Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Experiencia educativa

Introduccin a la Calidad Total

rea Bsica
(Septiembre 2008)

Mtro. Alejandro Barrientos Daz

(abarrientosd@hotmail.com)

Septiembre 2008
Introduccin a la calidad total
Instructor: Mtro. Alejandro Barrientos Daz

Maestra en gestin de la calidad - U. V.

ndice
Introduccin2
Objetivos .3
UNIDAD I. Evolucin de la Calidad.4
1.1 Evolucin y desarrollo histrico de los Sistemas de Gestin de la Calidad...4
1.2 La Calidad Japonesa...6
1.3 Calidad Total..7
1.4 Mejoramiento de la Calidad...8
1.5 La Normalizacin...9
1.6 Definicin de la Calidad...11
1.7 Los Modelos actuales de la Calidad17
UNIDAD II. Modelos de la Calidad23
2.1 Premio Nacional de la Calidad.23
2.2 Premio Estatal de Calidad.30
2.3 Premio Deming.36
2.4 Premio Shigeo Shingo..39
2.5 Premio Malcolm Baldrige40
UNIDAD III. Familia de Normas ISO49
3.1 ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2002......49
3.2 ISO 14001:200463
3.3 ISO/IEC 17025:2005 y 17020:1998 (ema).. 69
3.4 BSI-OHSAS 18001:1999.79
3.5 ISO 22000:200588
3.6 ISO 15189:200392
3.7 IWA-2:2003 e IWA-4:2005..94
UNIDAD IV. Principales aportaciones de los gurs de la Calidad..98
4.1 Introduccin..............................................................................................................................98
4.2 W. Edwards Deming.................................................................................................................98
4.3 Joseph Moses Juran................................................................................................................103
4.4 Armand V. Feigenbaum.........................................................................................................106
4.5 Phillip B. Crosby....................................................................................................................107
4.6 Kaoru Ishikawa...108
4.7 Genichi Taguchi.111
4.8 Shigeo Shingo112
4.9 Jan Carlzon115
Actividades...118
Preguntas de repaso..119
Referencias bibliogrficas120

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Introduccin

La presente experiencia educativa introduce al estudiante en la evolucin de la calidad y

de sistemas de control de la produccin. Da un primer acercamiento de cmo a travs de las
distintas etapas de la humanidad se han integrado sistemas de verificacin de la calidad de
productos y servicios, pasando desde el simple control de calidad hasta llegar a los sistema de
gestin de la calidad.
La calidad ha evolucionado a travs de seis etapas: la de la inspeccin (siglo XIX) que se
caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del
producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los 30s) enfocada al control de los
procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de
inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50s) que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, plantacin y
ejecucin de polticas de calidad, y la era de la administracin estratgica de la calidad total
(dcada de los 90s) donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratgico de la calidad, como una oportunidad de competitividad,
reingeniera de procesos (dcada de los 90s) donde el avance tecnolgico y de sistemas
administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la
organizacin, redisear de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del
siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.
Se da una referencia de las caractersticas de los modelos de calidad, tanto nacionales
como internacionales haciendo nfasis especifico en los criterios para la obtencin en Mxico del
Premio Nacional de Calidad y en el Estado de Veracruz del Premio Estatal de la Calidad.
Tambin esta experiencia educativa introduce al estudiante en las distintas normas de
gestin de la calidad que existen actualmente llevndolo desde las normas ISO 9000, normas
ambientales, hasta normas tcnicas y del mbito de la educacin.
Finalmente y con el propsito de que el estudiante tenga una referencia concreta de los
principales gurs de la calidad se muestran sus principales filosofas y aportaciones.

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Objetivos
Introducir al estudiante en los conceptos de calidad a travs de su evolucin histrica,
darle a conocer los distintos modelos de calidad desde la poca artesanal hasta los actuales
modelos de gestin, darle a conocer los distintos premios de calidad tanto nacionales como
internacionales, darle el conocimiento de las normas de gestin de calidad, ambientales y de
carcter tcnico, as como llevarlo en un recorrido por las principales aportaciones de los gurs
de la calidad.

