UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y
SALARIOS
Profesor: Vizarreta Chía, Roberto
Chuquillanqui Ortega , Cinthia 15170228
González Salcedo Cyndi 15170237
Herreras Huaraca , Cindy 10170189
Cuando una administración inteligente combina de manera
DEFINICION adecuada los tres factores de producción (recursos
naturales, dinero acumulado y trabajo) crea más capital o
riqueza.
La riqueza creada de esta manera
se divide entre las partes Tradicionalmente las organizaciones
interesadas han dado prelación al socio
considerado más importante: el
• en forma de costo pasa a los accionista o inversionista
proveedores de materia prima o
equipos, los propietarios de
máquinas, equipos o edificios
arrendados en la actualidad, está sustituyéndose
• en forma de intereses, a quienes por una visión integrada de todos los
prestaron dinero a la socios del negocio, ya que todos son
organización indispensables para alcanzar el éxito.
• en forma de dividendos, a
quienes proveyeron el capital de
participación o de riesgo
El socio más cercano a la
• en forma de salarios o de organización es el empleado.
obligaciones sociales resultantes
a las entidades de previsión y Gran parte de la riqueza generada por
gubernamentales. la organización pasa a los empleados
en forma de salarios.
SOCIOS DE LA ORGANIZACION
Contribuyen Esperan retorno
con: de:
Materias primas, Utilidades y nuevos
Proveedores
servicios, tecnologías negocios
Inversionistas y Utilidades y
Capital y créditos
accionistas dividendos
Conocimientos,
Salarios, beneficios y
esfuerzos y empleados
retribuciones
habilidades
Adquisición de los
clientes Calidad, precio
bienes o servicios
EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO
Compensación es el área Cada empleado hace
relacionada con la remuneración que el transacciones con su trabajo para
individuo recibe como retorno por la obtener recompensas financieras y
ejecución de tareas organizacionales. no financieras.
La compensación financiera
La compensación financiera directa
indirecta
Es el pago que recibe cada empleado en
forma de salarios, bonos, premios y salario indirecto
comisiones. resultante de cláusulas de la
convención colectiva de trabajo
Salario: es la retribución en dinero o su y del plan de beneficios y
equivalente que el empleador paga al servicios sociales ofrecidos por
empleado por el cargo que este ejerce y la organización. El salario
por los servicios que presta durante indirecto incluye vacaciones,
determinado periodo. El salario puede ser gratificaciones
directo o indirecto.
Salario directo: Es el que se recibe como
contraprestación del servicio en el cargo REMUNERACION
ocupado.
RECOMPENSAS NO FINANCIERAS
Las recompensas no financieras, como
prestigio, autoestima, el conocimiento y
estabilidad en el empleo afectan
profundamente la satisfacción con el
sistema de compensación.
• Salario
directo
DIRECTA • Premios
• comisiones
FINANCIERA
Vacaciones
INDIRECTA Gratificaciones
COMPENSACION Propinas
Horas extras
• Reconocimiento y
NO
autoestima
FINANCIERA
• Seguridad en el
empleo
• prestigio
El salario nominal El salario real
Representa el volumen de dinero Representa la cantidad de bienes que
asignado en el contrato del individuo el empleado puede adquirir con aquel
por el cargo ocupado. En una volumen de dinero, y corresponde al
economía inflacionaria, el salario poder adquisitivo, poder de compra o
nominal pierde poder adquisitivo si cantidad de mercancías que puede
no se actualiza con periodicidad. adquirir con el salario.
El salario para las personas El salario para las organizaciones
Cuando una persona acepta un cargo el salario es a la vez un costo y una
se compromete a una rutina diaria, por inversión.
el cual recibe un salario. • Costo, porque se refleja en el costo del
A cambio de este elemento simbólico el producto o del servicio final
hombre es capaz de entregar gran • inversión, porque representa empleo de
parte de si mismo. Considerando que dinero en un factor de producción, en
el trabajo es un medio para alcanzar un intento por conseguir un retorno
objetivos. mayor a corto o mediano plazo.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE
SALARIOS
la administración de salarios puede
definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer
o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización.
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la
administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor que ocupa
Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalización de las posibilidades de desarrollo y de
carrera.
Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por
la empresa
Mantener equilibrio entre los interese financieros de la organización y su política
de relaciones con los empleados.
✢ EVALUACIÓN Y
CLASIFICACIÓN DE CARGOS
METODOS DE EVALUACION DE CARGOS
Existen varias maneras de determinar sistemas de pago. La evaluación de
cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una
conclusión acerca del precio de cada rango, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cuantitativamente o cualitativamente.
Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros
procedimientos, como negociaciones son sindicatos, investigaciones del
mercado de salarios, etc.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en tres grupos
Comparación básica Comparación no Comparación cuantitativa
cuantitativa
Cargo como un todo Cargo como n todo Partes del cargo o factores
Cargo versus cargo Jerarquización de cargos Comparación por factores
Cargo versus escala Categorías Evaluación por puntos
predeterminadas
METODO DE JERARQUIZACION (JOB RANKING)
• Se denomina también método de comparación simple, y consiste en disponer los
cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de
comparación.
• Es el más rudimentario de los métodos de evaluación de cargos, pues la
comparación es global y sintética, y no le lleva a cabo ningún análisis ni
descomposición; por tal razón la comparación tiende a ser superficial.
El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos, con el fin de
obtener información sobre estos.
• Diariamente
Periodicidad • Semanalmente
Lo que hace
• mensualmente
Cuándo lo
hace Personas supervisadas
Contenido del Maquinas o equipos utilizados
cargo Cómo lo Materiales utilizados
hace Datos o información utilizados
Dónde lo • Ambiente de
hace trabajo
• Actividad
Local y posición detenida o en
Por qué lo
hace movimiento
• De pie o sentado
Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización:
1. Mediante la definición previa de los 2. Mediante la definición previa de los
limites superior e inferior de la cargos de referencia (cargos tipo) del
jerarquización, esta alternativa tiene las criterio escogido: esta segunda
siguientes etapas: alternativa presupone las siguientes
etapas:
a) Se define el criterio de comparación entre
los cargos.
• Se define inicialmente el criterio
b) Con relación al criterio escogido, se de comparación entre los
definen los dos puntos externos de la cargos.
jerarquización.
• El límite superior. Cargo que posee la • Se definen algunos cargos de
mayor cantidad posible del criterio referencia que representan
escogido. por ejemplo: cargo más cantidades variadas, pero
complejo o más importante. conocidas, del criterio escogido.
• el límite inferior. Cargo que tiene la Por ejemplo: un cargo en
menor cantidad posible del criterio extremo complejo, otro muy
escogido. Por ejemplo: cargo menos complejo, otro relativamente
complejo de todos o menos importante complejo, otro menos complejo
c) Se comparan los demás cargos entre sí, y otro que no es complejo.
en función del criterio y se elabora una
jerarquía en orden ascendente o
descendente con relación al criterio.
d) Esta jerarquía constituye la clasificación de
los cargos.
METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS (JOB
CLASSIFICATION)
• El método de categorías predeterminadas constituye una
variación del método de jerarquización sencilla, que podría
denominarse método de jerarquizaciones simultáneas.
• Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van
a compararse en conjuntos de cargos (categorías
predeterminadas) que posean ciertas características comunes.
En seguida se aplica el método de jerarquización sencillo en
cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.
• Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el
análisis de cargos, este método comienza por definir
previamente las categorías de cargos.
Categoría 1 Cargos no calificados Trabajo esencialmente rutinario que
requiere poca precisión y experiencia
limitada.
Categoría 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y alguna
experiencia general y especifica en el
desempeño de tareas de cierta variedad y
dificultad.
Categoría 3 Cargos especializados Exigen espíritu analítico y creador para
solucionar problemas técnicos complejos y
desarrollar métodos.
Método de comparación de factores (factor
comparación)
ETAPAS
• Es una técnica que Su creación se atribuye a Eugene
utiliza el principio Bengej quien propuso 5 factores
de jerarquización genéricos:
• técnica analítica 1. Requisitos intelectuales
comparan por 2. Habilidades exigidas
factores de 3. Requisitos de físicos
evaluación 4. Responsabilidad
5. Condiciones de trabajo
5. Evaluación de los factores en los cargos de
referencia
Recepcioni
Factores de evaluación sta Aseador
$ $
Requisitos intelectuales 60000 10000
Habilidades exigidas 100000 30000
Requisitos físicos 40000 50000
Responsabilidad 80000 20000
Condiciones de trabajo 20000 40000
300000 150000
En primer lugar, debe analizarse el cargo y luego seguir la siguiente
etapa
1. Elección de los factores de evaluación
2. Definición del significado de cada factor de evaluación
3. Elección de los cargos de referencia
4. Jerarquización de los factores de evaluación
Figura. Jerarquización de factores en dos cargos de referencias
Orden de
jerarquización Aseador Recepcionista
1 Requisitos físicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos físicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
5. Evaluación de los factores en los cargos de referencia
Figura. Evaluación de los factores en los dos cargos de referencia
Factores de
evaluación Recepcionista Aseador
$ $
Requisitos
intelectuales 60000 10000
Habilidades exigidas 100000 30000
Requisitos físicos 40000 50000
Responsabilidad 80000 20000
Condiciones de
trabajo 20000 40000
300000 150000
6.Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los
fatores
Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación
de factores con los obtenidos en la jerarquización original de los factores.
