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Prefacio:
La presente asignatura, est orientada a que los estudiantes conozcan la importancia y
el papel que juegan las Tcnicas Presupuestales en el proceso de toma de decisiones,
as como tambin la aplicacin de la planificacin financiera a nivel tctico y estratgico
como herramienta de gestin de una empresa.
Con la finalidad de que el alumno estar en la capacidad de crear, planear, dirigir y
controlar las actividades empresariales propias y de terceros.

Comprende cuatro captulos:

CAPTULO I: El Presupuesto y Costos de la Empresa

CAPITULO II: Elaboracin de un Presupuesto
CAPITULO III: Tipos de Presupuestos
CAPTULO IV: Evaluacin y Control Presupuestal

Las competencias que logrars como estudiante sern:

Planifica, organiza, verifica y registra las operaciones

econmicas financieras y presupuestales de las organizaciones
e instituciones econmicas en funcin de su actividad de
acuerdo al sistema de contabilidad y a la legislacin vigente.

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 ndice del Contenido
I. PREFACIO
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II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

03 - 28

CAPTULO I: EL PRESUPUESTO Y COSTOS DE LA EMPRESA 04-12

CAPTULO II: ELABORACION DE UN PRESUPUESTO

12-15

CAPTULO III: TIPOS DE PRESUPUESTOS 15-19

CAPTULO IV: EVALUACIN Y CONTROL PRESUPUESTAL 19-27

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III. TRABAJO PRCTICO

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IV. FUENTES DE INFORMACIN

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 CAPITULO I: EL PRESUPUESTO Y COSTOS DE LA EMPRESA

PRESUPUESTO
CONCEPTO
El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al rea de las
finanzas y la economa. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que
se estima que ser necesaria para hacer frente a ciertos gastos.
Por ejemplo:
Una familia calcula sus ingresos y gastos y concluye que cuenta con un presupuesto
de 1.000 soles mensuales. Esto quiere decir que los gastos al mes no debern superar
dicha cifra, de lo contrario la familia incurrir en deudas. Desarrollar un presupuesto
ayuda, en estos casos, a alcanzar metas de ahorro.
Otro ejemplo de presupuesto surge en los viajes, cuando los turistas viajan con x
cantidad de dinero y saben que ste deber alcanzarles para satisfacer sus
necesidades durante toda la estada. Si l un viajero cuenta con un presupuesto de
500 dlares para unas vacaciones de cuatro das, y al segundo da ya gast 400
dlares, al repasar los nmeros se dar cuenta de que tiene que recortar sus gastos
para no quedarse sin dinero.
El presupuesto tambin es el cmputo anticipado del costo de una obra o de los gastos
que implicar un determinado proyecto: Ayer el electricista estuvo en casa y me dej
su presupuesto: dice que la nueva instalacin saldr 150 soles, Nuestro presupuesto
para el diseo de una pgina web de dichas caractersticas es de 200 soles, sin contar
los gastos de mantenimiento mensuales.
Presupuesto, por ltimo, es el pretexto, causa o motivo con que se ejecuta algo, o los
supuestos o suposiciones: Si partimos de ese presupuesto, est claro que vamos a
tener problemas.

IMPORTANCIA
Entendemos por presupuesto al conjunto de gastos y entradas
que una persona, entidad o gobierno puede proveer para un
perodo determinado en lo que respecta a sus finanzas. La idea
de presupuesto siempre supone una previsin de las finanzas
personales o estatales ya que para confeccionar un
presupuesto se requiere cierta anticipacin no slo de los
gastos que se debern realizar en el tiempo determinado
si no tambin de las ganancias o entradas de capital que
pueda significar ese perodo.

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 Tal como lo dice su nombre, el presupuesto es justamente pre-suponer en materia de
finanzas y economa cules sern las actividades o movimientos a realizar en un
perodo futuro que se calcula de manera aproximada. Normalmente, cuando hablamos
de presupuesto de los gobiernos o del Estado, hablamos de presupuestos que son
elaborados teniendo en cuenta un sinfn de variables relacionadas con las diferentes
actividades econmicas de la regin, con los proyectos de obras o de nuevas medidas
de gobierno, con el posible pago de deudas o cnones
internacionales, de gastos extras e incluso de la previsin
de posibles alteraciones al presupuesto original a partir
de los resultados obtenidos con cada una de las
proyecciones sealadas.

