El carcter

del Coaching
Ontolgico

Rafael Echeverra
y Alicia Pizarro
Newfield Consulting

Newfield Consulting / ECORE 1

EL CARCTER DEL COACHING ONTOLGICO

El coaching ontolgico es una prctica emergente, una nueva disciplina. Cuando

algo nuevo emerge es habitual que lo interpretemos de acuerdo con lo que ya
conocemos, de acuerdo con lo antiguo, antes que seamos capaces de percibir
sus rasgos originales. Ello muchas veces distorsiona el sentido que le conferimos.
Pero se trata de un fenmeno comprensible que se ir disipando en la medida que
esta nueva prctica se expanda, se comprenda mejor y gane legitimidad. Uno de
los objetivos de este trabajo es explicar su carcter, mostrar sus supuestos y
contribuir a corregir las versiones distorsionadas que sobre esta disciplina puedan
desarrollarse.

El inters en el tema del coaching no es nuevo. De hecho, desde los aos

noventa en adelante ha sido un tema que ha ido ganando popularidad,
particularmente en el mbito del quehacer empresarial. Ello surge del
reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las
organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafos que
enfrenta. Hoy existe un creciente consenso en relacin con una gerencia que se
limite a dar rdenes e instrucciones, a supervisar su cumplimiento y a controlar el
desempeo de los subordinados. El directivo debe hacer mucho ms que lo
anterior y debe hacer cosas diferentes. Debe expandir la capacidad de
desempeo de su gente y conferirles mayores espacios de autonoma para que
logren comportamientos en los que muestren lo mejor de s mismos.

Lo anterior, no es muy diferente de lo que hace un entrenador deportivo exitoso

(un coach) con los miembros de su equipo. De all que esta prctica haya estado
fuertemente asociada al rol del coach deportivo. Muchas veces, cuando se habla
de coaching empresarial, el rol que se tiene en mente es el del coach deportivo.
Varios coaches deportivos han incluso escrito recomendaciones de cmo usar sus
competencias en el mbito gerencial. Pero esta asociacin entre el coach
empresarial y el coach deportivo ha terminado por distorsionar la comprensin del
primero.

En este trabajo vamos a referirnos en una modalidad particular de coaching que

llamamos coaching ontolgico. Para comprender adecuadamente su carcter,
es importante situar el problema del que esta disciplina procura hacerse cargo.
Para ello repetiremos brevemente algunos planteamientos que hemos efectuado
antes.

El Modelo OSAR: observador, sistema, accin y resultados

Sostenemos que los resultados que obtenemos en la vida, sea en el trabajo, en la

familia, o en cualquier otro lugar, son consecuencia de las acciones que
emprendemos (o, lo que es equivalente, de las acciones que no emprendemos).
Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Si deseamos, por lo tanto,

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modificar los resultados que obtenemos es importante modificar las acciones que
realizamos. Toda modificacin de nuestras acciones que conduce a un
mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje. Cuando estamos
en condiciones de actuar recurrentemente de manera ms efectiva, decimos que
hemos aprendido.

Lo dicho coloca una gran importancia en la accin. En ella parecieran resolverse

muchos de los misterios de nuestra vida, nuestros xitos y fracasos, nuestras
frustraciones, etc. Sin embargo es importante reconocer que los seres humanos
no actan de manera arbitraria. As como los resultados remiten a la accin, la
accin, por su parte, remite a su vez al tipo de observador que somos. Actuamos
de una u otra forma de acuerdo al tipo de observador que somos.

A qu apuntamos con el trmino del observador? De hecho, a algo muy simple.

El observador es un trmino que usamos para referirnos a la manera como
hacemos sentido de las situaciones que enfrentamos. En la medida que diferentes
individuos le confieren sentidos distintos a una misma situacin, decimos que son
observadores diferentes. El sentido que le conferimos a una situacin particular
nos llevar a actuar de una u otra forma, lo que nos conduce a obtener diferentes
resultados con nuestro actuar. De lo dicho, nos interesa, sin embargo, extraer
algunas consecuencias que nos parecen de importancia.

La primera consecuencia, consiste en sostener que en la relacin que establece el

tipo de observador que somos con las acciones que este observador emprende,
definimos nuestra forma de ser. Los seres humanos somos diferentes, tenemos
formas de ser distintas. Pues bien, estas diferencias en nuestras formas de ser
remiten al tipo de observador que somos y a las acciones que este observador
lleva a cabo. Si deseamos entender la forma de ser de una persona, es preciso
examinar el tipo de observador que esa persona es y las acciones que realiza. All
residen muchos de los misterios del alma humana. Y cuando hablamos del alma
humana apuntamos, simplemente, a la particular forma de ser de una persona. No
estamos hablando de una sustancia particular.

La segunda consecuencia que deseamos extraer guarda relacin con el

aprendizaje. A partir de lo dicho, el aprendizaje lo entendemos como una
expansin de nuestra capacidad de accin efectiva. Esta expansin, sin embargo,
puede realizarse, por lo menos, de tres maneras diferentes.

La primera, que llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de

aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de accin, manteniendo
constante el tipo de observador que somos. As, podemos aprender muchas
cosas por la va de expandir nuestros repertorios de accin, como lo hacemos
cuando, por ejemplo, aprendemos un programa nuevo de computacin, un nuevo
baile, nuevas tcnicas de marketing, etc. Con ello, aadimos nuevas acciones a
nuestros repertorios pasados. Esta es la forma de aprendizaje a la que estamos
ms habituados.

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La segunda modalidad de aprendizaje la llamamos aprendizaje de segundo
orden. En este caso, en vez de intervenir buscando una modificacin directa en
nuestra capacidad de accin, nos concentramos en transformar el tipo de
observador que somos. En este caso, el aprendizaje no mantiene constante el tipo
de observador que somos sino busca cambiarlo. Ello conducir a la modificacin
posterior de las acciones que emprendemos, aunque ello acontezca como un
efecto indirecto de los cambios registrados a nivel del observador.

En la medida que esta modalidad conduce a transformar nuestras acciones

podemos seguir hablando de aprendizaje, pues ste sigue expresndose en una
expansin de nuestra capacidad de accin efectiva, slo que indirectamente. Se
trata de una estrategia de aprendizaje diferente de la anterior y mucho ms
profunda. De alguna forma, con ella estamos alterando los elementos constitutivos
bsicos de nuestra forma de ser. Por ser as, decimos que esta segunda
modalidad de aprendizaje es una transformacin ontolgica. Con este trmino
slo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra forma
particular de ser.

La tercera modalidad de aprendizaje, corresponde al aprendizaje

transformacional. En el observador que somos podemos diferenciar capas ms o
menos profundas. Las capas superficiales, pueden ser cambiadas con relativa
facilidad. Sin embargo, todo observador tiene un ncleo duro, compuesto de
supuestos incuestionables para ese observador en particular. Son un conjunto
de presuposiciones que no est dispuesto a poner en cuestin tan rpidamente.
Por ejemplo, la forma de criar a los hijos, la forma de trabajar, la forma de ver el
mundo, al final, la forma profunda de ser, lo que llamamos mi forma de ser o as
soy yo. Ello incluye lo aceptable y lo inaceptable. Tambin se compone de
nuestros juicios maestros. Nuestros valores.

