.
MAQUINA TEC-MAC

PRESENTACION CONTENIDO
PRINGUITAS 30 GRS.
POLVORON INTEGRAL 25 GRS.
POLVORON 30 GRS.
CANELAROS 30 GRS.

MAQUINA FLOW PACK

49
 PRESENTACION CONTENIDO
SURTIDO RICO 710 GRS.
SURTIDO RICO 355 GRS
SURTIDO CAPRI 500 GRS
CHAMPAGNE 300 GRS
SURTIDO EXQUISITO 1 KG.

MAQUINA ENVAFLEX

50
 PRESENTACION CONTENIDO
ANIMALITOS 1 KG.
OVALADA 1 KG.
ANIMALITOS 500 GRS.
ANIMALITOS 200 GRS.
MINIGALLETAS 75 GRS.
CHOCOANIMALITOS 80 GRS.

MAQUINA J&R

51
 PRESENTACION CONTENIDO GRS.
MARIA ROLLO AZUL 170
MARIA CLASICA 170
MARIA 1.02 170
MARIA ROLLO ROJA 200
POLVORON 240
PRINGA GISA 240
PRINGA GV 200

Acontinuacion se muestra una tabla de precios por kg. de bobina de todas las
presentaciones.

52
 Tabla 3.1 Precio por k.g de bobina
Descripcion de bobina Costo pesos m/n
BOB GISA ANGELINAS BOB DIF TLAXCALA
$ 101.0000 $ 123.1800 BOB GISA OVALADAS 1K
20G PLVORON AVENA 30g $ 90.3929
BOB GISA ANGELINAS BOB DIF TLAXCALA BOB GISA PRINGUITAS
$ 106.0000 $ 123.1800
207G PLVORON NUEZ 30g CHISP 30g $ 115.6053
BOB GISA ANIMALITOS BOB GRETA VALUE BOB GISA PRINGUITAS
$ 83.7996 $ 86.7663
dic 1K CHISPAS 240g METAL 180g $ 119.4697
BOB GISA ANIMALITOS BOB GRETA VALUE BOB GISA POLVORON
$ 97.4920 $ 133.9331
1K CHISPAS 180g METALIZ 240g $ 115.8218
BOB GISA ANIMALITOS BOB POLVORON MINI BOB GISA POLVORON
$ 91.7298 $ 66.5000
200G ME 100g AVENA 250g $ 86.8922
BOB GISA ANIMALITOS BOB PRINGITAS MINI BOB DIF GISA
$ 83.0639 $ 66.4657
200g Venezuela 100g POLVORON AVE 25g $ 83.9799
BOB GISA ANIMALITOS BOB PRINGITAS MINI BOB GISA SURTIDO RICO
$ 112.9696 $ 81.1566
DE CH 80g 65g 305g $ 80.1634
BOB GISA ANIMALITOS BOB GRAJEAS MINI BOB DIF TLAXCALA
$ 99.6697 $ 67.5000
500g MET 100g POLVORON 45g $ 56.2273
BOB GISA ANIMALITOS BOB POLVORON MINI
$ 90.7851 $ 86.0018 BOB GISA MARIAS 1.02K
DE CH 65g ME 75g $ 52.0000
BOB GISA ANIMALITOS BOB POLVORON MINI BOB GISA POLVORON
$ 100.4811 $ 100.4811
65g Venezuela MET 75g Venezuela 30g $ 116.3198
BOB GISA ANIMALITOS BOB GRAJEAS MINI BOB GISA PRINGUITA
$ 67.6735 $ 113.8025
900g MET 75g 117g $ 32.8999
BOB GISA ANIMALITOS BOB PRINGITAS MINI
$ 68.7483 $ 77.4240
LAMIN 150g 65g
BOB GISA ANIMALITOS BOB PRINGITAS MINI
$ 99.9463 $ 94.0405
INTEG 500g 65g Venezuela
BOB AURRERA BOB MARIAS
$ 127.4469 $ 93.0604
MARIAS 170g NARANJA 200g
BOB AURRERA BOB MARIAS ROLLO
$ 113.0466 $ 92.6120
MARIAS 480g 170g
BOB AURRERA BOB MARIAS
$ 120.3227 $ 117.8286
CHISPAS DE CH 180g METALIZADO 170g
BOB GREAT VALUE Y BOB GISA MARIA
$ 64.9107 $ 94.9395
GISA G3g ROLLO 160g
BOB GISA BOB GISA MARIAS
$ 59.8700 $ 75.0068
CHAMPAGNE 150g 480g

53
54