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Planeación Estratégica
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Planeación Estratégica ..................................................................................................................................... 3

3 ¿Qué Es la Planeación Estratégica? .......................................................................................................... 3

4 Planeación Estratégica y Administración Del Marketing .............................................................. 4

5 El Proceso de la Planeación Estratégica ............................................................................................... 5

6 Misión de la Organización............................................................................................................................... 5

7 Objetivos ................................................................................................................................................................... 7

8 Estrategias .............................................................................................................................................................. 8

9 Plan de Acción ..................................................................................................................................................... 9

10 Resumen ....................................................................................................................................................... 10

11 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

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Objetivos
 Objetivo 1: Conocer que es y en qué consiste la planeación estratégica.

 Objetivo 2: Estudiar conceptos claves como misión, objetivos, estrategias, y plan

de acción.

1 Introducción
La planificación de marketing facilita racionalmente la toma de decisiones en todas
aquellas iniciativas que se emprenderán en la organización, ésto nos permitirá conocer
dónde concentrar los esfuerzos, y así, aumentar los beneficios de la organización. En
esta parte de la clase, conoceremos que elementos hacen parte de la planeación
estratégica de la empresa y su importancia en el crecimiento organizacional.

2 Planeación Estratégica
Las empresas deben proyectarse en el tiempo y diseñar estrategias a largo plazo, con el
“Deben diseñar estrategias a largo plazo. fin de adaptarse a la dinámica de los mercados y de su sector. No existe una estrategia
Cada una desarrollará un plan de acción
que le sirva a todas las empresas, cada una de ellas requiere desarrollar un plan de
específico”
acción específico que trace el camino a seguir de acuerdo con sus oportunidades,
objetivos y recursos.

El mercadeo suministra valiosa información, muy importante a la hora de hacer

planeación estratégica, aporta insumos que sirven para elaborar el plan estratégico
gerencial, y así mismo, éste establece cual es el papel que desempeña el marketing
dentro de la organización. El mercadeo también apoya el diseño de otros planes
estratégicos al interior de la empresa guiado por el gerencial.

3 ¿Qué Es la Planeación Estratégica?

Según J. Paul Peter la planeación estratégica incluye toda la actividad que conduce al
desarrollo de una clara misión organizativa, objetivos empresariales bien definidos y
estrategias apropiadas para lograr los objetivos de toda empresa.

La planeación estratégica establece los distintos escenarios para el establ ecimiento de

los demás planes de la empresa. Establece con claridad la misión de la empresa, los
objetivos que la sustentan, una línea de acción estable y coordinada con las estrategias
funcionales.

En términos generales, las empresas definen, en primer lugar, sus propósitos generales
y su misión. Seguido, dicha misión detalla los objetivos que la sustentan y que se
convierte en guía para la empresa. Luego, se decide cual es el mejor plan de negocios

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y de productos que la compañía debe ofrecer a sus mercados. A su vez, a cada plan de
negocios se le elabora un plan de mercadeo detallado que respalda al plan general de
la organización.

En conclusión, los planes detallados son los que permiten aprovechar las oportunidades
1
en nichos de mercado específicos.

4 Planeación Estratégica y Administración Del Marketing

Las organizaciones exitosas de la actualidad están funcionando hace muchos años,
ofreciendo productos efectivos a un mercado con crecimiento rápido y en el momento
adecuado.

Algunas de las decisiones críticas que dichas organizaciones tomaron en el pasado se

hicieron sin contar con la ayuda de la planeación estratégica, de hecho se tomaron
basados en un proceso lógico produciendo un impulso que ha llevado a estas
empresas a los niveles en los que se encuentran hoy, pero los gerentes de las
compañías actuales reconocen que ni la inteligencia ni la intuición son suficientes para
guiar los destinos de

sus grandes organizaciones teniendo en cuenta los permanentes cambios en el

entorno, lo que los ha llevado decididamente a utilizar los procesos de planeación
estratégica, los cuales explicaré a continuación.