El coaching ontolgico busca tambin generar aprendizajes transformacionales. A

veces, las dificultades de un coachee para resolver aquello que est llamando un
problema, tiene que ver con esas capas profundas de su observador. Un coach
que opera desde la Ontologa del Lenguaje, puede ayudar a ese coachee a
modificar ese ncleo de su forma de ser. Logrando cambiar sus comportamientos,
porque cambiaron sus supuestos bsicos.

Finalmente, este observador, opera en un sistema. En rigor en un sistema de

sistemas. Ms adelante haremos referencia a esta fundamental dimensin del
Modelo OSAR. Pero por ahora, solo ubiquemos la importancia que tienen los
sistemas a los que pertenecemos en el presente en la determinacin de nuestros
comportamientos. Y la influencia innegable que los sistemas de los que hemos
formado parte, en el camino de devenir el observador que hoy somos.

Un coach ontolgico trabaja con ambos componentes ocultos de la conducta

humana: el observador, en sus capas superficiales y profundas, y en el sistema.

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Esta es la forma como graficamos lo que hemos dicho:

El observador como restriccin al aprendizaje de primer orden

El tipo de observador que somos no slo delimita nuestras posibilidades de

accin, de la misma forma restringe nuestras posibilidades de aprendizaje por
cuenta propia. El aprendizaje de primer orden tiene lmites y stos remiten al tipo
de observador que somos. De all que sea importante reconocer que nuestras
posibilidades de aprendizaje de primer orden no estn slo sujetas nuestra
motivacin y buena voluntad por aprender. Por mucha motivacin al aprendizaje
que tengamos, habr algunas cosas que no podremos aprender a menos que
revisemos y pongamos en cuestin el tipo de observador que somos y optemos
por iniciar un proceso de aprendizaje de segundo orden o un aprendizaje
transformacional.

Todos hemos tenido la experiencia de sentir que los resultados que obtenemos en
alguna rea de actividad no son los que deseamos y, sin embargo, no sabemos
qu podemos hacer para corregirlos e, incluso, para no seguir repitindolos. Ello
nos pasa frecuentemente con algunas relaciones personales. Puede tratarse de
un subordinado, un colega en el trabajo, el jefe, un hijo, la pareja, un padre, etc. El
tipo de relacin que establecemos con ellos no es la que quisiramos y no
sabemos qu podemos hacer para modificarla. Muchas veces intuimos que algo
debemos estar haciendo mal, sin embargo, no logramos precisar lo que es.

Pero ello no slo sucede en torno a nuestras relaciones personales. Muchas

veces se trata de la manera como encaramos determinadas situaciones.
Nuevamente, sucede que no estamos satisfechos de la manera como nos
comportamos bajo esas circunstancias y no encontramos una salida distinta. No
slo no sabemos por qu terminamos comportndonos de la forma como lo
hacemos, no sabemos tampoco que otras acciones podramos emprender y cual
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sera el camino de aprendizaje que podramos tomar. Cuando ello sucede es
pertinente sospechar que nuestro problema reside al nivel del tipo de observador
que somos.

Una manera de enfrentar estos dilemas ha sido a travs de la terapia. Si a pesar

de que no deseamos esos resultados, los seguimos obteniendo, asumimos que
algo extrao debe estar aconteciendo con nosotros. Pensamos que tendremos
algn defecto y entramos en un proceso para que nos lo extirpen, para que nos
curen de l. La terapia aparece entonces como una opcin. Uno de los problemas
que, sin embargo, surge con la terapia es que ella frecuentemente se funda en un
primer juicio de invalidacin personal.

Creemos que el coaching ontolgico es una alternativa distinta. No slo se funda

en supuestos muy diferentes a lo de las terapias tradicionales, sino por sobretodo
no descansa en el juicio inicial de enfermedad, inadecuacin o de invalidacin
personal. El coaching ontolgico no es un proceso teraputico, sino un
proceso de aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo
anda mal conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no s. No hay
nada extrao o especial en ello. No hay persona que lo sepa todo. No se trata, por
lo tanto, de ser defectuoso, slo se trata de reconocer que somos incompetentes.

Lo que sabemos es siempre finito, lo que no sabemos es siempre infinito, por lo

tanto somos siempre infinitamente ignorantes. Y perdemos demasiada energa
diaria en tratar de demostrar lo contrario. Desde la Ontologa del Lenguaje,
buscamos rescatar el espacio de la ignorancia, como un territorio frtil para el
aprendizaje, y conectado con su motor emocional principal: la curiosidad.

Concebir al coaching ontolgico como terapia lo malinterpreta. Sin embargo, es

comprensible que inicialmente pueda ser visto as. Muchas personas acuden a
prcticas teraputicas para abordar varios de los problemas para los cuales el
coaching ontolgico es una alternativa eficaz. Es ms para cierto tipo de
problemas, la terapia ha sido vista tradicionalmente como la alternativa. No es
extrao, por lo tanto, que cuando surge una prctica alternativa, como sucede con
el coaching ontolgico, ella sea vista como una modalidad teraputica diferente.
Esta es otra forma de distorsin del carcter del coaching ontolgico, similar a la
que aconteca alrededor del coach deportivo.

Reiteramos: el coaching ontolgico es una modalidad de aprendizaje orientada a

transformar el tipo de observador que somos con el objetivo de expandir nuestras
posibilidades y capacidad de accin y, por lo tanto, de incrementar nuestra
efectividad y bienestar.

El carcter abierto de la prctica de coaching

Siendo el coaching ontolgico una modalidad de aprendizaje, no es un proceso de

enseanza. El coach no ensea, sino que facilita. Hay dos rasgos de la
enseanza que estn ausentes en el coaching. Primero, la enseanza suele
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realizarse a partir de una agenda de aprendizaje preconcebida. El maestro suele
saber, antes de iniciar su clase, lo que desea ensear, sabe adnde quiere que
sus alumnos lleguen al final del proceso. El coach, por el contrario, entra a la
conversacin de coaching sin agenda, sin saber qu va a suceder en ella, ni
donde se va a llegar. Ello resultar de la propia dinmica del proceso.

Segundo, en la enseanza quin conduce el proceso es el maestro. El alumno

que no logra seguir al maestro, queda atrs o se pierde. En el coaching, si bien el
rol del coach es activo, al final de cuentas quin conduce el proceso es el
coachee. Es el coach quin queda atrs si no logra seguir al coachee, es ste
quin se pierde, si pierde la conexin con l o con ella.

