INVESTIGACION DE
OPERACIONES
PERT / CPM
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
OBJETIVO DE LA SESIÓN
1. Introducción a la Administración de Proyectos
2. Definiciones preliminares de Proyectos.
3. PERT/CPM
4. Cálculos de los tiempos de un Proyecto PERT o CPM
5. Ruta Crítica
6. Estadística de los Proyectos
7. Ejemplos.
PERT/CPM
• PROYECTO:
• Es un esfuerzo temporal, llevado a cabo para
lograr un producto o servicio como objetivo
único.
•
• temporal : principio y fin definidos
•
• único : definido específicamente
PERT/CPM
Ejemplos de Proyectos
1. Adquisición de una empresa
2. Desarrollo de nuevos productos
3. Planificación de nuevas localizaciones
4. Ejecución de auditorias
5. Campañas publicitarias
6. Administración de una campaña de ayuda en desastres
7. Certificación de calidad
8. Alianza estratégica.
DEFINICIONES PRELIMINARES
ADMINISTRACION DE PROYECTOS( PROJECT MANAGEMENT)
Es el conjunto de
• conocimientos,
• habilidades,
• herramientas y
• técnicas;
• aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los
requerimientos del Proyecto.
DEFINICIONES PRELIMINARES
STAKEHOLDER
personas u
organizaciones
activamente comprometidas en el proyecto o cuyos
intereses puedan ser afectados como resultado de
la ejecución o finalización del Proyecto.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Uso de Recursos / Costos
Implementación
Desarrollo Cierre
Concepción
Tiempo
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Estructura Organizacional
Sistema de Información
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Estructura de Matriz
Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Gerente de
Funcional Funcional Funcional Project
Managers
Project Manager
Coordinación
Project Manager
Proyecto B
Project Manager Coordinación
del Proyecto A
Personal afectado a Proyectos
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Sistema de Información
• Proporciona los medios para la planificación integradora y el
control del proyecto.
• Provee una base de información de
• Desempeño
• El uso de recursos
• Los costos incurridos
• Interrelaciones
• Tiempos y costos proyectados para la terminación del
proyecto.
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE REDES
• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre sí.
• Que pueden representarse por un diagrama de red.
• Formado por nodos y arcos que representan las
relaciones.
PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
(TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS)
• Creada en la década del 50.
• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU.
• Participaron alrededor de 3,000 proveedores y contratistas.
CPM (CRITICAL PATH METHOD)
(MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO)
• Creada en la década del 50.
• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont.
• Para la programación de operaciones de mantenimiento
durante la suspensión de actividades.
PASOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Descripción del proyecto.
• Elaboración del diagrama de red.
• Estimación del tiempo de terminación.
• Monitoreo de los progresos del proyecto.
PASOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
• Objeto final: producto / servicio.
• Descripción de todos los aspectos que lo componen.
• Actividades y relaciones de precedencia:
• Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y
trabajo que consume tiempo y recursos y que puede
programarse y controlarse.
• Precedencia: secuencia de actividades.
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE RED
• Red de actividades en arcos (AOA) = arrow diagramming
method (ADM)
• Actividades = arcos
• Nodos = eventos
1 S
U
3 4
S y T deberán completarse
2 T antes de que se inicie U.
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE RED
• Red de actividades en nodos (AON) = precedence
diagramming method (PDM)
• Enfoque orientado a actividades
U S y T deberán completarse
antes de que se inicie U.
T
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
VEAMOS UN EJEMPLO SENCILLO
Actividad Predecesor Tiempo
Inmediato Esperado
(te)
A - 5
B - 6
C A 4
D A, B 2
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO DE UN EJEMPLO SENCILLO
Actividad Predecesor Tiempo
Inmediato Esperado (Te)
A - 5
B - 6
C A 4
D A, B 2
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
NOTACIÓN DE UN NODO
Earliest Start Estimated Duration Earliest Finish
Enlace a la actividad predecesora Enlace a la actividad sucesora
ID de actividad
y descripción
Latest Start Total Slack Latest Finish
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
NOTACIÓN DE LOS NODOS
Te : Duración de una actividad
ES : Earliest Starting (tiempo de inicio mas temprano)
LS : Latest Starting (tiempo de inicio mas tardío)
EF : Earliest Finish (tiempo de finalización mas temprano)
LF : Latest Finish (tiempo de finalización mas tardío)
TS : Total Slack (holgura total)
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
NOTACIÓN DE LOS NODOS
ACTIVITY Actividad
EXP Time Tiempo Esperado (Te)
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
(Te) LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
Slack Time Tiempo Extra (Holgura)
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS DE TERMINACIÓN
VEAMOS EL EJEMPLO SENCILLO
Actividad Predecesor Tiempo
Inmediato Esperado
A - 5
B - 6
C A 4
D A, B 2
EJEMPLO
Tiempo de Inicio / Finalización más Temprano
Te + ES = EF = (5 + 0 = 5)
ESC = EFA (5 + 0 = 5)
ACTIVITY Actividad
EXP Time=te Tiempo Esperado
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
Slack Tiempo Extra (Holgura)
EJEMPLO
ESD = max { EFA , EFB }
max { 5, 6} = 6
ACTIVITY Actividad
EXP Time=te Tiempo Esperado
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
Slack Tiempo Extra (Holgura)
EJEMPLO
LS = LF – te (9 – 4 = 5)
ACTIVITY Actividad
EXP Time=te Tiempo Esperado
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
Slack Tiempo Extra (Holgura)
EJEMPLO
LFA = Min { LSC, LSD }
ACTIVITY Actividad
EXP Time=te Tiempo Esperado
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
Slack Tiempo Extra (Holgura)
EJEMPLO
SLACK = LF – EF = LS - ES
ACTIVITY Actividad
EXP Time=te Tiempo Esperado
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
Slack Tiempo Extra (Holgura)
EJEMPLO
RUTA CRITICA
ACTIVITY Actividad
EXP Time=te Tiempo Esperado
ES Inicio más Temprano (tiempo)
EF Finalización más Temprana
LS Inicio más tardío
LF Finalización más Tardía
OJO: Sí existiera más de una RUTA CRITICA, se calcula la varianza de cada ruta crítica y se
Slack Tiempo Extra (Holgura)
elige la mayor.