El presupuesto de otros sujetos como particulares o

entidades especficas tambin puede ser recortado a
perodos mayores o menores de un ao, por ejemplo
cuando se prevee un plan de obras que se extienden por ms
de un ao o que requerirn menos de doce meses.
De cualquier modo, la importancia del presupuesto siempre radica en realizar una
proyeccin seria y fundada sobre los movimientos econmicos, monetarios y
financieros que caracterizarn al sujeto que lo realiza. As, sin el presupuesto se puede
fcilmente entrar en caos al generarse ms gastos de lo necesario o incluso al no
controlar las ganancias o entradas de capital que se realicen.

LOS OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Consideracin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin de la
utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
La coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la
direccin que se lleva en relacin con los objetivos establecidos.
De Previsin, de planeacin, organizacin, Coordinacin o integracin, Direccin y
control, es decir comprenden o estn en todas las etapas del proceso administrativo,
y no como todos los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la planeacin
y en el control, pocos agregan la Direccin. Por lo que, como a continuacin se cita un
concepto general cada etapa del proceso Administrativo, para enseguida indicar el u
objetivos del presupuesto en esa etapa:

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A. DE PREVISIN
Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por
medio de un organismo social, la investigacin y valoracin de
cules sern las condiciones futuras en que dicho organismo
habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de
accin posible
Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las
necesidades presumibles.
Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo
necesario para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto
B. DE PLANEACIN
Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que
se habr de seguir fijando los principios que lo habrn de
presidir y orientar. Camino a seguir con unificacin y
sistematizacin de actividades por medio de las cuales se
establecen objetivos de la Empresa necesarios para
alcanzarlos.
Objetivo del Presupuesto: Planificacin unificada y
sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con
objetivos
C. DE ORGANIZACIN.
Se refiere a la estructuracin tcnica, de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los
elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.
La elaboracin de los presupuestos particulares para cada
departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza
las funciones establecidas, de esta manera lograr el completo
engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia
departamental que debe existir.
Objetivo del presupuesto: Adecuada, precisa y funcional
estructura de la Entidad, utilizando en este caso El
Presupuesto como elemento para modificar la estructura de la
entidad en caso necesario.

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D. DE COORDINACIN O INTEGRACIN.
Consiste en dotar a la institucin de todos los
procedimientos y medios necesarios de Desarrollo y
mantenimiento armonioso de las actividades da la entidad,
con el din de evitar situaciones de desequilibrio entre las
diferentes secciones que integran su organizacin.
Objetivos del Presupuesto: Compaginacin estrecha y
coordinada de todas y cada una de las secciones para que
cumplan con los objetivos de la entidad. La influencia
coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda
valiosa para lograr este equilibrio.
E. DE DIRECCIN.
Consiste en la funcin ejecutiva para guiar, conducir vigilar
inspeccionar y coordinar las acciones de cada miembro
subordinado de la empresa, de acuerdo a lo planeado. Es
una gua para la toma de decisiones programadas por los
niveles ejecutivos.
Objetivos del Presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a
seguir, tomas de decisiones y visin de conjunto as como
auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a
los subordinados. Es una valiosa herramienta puesto que
por una parte permite delegar las decisiones programadas.
F. DE CONTROL.
Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y
objetivos se estn cumpliendo.
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan
medir los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, por medio de acciones controladoras que
permitan establecer las desviaciones o variaciones
ocurridas.
Objetivo del Presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo
presupuestado y los resultados obtenidos, dando lugar a
diferencias analizables y estudiables, para hacer las
correcciones, mejoras y formulaciones de nuevos planes
para alcanzar un eficiente manejo empresarial.