Es importante insistir en lo que podemos llamar una de las reglas de oro del
coaching: la validacin del coaching la proporciona el coachee. El coach
facilita, hace preguntas, sugiere interpretaciones, plantea la posibilidad de ejecutar
determinadas acciones. Pero es el coachee quien selecciona las interpretaciones
pertinentes, escoge los caminos de accin a seguir y, en ltimo trmino, valida lo
que el coach realiza.

De poco sirve que un coach seale que su interpretacin sobre el quiebre del
coachee era vlida pero que ste se neg a aceptarla. Es posible que esa
interpretacin, en abstracto, tenga alguna validez. Pero ello de qu sirve? Es
posible que el coachee tenga dificultades para aceptarla y se resista a ella. Si
fuese as, lo que importa en el coaching no es el mrito de las interpretaciones
sino su capacidad de desbloquear al coachee. Las resistencias del coachee a una
interpretacin son mucho ms importantes que el mrito eventual que sta pueda
tener. Si el coach considera que su interpretacin es vlida y el coachee la
rechaza, lo nico que sabemos es que el coaching estuvo mal hecho.

Muchas veces la insistencia del coach sobre la validez de su interpretacin no

slo apunta a posibles resistencias en el coachee, tambin apunta a posibles
rigideces de parte del propio coach y a sus dificultades para soltar y jugar
libremente con sus interpretaciones. Puede ser indicativo de que el coach se
enamora y apega a sus interpretaciones. Cuando ello sucede el coaching se
compromete y resiente. El coachee probablemente considerar que se le procura
imponer una determinada interpretacin, aunque sta no le haga sentido. Sentir
que coach opera desde una determinada agenda, desde una particular toma de
posicin. Ello distorsiona el carcter del coaching.

La prctica del coaching es abierta y altamente flexible. La manera como ella se

desenvuelve se determina en cada momento. El coaching no tiene una direccin
anticipada, no es lineal. Tanto el coach como el coachee entran en l con escasa
visibilidad con respecto al destino final de la interaccin. No saben como ella va a
concluir. Cuando llegan al final y el coaching ha sido exitoso, ambos quedarn con
la sensacin de que el camino que hicieron fue acertado. Pero ese camino
acertado lo construye el resultado final obtenido. Durante el proceso no hubo tal
camino. En el decir de Antonio Machado, se hizo camino al andar,.
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Otra regla de oro del coaching se funda en el principio de la autonoma de
coachee. Es l o ella, quin decide, quin opta, quin en ltimo trmino resuelve.
Es l o ella, y no el coach, quin define el tipo de vida que quiere tener y el tipo de
persona que desea llegar a ser. Es el coachee quin confiere sentido a las
interpretaciones que el coach pueda ofrecer. El coach est all para facilitar y
alimentar el proceso y su desempeo se subordina a lo que el coachee le haga
sentido y resuelva. La labor del coach se dirige a ayudarlo a generar nuevos
sentidos, y por tanto, a modificar el tipo de observador que es, y a ser capaz de
resolver y tomar acciones que previamente no le eran posible. Pero ello desde la
autonoma y libertad del coachee. El coaching descansa en el ejercicio de la
libertad del coachee.

Reconstruccin de la declaracin de necesidad de coaching

A partir de lo sealado, podemos intentar reconstruir el significado que conlleva el

que una persona declare Necesito coaching. Qu est diciendo con ello? Dicho
de otra forma Cules son las condiciones que requieren darse para que ello se
declare? Lo mismo podemos preguntarnos para aclarar el sentido de una peticin
de coaching. Cuando alguien pide coaching Qu est pidiendo? Qu espera
obtener?

Ofrecemos la siguiente reconstruccin de lo que significa coaching en las

acciones indicadas arriba. Cuando alguien dice Necesito coaching o Podras
hacerme coaching? sostenemos que lo que est diciendo es lo siguiente:

Tengo un problema. No se cmo resolverlo. Dado que t eres un coach y tienes

distinciones y competencias que yo no tengo, te pido que me muestres lo que no
soy capaz de ver y me ayudes a tomar las acciones que hoy no puedo

Examinemos esta reconstruccin. Normalmente hacemos un peticin de coaching

porque tenemos una situacin que califico como un problema o un quiebre. Algo
no est funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo. Este es un primer punto
relevante. Si no est la persona que declara el problema como problema, no
puede haber coaching ontolgico. Pueden haber otras conversaciones, pero el
coaching solo ocurre cuando el observador que es el coachee, califica su
circunstancia como un problema o un quiebre.

La segunda declaracin de esta reconstruccin, muestra que este observador

reconoce que no sabe cmo hacerse cargo de aquello que est percibiendo como
un quiebre. El observador que es, no es suficientemente competente para
encontrar una forma de accin que le permita resolver. Acepta que necesita la
ayuda de alguien distinto a s mismo.

Luego viene un juego de declaraciones y peticiones, en las que el coachee

reconoce en el coach distinciones y competencias, que lo hacen ser un

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observador diferente, que lo puede ayudar. Es la diferencia, la que abre esa
opcin.

Enseguida trabajaremos la nocin de quiebre y lo que ella significa en el contexto

del coaching. Por ahora nos interesa trabajar la necesidad del coach. El proceso
de coaching requiere del coach. Ello implica que el coaching es un proceso que
requiere de otro. Dado que parte central del problema son las insuficiencias del
observador que somos, el individuo que enfrenta un quiebre no es capaz de
resolverlo por si mismo. Si lo fuera, su capacidad de observacin le permitira
resolver el problema por su cuenta. El coaching, por el contrario, surge como
necesario porque nos encontramos con las limitaciones del observador que somos
y, por lo tanto, necesitamos recurrir a otro.

Lo anterior nos lleva a dos consideraciones complementarias. En primer lugar, es

posible que el cambio del tipo de observador que registre una persona, la equipe
en el futuro de distinciones y competencias para enfrentar por si misma algunos
quiebres que previamente hubieran requerido de la ayuda de un coach. El cambio
de observador, cuando es profundo, instala un conjunto de nuevas competencias
genricas que pueden permitirle al individuo a resolver por su cuenta -- y, por
tanto, sin necesidad de coaching -- una gran variedad de problemas.

En segundo lugar, es importante no perder nunca de vista que el coach es

tambin un observador particular. Y por serlo, tambin tiene sus limitaciones, sus
debilidades. Ello obliga al coach a ser particularmente cuidadoso con el coachee,
pues ste tiene la obligacin de hacer presente que lo que dice responde a su
particular forma de entender las cosas. Pero tambin obliga al coachee cuidarse
de no mistificar el poder del coach y de seguirlo en todo lo que diga bajo el
supuesto de que l debe estar viendo lo que yo no veo y si dice lo que dice debe
ser porque las cosas son as. Cuando ello sucede, el coachee deja de ser quin
conduce el proceso y renuncia a un rol que es decisivo para garantizar el xito del
proceso.

El coach requiere apoyarse en el sentido que el coachee, con plena autonoma, le

confiere a lo que l dice. Cuando el coachee renuncia a este rol, renuncia a su
autonoma, ello los termina cegando a ambos. Es el coachee quin le ilumina el
camino al coach para ste pueda, a su vez, iluminarle el quiebre al coachee.
Ambos requieren jugar un rol activo en la interaccin.

