Teoría de restricción
La implementación de TOC a tenido una acogida amplia por empresas de diferentes
sectores como en finanzas, operaciones, marketing y otras.
Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se
requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que
debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de
producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto
cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada,
por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la
productividad.
Dentro de la Purificadora de Agua y Hielo “Del centro” en Agua Dulce, Veracruz
Existen diversos retrasos al momento de entregar el producto a sus clientes, para
ella se pone aprueba la implementación de TOC para poder detectar en donde está
el tiempo perdido o cual es el retraso.
Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.
Para este primer paso es necesario entender el proceso de
producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de
producción de cada actividad:
De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de
tapas y sellar los garrafones y no en el proceso de lavado y llenado, ya que éste es el
proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces
de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad de entrega de los
garrafones debemos de tener ordenadas las tapas de los garrafones para poder saber
cuál tapa corresponde a cada garrafon, ya que se utilizan tapas distintas para cada
tipo de garrafon.
Paso 2: Explotar la restricción
En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía barajar
varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la caja de tapas por una que
tenga separaciones, de tal manera que sea mas fácil tener la tapa correcta,
duplicando la velocidad de entre al cliente. De esa forma habríamos explotado el
cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se disponía
de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos propios.
Paso 3 : Subordinar el sistema
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las
actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién
habremos optimizado nuestra productividad.
Paso 4: Elevar la restricción.
Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento
de productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos
con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.
Tal como se mencione anteriorme una de las soluciones fue adquirir una caja con
separaciones para poder tener las tapas de los garrafones ordenados y no todas
revueltas, así esto consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos pre-
requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que normalmente
son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones en la cual
todos resultan ganadores
Paso 5: Volver al paso 1.
Este último paso se toma para poder tener dentro la empresa una mejora continua, si
se nota algún otro “conflicto “ o algo que este parando a la empresa, siempre es bueno
comentarlo para poder buscar una solución.