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GRFICO DE UN PRESUPUESTO

CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO:

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se

expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

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 SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace
reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha
confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos
son correctas.
EJEMPLO:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una
estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin,
de las ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar
posible, cambios en las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como
resultados de cambios en la situacin econmica del pas, de aumento de los precios
de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los
ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto.
Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo
presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario
de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando
informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas,
especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su
caracterstica es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone
un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles
de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada
rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente
a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen
comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de
actividad de la empresa

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 SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues,
puede haber presupuestos:
A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.
A largo plazo: en lo posible
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos
Se relacionan con la parte operativa del
negocio, es decir, se resumen en el estado
de resultados e incluyen las ventas o
ingresos operacionales, produccin,
compras, uso de materiales, mano de obra,
gastos de administracin y gastos de
ventas.
Financieros (Tesorera y capital)
Se relacionan con el presupuesto de las partidas del balance general e incluye el
presupuesto de tesorera y el presupuesto de capital.
o El presupuesto de tesorera, denominado tambin presupuesto de caja o de efectivo
consolida las transacciones relacionadas con el ingreso de dinero (ventas al contado,
recuperacin de cartera, ingresos financieros, dividendos, venta de inversiones) y las
salidas de dinero (amortizacin de crditos, pagos a proveedores, nomina, impuestos
y dividendos.
Cuando las disponibilidades no alcancen para cubrir los pagos se debe acudir a
crditos o a la venta de activos. Si la situacin es contraria deben buscarse
posibilidades de inversin.
o El presupuesto de capital incluye las inversiones en propiedad, planta y equipo

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 SEGN EL SECTOR EN QUE SE UTILICEN
Publico
Son los presupuestos que desarrolla el Estado. Cuantifican los desembolsos
requeridos por gastos de funcionamiento, inversin y servicio de la deuda. El
presupuesto de gastos debe ser igual al presupuesto de ingresos.
Privado
Son los presupuestos desarrollados por empresas privadas.

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 CAPITULO II: ELABORACION DE UN PRESUPUESTO

CONCEPTO

Se entiende por planificacin al acto de prever y decidir las acciones que nos
puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan
estratgico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y
deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza
y debilidades) y un diagnostico externo(amenazas y oportunidades), es
decir un anlisis estratgico de un entorno cada vez ms cambiante as como
los puntos altos y crticos de la empresa para a partir de ah establecer los
medios ms adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo
esto con la finalidad de establecer una posicin ms ventajosa con respecto
a nuestros competidores.

PRESUPUESTO DENTRO DEL PLAN ESTRATGICO

Se entiende por planificacin al acto de prever y decidir las acciones que nos
puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan
estratgico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y
deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza
y debilidades) y un diagnostico externo(amenazas y oportunidades), es
decir un anlisis estratgico de un entorno cada vez ms cambiante as como
los puntos altos y crticos de la empresa para a partir de ah establecer los
medios ms adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo
esto con la finalidad de establecer una posicin ms ventajosa con respecto
a nuestros competidores.

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 ELABORAR PRESUPUESTO
PRINCIPIOS PRESUPUESTALES
Los principios presupuestales sirven de gua
especfica para las personas encargadas de la labor
presupuestal dentro de la empresa. Bsicamente se
agrupan en cinco:
1. Principios de Previsin
Predictibilidad
Determinacin cuantitativa
Objetivo.

2. Principios de Planeacin
Previsin.
Costeabilidad
Flexibilidad
Unidad
Confianza
Participacin
Oportunidad
Contabilidad por reas de
responsabilidad.

3. Principios de Organizacin
Orden
Comunicacin.

4. Principios de Direccin
Autoridad
Coordinacin.

5. Principios de Control
Reconocimiento
Excepcin
Normas
Conciencia de Costos.

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Cada uno de estos principios, conlleva en su aplicacin una mejor planeacin
presupuestal, ya que permite predecir, determinar unidades monetarias para
cada uno de los planes de la organizacin, genera planes de accin, es
costeable, puede ajustarse en cualquier cambio por su flexibilidad, unifica los
presupuestos, propende la confianza por parte de los directivos de la empresa,
desarrolla un orden para su elaboracin y ejecucin, facilita la comunicacin
entre los miembros de la empresa, posibilita la interaccin de la autoridad para
delegar responsabilidades coordinando la elaboracin y ejecucin presupuestal,
admite el reconocimiento en los aciertos y los errores, estable normas de
direccin en forma clara y precisas para la orientacin empresarial, estable
conciencia en la incidencia de los costos en los resultados finales.