Adems, no podemos sostener que lo que el coachee no logra observar es algo

que el coach si observa. La distincin entre coachee y coach no es equivalente a
la distincin entre un ciego y un vidente. La distincin entre un ciego y un vidente
supone la existencia de un mundo exterior que uno ve y el otro no. Aqu se trata
de algo diferente. La diferencia no tiene que ver con cegueras, que normalmente
deslegitiman al ciego, sino entre dos mundos interpretativos diferentes. Ninguno
es poseedor de la verdad, de la correcta percepcin de las cosas. La interaccin
de coaching opera a partir de transacciones interpretativas y ello debe marcar el
carcter tico de la relacin entre coach y coachee.
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Decamos, sin embargo, que el proceso de coaching requiere de un otro, requiere
de un coach. Ello conlleva otra implicancia. Aunque aceptemos que el coach no
es sino otro observador particular, con sus propias limitaciones y sin un acceso a
la verdad, no podemos desconocer que frente al coachee, aquel se presenta con
distinciones y competencias que ste no posee y que podran ayudarlo a resolver
lo que no es capaz. Dado que el coach se presenta ante el coachee como un
observador ms poderoso que l, puede ser visto por el ste como un recurso,
como una posibilidad.

Cabe entonces preguntarse, qu constituye al coach? A un primer nivel,

podemos contestar que son las distinciones y competencias que ste posee. Pero
esta respuesta es inadecuada. En rigor, el coach es constituido por el coachee. Es
el coachee quien convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso
para involucrarse en una interaccin con l en la cual est dispuesto a exponerse
como persona.

Confianza y autoridad: dos caras de una moneda

Qu hace que alguien le permita a otro entrometerse con su persona? El rol

del coach es conferido por el coachee sobre la base de la confianza. La
confianza es la moneda dura de la interaccin de coaching. Sin confianza no
puede existir coaching. Sin confianza el coach deja de serlo.

El otorgamiento de la confianza marca el inicio del proceso de coaching. Una vez

que ella ha sido otorgada, el coach se transforma en el guardin de la confianza
del coachee. Mantener viva esa confianza se convierte en responsabilidad
permanente del coach dado que ella siempre estar en juego durante el proceso.
Cualquier cosa que el coach haga puede modificar la confianza que le ha sido
otorgada. sta puede aumentar y hacerse ms slida, o bien puede disminuir o
puede ser retirada. Puede ser lograda, perdida y luego recuperada o puede
perderse para siempre.

El coach siempre se mueve a lo largo de la delgada cuerda de la confianza del

coachee. ste debe tenerlo siempre presente. Dar por sentada la confianza del
coachee es uno de los mayores errores que un coach puede cometer. Pero,
cuidado. Comprometerse a preservar la confianza del coachee no debe
confundirse con agradarlo. Quin crea que la confianza se desarrolla agradando
no slo se equivoca, la compromete y pone en riesgo a la vez el xito del
coaching. Cuando el coach busca agradar, consolar o dar proteccin a la persona
del coachee no lo est cuidando ni lo esta coachando. Todas estas acciones
comprometen el objetivo del coaching que la transformacin de la persona del
coachee. Todas ellas constituyen maneras de quedar atrapados en la persona del
coachee.

Lo que el coachee espera del coach no es que se le agrade, ni que se le valide en

sus puntos de vista. ste espera que se le ayude en resolver aquellos quiebres
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que reconoce no saber enfrentar. Y el coachee normalmente intuye que para que
esto sucede, sus puntos de vistas -- y por lo tanto el tipo de observador que es --
requieren ser cuestionados. Habitualmente el coachee reconoce que son
precisamente esos puntos de vistas, esa manera de observar las cosas, los que le
generan el problema que lo llevan a pedirle ayuda al coach.

Cuando el coachee rechaza poner en cuestin su manera de observar la

situacin, el coach suele tener que detener el proceso, mostrarle al coachee lo
que est pasando, sealarle como eso compromete la posibilidad misma del
coaching y resolver primero este problema antes de continuar trabajando con el
quiebre que inicialmente motivaba la interaccin de coaching.

La confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del

coachee -- y, por lo tanto, como una emocin que lo acompaa --, como desde el
dominio de los juicios que ste hace sobre el coach. Con lo cual constatamos la
profunda relacin que hay entre juicios y emocionalidades. Hay varios juicios que
producen como resultado el aumento de la confianza del coachee en el coach.
Entre ellos cabe destacar, por ejemplo, el juicio que el coachee tenga sobre las
competencias del coach para producir una intervencin efectiva, el juicio sobre la
integridad del coach en su comportamiento y, muy particularmente el juicio de que
el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachee en la resolucin de su
quiebre. Si el coachee cree percibir que el coach persigue intereses propios que lo
desvan de compromiso de servirlo, ello comprometer su confianza en l.

A la vez, es importante reconocer que los niveles de confianza durante una

interaccin de coaching suelen desplazarse. Por un lado, no se trata de que el
coach procure mantener la confianza inicial. Durante el proceso de coaching es
usual que la confianza se incremente en la medida que el coachee comienza a ver
los resultados positivos de la interaccin. Ello suele retroalimentar el proceso
permitiendo avances ms profundos e, incluso, la incorporacin de nuevos
quiebres a la conversacin.

Pero tambin es habitual que los niveles de confianza oscilen, subiendo en

algunos momentos y disminuyendo en otros. El proceso de coaching suele exhibir,
particularmente al inicio, un carcter tentativo, dado que el coach requiere
contrastar diferentes hiptesis y no pocas veces debe recurrir al ensayo y al error.
La manera como haga esto influir en la forma como oscile la confianza del
coachee. Para ello es necesario que est poniendo una atencin permanente en
estas oscilaciones. Una forma de hacerlo es buscando descifrar sus
conversaciones privadas, dado que es muy posible que cuando la confianza se
deteriore el coachee opte -- aunque ste no es siempre el caso -- por no
manifestar pblicamente lo que siente. Hay seales corporales que nos muestran
esto: baja la mirada, duda en la voz, silencios no conectados con el coach. Es
importante prestar atencin a estas seales, no negarlas, mostrarlas y aprovechar
para recuperar el delicado, e imprescindible, juicio de confianza.

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La otra cara de la moneda de la confianza es la autoridad. En la medida que el
coach se gana la confianza del coachee, ste le paga de vuelta incrementando la
autoridad que le confiere y, por lo tanto, aumentando su apertura hacia l. No es
posible hacer coaching sin el permiso del coachee. Pero este permiso se desplaza
segn oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach. Ambas, la confianza y la
autoridad no pueden ser exigidas. Ellas son conferidas por el coachee de acuerdo
con los propios mritos hechos por el coach.