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UNIDAD I. Evolucin de la Calidad

1.1 Evolucin y desarrollo histrico de los Sistemas de Gestin de la Calidad
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y
faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de Hammurabi
(2150 a. C.), declaraba: Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es
fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte. Los
inspectores fenicios, cortaban la mano a quien haca un producto defectuoso, aceptaban o
rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del
ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con
un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, an
cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos
se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso
se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en
la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un
patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer
en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos
y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin
se dio al control de la calidad del capataz.
Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus
productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados
Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica; suprimi la
planificacin del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la
puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de
control de la calidad.
En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran
productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando
Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en
movimiento. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en
procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como
resultado productos de gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para
separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la
responsabilidad del departamento de fabricacin.
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Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la produccin era cumplir
con los plazos fijados para fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. Perdera su trabajo
si no cumpla con las demandas de la produccin, mientras que slo recibira una sancin si la
calidad era inferior. Eventualmente la alta direccin lleg a comprender que la calidad sufra a
causa de este sistema, de modo que se cre un puesto separado para un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su
subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad
instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas
creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos.
George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes.
Edwards declar: Existe el control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen
sus caractersticas ms cercanas al resto de sus compaeros y ms aproximadamente a la
intencin del diseador de lo que sera el caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier
procedimiento, estadstico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control
de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es. Edwards acu la frase
seguridad en la calidad y la defenda como parte de la responsabilidad de la administracin.
En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadstico, lo
cual proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin
en masa. Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su inters
primordial eran los mtodos estadsticos, tambin estaban muy conscientes los principios de la
ciencia de la administracin y del comportamiento, siendo l la primera persona en hablar de los
aspectos filosficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene mltiples dimensiones
es atribuible nicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarroll el ''British Standard 600'' para la aceptacin de muestras
del material de entrada, el cual fue sucedido por el ''British Standard 1008'', adaptacin del ''4l
U.S. Z 1 Standard'' desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra
Mundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del
producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del control de la calidad.
Fue en este medio ambiente donde se expandieron rpidamente los conceptos bsicos del control
de la calidad. Muchas compaas pusieron en vigor programas de certificacin del vendedor. Los
profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron tcnicas de anlisis de fracasos para
solucionar problemas; los tcnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases
del diseo del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los
productos.
En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente
electo, George Edwards, declar en aquella oportunidad: ''La calidad va a desempear un papel
cada vez ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa
que falle en obtener algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver
forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr
salir triunfante''. En se mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras
actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality
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Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru
Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japons,
incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad.

1.2 La calidad japonesa

Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del
pas, y las fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su
economa con el fin de evitar que recuperara su capacidad blica.
Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin
embargo, antes deban ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros
enemigos, por lo que se lanzaban a travs de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente
Japn no contaba con radios, y se propuso montar unas fbricas orientadas a su fabricacin. Pero,
como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios
creadas. Para sanar este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin
embargo poco tiempo despus se reconoci que esa estrategia no era buena, y se decidi
reorientar los esfuerzos a la capacitacin de esta nueva generacin de administradores japoneses.
Esto se consigui gracias al programa realizado por la organizacin llamada Unin de Cientficos
e Ingenieros del Japn.
Entre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la calidad, este tema
fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn de
la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a
expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba
disponible, se le recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y
ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba
estado en Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que ya lo conocan
los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en
la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales
hombres de negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al
trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y
cambiando la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los
convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los
mtodos que l propona.
Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<sistema Integral de
Calidad>>, que afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un
fenmeno singular que afect a la comercializacin y economa industrial de muchos pases,
como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del
aseguramiento de la calidad y la prevencin.
Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la
productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en
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da. Es por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al
individuo que muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por
estadsticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del
control de calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que han
obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida
Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en ganar el premio Deming.