1 PETER, J. Paul. Administración de Marketing 1996. Pág. 9

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5 El Proceso de la Planeación Estratégica

Como resultado de un proceso de planeación estratégica está el desarrollo de un plan
estratégico. La figura N°1, muestra los componentes (misión, objetivos, estrategias, plan
de acción) del plan estratégico de la organización.
2
Figura N°1.1 Plan Estratégico

Entorno Plan estratégico de la Organización

Economía.
Tecnología.
Sociedad.
Política y Leyes
Recursos Misión Objetivos Estrategias Plan de
Información
disponibles organizacional de la Cía. de la Cía. acción
Clientes

Ejecución
Ejecución

A continuación definiré cada uno de los factores que componen este proceso.

6 Misión de la Organización
En el análisis del entorno de una organización se establecen los recursos que la
mantienen, indistintamente de si es una organización de negocios, una universidad o
una dependencia de gobierno. En contra prestación de dichos recursos, la compañía
debe suministrar bienes y servicios con una calidad y un precio accesible al mercado
objetivo.

En consecuencia toda organización pretende lograr algo en el entorno global y a ese

propósito se le denomina misión, sin embargo, en la medida que avanza el tiempo y la
empresa crece, cambia el entorno y el personal directivo, por lo que es posible que
suceda lo siguiente:

1. El propósito inicial puede perder importancia en la medida en que la empresa crece

“Propósito inicial puede perder hacia nuevos productos y nuevos mercados.
importancia, y la misión original puede ir
perdiendo interés por parte de los
gerentes”
2
PETER, J. Paul. Administración de Marketing 1996. Pág. 10

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2. La misión original es relevante, pero los nuevos gerentes comienzan a perder interés en
ella. Finalmente, el cambio permanente en el entorno puede provocar cambios en la
misión o que ésta resulte inadecuada. Como resultado de las tres anteriores
condiciones, la organización puede quedar a la deriva sin una misión clara que la guie en
las decisiones trascendentales, en la medida que ésto sucede, los gerentes deben
replantear la misión original.

Una declaración de misión de cualquier empresa se debe establecer como una visión a
largo plazo y que refleje hasta donde la empresa pretende llegar, es decir, debe
contener:

 Objetivos que la diferencien de otras empresas similares.

 La necesidad que satisface no es un propósito establecido. Ejemplo: “Satisfacer

las necesidades educativas de los estudiantes universitarios”, que hará a los
accionistas y ejecutivos sentirse conformes, o usarlos como estructuras
adecuadas de relaciones públicas. Se necesita establecer una visión que conlleve
dirección y sentido a los miembros de la organización indistintamente del nivel
en que se encuentran dentro de ella.

La misión responde a las preguntas básicas de:

“¿Cuál es nuestro negocio?”

“¿Cuál debería ser nuestro negocio?”
Y aunque parezcan preguntas sencillas, en realidad, son difíciles y críticas, y la
“3 elementos: historia, competencias y
responsabilidad para darles respuesta a ellas corresponde a la alta dirección. En la
entorno”
declaración de la misión, según J. Paul Peter se deben tener tres elementos claros:

1. La historia de la organización, en la que se consideren los errores y los éxitos de la

empresa por grande o pequeña que sea.

2. Las competencias claras de la compañía, indistintamente de lo que hace la compañía se

debe tener claro qué es lo que mejor hace la compañía, y qué genera ventajas
competitivas sobre otras empresas similares en el sector.

3. El entorno de la organización determina las oportunidades, amenazas y restricciones

que se deben conocer antes de promulgar la misión.

Es importante aclarar lo extremadamente complicado que resulta redactar una misión y

que sea útil y efectiva para la organización, no en vano se dedica mucho tiempo en
desarrollar una declaratoria que proyecte una utilidad, esta debe:

 Estar orientada a los mercados objetivos y no a la mezcla de productos, es decir, que

los clientes de una compañía son el eje fundamental de la misión de la organización.