A veces, sin embargo, este otorgamiento pareciere verse postergado. Si el coach

tiene dudas, o considera que su actuar amerita haberlas obtenido, puede detener
el coaching y mostrar la incongruencia que percibe. Ello puede permitirle verificar
si algo se le ha escapado en la dinmica registrada -- algo que no fue capaz de
percibir y que ha atrasado la concesin de confianza y autoridad -- o bien dejar al
coachee en la alternativa de optar por continuar con el proceso de coaching o
detenerlo.

La nocin de quiebre

Como lo hemos planteado anteriormente, el punto de partida del coaching es una

declaracin de quiebre efectuada por el coachee. La declaracin de quiebre
implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal, que hay cosas que no
nos gustan y que quisiramos que fueran diferentes. Los quiebres no pertenecen
al mundo exterior, ni tienen existencia autnoma. Ellos remiten a la forma como
un determinado observador hace sentido de lo que acontece. Slo existen
quiebres - solemos tambin llamarlos problemas - para un observador
determinado.

Preferimos llamarlos quiebres y no problemas al menos por dos razones. En

primer lugar porque ellos marcan una interrupcin en el fluir de nuestra vida. Al
declarar que algo no funciona, tomamos una posicin crtica frente al acontecer, lo
que de alguna forma nos sustrae de su mero fluir. A partir de una declaracin de
quiebre redefinimos nuestra relacin con el fluir de la vida y normalmente nos
aprestamos para cambiarlo. En segundo lugar, porque precisamente queremos
enfatizar el hecho de que los quiebre resultan de un acto efectuado por un
observador. Es el observador que somos, el que declara que algo es un quiebre.

Sin embargo, para que un quiebre sea punto de partida de una interaccin de
coaching se requiere algo ms que la sola declaracin del quiebre. En otras
palabras, no toda declaracin de quiebre conduce al coaching. Para que
conduzca, tenemos que declarar que algo no est funcionando en nuestras vidas
y tenemos que tener, simultneamente, el juicio de que no sabemos cmo
hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente
competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Aunque declaramos que algo
no funciona, el observador que somos no nos permite determinar por qu ello es
as o cmo podemos modificar las cosas para que funcionen bien.

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Pero ello es todava insuficiente para conducirnos al coaching. Para llegar a l se
requiere no slo tener los juicios de que algo no funciona y que no sabemos como
resolverlo, tambin tenemos que tener el juicio de que todo ello tiene que ver con
nosotros, con nuestra particular forma de ser. Reconocemos que somos partcipes
en el quiebre que declaramos. Esto es interesante pues crea varios crculos que el
coaching procurar romper. Podemos ponerlo en los siguientes trminos: nuestra
manera de ser nos permite sostener que algo no funciona y a la vez reconocer
que no sabemos como intervenir para corregirlo; sin embargo, esa manera de ser
sospecha que ello tiene que ver con nuestra propia manera de ser. El observador
que somos sospecha de s mismo. Con ello estamos entrando en el umbral del
coaching. Para cruzarlo faltan todava algunos elementos, pero de ellos nos
haremos cargo ms adelante.

Es interesante destacar lo que revela el quiebre. Como acabamos de decir, los

quiebres slo existen para un observador para quin un situacin particular
constituye un quiebre. No hay quiebre que no remita al observador que lo declara.
Los quiebres no andan solos. Andan de la mano de un observador. En
consecuencia, cada quiebre nos informa respecto a la clase de observador que lo
lleva de la mano y para quin esta situacin es un quiebre. El quiebre revela al
observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no
serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no
serlo bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura
al alma de la persona que lo declara como tal.

Comportamiento y modalidad de ser

Cuando deseamos explicar una determinada entidad, como sucede con una
persona, es importante distinguir diferentes dominios, niveles o tipos de
explicacin. El primer nivel lo constituye el comportamiento de la entidad en
cuestin. Nuestro postulado bsico a este respecto es que la forma de ser de una
entidad remite a su comportamiento, a las acciones que tal entidad realiza. Esto lo
hemos resumido en lo que llamamos el segundo principio de la Ontologa del
Lenguaje. Este principio sostiene:

No slo actuamos de acuerdo a como somos, y lo hacemos,

tambin somos de acuerdo a como actuamos.
La accin genera ser.

Con ello sostenemos que mientras, por un lado, nuestro actuar revela nuestra
forma de ser, es igualmente vlido decir que nuestro actuar nos constituye como
somos. En la medida que modifiquemos nuestro actuar, con ello transformamos
nuestra forma de ser. Aceptar lo anterior implica aceptar tambin que no estamos
dotados de una forma de ser fija y permanente. Que la vida nos es un despliegue
de una forma inmutable de ser que se revela progresivamente en su transcurso.
Implica aceptar que la vida, muy por el contrario, es el espacio dentro del cual nos
creamos a nosotros mismos, en el que participamos con nuestras acciones en la

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creacin de quienes somos. Que no slo somos, que estamos en un constante
devenir.

En la medida que entendemos el aprendizaje como la expansin de nuestra

capacidad de accin efectiva, reconocemos tambin que el aprendizaje es una de
las estrategias ms importantes en la creacin de quienes somos. Si el
aprendizaje nos conduce a actuar de manera diferente, nos conduce tambin a
nuevas modalidades de ser. El ser que somos no es slo algo a ser descubierto,
es por sobretodo algo a ser inventado. El coaching ontolgico, como modalidad
profunda de aprendizaje que se dirige a transformar el tipo de observador que
somos -observador que nos lleva a actuar de una u otra manera- representa por lo
tanto una herramienta de la mayor importancia en el proceso de invencin de
nuestra forma de ser.

Una vez situados al nivel del comportamiento y de su relacin con nuestra forma
particular de ser (lo que asociamos con las nociones de persona y de alma
humana), cabe preguntarse por cmo explicar dicho comportamiento. Existen dos
modos fundamentales de explicacin de una entidad. El coach ontolgico debe
hacer uso de ambos. Podemos explicar el comportamiento de una determinada
entidad por referencia a su estructura, como tambin podemos hacerlo por
referencia a su historia. Tanto la lingstica como la antropologa han utilizado
esta doble perspectiva de anlisis desde hace ya mucho tiempo. Segn la
terminologa propuesta por Ferdinand de Saussure, padre de la lingstica
moderna, cuando la explicacin est basada en la estructura hablamos de un
anlisis sincrnico. Cuando est basada en la historia, hablamos de un anlisis
diacrnico.

Estructura e historia son dos formas distintas de explicacin, dos perspectivas

diferentes. Podemos combinarlas y usarlas simultneamente, pero jams
debemos traslapar la una en la otra. Debemos mantenerlas separadas, puesto
que envuelven lgicas explicativas diferentes.

