Curso
Gestión de operaciones
Módulo 1
Fundamentos y principios de Lean Production para la excelencia
operacional
Lección 1
Conceptualización y origen del Lean
I. Introducción
El término Lean o Lean Thinking
(pensamiento Lean) se refiere al
modelo o filosofía que adoptan las
empresas en el que se tiene como
objetivo eliminar los “desperdicios”
a través de la implementación de
mejoras constantes en la empresa
para aumentar su productividad y
su rentabilidad. En otras palabras,
Lean significa hacer más con menos
recursos. Esta filosofía tiene su
origen en Japón en la empresa
Toyota bajo la visión del ingeniero
Taiichi Ohno a principios de 1940.
Historia de los modelos-filosofías de producción:
Producción artesanal
1895- Panhard y Levassor (compañía) – Evelyn
Henry Ellis (cliente)
El costo de este auto es equivalente al costo de una
avioneta en la actualidad.
Hasta 1900 la producción era
más bien artesanal, caracterizada
por requerir mano de obra muy
calificada, la descentralización del
sistema, la multifuncionalidad de
las máquinas y la producción en
volúmenes bajos.
Producción en serie Taylorismo
1973 - Eli Whitney 1890- Frederick Taylor 1900- Frank Gilbreth
Desarrolló maquinaria
para producir partes
de armamentos
intercambiables y
estandarizadas.
Propuso un enfoque Búsqueda del método de
científico del trabajo y trabajo ideal. Investigó
Los avances de Whitney se
planteó la necesidad de el movimiento de los
consideran los primeros
planificarlo y controlarlo. empleados y cómo reducir
pasos del Fordismo o
Indujo la idea de seleccionar dichos desplazamientos
sistema de producción en
y especializar a los para aumentar su eficiencia
serie.
trabajadores. laboral. (Método de los
cuadros de procesos).
Fordismo
1910- Henry Ford 1945
Edwards Deming Joseph Juran
SPC (Statical Process Control)- Control estadístico de procesos.
Producción en serie. Mejoró Detecta desviaciones en el proceso productivo y las corrige;
la productividad y abarató mantiene y aumenta la calidad del producto o servicio.
costos a través de estrategias
de producción basadas en TQM (Total Quality Management)- Gestión de la calidad
líneas de ensamblaje. total. Estrategia que fomenta la calidad en todos los procesos
organizacionales. Plantea que los problemas de calidad son
generados principalmente por los procesos y no por los trabajadores.
Toyotismo
1950-1985
Sistema de producción Toyota.
Método Just-in-time (JIT) que
elimina los desperdicios entre
operaciones, tanto en líneas
como en procesos (conocida
también como stockless
production). Producción de clase
mundial.
Eiji Toyoda Taiichi Ohno
1990-2000 Lean manufacturing
Orígenes de la filosofía Lean
Henry Ford: el primer pensador Lean
El compromiso de disminuir los costos de
producción de automóviles y aumentar la
productividad en las fábricas llevó a Ford entre
los años 1930 y 1960 a crear nuevas técnicas de
negocios y producción. Dichas técnicas se conocen
como producción en serie o en cadena.
Según esta visión creada por Ford, conocida como
Fordismo, siempre que existiera demanda, la
fabricación en cadena permitía ahorrar pérdidas
de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse
los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando
hasta el extremo las recomendaciones de la
«organización científica del trabajo» de F. W. Taylor.
Cada operación quedaba compartimentada en
una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con
lo que dejaban de tener valor las cualificaciones
técnicas o artesanales de los obreros, y la industria
naciente podía aprovechar mejor la mano de obra
sin cualificación de los inmigrantes que arribaban
masivamente a Estados Unidos cada año.
Los costes de adiestramiento de la mano de obra
se redujeron, al tiempo que la descualificación de
la mano de obra eliminaba la incómoda actividad
reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados
en la cualificación profesional de sus miembros),
que eran las únicas organizaciones sindicales que
tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos.
En 1913, el 50% de los vehículos eran vendidos
por Ford, en 1914 duplica el sueldo mínimo en sus
Fábricas y en 1916 admite mujeres trabajadoras.