1.3 Calidad total

En los aos 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control
de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas
de los negocios, desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la
calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as que en 1958, un
equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a
Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn;
sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum.
Con la guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del
producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas
para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los
programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e
ingeniera. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality
Assurance: SQA) tambin se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los
hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel
superior y medio el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del
control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la
calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnolgicamente en fbricas
hacia un inters global sobre la misma en todos los aspectos de la administracin en una
organizacin. En uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough (Adelanto
Administrativo), l responde la pregunta de muchos administradores, para qu estoy aqu?. l
explica que los administradores tienen dos funciones bsicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como se
conoce hoy en da. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la
Calidad), una gua para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos
por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de
Deming y Juran. El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el
rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que
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todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el
presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes
y toda la comunidad.
A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la
mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera
posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su
reconstruccin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los compaas estadounidenses
en los aos 70s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y
de artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados
Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y
empezaron a pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin del producto. El aumento
del inters por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera oblig a los
administradores estadounidenses a preocuparse cada vez ms por la calidad.

1.4 Mejoramiento de la calidad

El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un empeo en la
calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las
finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin
en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administracin se
volviera hacia el mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad,
incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ
(International Academy for Quality). As mismo, varios centros de estudio han establecido sus
propias investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami,
Wisconsin, Tennesse, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniera Avanzada y la Universidad
Fordham.
As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de
cinco dcadas, desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad,
disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un
conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas
internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas
sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los
servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el
objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten.
Aunque los antecedentes ms remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace ms
de 50 aos, es importante destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido
vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980.

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1.5 La normalizacin
Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para exportar a los
pases del primer mundo, principalmente a los ubicados en el rea de Europa; sin embargo otros
pases como Japn, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la
aplicacin de estas normas, ya que ser imposible introducirse al mercado global si no se
demuestra su cumplimiento especfico para garantizar la calidad de productos y servicios al
mercado futuro de los consumidores.
La aplicacin de las normas ISO est avalada por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (por sus siglas en ingls: International Standarization Organization, que es una
federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalizacin, denominados cuerpos de
los pases miembros de ISO. Cada uno de estos comits tiene como objetivo preparar y establecer
los estndares internacionales de normalizacin realizados a partir de estudios de los comits
tcnicos.
La ISO tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de 75 pases, mismos que
aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios
internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificacin de sus modelos.
Por ltimo, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teoras
involucradas en enfoques de los mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W.
Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kauro Ishikawa y su TQC.

Figura 1. Etapas evolutivas de la calidad

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Figura 2. Evolucin histrica de la calidad

Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste

o esfuerzo necesario para ello.

Finalidad

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho

Crear un producto nico.

Revolucin
Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de

calidad
(Se identifica Produccin con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de

bienes.

Obtener beneficios.

Segunda
Guerra
Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el

costo, con la mayor y ms rpida produccin
(Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la cantidad y el
momento preciso.

Tabla 1a. Evolucin del concepto de la Calidad

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Postguerra
(Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante

la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Postguerra
(Resto del
mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Control de
Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la

salida de bienes defectuosos.

Aseguramiento de la
Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organizacin para

evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total
(Gestin de
la Calidad)

Teora de la administracin empresarial centrada en

la permanente satisfaccin de las expectativas del
cliente.

Satisfacer la gran demanda

de bienes causada por

l
Satisfacer las necesidades
tcnicas del producto.

