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LEAN MANUFACTURING
Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología:
Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial,
sistema de producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de
sus prácticas la convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y
revolucionarias de la historia.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y
eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican
costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing
radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en una
organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar
su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada,
y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como
una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el
diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el
mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean
Manufacturing permitirá que la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva,

innovadora y eficiente.
HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING
El origen del lean manufacturing se remonta a los primeros años del siglo XX,
cuando se transmitió a muchos sectores industriales la producción en masa, que
fue inventada, desarrollada y potencializada en el sector automovilístico. Sin
embargo, unos años después empezó a darse la crisis del modelo de producción
que dejó de ser viable, porque no solo hizo referencia a la producción de grandes
cantidades de objetos, sino a todo un sistema de tecnologías, de mercados,
economías de escala y reglas estrictas que chocaban con el ideal de lograr
flexibilidad.
Tras el crack de 1929, Estados Unidos estuvo en una crisis de sobreproducción,
que se manifestó en un subconsumo masivo frente a la capacidad de producción
real de la sociedad, Esto hizo necesario implementar el fordismo, que permitió
crear un mercado para grandes cantidades de producción acumuladas. En el
fordismo, el control del trabajo está establecido por normas incorporadas a un
dispositivo automático de las máquinas, es decir, el movimiento de las máquinas
coordina la operación requerida y el tiempo establecido para la realización de una
actividad.
Después de la Segunda Guerra Mundial se dio una gran expansión de las industrias
que utilizaban la producción en masa, apoyadas por la política exterior
norteamericana, que reaccionaba a pautas economicistas de aumento de la
demanda agregada y la estabilidad del mercado al que pertenecían, lo que causó
estrictas estructuras burocráticas. Sin embargo, a finales de los años 60, el modelo
empezó a deteriorarse ya que la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita
empezó a tener un gran aumento. Por este motivo, el toyotismo empezó a generar
nuevas ideas con ingenieros y directivos, y a mediados del siglo XX nació la filosofía
lean manufacturing en la Toyota Motor Company, específicamente en la sociedad
textil del grupo. A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a
terminar contratos a gran parte de la mano de obra después de una larga
manifestación. En 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de
tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de
que el principal problema de un sistema de producción son los desperdicios.
Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en ese tiempo debido a
que:

 El mercado japonés era muy pequeño y exigía una amplia gama de varios
tipos de carros.
 Las leyes laborales establecidas por Estados en el mercado de trabajo
japonés impedían el despido libre.
 Toyota y el resto de las empresas japonesas no tenían capital para adquirir
tecnología occidental y su nivel no permitía la reducción de costos alcanzado
por las empresas norteamericanas.
Cuando finalizó crisis del petróleo de 1973, se posiciono en muchos sectores el
nuevo sistema de producción ajustada lean manufacturing, de manera que empezó
a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto
del fordismo y del taylorismo. El propósito de esa nueva forma de trabajar era
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción para lograr
reducir costos, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.
Los japoneses se concientizaron de la precariedad de su posición en el escenario
económico mundial; ya que desprovistos de materias primas energéticas, solo
podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la
industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de
costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una
variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen
precio, de pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. Por eso
plantearon un llamado modelo toyotista de lean manufacturing, que se resume en
los siguientes puntos:

 Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

 La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores
elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo
plazo.
 Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas
con la producción: parar la producción, intervenir en tareas de
mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
 El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo
antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la
implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo
inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo
involucrados en las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la
organización, en especial demanda de la participación activa de los operarios de
trabajo en todas las etapas de la metodología.

Modelo estratégico y Herramientas del Lean Manufacturing

La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una
estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla
herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de
técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de
administración ajustado.
Dirección / Plan Hoshin Kanri
La excelencia operacional se busca a partir de la metodología KAIZEN
Eliminación de despilfarros. Velocidad;
- Flujo continuo: Balanceo de líneas
- Técnica SMED
- Kanban
- Diseño de layout
- 5's y Andon
- TPM
Eliminación de variabilidad: Calidad
- Seis Sigma
- Poka Yoke
- AMEF
- Solución de problemas
- Herramientas estadísticas
- Estandarización del trabajo
Logistica: Entrega

Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de
sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el
mejoramiento del desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son
las organizaciones que han fracasado en la obtención de resultados significativos.
Por tal razón, es muy importante considerar que Lean Manufacturing es una
filosofía que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una
adaptación cultural. A través de la experiencia en procesos de implementación de
Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen tres principios claves
para una adecuada ejecución de las actividades Lean:

1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera

que debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado
con las prioridades competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean:
De tal forma que existan procesos más concurrentes y menor
"comunicación sobre la pared", es decir que las estructuras funcionales
deben migrar hacia estructuras colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de
la estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la
 organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el
mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Fases de un proyecto Lean Manufacturing

Fase 0. El camino de la maduración Lean (1-3 meses).
- Diagnóstico de la situación actual de la compañía
- Plan Hoshin Kanri
- Promoción
- Equipos
- Lean Management
- Preparación 5's
Fase 1. Aplicación. Áreas Piloto. (4-6 meses).
- Aplicación de las 5's
- Capacitación del equipo piloto
- VMS actual, layout actual y propuesto
- Análisis de limitantes de la productividad (MUDAS, MURIS, MURAS)
- Plan de trabajo
- Kaizen
Fase 2. Cadenas de Valor. Gestión de Cadenas de Valor (1-2 años).
- Planteamiento de organigrama
- Aplicación de la Fase 1 en todas las áreas
- Lean Accounting
- Lean Logistics.
Fase 3. Organización Lean. Pensamiento Esbelto. (Habito Permanente).
- Disciplna
- Compromiso
- Conocimiento
- Cultura
- Innovación
- Motivación.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de

la situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan
estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de
aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía
de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se
reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a
partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la
estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de
trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la
aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad
Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan
indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e
información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que
exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión
del conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y
procesos el mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de que dicha
organización es el mejor lugar para trabajar.
KAIZEN: MEJORA CONTINUA
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad
de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se
planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido
económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un
cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses,
razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave
de la ventaja competitiva japonesa.
¿QUÉ ES EL KAIZEN?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo
cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.
¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?
En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora
debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial,
más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la
tecnología clave de la organización.
Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los
procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en
ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una
organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital
tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se
manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los
años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una
capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la
posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un
mínimo de inversión.
KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora
continua.

Innovación:
  Alta inversión
 Alto impacto
 Alta tecnología
 Media / Baja participación del personal
 Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

 Optimización del recurso existente (Baja inversión)

 Velocidad en implementación de cambios
 Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
 Pequeños pasos
 Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)
 Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados
sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos
la diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un
proceso combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.
Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados
sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN
La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras).
EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?
En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de
mejora se lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecución de un evento Kaizen.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN
Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las

organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión
que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un
parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que
el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
 incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de
los problemas atinentes a la operación con la que convive.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber
definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

 Situación actual
 Análisis de información (Datos del objeto)
 Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

 Propuestas de solución
 Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:

 Monitorización
 Verificación

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.

 Estandarización
 Búsqueda de la optimización

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La

suma de pequeños aportes constituye una gran mejora.

Manufactura esbelta y justo a tiempo ¿son diferentes?

La manufactura esbelta es un sistema de producción cuya base es la absoluta

eliminación del desperdicio. Los dos pilares necesarios para sustentar este sistema
son: justo a tiempo y autonomation, o automatización con un toque
humano. (Ohno, citado por Bernárdez)

Justo a Tiempo (Just in Time)

Justo a Tiempo quiere decir que, en un flujo de proceso, a la línea de montaje

únicamente llegan las partes o piezas necesarias para el correcto ensamblaje, en el
preciso momento en que se necesitan y sólo en la cantidad necesaria. (Ohno)

El sistema Justo a Tiempo se define como una filosofía de manufactura basada en

la eliminación planeada de cualquier desperdicio y la mejora continúa de la
productividad. Abarca todas las actividades de manufactura, desde el diseño hasta
la entrega y enfatiza cero inventarios, cero defectos y reducción de tiempos de
entrega. (Hernández y Téllez)

El objetivo fundamental de la filosofía de producción Justo a Tiempo es el de lograr

un flujo continuo del proceso de producción, desde la recepción de materiales hasta
la venta final; esto equivale a que se produzca el número de adecuado en el
momento requerido. (Muñoz)

La manufactura Justo a Tiempo es un sistema de tracción, cuando las piezas se

producen a la orden, y la producción se hace coincidir con la demanda de los
ensambles o productos terminados. No hay material acumulado, y la cantidad ideal
de producción es uno (cero inventarios, producción sin existencias, calendarización
con la demanda). Además, las piezas son inspeccionadas por el trabajador a
medida que se manufactura, y se usan después de un tiempo corto. (Kalpakjian y
Schmid)