Sobre la estructura

Al observar una entidad desde el punto de vista de su estructura, se nos abren

dos caminos diferentes. El primero de estos caminos es la estructura del sistema
del cual esta entidad es un componente y que define el tipo de relaciones que
esta entidad mantiene con los dems componentes del sistema. Se trata de la
estructura de la cual la entidad forma parte en cuanto componente de un sistema
mayor. Si estamos hablando del comportamiento de un individuo al interior de una
organizacin o de su familia, apuntamos entonces al papel que ejerce en su
comportamiento la estructura de esa organizacin o familia.

El tipo de relaciones que mantenemos con los dems condicionan nuestro

comportamiento y, por ende, nuestra forma de ser. Si queremos entender por qu
una determinada persona acta como lo hace y es de determinada manera, es
importante saber con quienes se relaciona, cual es el tipo de relaciones que

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mantiene con ellos y cual es su lugar en la estructura de relaciones. Distintos
lugares en la estructura inducen diferentes comportamientos y diferentes
modalidades de ser.

Numerosos estudios han mostrado el impacto de la estructura de relaciones en el

comportamiento humano. Es muy diferente, por ejemplo, ser un gerente o un
empleado, un proveedor o un cliente, un maestro o un alumno, un mdico o un
paciente, un padre o un hijo, un guardia o un preso, etc. Es muy distinto
relacionarse con alguien como simple conocido, colega de trabajo, amigo, novio o
esposo. Ello define diferentes comportamientos posibles. En un plano diferente, el
marxismo, por ejemplo, enfatizaba la importancia que revesta en el
comportamiento humano el lugar en la estructura de clases, constituida alrededor
de las relaciones de produccin.

En psicologa, estudios recientes en psicologa tienden a mostrar la importancia

que el orden de nacimiento ejerce en el comportamiento y forma de ser de los
hermanos. En ellos se insiste en que los primognitos exhiben modalidades de ser
muy diferentes de la de los hermanos siguientes dado que se constituyen en un
sistema en el que logran una gran atencin inicial de sus padres, obtienen con
gran facilidad mucho de lo que quieren y durante un primer tiempo no suelen tener
competencia en sus demandas de afecto. Los menores se constituyen en otro
sistema. Cuando nacen encuentran el sistema familiar parcialmente poblado por
uno o ms hermanos que ejercen sobre ellos su poder. Usualmente deben acatar
la voluntad de estos hermanos porque son ms fuertes y experimentados. Esta
posicin en el sistema los obliga a desarrollar estrategias para llamar la atencin y
conseguir afecto, muy diferentes de las que desarrollaron sus hermanos
primognitos. De ello resultan importantes diferencias en sus formas de ser con
sus hermanos primognitos.

El filsofo Martin Buber ha destacado la importancia de las relaciones en la forma

de ser de las personas. Los seres humanos, nos dice Buber, somos seres
dialgicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y dilogos,
que mantenemos con otros. Tanto o ms importante que el individuo mismo, son
las relaciones de las que stos forman parte y que los constituyen como los
individuos que son. Es insuficiente pensar que somos de una cierta forma y que,
dado como somos, nos relacionamos con los dems de una determinada manera.
Las relaciones con los dems resultan de la mayor importancia para constituirnos
como somos.

Lo anterior es slo un primer camino que nos lleva a reconocer la importancia de

la estructura en el comportamiento y forma de ser de las personas. Es el camino,
como dijimos, que nos lleva a examinar la importancia de la estructura de
relaciones dentro del sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas,
sistemas de los que ellas son miembros o componentes. Sin embargo, cada
persona es tambin un sistema en si mismo y, como tal, se rige tambin por su
propia estructura. Cada persona es un todo que resulta de la manera como se
relacionan e interactan sus propios componentes. En el primer caso,

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examinbamos a la persona como un componente de sistemas ms amplios. En
este segundo caso, miramos a la persona como sistema integrado por sus propios
componentes, los que obedecen tambin a una estructura. La estructura, por lo
tanto, aparece dos veces, en dos planos diferentes, operando ambas veces como
condicionante del comportamiento y, consiguientemente, de las formas de ser de
los individuos.

Al observar a una entidad desde el punto de vista de su estructura propia,

ponemos atencin en sus componentes y las manera como stos se relacionan
entre si. La regla fundamental que debe considerarse aqu es que un sistema
slo puede realizar lo que su estructura le permite. La estructura propia de una
entidad determina su comportamiento. Todo sistema est determinado
estructuralmente. Incluso aquellos sistemas llamados frecuentemente sistemas
no-determinsticos operan como lo hacen debido a que su estructura as se los
permite. Al poner atencin en la estructura de un sistema (y esto es vlido para
cualquier sistema, sea ste una mquina, un animal, un ser humano particular,
una organizacin, etc.), podemos determinar lo que ste puede o no puede
realizar.

Uno de los postulados del bilogo Humberto Maturana se basa en lo que

acabamos de sealar. Observando a los seres humanos, Maturana postul que,
como seres biolgicos, slo pueden hacer lo que su estructura biolgica les
permite. A partir de ello, por ejemplo, Maturana puso en cuestin el planteamiento
que sostiene que los seres humanos puede representar la realidad y, por lo
tanto, podemos observar las cosas tal como son. Ante esto Maturana objeta: No
hay nada en la estructura biolgica que nos permita hacer eso; por lo tanto,
seguramente estamos haciendo otra cosa. El planteamiento sobre lo que
hacemos requiere ser modificado.

Al mirar el comportamiento, debemos preguntarnos por la estructura que lo

genera. Si observamos el comportamiento sin preguntarnos sobre la estructura
subyacente, nos perderemos en el flujo interminable de nuestras diversas
acciones. La nocin de estructura introduce orden en ese flujo de acciones.
Tambin nos permite anticipar cmo se comportar una entidad bajo diferentes
circunstancias. La nocin de persona juega precisamente ese rol: apunta hacia la
estructura subyacente que hace que alguien se comporte como lo hace. Es en
este sentido que postulamos que la persona es un principio explicativo basado en
nuestras acciones. Necesitamos de la nocin de persona para hacer sentido de
nosotros y de los dems.

La plasticidad de la persona

La persona se sustenta en una estructura plstica cuya base reside en la

plasticidad de nuestro sistema nervioso. Decimos que un sistema es plstico
cuando puede cambiar y su estructura es capaz de conservar el cambio. Decimos
que un sistema es flexible cuando puede cambiar y luego retorna a su estado

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original. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos sosteniendo, en otras
palabras, que ella puede aprender. Nuestras experiencias permiten el cambio de
nuestra estructura. Ello no niega que seamos sistemas estructuralmente
determinados sino, por el contrario, apunta a un aspecto especfico de esa misma
estructura. Llegamos nuevamente a esa bella circularidad que caracteriza a la
persona: actuamos de acuerdo a cmo somos (estructura actual), pero esas
mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva
estructura). El coaching ontolgico es posible debido a la plasticidad de la
persona.