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

Tabla 1b. Evolucin del concepto de la Calidad

1.6 Definicin de la Calidad

El trmino calidad tiene mltiples significados y, como concepto, cambia y evoluciona
con el tiempo.
Calidad en un producto o servicio ha significado tradicionalmente una aptitud para el uso
deseado.
De esta aproximacin se desprende la responsabilidad que ostentan las empresas
suministradoras de que todos sus productos o servicios cumplan unos niveles de calidad. Estos
niveles, deben especificarse a priori en la oferta, y desde este punto de vista no es justificable la
discordancia entre los niveles ofertados y los realmente suministrados.
Por otra parte, existe tambin la responsabilidad, aunque implcita, en la actuacin de los
propios clientes. stos son responsables de especificar correctamente los atributos del producto o
servicio demandado en sus pedidos.
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Entendido esto, hablaremos de calidad dando por supuesto que las especificaciones de un
pedido coinciden con las de la oferta, y hablaremos de no-calidad cuando, dndose la misma
coincidencia, se ha apreciado algn defecto o desviacin que impide el cumplimiento de lo
especificado en la oferta.
El punto de vista de la norma ISO 8402:1994 y de la norma ISO 9000:2000
La norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la
calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La anterior versin
de sta norma es la norma ISO 8402:1994. Con el fin de analizar el trmino de calidad y ver la
evolucin del concepto creemos necesario analizar las definiciones dadas en las dos normas.
Segn la norma ISO 8402:1994
Calidad

Conjunto de caractersticas de una entidad que le confiere la

aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.

El trmino "entidad" se refiere en la definicin, tanto a productos como a servicios, o

incluso a procesos y organizaciones, o a la combinacin de todos los anteriores.

Conviene identificar y regular las "necesidades implcitas" que se derivan en las
situaciones no reglamentadas por un contrato o por una normativa. Mientras las
condiciones de un inmueble estn reglamentadas en la escritura de compraventa, o los
requisitos de seguridad en el mbito nuclear lo estn en la normativa correspondiente,
qu ocurre con los requisitos de calidad que llevan implcitos los contratos en masa?,
dnde se regulan estos requisitos cuando adquirimos un producto o un servicio en un
establecimiento comercial?.
Las "necesidades" (establecidas e implcitas) suelen cambiar con el tiempo, entre otras
razones, por el nivel de exigencia cada vez mayor del cliente, por la intensa
competencia comercial y por los avances tecnolgicos. En este contexto cambiante, los
requisitos para la calidad deben revisarse peridicamente, sean impuestos por el
mercado, por un contrato, o por una organizacin.
Las mismas "necesidades" se convierten a menudo en caractersticas o propiedades
especificadas en la oferta o la demanda. As, ocurre con las prestaciones del producto o
servicio, la aptitud para un uso determinado, la seguridad de funcionamiento (en cuanto
a disponibilidad, fiabilidad y mantenimiento), la seguridad fsica, la esttica, la
repercusin al medio ambiente, la esttica, o por ltimo los aspectos econmicos.
Debemos distinguir dos acepciones del trmino "calidad": una para expresar un nivel de
excelencia comparativo con relacin al resto de entidades (calidad relativa), y la otra,
para expresar un nivel cuantitativo conocido mediante evaluaciones tcnicas (nivel de
calidad).

Una de las crticas ms acertadas sobre la definicin de la ISO 8402 manifiesta la falta de
orientacin al cliente. La definicin no expresa la relacin existente entre calidad y la satisfaccin
del cliente, ni alude al valor que el cliente percibe en el producto o servicio. Es precisamente este
valor aadido el que determinar el precio en funcin del grado de satisfaccin generado.
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Este valor o estima se basa en atributos tangibles del producto o servicio (prestaciones),
tales como la aptitud para el uso requerido, la eficacia, la durabilidad, el servicio posventa del
producto, la garanta o el precio.
Sin embargo tambin debemos tener en cuenta otros atributos de carcter intangible, los
cuales tambin crean un valor asociado al producto o servicio. Estamos hablando de prestigio,
estatus, ilusin de poseer el bien, etc.
Finalmente nos queda una ltima categora de atributos que se encuentran ms parcelados
o individualizados segn cada persona. Podemos pensar en casos donde la adquisicin del bien
est condicionada al uso del mismo en un determinado momento. As, por ejemplo, podemos
imaginar la compra de unas zapatillas deportivas para emplear en una maratn que se celebra el
fin de semana siguiente.
Segn la norma ISO 9000:2000
Calidad

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes

cumple con los requisitos.