 Debe ser posible de alcanzar, no que arrastre a la compañía a sueños irrealizables por
más desempeño efectivo que posea.

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 Ser específica y alentadora, en el sentido de generar pautas a la gerencia que le

permitan escoger entre varias alternativas de acción, y mueva la organización entre
departamento y sucursales por dispersas que éstas sean en un solo sentimiento común.

7 Objetivos
Los objetivos son puntos finales de la misión de toda empresa, y establecen lo que se
desea lograr a través de operaciones continuas en el lago plazo. La misión de una
organización se detalla en un conjunto más delimitado de objetivos específicos posibles
de lograr.

Los objetivos deben ser entonces compromisos de acción específica y deben poder
medirse a lo largo que se logra la misión. De la misma forma que como se declara la
misión, los objetivos de una empresa están llenos de acciones y buenas intenciones, y
en la realidad, deben formularse adecuadamente para que puedan lograr lo siguiente:

1. Convertirse en acciones específicas.

2. Generar direccionamiento, es decir, que se conviertan en el punto de partida para

objetivos más específicos en los niveles operativos de la organización. Debe permitirle a
los gerentes saber cómo relacionarse con objetivos establecidos por niveles superiores
de la organización.

3. Debe poder lograr establecer prioridades en el largo plazo en la compañía.

4. Facilitar las medidas de control gerencial, es decir, que se puedan convertir en

estándares cont los cuales se pueda evaluar el desempeño organizativo.

Los objetivos de una empresa deben establecerse en todos y cada uno de los niveles
“Establecer objetivos en ocho áreas del que puedan influir en el desempeño y supervivencia en el largo plazo de ésta. Peter
desempeño organizativo” Drucker considera que deben establecerse objetivos en, al menos, ocho áreas del
desempeño organizativo. Estas áreas son: posición en el mercado, innovaciones,
productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, rendimiento y responsabilidad
de los gerentes, rendimiento en actitud de los empleados, y responsabilidad social 3.

Por lo anterior, es importante anotar que los objetivos no son una lista exhaustiva, y que
lo importante es que la gerencia traduzca la misión de su empresa en objetivos
específicos que garanticen la realización de ésta. Los objetivos pueden provenir
directamente de la misión o ser establecidos como necesidades dependientes para
cumplir con la misión de la organización.

3 Peter Drucker, The Practice of Management (New York, 1954.) enfatizado en Management de Drucker

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8 Estrategias
Una vez que la organización ha establecido su misión y ha definido sus objetivos, sabe
hacia dónde quiere ir. La tarea a seguir por la gerencia debe ser desarrollar la manera
de llegar ahí, este camino determina las estrategias a implementar por la organización.
La función de las estrategias en la planeación es la de identificar los diferentes
enfoques generales que se utilizarán para alcanzar los objetivos organizacionales.

Para ambientar el concepto de estrategias se explica a continuación las estrategias de

crecimiento que una organización puede determinar, de acuerdo con sus producto s
actuales o nuevos, y sus clientes reales y potenciales.

Matriz de crecimiento organizativo 4

Mercados Productos Productos actuales Productos nuevos

Mercados actuales Penetración de mercado Desarrollo del producto

Mercados nuevos Desarrollo del mercado Diversificación

Estrategias de penetración de mercados: Consiste básicamente en que la organización

se dedica a mejorar su posición en los mercados actuales a través de promocionar sus
productos existentes.

Esta estrategia involucra el diseño de planes de comercialización para motivar la mayor

cantidad de productos entre sus clientes fieles, con tácticas empleadas que tienen
relación con la publicidad de hacer énfasis en las ventajas y características del
producto, reducción del precio de ventas, mayor presencia en los puntos de
distribución, reducción de los costos de fabricación, es decir, hacer la producción más
eficiente. En términos generales, hacer más eficiente las diferentes áreas funcionales de
la compañía.