SISTEMA PRESUPUESTAL DE VENTAS

Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada

de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto

maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin.

Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados

cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra
los datos para elaborar los presupuestos de
produccin, de compra, de gastos de ventas y de
gastos administrativos.

FACTORES ESPECFICOS.

Los factores de ajuste.

Son perturbaciones transitorias que afectan al

volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirn
cules pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales
perturbaciones.

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Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los
favorables se restaran.

Favorables:

o Pedido excepcional o no recurrente.

o Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable

(actualmente) la operacin.

Desfavorables o perjudiciales:

o Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales

para la produccin, etc., que retrasen parcial, total,
temporal o definitiva los envos a los clientes.

o Demandas o juicios en contra de la entidad que

entorpezcan o retrasen sus actividades.

o Renuncia, despido o retiro de personal clave,

bsicamente de ventas.

Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal

administrativo medio, con repercusiones perdurables en el
volumen de las ventas.

Los cambios en el producto

Son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseo del

producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de
atraer, como imn, a la clientela; ya sea por aadir al producto
cualidades que lo hacen ms atractivo, o porque constituyen una
condicin de ventaja al adquirirlo.

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 CAPITULO III: TIPOS DE PRESUPUESTOS
1. ESTUDIO TECNICO:

PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Una vez que ya se determin el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de
produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan de requerimientos
con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso
productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que se
vende la organizacin, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada lnea.

Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea.

Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea.

Utilizaremos la siguiente frmula:

Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario Inicial

Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

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 PRESUPUESTO DE COSTO
Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y
poner en marcha el proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para
analizar las operaciones de la nueva empresa o ampliacin de esta, o podra ser los
costos de funcionamiento durante la vida til, de un proyecto o programa social.
Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (segn el tipo de
proyecto) y egresos. Algunos proyectos de carcter social no originan ingresos,
solamente costos. Alguna estructura de costos podra ser la siguiente
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin .Los jefes de departamento deben ser
responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier
costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el
jefe del departamento es directamente responsable. Por lo general, el jefe del
departamento preparar los presupuestos del departamento correspondientes al
periodo presupuestado. Despus de la revisin efectuada por el comit de presupuesto,
al jefe del departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisin antes de su
aprobacin final. Para un mejor control, los costos variables se le asignan tasas

POR EJEMPLO: con base en obras de mano de obra directa. A continuacin se

presentan los presupuestos para los tres primeros meses del ao:
Formula:
Presupuesto CIF= CIF fijos totales + (tasa de costo variables por hora MOD x horas
presupuestadas de MOD)

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PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos
humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los
requerimientos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo
de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se
requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o s los
actuales son suficientes.
Utilizaremos la siguiente frmula:
Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario Unidades a producir
Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05
horas y se van a elaborar 550,000 plumas
Total de horas de mano de obra = .05 550,000 = 27,500 horas
Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de pluma, se va
a multiplicar por el costo de la hora de mano de obra, que en nuestro trabajo es de $20
Utilizando la frmula:
Costo de mano de obra = Total de horas Costo de la hora mano de obra
EJEMPLO: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y
la hora de mano de obra se paga a $20
Costo de mano de obra = 27,500 20 = 550,000

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PRESUPUESTO DE INSUMOS
Una vez concluido el presupuesto de produccin, se puede diagnosticar las necesidades
de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad
debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de ellas por
producto, as como la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a
la vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requerida = Produccin presupuestada de una lnea * estndar
materia prima A
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades
monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a
adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales
indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin.
El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la
calificacin de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:
La conformacin del producto
Los nuevos productos
Los lotes de produccin
Los porcentajes de desperdicios