Caracterstica

Rasgo diferenciador.

Requisito

Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u

obligatoria.

La calidad orientada hacia el cliente es un concepto que responde a las exigencias

cambiantes de los clientes, y como tal, no est contemplado en trminos absolutos; habr tantos
niveles de calidad como clientes. Esta acepcin del trmino est estrechamente vinculada a
atributos intangibles y su objetivacin es ciertamente difcil, aunque sin duda, es un enfoque vital
hacia la excelencia de un producto o servicio.
Significado de Sistema de Gestin de la Calidad
En primer lugar, es necesario definir qu significa sistema. Formalmente sistema es un
conjunto de elementos que estn relacionados entre s. Es decir, hablamos de sistema, no cuando
tenemos un grupo de elementos que estn juntos, sino cuando adems estn relacionados entre s,
trabajando todos en equipo.

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Figura 3. Sistema de Calidad

Entonces, Sistema de Gestin de la Calidad significa disponer de una serie de elementos
como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspeccin y Ensayo, Instrucciones de
Trabajo, Plan de Capacitacin, Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para
producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los elementos de un sistema
de gestin de la calidad deben estar documentados por escrito.
De acuerdo con la norma de vocabulario ISO 8402:1994,
Sistema de
la calidad

Estructura organizativa, procedimientos, procesos, y recursos

necesarios para implantar la gestin de la calidad

Gestin de
la calidad

Conjunto de actividades de la funcin general de la direccin (de la

organizacin) que determinan la poltica de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales
como la planificacin, el control, el aseguramiento y la mejora de
la calidad en el marco del sistema de la calidad

Segn la norma de vocabulario, podemos identificar el sistema con una estructura organizativa, y
la gestin con el contenido de acciones que lo componen.
La nueva norma de vocabulario ISO 9000:2000, define los siguientes trminos:
Sistema

Conjunto de
interactan.

elementos

Sistema de
gestin

Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr

dichos objetivos.

Sistema de

Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con

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mutuamente

relacionados

que

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gestin de
la calidad

respecto a la calidad.

En la Norma ISO 9000:2000 los conceptos relativos a gestin se expresan as:

Figura 4. Conceptos relacionados a la gestin

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Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.

1. Basadas en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos"
Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso".
J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente
haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
AT & T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s
vuelve".
Stanley Marcus.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente
o atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado".
Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo
aceptable".
Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso
actual y b) el precio de venta del producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendente
"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos...,
aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es".
Robert Pirsing.
"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad...
Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo

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fraudulento".
Barbara W. Tuchman.

1.7 Los modelos actuales de Calidad

El tratamiento de la calidad es distinto en cada empresa u organizacin. Cada
organizacin tiene un sistema de calidad concreto que se ajusta a sus necesidades. En esta seccin
nos vamos a referir a las similitudes y diferencias que existen en diversos tratamientos de la
calidad. En funcin de cuales sean las bases conceptuales empleadas podemos hablar de control,
aseguramiento o de gestin de la calidad, como distintos tratamientos para un solo paciente: la
Calidad.
Uno u otro tratamiento equivale a momentos y contextos socio-econmicos distintos. Sin
embargo, lo cierto es que se trata de una distincin todava vigente en las empresas actuales.
Segn su grado de evolucin, la cultura de la empresa, la participacin del personal, la poltica de
direccin,... encontramos empresas que aplican modelos basados en el control, en la mera gestin
o en el aseguramiento de la calidad.