Figura. Matrix de jerarquización de factores
Orden de Requisitos
Habilidades Requisitos Responsabi Condicione
Jerarquizac intelectuale
exigidas físicos lidad s de trabajo
ión s
Recepcionist
1 Aseador Aseador
a
2
Recepcionist
3 Aseador
a
Recepcionist Recepcionist
4
a a
Recepcionist
5 Aseador
a
Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de
evaluación de factores.
Orden de Requisitos
Habilidades Requisitos Responsabili Condicione
Jerarquizaci intelectuale
exigidas físicos dad s de trabajo
ón s
Aseador Aseador Recepcionist
1
($20 000) ($20 000) a ($20 000)
Aseador
2
($40 000)
Aseador
3
($30 000)
Recepcionist Recepcionista
4
a ($40 000) ($80 000)
Recepcionist Aseador
5
a ($40 000) ($50 000)
El siguiente paso es convertir la matriz de jerarquización en una escala
comparativa de cargos como muestra la figura a continuación.
Requisitos Habilidades Requisitos condiciones de
Valores en $ responsabilidad
intelectuales requeridas físicos trabajo
10000 Aseador Recepcionista
20000 Aseador
30000 Aseador
40000 Recepcionista Aseador
50000 Aseador
60000 Recepcionista
70000
80000 Recepcionista
90000
100000 Recepcionista
110000
120000
130000
140000
Método de evaluación por puntos
(Point Rating)
✢ Creado por el estadounidense Merrill R. Lotto. La técnica es analítica: las
partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de
evaluación. También es una técnica cuantitativa se asigna valores
numéricos (números) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).
✢ Este método se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1. Elección de los factores de evaluación
Se clasifican en grupos de factores:
• Requisitos intelectuales: Instrucción básica,
Experiencia, iniciativa e ingenio
• Requisitos físicos: Esfuerzo físico necesario,
concentración mental o visual
• Responsabilidades implícitas: supervisión de personal,
material o equipo, métodos o procesos, informaciones
condicionales
• Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos.
✢ 2.Ponderación de los factores de evaluación
✢ Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su
peso relativo en la comparación con los cargos.
Factores 1° ponderación 2° ponderación
Requisitos intelectuales
Instrucción básica 15 15
Experiencia 20 25
iniciativa e ingenio 15 15
Requisitos físicos
Esfuerzo físico necesario 6 6
concentración mental o visual 6 6
Responsabilidades implícitas
supervisión de personal 10 10
material o equipo 4 4
métodos o procesos 4 4
informaciones condicionales 4 4
Condiciones de trabajo
ambiente de trabajo 6 6
riesgos 10 10
Total 100 105
✢ Establecido los valores numéricos para el grado A de cada
factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los
grados B, C, D y así sucesivamente. Por lo tanto, puede
utilizarse una progresión aritmética, geométrica o arbitraria.
Grado
Progresión A B C D E
Aritmética 5 10 15 20 25
Geométric
a 5 10 20 40 80
Arbitraria 5 10 17 22 25
Redacción del manual de evaluación
Factores Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F
Requisitos intelectuales
Instrucción básica 15 30 45 60 75 90
Experiencia 25 50 75 100 125 150
iniciativa e ingenio 15 30 45 60 75 90
Requisitos físicos
Esfuerzo físico necesario 6 12 18 24 30 36
concentración mental o
visual 6 12 18 24 30 36
Responsabilidades implícitas
supervisión de personal 10 20 30 40 50 60
material o equipo 4 8 12 16 20 24
métodos o procesos 4 8 12 16 20 24
informaciones
condicionales 4 8 12 16 20 24
Condiciones de trabajo
ambiente de trabajo 6 12 18 24 30 36
riesgos 10 20 30 40 50 60
Redacción del manual de evaluación
Instrucción básica
Este factor considera el grado de instrucción general para el desempeño del
cargo.
Grado Descripción Puntos
A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el 15
curso de alfabetización
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente 30
a la primaria o equivalente.
C el cargo exige nivel de instrucción correspondiente 45
a la secundaria equivalente
D el cargo exige nivel de instrucción correspondiente 60
al curso superior completo.
el cargo exige nivel de instrucción correspondiente
E al curso superior completo, más curso de 75
posgrado.
Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Con el manual se
procede a tomar un factor por punto y se comparan con el de todos los cargos.
Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de
puntos en valores monetarios.
El primer paso consiste en exigir correlacionar el valor de cada grupo
Figura. Línea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos.
Línea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos.
El ajuste de la línea de tendencia con respecto a los mínimos cuadrados
implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente: los puntos
2. Variable dependiente: los salarios
La ecuación utilizada para generar una parábola (curva lineal) es:
Yc=a+bx+cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación: Yc=a+bx
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los
salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y), de ahí en adelante, cada
cargo será bidimensional a través de esas dos variables.