Estrategias de desarrollo de mercados: Pretenden que una organización atienda nuevos

mercados con sus productos actuales. Ejemplos: Aquellas empresas del sector
agroindustrial o industrial que entran en mercados internacionales debido a tratados o a
condiciones arancelarias favorables obtenidas por el gobierno en procesos de
negociación internacional.

Estrategias de desarrollo de productos: Son las que las empresas adoptan para atender
a sus clientes actuales desarrollando nuevos productos. Ejemplo: Es el caso de las
compañías productoras de alimentos que desarrollan productos nuevos bajos en
calorías o fortificados con vitaminas y otros elementos para ofertar a sus clientes fieles.

Estrategias de diversificación: En las cuales, las organizaciones simplemente deciden

desarrollar nuevos productos para ofrecer a mercados diferentes a los que atiende

4 PETER, J. Paul. Administración del Marketing, 1996, Pág. 15

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normalmente. Ejemplo: Las universidades que buscan encontrar usos comerciales a

productos que son los resultados de las investigaciones fruto de los esfuerzo s de
profesores y/o estudiantes.

El desarrollo de las estrategias debe ir acompañado de un excelente plan de acción, el

cual definiré a continuación.

9 Plan de Acción
La fase final del proceso de planeación estratégica es la formulación de un plan de
“Plan de acción: se establecen todas las acción o como algunos autores lo llaman plan de cartera, en donde se establecen todas
unidades de negocios, se determinan las las unidades de negocios (mezcla de productos), se determinan las acciones a seguir y
acciones a seguir, y se les asigna un
se les asigna un presupuesto e indicadores de gestión con su respectiva designación de
presupuesto e indicadores de gestión”
responsabilidad a efectos de verificar los cumplimientos de toda la organizac ión.

Ejemplo: La empresa Alpina S.A. que está compuesta por una gran línea de productos y
referencias a saber: quesos, bebidas lácteas, arequipes, yogures, kumis, y demás
productos elaborados a base de leche de vaca entre otros. Cada línea de productos es
una unidad de negocio y debe estar plenamente estructurada dentro del plan
estratégico.

La administración de estas unidades de negocios resulta relativamente sencilla si se

cuenta con recursos suficientes, y cada unidad registra crecimiento sostenible y
márgenes de utilidad, pero eso rara vez se presenta y las empresas deben seleccionar a
cuales unidades de negocios les apropia capital, cuales elimina y que otras
oportunidades de negocios implementa.

En la realidad, la mayor parte de las empresas se reorganizan administrativamente

estableciendo un grupo de unidades en la que la gerencia decide centrar sus esfuerzos
operativos y financieros.

Por supuesto, el gran paso para seguir el planteamiento anterior, consiste en identificar
las líneas de productos que se consideren un negocio y conformarlas como unidad
estratégica de negocios (UEN), que a su vez debe presentar las siguientes
características:

 Una misión definida

 Competidores propios

 Ser un solo negocio o grupo de negocios afines

 Que se puedan planear de forma independiente a los negocios de la

compañía.

Identificadas y clasificadas todas las UEN se debe establecer un método de asignación

de recursos entre ellas, dichos métodos son conocidos como “modelos de cartera” y los
más conocidos y utilizados son los de Boston Consulting Group y el modelo de General
Electric.

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10 Resumen
 Las empresas deben proyectarse en el tiempo y diseñar estrategias a largo
plazo.

 Misión: Consecuencia toda organización pretende lograr algo en el entorno

global.

 Una declaración de misión de cualquier empresa se debe establecer como una

visión a largo plazo y que refleje hasta donde la empresa pretende llegar.

 Plan de acción: se establecen todas las unidades de negocios, se determinan las

acciones a seguir, y se les asigna un presupuesto e indicadores de gestión.

11 Referencias Bibliográficas
 PETER, J.PAUL. Administración del marketing. Mc Graw Hill

 HIERBING, Román G. Cómo preparar el exitoso plan de mercadeo.

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