Figura 5. Evolucin de la Calidad en el tiempo

El Control de la Calidad
Hasta hace poco la calidad era vista como una exigencia que llevaba implcita la
necesidad de evaluar, separar y corregir. Mediante la inspeccin del producto final o en fase de

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fabricacin, el departamento de calidad de la empresa separaba el producto aceptable del
defectuoso. Este ltimo, se segregaba del resto y era objeto de subsanacin o de rechazo.
Este proceso se llevaba a cabo segn un plan de inspeccin creado por la propia
organizacin, reproduciendo tcnicas y tendencias del momento. Con este mtodo se cumpla el
paradigma (hoy todava vigente en muchas organizaciones) de que la calidad nicamente se
controla.
Se trata de un modelo que hoy tiene inconvenientes tales como:

nicamente el departamento de calidad se responsabiliza de cumplir los estndares de

calidad fijados. No existe ninguna participacin ni esfuerzo del personal durante la cadena
de fabricacin.
Dichos estndares se basan en indicadores creados y localizados a lo largo del proceso de
fabricacin, pero en ningn caso se contempla la propia satisfaccin del cliente. No se
tiene en cuenta la participacin del cliente en cuanto a la creacin de los estndares de
calidad.
No es una herramienta de mejora interna, ya que basa su eficacia en la correccin del
resultado (intermedio y/o final), no en la prevencin o control sobre el proceso.
Es un mtodo costoso ya que hasta el momento en que se activa el indicador y se detecta
el error existen los costes de fabricacin interrumpidos.
Es difcilmente vlido en los servicios ya que en este sector no suelen haber intervalos
entre el tiempo de produccin y el momento de entrega del bien.
El Autocontrol de la Calidad

La idea de que la calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador que

realiza su tarea. Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del
producto a su paso por la cadena de montaje. Esta idea procede de la teora de que la calidad "se
va haciendo" a la par que el producto se va fabricando.
Ya no es el departamento de calidad el que centraliza y fiscaliza la calidad del producto.
Este departamento queda aqu relegado a tareas ms especializadas (auditorias internas, anlisis
de procesos, gestin de la mejora continua, etc.). La responsabilidad de evaluar la conformidad
del trabajo realizado corresponde ahora a sus propios autores. En general, el compromiso con la
calidad se extiende a todo el personal que interviene en el proceso de fabricacin.
El error se detecta tan pronto como aparece, as se reduce el coste del mismo y se evitan
los costes de acumulacin posteriores.
Otra ventaja es su efecto motivador: se le est dando una confianza al trabajador que antes
se encontraba monopolizada por un solo departamento, y ello se traduce en un mayor
compromiso con su trabajo.
La mentalidad ya no est orientada al producto o resultado sino al proceso operativo.

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Sin embargo, para que este sistema realmente funcione es necesario tener muy definido lo
siguiente:

Secuencias o procesos dentro del ciclo global de fabricacin.

Responsable de cada secuencia o proceso.
Sistemtica individual de evaluar la calidad.
Criterios de conformidad del producto.
Gestin correcta del defecto detectado.