Evolución de Montaje de Fábrica Ford
Montaje estático del modelo “N” en la Vista general de la línea en 1914.
fábrica de Piquette Avenue en 1906. “Highland Park”. Líneas de montaje
Tiempo de montaje: Tiempo de montaje :
• Un motor 594 minutos. • Un motor 226 minutos.
• Los componentes principales en un • Los componentes principales en un
vehículo 750 minutos. vehículo 93 minutos.
Lean surge de la Industria Automotriz Japonesa
La industria japonesa después de la segunda Guerra mundial, 1950 aproximadamente, presentaba las
siguientes características:
a Bajos volúmenes de producción.
b Diversidad de modelos (alta mezcla).
c Capital extremadamente limitado.
d Mercado dominado por ensambladoras extranjeras.
Bajo esta escena ¿Es posible ser competitivo? ¿Cómo lo logró Japón?
Precisamente, en este entorno de
“supervivencia”, la compañía Toyota fue la que
aplicó más intensivamente la búsqueda de
nuevas alternativas “prácticas”. A finales de
1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota
a despedir a una gran parte de la mano de obra
después de una larga huelga. En ese momento,
dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda
(sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se
le considera el padre del Lean Manufacturing,
visitaron las empresas automovilísticas
americanas. Por aquel entonces el sistema
americano propugnaba la reducción de costes
fabricando vehículos en grandes cantidades,
pero limitando el número de modelos.
Observaron que el sistema rígido americano no
era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir
construir automóviles pequeños y modelos
variados a bajo coste. Concluyeron que esto
solo sería posible suprimiendo los stocks y toda
una serie de despilfarros, incluyendo los de
aprovechamiento de las capacidades humanas.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo
sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también
conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema
formulaba un principio muy simple: “Producir solo lo que se
demanda y cuando el cliente lo solicita”. Las aportaciones
de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo
Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, que estudió
detalladamente la administración científica de Taylor y teorías
de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de
transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin
interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente
lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los
tiempos de preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical
de los tiempos de cambio de indumentaria, creando nuevos sistemas y herramientas Lean”
(Hernández & Vizán, 2013, p 14).
Bajo esta filosofía, según Hernández y Vizán (2013), Toyota
comenzó a generar ventajas competitivas en comparación a las
otras empresas japonesas que estaban siendo afectadas por la
crisis del petróleo en 1973. Sin embargo, el sistema JIT ganó fama
mundial en los 90 con la publicación del libro “La máquina que
cambió el mundo” (The Machine That Changed The World) de
Womack, Jones y Roos.
En esta publicación se mostraban y comparaban los diferentes sistemas de producción existentes en
el mundo incluyendo a Japón, Europa y Estados Unidos. Aquí se mencionaba sobre la aparición de un
nuevo sistema de producción capaz de incluir eficiencia, flexibilidad y calidad. En dicha obra es donde
por primera vez se emplea la terminología de Lean Manufacturing.
Tendencias de producción de US Y Japón
desde 1989 informados en libro The Machine
That Changed The World.
Volumen de Producción en planta de montaje en 1989:
Volumen de Producción
incluye a “los tres Grandes”
de EEUU; Fiat, PSA, Renault y
Volkswagen en Europa; y todas
las compañías de Japón.
Fuente: Adaptado de IMVP
World Assembly Plant Survey.
Análisis de calidad en planta de montaje en 1989:
Calidad es expresada como el
número de defectos por 100
autos trazable a la Planta de
Montaje, denunciados por
los dueños en los primeros 3
meses de uso. Las denuncias
sólo incluyen autos vendidos en
EEUU.
Fuente: Adaptado de IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial
de defectos por la Planta de Montaje proporcionado por J. D. Power and Associates.
Análisis de la producción de las principales fabricantes de automóviles: General Motors Framingham
(Ford) versus Toyota Takaoka versus NUMMI Fremont, 1987.
Crecimiento de Toyota:
¿Por qué Toyota?
No es Toyota, no es la marca. Lo que hace la diferencia
es el paradigma. En Toyota se gestó una revolución en la
productividad que involucra a las personas y los sistemas
de producción de bienes y servicios. Ahí yace el origen de la
filosofía Lean.
II. Conceptualización Lean
¿Qué es Lean?
Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un
sistema focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos
de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.
Lean mira lo que no se debería hacer y tiende a
eliminarlo porque no agrega valor al cliente. Para
alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación
sistemática y habitual de un conjunto extenso
de técnicas que cubren la totalidad de las áreas
operativas de fabricación: organización de puestos
de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, gestión de la cadena de
suministro.
Los beneficios obtenidos en una implementación Lean son evidentes y están demostrados. El
siguiente gráfico muestra el resultado de un estudio realizado por Aberdeen Group entre 300 empresas
estadounidenses en donde se pueden observar reducciones del 20% al 50% en los aspectos importantes
de la fabricación.
Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la
comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método
a cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.
“La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe
tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea
duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas”.
Como Lean es una filosofía, esta se puede aplicar a diversas áreas del conocimiento tales como
manufacturing, minería, salud, desarrollo de software y construcción.
Aplicaciones de LEAN
Lean Production
(Toyota Production System)
Lean Manufacturing Lean Healthcare
Lean Construction Lean Mining Lean Software Development
“Transformarse en “Lean” es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor”
¿Qué es Desperdicio?
Son los elementos de la producción o de procedimientos administrativos que no agregan valor al
producto o al servicio.
Los desperdicios solamente agregan a las cosas costo y tiempo.
¿Cuál es la utilidad de los desperdicios?
01 Evidencian puntos de problema en el sistema.
02 Son realmente síntomas y no la causa raíz del problema.
03 Encontrar y eliminar las causas de los desperdicios permite la
mejora continua del sistema.
¿Qué es Valor?
Como hemos visto, el Lean tiene como objetivo la
mejora continua para lograr posicionarse como una
empresa de excelencia en el mercado mundial. Para
hacerlo, el Lean se enfoca en el cliente, específicamente
en lo que desea, en cómo, cuánto y en qué medida lo
desea. Es decir, lo que el cliente desea y valora (por
lo que esté dispuesto a pagar) se denomina VALOR.
Para esto toda actividad de todos los procesos de la
organización deben estar dotadas de valor y sujetas a
la pregunta ¿aporta valor al cliente? o ¿está dispuesto a
pagar más el cliente por mi producto luego de realizar
esta mejora? Esta es la forma más sencilla de confirmar
que se aporta Valor al cliente; hacer cosas por las que
éste se halle dispuesto a pagar. (Este concepto se
desarrollará en profundidad en la siguiente lección).
III. La cultura de excelencia en la fabricación
Según lo visto anteriormente, se puede decir que el origen del Lean se sitúa en el momento en el que
las empresas japonesas adoptan una CULTURA centrada en encontrar maneras de aplicar mejoras
en la planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de trabajo como a nivel de línea de fabricación
involucrando a directivos, mandos y operarios.
“El secreto no está en el nombre de la filosofía sino en la
actitud, persistente en el tiempo, de perseguir e implementar
acciones de mejora y eliminación de actividades de valor
añadido, con pleno apoyo de la dirección y de empleados,
adaptadas a las circunstancias específicas de cada empresa,
para el incremento de la productividad, la reducción de plazos
de entrega, el aumento de la calidad y la reducción de costes”
(Hernández & Vizón, 2013, p 15).
La masificación y difusión de la filosofía Lean está asociada a conceptos como “excelencia en
fabricación” o “empresa de clase mundial”. Tales conceptos están ligados directamente con la
competitividad de las empresas, dicho esto, para lograr esta excelencia y competir en el mercado
actual de manera exitosa las empresas deben plantearse ciertos objetivos:
Diseñar para “fabricar” y reducir los tiempos de preparación de máquinas para
incrementar la flexibilidad y disminuir los plazos de ejecución.
Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice
recorridos y facilite el control directo por visibilidad.
Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y
multidisciplinariedad. Y garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar
solucionar los problemas.
Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos
sencillos que detecten inmediatamente los problemas.
Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las
necesidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para
su satisfacción.
“Las técnicas Lean Manufacturing
constituyen la hoja de ruta idónea
para conseguir convertir una
empresa en competitiva y de
excelencia dentro del mercado
actual” (Hernández & Vizón, 2013,
p 16).