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Para la elaboracin del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente
informacin:
Presupuesto de produccin en unidades
Inventario final de materia prima en unidades
Inventario inicial real en unidades
Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima = Produccin presupuestada x

requerimiento por unidad de materia prima
Presupuesto de compras de materia prima
= Requerimiento de materia prima
+ Inventario final deseado de materia prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
= Total compras presupuestadas (unidades)
x costo unitario de materia prima
= Presupuesto de compras (valorado)

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PRESUPUESTOS DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del
proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es
importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin
impacta los gastos de fabricacin.
En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que
producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos
y gastos (fijos y variables) que sirven para la produccin, pero que su identificacin
especfica respecto a qu producto o bien corresponde es difcil precisar. Si la
administracin desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que
provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir
criterios de asignacin de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios
ms ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarn decisiones.

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A continuacin se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretacin en
los presupuestos requieren ser analizados en detalle:
1. Costos fijos, variables, semi variables
2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables
Para la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de fabricacin es necesario
determinar la tasa de aplicacin de costos indirectos en funcin de las diferentes
bases de aplicacin (horas mano de obra directa, horas mquina, costo materia prima,
costo mano de obra, unidades a producir); y su clculo puede definirse en lo siguiente:
T.A. = Costos indirectos fabricacin estimados = tasa por hora mano de obra
Total horas mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
= horas mano de obra directa (del producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)
: Presupuesto de produccin (unidades
= Costos indirectos presupuestados (unitario)

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de
distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias
de su naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de produccin, los gastos de operacin deben ser
separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto
flexible a estas reas, utilizando costeo con base en actividades.
El volumen segn el cual cambiarn las partidas variables no ser el de produccin
sino el adecuado a su funcin generadora de costos.

PRESUPUESTO GASTOS ADMINISTRATIVOS

El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas
actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones
que incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tamao de las
compaas y sus estructuras de organizacin. Normalmente las grandes empresas
mantienen sus propios departamentos legales, de auditora interna, de impuestos, de
seguros, mientras que las empresas pequeas por lo general dependen de expertos
ajenos a la empresa.

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En algunas compaas las actividades legales y de tesorera estn combinadas, en otras
operan por separado, el departamento de crditos puede estar incluido en la funcin de
contabilidad, tesorera o ventas.
Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn claramente
relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina a
niveles bajos de operacin y mayores cargas de trabajo en los niveles ms altos. El
presupuesto de gastos administrativos englobar las secciones de administracin
general, direccin general y gastos generales comunes.
Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carcter principal o accesorio
realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos,
material de oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratacin de nuevo
personal, etc., as como los gastos generales comunes como alumbrado, telfono,
correo, etc.
La dificultad de reparto no
permite crear ninguna
unidad de medida que los
recoja, ya que ello
debera realizarse a
travs de un sistema
admitido por los dems
departamentos que
reciban su gasto. Es sin
duda el rea que plantea
mayores dificultades, solo
los gastos generales
permiten utilizar unidades homogneas de reparto, como por ejemplo el telfono.
El control de las realizaciones nicamente puede efectuarse por medio de un anlisis
de las desviaciones en trminos absolutos por naturalezas.

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 CAPITULO IV: EVALUACIN Y CONTROL PRESUPUESTAL

El proceso de control de gestin requiere llevar a cabo la evaluacin de la actuacin y

del resultado de cada centro. Dicha evaluacin se realiza de forma preferente mediante
el clculo de las desviaciones respecto a los objetivos inciales considerados en el
presupuesto de cada centro de responsabilidad.
El anlisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la empresa, la
poltica especfica de cada centro, la estructura organizativa de la empresa y las
responsabilidades especficas de cada centro.
A partir del clculo de las desviaciones se determinarn las causas que las han
producido, adoptando las oportunas acciones correctoras.
Las variables que han de ser controladas mediante el clculo de las desviaciones sern
las relacionadas con:
1.- Las ventas (desviacin en precios de venta, en unidades, por productos, reas
geogrficas, etc.).
2.- Los costes de ventas (desviacin en composicin, en consumo y en precio de
los factores productivos).
3.- Los costes de estructura de cada departamento.