El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un sistema de

calidad total. Sin embargo, fuera de este tipo de sistemas, el mtodo del autocontrol corre el
riesgo de atomizar excesivamente la calidad si las funciones individuales no estn bien integradas
en un contexto de mejora claramente definido.
El Aseguramiento de la Calidad
Hemos visto que determinados niveles de calidad en un producto/servicio slo se podan
alcanzar como consecuencia de unos procesos operativos adecuados. Luego, si todos los procesos
que intervienen en el ciclo de fabricacin han sido gestionados de modo eficaz, y si adems,
contamos con mecanismos para verificar que estos mecanismos se cumplen, entonces no ser
necesario el esfuerzo de control que veamos en los modelos anteriores.
La gestin correcta de un proceso consiste en su normalizacin; o sea, en la definicin de
un procedimiento documentado y en la comprobacin de que el mismo se est cumpliendo. Con
este mtodo, podemos afirmar que la calidad de un producto es predecible, ya que si se ha
normalizado el proceso (mediante su redaccin, etc.) y se ha verificado su cumplimiento
(mediante auditorias, etc.), la calidad del producto est asegurada. Es un mtodo orientado a los
procesos operativos, y la definicin y representacin escrita de estos procesos sirve de gua para
su cumplimiento. Aqu ya no se busca detectar o corregir errores, lo que se pretende es hacer las
cosas bien a la primera cumpliendo lo que est escrito. Este planteamiento es el que subyace en
los sistemas de aseguramiento de la calidad de la serie ISO 9000. El mtodo cuenta con algunas
limitaciones como la falta de una actividad organizada de mejora, o incluso que el excesivo
formalismo o "papeleo" limita la capacidad de innovacin interna.
La Gestin de la Calidad
En trminos generales asociamos el concepto de gestin al cumplimiento de ciertos
objetivos marcados. Cuando decimos que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el
hecho de que la calidad pueda ser tratada con las mismas tcnicas y herramientas que podamos
aplicar a otras reas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos, etc.
Para entender lo anterior debemos partir de planteamientos algo distintos a los de control
y aseguramiento. En stos, el tratamiento de la calidad slo se entenda para aquellos procesos
productivos que estaban directamente vinculados al ciclo de fabricacin. Cuando hablamos de
gestin, no obstante, estamos englobando dentro del espectro de la calidad a todos los procesos
de la empresa, sean o no operativos. Este enfoque global viene determinado por una especial
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concepcin del producto. Aqu, por producto entendemos el resultado del trabajo de cualquier
persona, sea cual sea su lugar en relacin con la cadena de produccin; luego habr productos
externos y productos internos. Del mismo modo, consiste en un mtodo orientado a la
satisfaccin del cliente, y por cliente entenderemos, cualquier destinatario de un trabajo anterior,
sea otra unidad funcional (departamento, persona, ...) o bien sea el cliente final.

Figura 6. Proceso de Gestin

El objetivo de la gestin es el mismo que el del aseguramiento: seguimos buscando
asegurar la calidad del producto por la va de asegurar la calidad de los procesos. Sin embargo, s
ha cambiado la extensin de ese objetivo: en la medida que el producto es el resultado de
cualquier actividad de la organizacin, la calidad afecta a todos los procesos sin distincin (sean
o no operativos), y se orienta a las necesidades del cliente interno y externo.

Figura 7. Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad

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La idea de gestin introduce otro valor aadido al de aseguramiento: el concepto de
objetivo y mejora continua. Para evolucionar y mejorar por s mismo, este enfoque exige una
actitud proactiva de autoanlisis y de proposicin de objetivos permanentemente. No es necesario
haber detectado un error o una falta de previsin para iniciar una accin (correctora o preventiva);
bastar no alcanzar los objetivos propuestos para que se desencadenen los mecanismos de
intervencin y mejora.
La mejora dentro de los modelos de gestin de la calidad se basa en la aplicacin de lo
que se denomina "Ciclo PDCA" (en espaol PHVA - planificar, hacer, verificar, actuar-) o
"ciclo de Deming". En definitiva se acta no slo porque hay defectos, sino porque no se
cumplen los objetivos propuestos. Como veremos en el estudio detallado de la norma ISO
9001:2000, la filosofa de este ciclo se aplica constantemente en la realizacin de las diversas
actividades del Sistema de Gestin de la Calidad, promoviendo as la mejora continua del
sistema.

Figura 8. Ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

Figura 9. Promocin de la Mejora Continua en el Sistema de Gestin

Sin embargo, la gestin de la calidad plantea algunas dificultades en cuanto a su puesta en
prctica, y entre otras distinguimos stas:
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En la medida que la gestin de la calidad afecta a todas las actividades de la organizacin,

la participacin activa de todo el personal es absolutamente necesaria a todos los niveles.
Es difcil identificar y transmitir la idea de producto en algunos procesos no operativos, y
en ocasiones, es todava ms difcil medir la calidad de ese producto intangible.