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

Lean Manufacturing o manufactura esbelta se define como un proceso continuo

y sistemático de identificación y eliminación de desperdicios o excesos, entendiendo
como exceso toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso, pero sí
costo y trabajo. Esta eliminación sistemática se lleva a cabo mediante trabajo con
equipos de personas bien organizadas y capacitadas. (Socconini)

Es un proceso sistemático para encontrar y eliminar desperdicios (actividades con

valor no-agregado) a través del mejoramiento continuo, produciendo un flujo de
acuerdo al requerimiento del cliente en busca de la perfección. (The Mid America
Manufacturing Technology Center)

Es un conjunto de técnicas enfocadas en la búsqueda continua de mejora y

optimización de procesos operativos del sistema de fabricación. Las mejoras deben
estar enfocadas a la eliminación del desperdicio o actividades que no aportan valor
al producto final, ya que no forman parte de aquello por lo que el cliente se encuentra
dispuesto a pagar, logrando el incremento de productividad y rentabilidad de la
empresa. (Maguiña)

Es una metodología que permite mejorar integralmente los procesos productivos de

una empresa, con la finalidad que todos tengan un valor agregado y que dentro de
sus diversas técnicas permitan, con simples adaptaciones y recursos, lograr
optimizaciones sustanciales que desemboquen en un aumento de la
productividad. (Womack y Jones)

La idea principal del lean manufacturing consiste en maximizar el valor para el

cliente mientras se minimiza el desperdicio. Lean simplemente significa la creación
de mayor valor para los clientes empleando menos recursos. Una
organización leanentiende lo que significa el valor para el cliente y se enfoca en sus
procesos clave para mejorarlos continuamente. El fin último está en entregarle al
cliente el producto/servicio perfecto a través de un proceso perfecto de creación de
valor que tiene cero desperdicios. (Lean Enterprise Institute)

Tomando en consideración las anteriores definiciones se puede inferir que el

sistema justo a tiempo es una pieza fundamental dentro del concepto de
manufactura esbelta.

Los 7 pilares del "Justo a Tiempo"

1. Igualar la oferta y la demanda.
No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo como se requiera y cuando se
requiera. Hay que buscar que el tiempo de entrega se reduzca al máximo.

Esto se consigue reduciendo los tiempos de cambio, las esperas y los tamaños de
lotes.
2. El peor enemigo: el desperdicio.
Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de
trabajo.

3. El proceso debe ser continuo no por lotes.

Esto significa que se deben producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo existen 2 opciones:

A. Tener los tiempos de entrega muy cortos. Es decir, que la velocidad de

producción sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en
la línea de producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.

B. Eliminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se

requiere reducirlos poco a poco. Como hemos dicho, el inventario oculta los
problemas existentes.

4. Mejora Continua.
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para
así lograr las metas propuestas.

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. JIT considera que el hombre es la persona que
está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa.

6. La sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.

Se debe eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la Calidad
Total, organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro.
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medición, de desempeño, etc. El JIT no solo implica al proceso productivo, para
planificar también hay que usar esta filosofía.

Los 7 desperdicios
La base fundamental del Lean Manufacturing es crear un proceso sin ninguna
actividad innecesaria que el cliente no valore, es decir actividades “sin valor
añadido”.

Podemos decir que se distinguen en los procesos productivos tres tipos de

actividades:

 Actividades con valor añadido.

Actividades que convierten o transforman los materiales o la información, de

manera que se genere un producto o servicio acorde a las necesidades de los
usuarios. Son las actividades por las que el cliente está dispuesto a pagar.

 Actividades sin valor añadido.

Actividades necesarias para que el sistema o proceso genere el producto o servicio

requerido por el cliente pero que no generan valor. Estas actividades son
inevitables debido a los medios o tecnologías existentes.

 Despilfarros o desperdicios.

Son actividades, procesos, tiempos, espacios, materiales, etc., que no aumentan el

valor del producto o servicio y que además no son necesarias para el sistema o
proceso.

Se distinguen, por tanto, dos tipos de actividades sin valor añadido. Unas se
catalogan como despilfarros y otras no.

Las actividades sin valor añadido no generan valor pero son necesarias para el
proceso o sistema, por lo que no pueden eliminarse. Un ejemplo de ellas serían los
test de calidad de los productos.

Sin embargo, los despilfarros pueden y deben eliminarse y evitarse. Esto es lo que
busca la filosofía Lean.

En Lean Manufacturing se definen 7 grandes desperdicios, o “mudas”, a eliminar.