Estos clculos permiten evaluar ms fcilmente la actuacin de cada centro.

Para que la comparacin y anlisis de los resultados previstos en relacin con los
obtenidos pueda ser vlida, es necesario tener en cuenta que:
La revisin debe de ser oportuna en el tiempo, de modo que el perodo transcurrido
entre el origen de la variacin y su conocimiento por parte de los responsables sea
lo ms reducido posible llegando a su destino en el momento adecuado y con el
contenido requerido.
Los objetivos inciales deben seguir siendo realistas .
La informacin debe ser objetiva, utilizando a tal efecto criterios que permitan la
adecuada asignacin de los resultados a los centros responsables de su obtencin.
Las responsabilidades que son competencia de cada rea y de cada persona han
de estar claramente especificadas en funcin del control efectivo que se ha de
ejercer.
La evaluacin debe pertinente, distinguiendo entre diferencias no imputables
debidas a factores ajenos al centro, y diferencias imputables o desviaciones en el
cumplimiento de los objetivos motivadas por factores controlables. Es preciso, de

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 igual modo establecer las reas mas importantes a controlar y, de modo especial,
el comportamiento humano, la calidad y el aprovechamiento del tiempo. La
informacin recibida por cada departamento ha de ser aquella sobre la que se
ejerce el control.
La evaluacin debe ser sencilla y comprensible para los destinatarios.
La evaluacin debe considerar diversos criterios, dado que son diversos los factores
que suelen incidir en el resultado y en el logro de los objetivos.

LAS TCNICAS DE PRESUPUESTACION.

Cuatro son las tcnicas bsicas de confeccin de presupuestos:
1.- El Presupuesto Rgido.
2.- El Presupuesto Flexible.
3.- El Presupuesto por Programas.
4.- El Presupuesto Base Cero.

EL PRESUPUESTO RIGIDO.
Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o
produccin. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en las
anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el mismo, sin
que se produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos
presenta oscilaciones importantes.
El presupuesto fijo se disea para un nico volumen de produccin o de actividad.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE.
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos
correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados stos
como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como determinados
volmenes de produccin. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones
entre las realizaciones y las previsiones, en funcin del nivel de actividad alcanzado, ya
que es posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel.
Parte del anlisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, segn los
rangos de actividad.
Los presupuestos flexibles cumplen una doble funcin:
1.- Planificacin de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los
previsto o existen excesos de demanda que han de ser satisfechos.
2.- Comparacin de la produccin real con la prevista para el nivel alcanzado.

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PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.
Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, ms que en el de los fines,
suponiendo la definicin de unos objetivos, el diseo de los programas y en
establecimiento de indicadores que permitan relacionar objetivos y programas.
En relacin con su aplicacin, requieren la implantacin de sistemas de informacin
capaces de atender a mltiples requerimientos. La base informativa ha de conjugar la
teora de sistemas con el anlisis coste-beneficio.
La elaboracin de un presupuesto por programas supone:
1.- Determinacin de objetivos, jugando la experiencia un importante papel, ya
que frecuentemente slo es posible fijar los objetivos futuros basados en el
conocimiento presente.
2.- Elaboracin de los programas, materializando los objetivos propuestos.
3.- Seleccin de los programas ptimos para la consecucin de un mismo
objetivo, por medio del anlisis de eficiencia.
4.- Confeccin definitiva del presupuesto como expresin cuantitativa en
trminos fsicos y monetarios de todos los programas.
Los objetivos planteados son:
1.- Identificacin y examen de fines y objetivos.
2.- Anlisis del presupuesto de cada programa en funcin de sus objetivos.
3.- Determinacin de la incidencia derivada de la realizacin de un programa.
4.- Formulacin de objetivos y programas de carcter plurianual.
5.- Revisin peridica de los objetivos de los programas.

EL PRESUPUESTO BASE CERO.