Valores de los cargos de los puntos y sus respectivas medias salariales
total, de puntos salarios
cargos
x medios y
digitador 183 200000
secretario auxiliar 263 280000
secretario especializado 356 310000
diseñador 276 300000
secretaria auxiliar 313 305000
secretaria bilingüe 417 330000
supervisor de seguridad 546 390000
reclutador de personal 404 310000
auxiliar de costos 548 420000
auxiliar de importación 436 350000
Definición de las franjas salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los
salarios (curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor
en puntos corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios
se ocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es
necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra
al aplicar un alejamiento mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se
calcula porcentualmente
Porcentaj franja salarial
e de amplitud
clases de amplitud salario
alejamient de la
cargos de puntos medio ($) límite límite
o de la franja
inferior superior
franja
I 100-200 190 40 76 152 228
II 201-300 235 40 94 188 282
III 301-400 280 40 112 224 336
IV 401-550 340 40 136 272 408
V 551-700 400 40 160 320 480
VI 701-900 475 40 190 380 570
VII 901-1100 550 50 275 412 687.5
Comité de evaluación de los cargos
La evaluación es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser
aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para
facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación,
constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas,
los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los
jefes a quienes correspondan.
Objetivos:
Objetivo técnico: El comité se constituye con los elementos de las diversas
áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán
evaluados
Objetivo Político: Al contar con la participación de elementos pertenecientes a
todas las áreas de la organización,
El comité de evaluación de cargos está constituido por lo general por:
Miembros permanentes o estables: Miembros que deberán participar en
todas las evaluaciones de la organización. Por ejemplo, el gerente de
recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de
salarios.
Miembros provinciales: miembros que deberán opinar en las
evaluaciones de los cargos bajo su supervisión; por lo tanto, actúan
parcialmente en el plan de evaluación de cargos.
INVESTIGACIÓN SALARIAL
La investigación salarial es definir las estructuras salariales de la empresa ,es conveniente
investigar y analizar los salarios.
En consecuencia, la empresa podrá:
• Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
• Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
• Promover su propia investigación salarial.
La implementación de una investigación de salarios debe tener en
cuenta:
Cuáles son los cargos investigados
SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA
la empresa debe seleccionar cargos de referencia para establecer su
estructura salarial.
Los cargos de referencia pueden ser:
Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de
la empresa.
Cargos fácilmente identificables en el mercado
Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa
Los cargos de referencia deben seleccionarse con mucho cuidado
para permitir comparaciones claras y adecuadas .
Cuáles son las compañías participantes.
SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán
ser invitadas a participar en la investigación salarial, como muestras del
mercado de trabajo, son los siguientes:
a) Localización geográfica de la empresa:
Cuando se pretende investigar salarios de trabajos por horas no
calificados, en general las empresas escogidas son las que estén
sitiadas en las inmediaciones de la empresa investigadoras
b) Sector industrial de la empresa:
Cuando se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados
directamente a la naturaleza de las actividades de la empresa
c) Tamaño de la empresa:
Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa.
d) Política salarial de la empresa:
Muchas empresas han sido escogidas en investigaciones salariales.
Cuál es el periodo estudiado o investigado (periodicidad).
La investigación de salarios
puede hacerse por medio de:
• Cuestionarios
• Visitas a empresas
• Reuniones con especialistas en
salarios
• Llamadas telefónicas entre
especialistas en salario.
Figura . Cuestionario de investigación salarial
ENCUESTA SALARIAL
Una encuesta salarial es una herramienta que las empresas usan para determinar cuánto y
cómo remunerar a su personal. Después de un proceso de recolección y análisis de datos,
las encuestas salariales arrojan información estadística con diferentes parámetros de
referencia, como mínimos, máximos, el promedio y en algunos casos otros parámetros
intermedios. También reportan los sueldos en estos parámetros y otros tipos de
compensaciones que otorga un grupo de empresas determinado, “mercado”.
ENCUESTA SALARIAL SUS BENEFICIOS Y REQUISITOS
POLÍTICA SALARIAL
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la
organización con respecto a la remuneración de sus empleados . De esta manera, todas las normas
presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y
directrices.
Una política salarial debe contener:
• Estructura de cargos y salarios
• Salarios de admisión para las diversas clases salariales
• Previsión de reajustes salariales
- Reajustes colectivos ( o por costo de vida)
- Reajustes individuales
El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la
organización y los empleados .Patton afirma que una política de compensación debe tener en
cuenta con 7 criterios para ser eficaz .
ADECUADA
ACEPTABLE
PARA EQUITATIVA
EMPLEADOS
POLITICAS DE
COMPENSACIÓN
ESTIMULANTE BALANCEADA
EFICACIA EN
SEGURA
COSTOS
Figura . Criterios de una política de compensación