De una manera general los despilfarros se pueden clasificar en 7 tipos principales:
  Sobreproducción
 Tiempos de Esperas
 Transportes
 Sobreprocesamiento
 Inventario
 Movimiento
 Defectos

Es importante saber identificarlos de forma que su eliminación, mediante la aplicación de

distintas herramientas (que veremos más adelante), sea eficaz y rápida.

Etapas de la implantación de la filosofía Lean

Podemos distinguir 4 etapas claves a la hora de implantar la metodología Lean
Manufacturing en una organización. Estas 4 etapas son la que se han seguido a la
hora de realizar el presente proyecto.

Fase de diagnóstico

La primera etapa consiste en analizar la situación inicial, buscando en todo momento

las causas de los desperdicios y problemas existentes. Se siguen varios pasos.

1. IDENTIFICACIÓN DEL FLUJO DE VALOR.

En este paso se utiliza la herramienta VSM, con la que se visualizará el proceso

productivo de forma que se podrán conocer los puntos del mismo susceptibles de
mejora.

2. DETECCIÓN DE PROBLEMAS.

Una vez conocidas y analizadas las áreas de mejora, se buscan en ellas los problemas
y desperdicios a eliminar. El objetivo es encontrar todas las actividades que no
aportan valor al proceso y puedan eliminarse. Se hace uso de las herramientas de
análisis como son el Pareto, la tormenta de ideas, el diagrama causa efecto…

3. ANÁLISIS DE LAS CAUSA RAÍCES.

Conocidos los problemas existentes ahora hay que encontrar su causa para actuar
sobre ella y no sobre el problema concreto.

Fase de determinación del estado futuro

En esta fase se busca definir el objetivo al que se quiere llegar tras la aplicación de
Lean.

1. DEFINICIÓN DE LAS ACTUACIONES.

En primer lugar es necesario definir los planes de actuación que se seguirán en todas
las áreas a mejorar.

2. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES.

Una vez se tengan claro los planes de actuación, hay que desglosarlos en actividades
o tareas concretas a ejecutar para materializar la consecución de los mismos. Así se
definen los panes de acciones de mejora.

3. DEFINICIÓN DE RESPONSABLES Y PLAZOS.

Una idea básica para tener éxito al aplicar Lean es que es imprescindible el respaldo
y la implicación de todos los componentes de la misma.

Para conseguir los objetivos marcados hay que crear grupos de trabajo, definir en
cada uno de ellos un responsable de equipo y poner un plazo para la ejecución de
los planes de acción definidos en las fases anteriores.

4. DEFINICIÓN DE INDICADORES.

Como ya hemos dicho, en Lean hay que medir. Es la única manera de conocer el
punto en que se encuentra la implantación de la metodología y de conocer cómo va
evolucionando. Para ello se utilizan los indicadores.

En esta fase hay que decidir los indicadores que se usaran y los datos necesarios a
tomar para poder calcular los indicadores.
5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

En todo sistema de gestión de una empresa es vital que todos los implicados
conozcan la meta a la que se quiere llegar para que puedan dirigirse a ella. Esta fase
debe ser paralela a todas las anteriores.

Fase de implantación

Esta etapa consiste en la aplicación de las actuaciones y actividades definidas en la

anterior. Es decir, es la etapa de ejecución.

Se implantarán las acciones de eliminación de desperdicios y paralelamente se hará

el seguimiento a los indicadores definidos anteriormente.

Si los objetivos marcados no se cumplen habrá que actuar en consecuencia

proponiendo nuevas acciones de mejora a las que también habrá que hacerles el
seguimiento.

Mejora Continua

El proceso Lean no termina en la fase de implantación sino que se analizarán y

aplicarán continuamente todas las nuevas ideas y sugerencias de mejora que vayan
surgiendo. Para ello los grupos de trabajo deben reunirse periódicamente, no solo
para seguir las actividades inicialmente lanzadas, sino para lanzar otras nuevas.

Si se alcanza el primer objetivo marcado, marcar uno nuevo más exigente de forma
que se comience el ciclo de trabajo de nuevo.