Su caracterstica principal consiste en que se inicia la formulacin de los presupuestos
de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de
gastos la justificacin de la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria,
determinando, si ello es posible, su rentabilidad especfica Hay que demostrar en cada
rea especfica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que el coste
incurrido.
Esta tcnica suele aplicarse a las reas de finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo y otras
similares, y no al mbito de los factores productivos.
Su filosofa supone la aplicacin de tcnicas administrativas y contables tales como: la
administracin por objetivos, la contabilidad por reas de responsabilidad, la evaluacin
de la actuacin o el anlisis coste-beneficio.

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Con su aplicacin se obtienen ventajas tales como: la eliminacin de actividades
repetitivas e innecesarias, la ordenacin de las tareas segn su grado de importancia y
la evaluacin de opciones alternativas que permitan aumentar la economicidad.
Las etapas para su elaboracin son:
1. Establecer las bases de la planificacin, teniendo en cuenta las restricciones de
recursos humanos y econmicos, as como el entorno econmico de la empresa.
2. Determinar los paquetes de decisin, o actividades diferenciadas por centros de
responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones realizadas.
3. Anlisis de las unidades de decisin o bases de la planificacin, que implica el
anlisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la seleccin de la opcin mejor y
el diseo de las herramientas cualitativas y cuantitativas de evaluacin.
4. Jerarquizacin de los paquetes de decisin, en funcin de su rentabilidad, nivel de
riesgo o repercusin sobre la liquidez de la empresa.
5. La elaboracin del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de actividades a
desarrollar, y su integracin al presupuesto global.
6. Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las
desviaciones.

Presupuestos Base Cero

Preparacin y Identificacin de actividades

evaluacin de paquetes Elaboracin del paquete
de decisin Evaluacin de paquete

Priorizacin
Integracin de Jerarqua
paquetes de decisin Niveles de revisin
Consolidacin

Ventaja: obliga a planificar

Desventajas: gran cantidad de paquetes a
evaluar, ocasiona demoras
Ventajas y desventajas
Desventajas: Dificultades en priorizacin de
los paquetes de decisin y difcil
categorizacin

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EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Las fases del control presupuestario son:
a).- Comparacin de los resultados reales con las previsiones.
Es preciso establecer correctamente las bases de comparacin, tales como
ndices de ventas, precios de coste estndar o ratios financieros. El proceso de
fijacin de un dato base de comparacin parte de las cifras del periodo anterior
que son modificadas en funcin de los planes estratgicos actualizados. A medida
que se van realizando las actuaciones previstas se han de arbitrar sistemas que
permitan conocer las variaciones que sufijan entre previsin y realidad.
b).- Anlisis. Las variaciones habidas pueden ser de distintas clases, tales como:
En funcin de su causa: variaciones ficticias, errores de previsin, defectos de
ejecucin.
En funcin de su naturaleza: de volumen, de precios, de rendimientos.
Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestin
empresarial y suelen proceder de errores contables. Los errores de previsin
tienen una causalidad externa cuya variable ha de ser cuantificada de nuevo con
objeto de corregir el presupuesto.

Las variaciones debidas a defectos en la ejecucin precisan un

anlisis en detalle, puesto que permiten evaluar la actuacin de
las personas; no suponen variacin en los planes, programas ni
presupuestos, puesto que la causa reside en la gestin interna.
Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre
las cantidades reales producidas o vendidas y las previstas. Su
causa puede ser interna (diferencias en las actuaciones) o
externas (debidas a la evolucin del mercado). Las variaciones en
los precios pueden obedecer a causas coyunturales o de gestin
y las variaciones en el rendimiento estn motivadas bien por
diferencias en las cantidades, bien por diferencias de calidad.
c).- Correccin. Supone la modificacin de los datos
anmalos aflorados mediante el conocimiento y anlisis de
las variaciones. Puede suponer una modificacin del
presupuesto adaptndolo a las nuevas circunstancias o una
rectificacin en las lneas de actuacin con objeto de
mantenerla dentro de los lmites de aceptabilidad
establecidos.

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 EL CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS

a).- El control de ingresos.