Apoyado en la capacidad reflexiva del lenguaje que le permite volverse sobre si

mismo, el coaching ontolgico puede plantearse la posibilidad de observar el tipo
de observador que somos con el fin de abrirnos al desafo de transformarnos en
un tipo de observador diferente. La eleccin de la transformacin estar, no
obstante, siempre determinada por nuestra estructura actual. Sin dejar de ser
sistemas determinados estructuralmente, inventamos la libertad al ser capaces de
observar cmo actuamos, de preguntarnos por qu lo hacemos as, y de actuar
sobre nosotros mismos a partir de esas observaciones.

Sin embargo, esta libertad no es ilimitada. Proviene de nuestra estructura y est

delimitada por ella. Slo podemos cambiar dentro de los mrgenes que nuestra
estructura permite. Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor
podremos usar nuestra libertad para transformarnos. Los seres humanos no
somos, como postul Locke, una tabula rasa que permite cualquier cambio
imaginable. Estamos determinados por nuestra estructura.

Uno de los escollos con los que se encuentra el coaching ontolgico es el

supuesto de que podemos cambiar en cualquier direccin que queramos y que
podemos llegar a ser quienquiera que decidamos ser. Este supuesto puede crear
falsas expectativas de parte del coachee, llevndolo a ver el coaching ontolgico
como una forma de realizar sus sueos ms descabellados y de vengarse as de
sus ms profundas frustraciones. El coaching ontolgico no es una fuente
milagrosa que puede conceder cualquier deseo. Ello slo puede conducir a
mayores frustraciones e, incluso, a regresiones importantes con respecto a la
manera como los individuos se conciben a si mismos. De esta forma, cuando el
coachee no obtiene el cambio esperado, muchas veces procede a autoinvalidarse
como persona. Su conversacin privada suele ser del tipo: Si no logr aprender lo
que esperaba, debe ser porque hay algo que anda muy mal en mi.

Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas de transformacin del

coachee de manera de mantenerlas dentro de los mrgenes de lo que es posible.
La mejor herramienta puede producir los mayores desastres si se la usa sin
reconocer sus lmites. Consideramos que la ontologa del lenguaje est basada en
una comprensin extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene
un amplio margen de intervencin, pero no puede ir ms all de sus propios
lmites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene lmites estructurales para su
transformacin.
Newfield Consulting / ECORE 17
Sobre la historia
Con lo anterior cerramos el captulo que buscaba explicar el comportamiento de
una entidad por la va de la exploracin de la estructura. Decamos arriba que
exista una segunda modalidad de explicacin que, en vez de la estructura recurre
a la historia. Somos como somos y tenemos la estructura que tenemos, como
consecuencia de un proceso de interacciones y de una cadena de
transformaciones que culmina con nuestra forma de ser en el presente. As como
necesitamos de la estructura para comprender el comportamiento, necesitamos
de la historia para comprender nuestra estructura actual. La historia, por si misma,
no explica el comportamiento. Para explicar el comportamiento debemos recurrir a
la estructura. Pero para explicar la estructura necesitamos la historia. La regla
fundamental es la siguiente: la estructura de un sistema es el resultado de su
historia.
La historia, por otro lado, no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero
los hechos y experiencias que se registraron en el pasado estarn all
inamoviblemente hagamos lo que hagamos. La estructura, sin embargo, si
podemos cambiarla y al hacerlo estamos interviniendo en el presente para
construir la historia del futuro. Reinterpretar la historia, constituye una
transformacin de nuestra estructura, no de nuestra historia. Nuestras
interpretaciones son parte de nuestra estructura presente. Los seres humanos
somos seres histricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero tambin
somos los constructores de nuestra historia. Tenemos la capacidad de llevar a
cabo acciones que modifican la historia, que separan el pasado del futuro y que
rompen con los patrones heredados.
Al separar el anlisis estructural del histrico, o la sincrona de la diacrona,
dejamos de intentar explicar el comportamiento con argumentos histricos.
Cuando explicamos la accin con la historia, suponemos un determinismo
histrico (muy diferente del determinismo estructural) que niega la plasticidad de
la estructura y cierra la posibilidad del cambio y el diseo. El que algo haya
ocurrido en el pasado no es razn suficiente para que tenga necesariamente que
seguir ocurriendo o para que tengamos que actuar de una determinada manera
en el presente o en el futuro. La historia nos permite comprender por qu somos
como somos.
Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra
estructura presente), pero tambin actuamos desde fuera de ella: desde una
visin del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar
nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir
de la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos,
asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La
historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace ms liviano. Un
buen coach ontolgico sabe jugar con ambos y est siempre aportando una cuota
de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor poder para
superarnos y transformarnos.

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La persona y su estructura de coherencia

Sostenemos que nuestro actuar y, consiguientemente, nuestra de forma de ser,

remite el tipo de observador que somos. Tenemos, por lo tanto, al nivel del
observador una primera estructura que nos permite explicar nuestro
comportamiento, nuestra forma de ser y el tipo de vida que generamos para
nosotros. El coaching ontolgico se orienta a trabajar con esta estructura: la
estructura del observador. Ello no implica, sin embargo, que nuestra capacidad de
explicacin estructura se agote all.

A un nivel ms profundo, todo ser vivo remite a su estructura biolgica. Todo lo

que pueda hacer y las modalidades de existencia que logre desarrollar remiten
irremediablemente a su particular biologa. Por ejemplo, podemos destacar la
importancia del lenguaje en los seres humanos. Pero nuestra capacidad de
lenguaje remite a nuestra estructura biolgica y, muy concretamente, a la
estructura de nuestro particular sistema nervioso y de nuestro sistema laringeo-
vocal. No olvidemos el dictum de Maturana: los seres vivos slo podemos hacer lo
que nuestra biologa nos permite. La vida, en ltimo trmino, es un fenmeno
biolgico.

Pero no es a nivel de nuestra biologa que opera el coaching ontolgico. Este no

trabaja con nuestro sistema nervioso, con nuestros rganos sensoriales o con
nuestros sistemas endocrinos, aunque lo que suceda en l impacte nuestra
biologa. El coaching ontolgico opera con la estructura del observador como
sustento de nuestro comportamiento y forma de ser. De all que podamos tambin
decir que opera con la estructura del alma humana, vista como la estructura que
da cuenta de nuestra forma particular de ser.

Postulamos que el observador que somos remite a tres dominios primarios, tres
reas de observacin separables: la corporalidad, la emocionalidad y el lenguaje,
las tres sobre la base inevitable de la biologa.

Ello lo graficamos de la siguiente manera:

Newfield Consulting / ECORE 19

Ellos no son, obviamente, todos los dominios de la existencia humana.
Podramos, en rigor, hablar de muchos otros. Algunos podran sostener, por
ejemplo, la importancia de la espiritualidad. No la ponemos en duda. Sin embargo,
sostenemos que tanto la espiritualidad como muchos otros dominios,
independientemente de su importancia, resultan de los dominios que hemos
definido como primarios. Lo primario no apunta a la importancia de tales dominios,
con exclusin de otros. Simplemente apunta a reconocer que los dems son
derivativos, y que, por lo tanto, ellos resultan de estos tres dominios primarios. No
hay posibilidad de espiritualidad, para seguir con este ejemplo, si los tres dominios
primarios no existieran. La espiritualidad da respuesta a determinadas inquietudes
y preguntas que existen en funcin de capacidades lingsticas y emocionales. Sin
lenguaje y emociones el mundo espiritual se esfuma.