Herramientas Lean
Son las que nos llevarán, tras su aplicación a la detección y posterior eliminación de
los desperdicios y al cumplimiento de los distintos objetivos y principios de los que
hemos hablado anteriormente.
  Análisis de la cadena de valor (VSM). Herramienta que ayuda a visualizar los
flujos del proceso y definir la situación futura deseada.
 Diagrama causa-efecto. Herramienta de análisis de problemas.
 Diagrama de Pareto. Gráfico que permite priorizar problemas.
 Tormenta de ideas. Herramienta para la recopilación de ideas sobre un tema
concreto.
 Gestión visual. Herramienta que muestra gráficamente cómo hacer las cosas.
 5S’s. Técnica para el orden y la limpieza del puesto de trabajo.
 Mantenimiento total productivo (TPM). Herramienta usada para optimizar
los equipos e instalaciones productivas.
 Ciclo Kaizen. Ciclo de mejora continúa.
 Calidad Total “Total Quality Management” (TQM).
 Just in time. Filosofía que busca la eliminación de desperdicios de forma
planificada mediante el uso de diversas técnicas como son:

1. “Kanban”.
2. Estandarización de operaciones.
3. “Single minute exchange die” (SMED).
4. “One piece flow” (OPF).

5.Las 5 "S" del HouseKeeping

6. Es un sistema creado por Toyota que enfoca el trabajo en la efectividad,
organización y estandarización.
7. Busca establecer un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de
seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño
de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los
servicios requeridos.
8. Con la aplicación de las 5S’s se mejora el ambiente de trabajo al reducir los
desperdicios y las actividades que no agregan valor al producto y además
aumentar la seguridad de las personas.
9. Su nombre proviene de 5 pasos o fases cuya fonética, en japonés, empieza
por “S”: “Seiri”(clasificar), “Seiton”(ordenar), “Seiso” (limpiar y
mantener), “Seiketsu” (estandarizar) y“Shitsuke” (disciplina).
10. Células de Producción

Es muy recomendable implantar y aplicar esta herramienta previamente a otra

iniciativa Lean por las siguientes razones:
La extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja.

Las indiscutibles ventajas de tener cada cosa en su sitio, limpia y lista para el uso.

Es una iniciativa que plantea objetivos a corto plazo de alto impacto, alcanzables
para un grupo designado para llevarlo a cabo, lo cual atraerá la voluntad de
colaboración de otros.

Presenta resultados tangibles, cuantificables y visibles para todos.

Mejora la calidad de vida en el área de trabajo y la seguridad.

1. “Seiri” (clasificar y eliminar): Clasificar y separar todos los artículos que sean
innecesarios y eliminarlos del área de trabajo.

¿Qué es innecesario?

• Lo que no tiene uso.

• Lo que no se utiliza en esta zona.

• La cantidad que excede de lo necesario para un periodo de tiempo.

2. “Seiton” (ordenar): Disponer ordenadamente todos los artículos necesarios,

marcarlos claramente y asegurarse que se puede tanto acceder a ellos fácilmente
como retirarlos.

Es decir tener “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

3. “Seiso” (limpiar y mantener): La limpieza debe integrarse en las tareas diarias

de mantenimiento combinando los puntos de chequeo de limpieza y de
mantenimiento.
Hay que recordar, que no ensuciar es mejor que limpiar. Un plan de limpiezas
(tareas, frecuencias y responsables) es necesario para mantener la zona de trabajo
limpia, segura y permitir la detección temprana de anomalías en equipos.

4. “Seiketsu” (estandarizar): Hacer de la limpieza y el orden una práctica de rutina

que forme parte del día a día.

Para llegar a este punto es necesario establecer una referencia (estándar) de cómo
tiene que mantenerse la zona de trabajo y definir formas simples de hacer las cosas
para que se mantengan en el tiempo.

Estandarizar es “Todo el mundo hace lo mismo de la misma manera”.

El estándar define la forma de trabajar mejor, más fácil y más segura. Debe ser
simple y claro para que todo el mundo lo entienda.

Para un trabajo únicamente puede haber un estándar. Si se modifica, el nuevo

sustituye al viejo. El estándar es una guía que permite evaluar cómo se está
haciendo el trabajo.

5. “Shitsuke” (autodisciplina): Mantener el cumplimiento de los cuatro pasos

anteriores y proporcionar un sistema de mejora continua en el proceso.

Consiste en hacer un hábito de los procedimientos correctos de mantenimiento y

seguir siempre los procedimientos de trabajo especificados y estandarizados. Para
ello es necesario la formación y concienciación del personal.

Resulta muy importante crear un sistema de auditoria permanente del plan de

gestión visual y las 5S’s que asegure el establecimiento continuo de estas
herramientas.

Dentro de las 5S’s las 3 primeras son las más importantes física y visualmente, las
otras 2 sirven para gestionar y crear el habito de forma que se mantenga “el orden,
la organización y la limpieza”.