Las variables objeto de anlisis son:
Volumen de ventas. Ingresos por ventas. Costes de promocin. Costes de distribucin.
Es preciso concretar los objetivos perseguidos, estableciendo, por ejemplo, el nmero
de nuevos clientes a conseguir, el ratio de ventas por vendedor respecto a los gastos
de venta que ha generado, nmero y valor de los pedidos por visitas realizadas, cuotas
de ventas por vendedores, zonas, periodos, etc.
Las unidades de medida de los objetivos han de ser claras y de fcil cuantificacin.
b).- El control de la produccin.
El programa de produccin est mediatizado por una serie de variables que pueden
provocar su modificacin. Peridicamente se ha de conocer el estado del volumen de
produccin y el nivel de los inventarios.
Es preciso arbitrar mecanismos que permitan diferenciar las variaciones de produccin
debidas a ineficiencias de las que obedecen a errores de clculo y a causas externas.
Las primeras, cuando son significativas requerirn la adopcin de medidas correctoras;
las segundas originan modificaciones presupuestarias.

Las principales reas de control son:

Aprovisionamiento:
Variacin en precios de compra de los materiales.
Variacin en cantidad de materiales consumidos.
Variacin en costes especficos de aprovisionamiento.
Mano de obra:
Variacin tcnica o en eficiencia.
Variacin econmica o en tasas horarias.
Costes indirectos de fabricacin:
Se calculan para cada centro operativo.
Variaciones tcnicas o en el nivel de actividad.
Variaciones econmicas o en costes.

c).- El control de los gastos de distribucin y de administracin.

Habitualmente se practica un control global del presupuesto, analizando el
comportamiento de cada partida presupuestaria, al resultar muy complejo el anlisis de
las componentes tcnica y econmica de los costes.

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EL CONTROL DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Ha de facilitar el conocimiento del coste y estado de las inversiones autorizadas, con
expresin del grado de ejecucin de las mismas, de los desembolsos efectuados, el
cumplimiento de las especificaciones tcnicas y de calidad. el informe deber recoger
datos respecto a:
1.- Costes:
- Coste estimado del proyecto.
- Coste de la obra ejecutada.
- Cantidades desembolsadas.
- Compromisos de pago pendientes.
- Coste estimado de terminacin.
- Variaciones, desviaciones y modificaciones del presupuesto.
2.- informe:
- Fecha de inicio.
- Programa de obras.
- Fecha de terminacin.
- Calidad de los trabajos.
- Imprevistos e incidencias importantes.
- Otros.

EL CONTROL DE TESORERIA
Es preciso calcular y analizar las diferencias habidas entre los flujos de tesorera reales
y los presupuestados.
El control de la evolucin de los saldos de tesorera es fundamental en relacin con las
polticas de cobros y pagos, aplazamientos o diferimientos de pagos, aceleracin de las
gestiones de cobro, revisin de la poltica crediticia respecto de los clientes, reduccin
de inventarios, desembolsos de capital, solicitud de crditos puntuales o inversiones
financieras temporales.
Los ajustes peridicos de tesorera han de recogerse en los informes correlativos, de
forma que se incorporen a los nuevos estados de tesorera todos los ajustes practicados.

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ACTIVIDADES PRCTICAS

1.- Mediante un caso aplique a una Organizacin el Cronograma para el Control

del Presupuesto.

FUENTES DE INFORMACIN
BIBLIOGRAFIA
1.- Bibliogrficas
Flores, J. (2005). Costos y Presupuestos. Teora y Prctica. Lima:
Editorial Centro Especializado de Contabilidad y Finanzas EIRL. CECOF
Asesores.
Gitman, J. (2007). Principios de Administracin Financiera. (Dcima
edicin). Mxico: Pearson Educacin.
Horngren, Ch. (2004). Contabilidad de Costos: Un enfoque Gerencial.
(Octava edicin). Mxico: Prentice-Hall.
Van Horne, J. y Wachowicz Jr. J. (2003). Fundamentos de
Administracin Financiera. (Undcima edicin). Mxico: Pearson
Educacin

ELECTRNICAS:

Pg. Web:
Electrnicas CONASEV. Informacin financiera 2011. Disponible en:
Http://conasev.org.pe

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