No basta solamente con apuntar a estos tres dominios primarios. Si examinamos

el grfico de arriba, constataremos que los hemos ilustrado a travs de tres
crculos que se superponen parcialmente. Con ello deseamos indicar algo
importante: corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.
No se trata de tres dominios completamente aislados y autnomos. Lo que
acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo
que sucede en la emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en
el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le
decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta nuestro cuerpo y
emocionalidad.

Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar
de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La
prctica del coaching ontolgico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la
particular estructura de coherencia del coachee y a intervenir en ella con el
objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales:
identificar y transformar la estructura de coherencia del coachee para que ste, en
funcin de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los
resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir
resultados diferentes y favorables.

Antes de continuar es importante hacer un alcance. Hemos hablado de una

tendencia hacia la coherencia y ello no es casual. Si corporalidad,
emocionalidad y lenguaje fueran absolutamente coherentes, no tendra mayor
sentido el distinguirlos como dominios diferentes. Seran slo diferentes caras de
un mismo fenmeno. Pero ste no es el caso y as hemos procurado ilustrarlo en
nuestro grfico al colocar en l superposiciones parciales. Una determinada
emocionalidad, por ejemplo, permite un rango relativamente amplio de
expresiones corporales y lingsticas. La asociacin no es una expresin
emocional con una particular expresin corporal y otra particular expresin
lingstica. Las configuraciones posibles son bastantes ms amplias.

Newfield Consulting / ECORE 20

Pero creemos necesario ir todava ms lejos. Friedrich Nietzsche nos plantea que
es importante ver el alma humana como una especia de confederacin de
mltiples coherencias posibles, disputndose la hegemona. Los seres humanos
no somos plenamente coherentes. En nosotros habitan distintas tendencias,
distintas articulaciones posibles, formas no siempre congruentes de observar las
cosas y de comportarnos. Nunca es posible articular cmo somos alrededor de
una particular coherencia que no tenga a su vez dimensiones que la contradicen y
la subvierten. Ello se manifiesta, por ejemplo, en situaciones en las que
detectamos tener emociones encontradas, donde nos sentimos, simultneamente,
tristes y alegres, agradecidos y envidiosos, etc.

En esta disputa por ganar hegemona, distintos elementos de estos tres dominios
primarios establecen alianzas ms o menos slidas con otros y establecen
estructuras de coherencias parciales, a veces temporales, ms o menos estables.
Lo que observamos no es un rgimen consolidado, sino una dinmica en
permanente efervescencia. Ello no desconoce ciertos lmites y donde puedan
existir restricciones importantes, particularmente de carcter moral.

Esta interpretacin, de aceptarla, nos sugiera la necesidad de mirar el alma

humana con los lentes de la poltica. Creemos que en este enfoque hay
elementos muy valiosos para el coaching ontolgico. De partida, por ejemplo,
porque vemos al coaching como un arte de lo posible a travs del cual entramos
en el terreno de una poltica del alma humana, donde lo que el coach hace, ms
que introducir elementos nuevos en la coherencia del otro, es trabajar con los
elementos que ya estn all, desplazndolos, confirindoles nuevas
ponderaciones, ligndolos con otros, reestructurando alianzas y articulaciones,
produciendo nuevas configuraciones. Preocupacin central del coach, bajo este
lente, es la de asegurar la viabilidad y posterior estabilidad de esas nuevas
configuraciones del alma.

La dialctica del alma humana

Lo anterior nos permite entender y aceptar algunos de los misterios del alma
humana. Los seres humanos somos fundamentalmente contradictorios. En pocas
instancias el carcter contradictorio del alma humana se exhibe con tanta claridad
como sucede en la interaccin de coaching.

Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace

perfectamente sentido en trminos de la estructura de coherencia que caracteriza
al coachee. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia, entendemos
por qu l tiene el quiebre que declara y por qu no es capaz de hacerse cargo
por si mismo de ese quiebre. El quiebre se nos muestra como legtimo y
comprensible. Cuando el coach no entiende el quiebre del coachee, ello significa
que todava no logra captar su estructura de coherencia. Lo que le confiere
sentido al quiebre declarado es su particular estructura de coherencia, su forma
particular de ser. Dado como es, ese quiebre hace sentido.

Newfield Consulting / ECORE 21

Sin embargo, el quiebre como tal es una declaracin de sinsentido. El coachee al
declarar algo como un quiebre esta manifestando que aquello es algo que no
acepta. Que la situacin declarada en quiebre no le hace sentido y, por lo tanto,
no le confiere legitimidad. En la medida que el coachee declara aquello como un
quiebre, no est aceptando la forma como las cosas son para l.

Esto es particularmente interesante pues nos muestra dos caras muy diferentes
de un quiebre en el contexto del coaching: por un lado, el sentido que este quiebre
hace en funcin de la estructura de coherencia hegemnica del coachee y, por
otro lado, el sinsentido que el mismo coachee le confiere a aquello que declara en
quiebre.

Lo anterior nos lleva a sostener algo que revestir la mayor importancia para el
coach: el quiebre es una grieta en la estructura de coherencia del coachee.
En tal sentido, es el punto de apoyo que utiliza el coach para intervenir y
comenzar a desmontar esa estructura de coherencia. La declaracin de quiebre
pone en evidencia que hay una pugna en torno a la estructura de coherencia
hegemnica. Ello pone de manifiesto que dos formas de ser estn luchando por la
hegemona. Tenemos, por un lado, la estructura de coherencia existente que
genera la situacin que est siendo declarada en quiebre, y est, por otro lado, el
rechazo de esa situacin como anuncio de una forma diferente de ser.

Dicho de otra forma, podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona

del coachee, con una sola persona, sino con dos: la persona que el coachee ha
sido y sigue siendo, y la persona que el coachee quisiera ser y todava no es. Sin
embargo, esa nueva persona, esa nueva forma de ser, ya emerge parcial y
tmidamente en la declaracin de quiebre y solicitud de coaching. All se expresa
el deseo embrionario de aspirar a una nueva forma de ser. Es responsabilidad de
coach hacer nacer a esa nueva persona. El coach es un partero de una nueva
forma de ser, un facilitador del devenir.

El coaching siempre encierra esta paradoja, esta aparente contradiccin que

plantea el coachee. El trabajo para el coach no es necesariamente fcil. No basta
con declarar algo un quiebre para abrir paso con ello a una nueva estructura de
coherencia. Son muchos los factores que interfieren el trnsito. La estructura de
coherencia existente tiene todava muchas maneras de conservar su dominio.
Para que ello no suceda, el coachee requiere de la ayuda del coach y de la
prctica del coaching ontolgico.

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