QUÉ PASA SÍ LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES SON VARIABLES? PERT
a Tiempo Optimista
m Tiempo más Probable
b Tiempo pesimista
te = Tiempo Esperado = (a + 4m + b)/6
V(T) varianza = (b - a)2/36
EJEMPLO: CON TIEMPOS ESTIMADOS APLICANDO PERT
a m b t V(T)
A 4 5 6 5 4/36
B 4 5 12 6 64/36
C 1 4 7 4 36/36
D 1 2 3 2 4/36
a Tiempo Optimista
m Tiempo más Probable
b Tiempo pesimista
te = Tiempo Esperado = (a + 4m + b)/6
V(T) varianza = (b - a)2/36
EJEMPLO: POSIBLES CAMINOS Y ESTADÍSTICAS
Camino E(T) = t V(T)
A-C 9* 40/36
A-D 7 8/36
B-D 8 68/36
EJEMPLO: POSIBLES CAMINOS Y ESTADÍSTICAS
1. ¿Cuál es la probabilidad que el proyecto tome
al menos 10 días?
2. ¿Cuál es la probabilidad que el Proyecto tome
menos de 7 días?
EJEMPLO: PROBABILIDAD QUE EL PROYECTO TOME AL MENOS 10 DÍAS?
10 9
P (t 10) P z P ( z 0.95) 0.5 0.3289 0.1711
40 / 36
EJEMPLO: PROBABILIDAD QUE EL PROYECTO TOME MENOS DE 7 DÍAS?
7 9
P (t 7 ) P z P ( z 190
. ) 0.5 0.4713 0.0287
40 / 36
CONCLUSIONES
Las técnicas PERT y CPM, son técnicas para administración de proyectos muy antiguas, pero muy
vigentes.
Estas técnicas, han dado lugar a la creación de muchos software de computadora, entre ellos está,
el MS Project, S10, y otros, muy reconocidos, y para rubros muy específicos.
La diferencia principal que existe entre PERT y CPM, radica principalmente en la obtención de los
datos de los tiempos de duración de cada actividad que participa en un proyecto.
En el CPM, los tiempos esperados de cada actividad son Determinísticos, es decir, el conocimiento
de ellos es muy predecible o estandarizado.
En el PERT, los tiempos esperados, son calculados en base a tres estimaciones, y por ello, debe
conocerse su Varianza (desviación estándar).
Ambas técnicas, son de gran utilidad algorítmica, y por eso, la importancia de su estudio.
También, se puede encontrar la solución, usando la Programación Lineal.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
OBLIGATORIAS
GOULD, EPPEN, SCHMIDT (2000), Investigación de operaciones en la ciencia administrativa, 5ta.
Edición, México. Prentice Hall.
ANDERSON, David, Sweeney Dennis, Williams Thomas, Camm Jeffrey ,Martin Kipp (2010), Métodos
Cuantitativos para los Negocios, 11 a. Edición, Cengage Learning. México.
COMPLEMENTARIAS
WAYNE WINSTON (2010), Investigación de Operaciones., Aplicaciones y Algoritmos , 9ta.
Edición, México, Thomson.
TAHA, Hamdy A. (2012), Investigación de Operaciones. 9ma edición. México, Prentice Hall
HILLIER, F.S. & LIEBERMAN, G.J. (2010), Introducción a la Investigación de Operaciones. 7ma
edición. McGrawhi ll
Senge, Peter M. (2010), La Quinta Disciplina, El arte y la Práctica de la Organización abierta al
aprendizaje.11ª edición. Granica.
BIBLIOGRAFÍA
1. ANDERSON, David, Sweeney Dennis, Williams Thomas, Camm Jeffrey ,Martin Kipp (2010), Métodos
Cuantitativos para los Negocios, 11 a. Edición, Cengage Learning. México.
2. GOULD, EPPEN, SCHMIDT (2000), Investigación de operaciones en la ciencia administrativa, 5ta.
Edición, México. Prentice Hall.
3. Senge, Peter M. (2010), La Quinta Disciplina, El arte y la Práctica de la Organización abierta al
aprendizaje.11ª edición. Granica.
4. TAHA, Hamdy A. (2012), Investigación de Operaciones. 9ma edición. México, Prentice Hall
5. HILLIER, F.S. & LIEBERMAN, G.J. (2010), Introducción a la Investigación de Operaciones. 7ma
edición. McGrawhi ll
6. WAYNE WINSTON (2010), Investigación de Operaciones., Aplicaciones y Algoritmos , 9ta.
Edición, México, Thomson.
GRACIAS