Resumiendo, podemos explicar grficamente en la siguiente tabla:

La calidad
Empresas
orientadas

Se controla
a la produccin

Se asegura

Se gestiona

a la produccin

al cliente

Con aplicacin a producto

procesos operativos

todos los procesos

Con carcter

correctivo

correctivo/preventivo

proactivo, hay
objetivos

Orientada a

corregir errores

modificar
procedimientos

eliminar causas

Afecta a

Tcnicos del
Dpto. Control

Tcnicos Dpto. Calidad

toda la
organizacin

La participacin
del personal es

no necesario

no imprescindible

imprescindible

El valor aadido
es

desconocido

importante

muy importante

Con lo que se
consigue

Arreglar

Prevenir

Mejorar

Tabla 2. Comparativo de Sistemas de Control, Aseguramiento y Gestin

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UNIDAD II. Modelos de la Calidad

2.1 Premio Nacional de la Calidad
El Premio Nacional de Calidad (PNC), es el mximo reconocimiento a las organizaciones
mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, la excelencia en su ejecucin y en
congruencia los resultados de competitividad y sustentabilidad. El PNC, fue creado en 1990 con
la finalidad de invitar a las organizaciones mexicanas a participar en un proceso de aprendizaje
para el crecimiento sostenido de su competitividad, por ello representa un reconocimiento a la
trayectoria de las organizaciones en su bsqueda de generar valor hacia sus grupos de inters.
Al participar, las organizaciones reciben importantes beneficios como:

Contar con un mapa que las oriente hacia el alto desempeo para generar ventajas
competitivas a travs del desarrollo de capacidades organizacionales clave difciles de
imitar;
Realizar una reflexin estratgica que les permita definir y/o validar el rumbo estratgico
e identificar oportunidades y amenazas latentes en su entorno, para un mejor
posicionamiento organizacional;
Identificar competencias y recursos que permitan responder de manera ms gil, flexible e
innovadora a los retos que plantea un entorno altamente competitivo, dinmico e
impredecible;
Lograr un mejor posicionamiento en la cadena de valor y con ello identificar el potencial
de alianzas de la organizacin;
Realizar un autodiagnstico sobre el nivel de desempeo competitivo, de sustentabilidad,
la reflexin estratgica y su ejecucin como lo plantea el Modelo Nacional para la
Competitividad;
Contar con la perspectiva externa del Grupo Evaluador sobre la situacin que guarda la
organizacin en la implementacin del Modelo Nacional para la Competitividad; y
Aprender y mejorar a travs de la aplicacin del modelo y la retroalimentacin del Grupo
Evaluador sobre su nivel de competitividad, sustentabilidad, la reflexin estratgica y su
ejecucin.
Adicionalmente, las organizaciones ganadoras:

Sern reconocidas como organizaciones competitivas, ejemplares por sus prcticas de alto
desempeo;
Incrementarn su reputacin, al formar parte de las organizaciones mexicanas que por su
posicin de ganadoras, ostentan el logotipo del Premio Nacional de Calidad, sinnimo de
clase mundial;
Participarn en eventos nacionales e internacionales de competitividad organizacional;
Aumentarn la certidumbre de sus grupos de inters, por ser una organizacin sustentable.

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Estructura del premio
La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la
sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promocin de la cultura
de la Calidad Total en el pas.

Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C.

Consejo Consultivo
Consejo Operativo
Comit de Premiacin
Consejo Tcnico
Consejo Ejecutivo
Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promocin y

difusin del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Adems de esto el instituto
coordina el proceso de evaluacin de los candidatos.
El Consejo Tcnico est constituido por especialistas en el rea de Calidad. Su
responsabilidad es el diseo y mejora de los instrumentos de evaluacin.
El Consejo Consultivo de Planificacin y el Comit de Premiacin son dos rganos que
igualmente participan de forma estrecha en la organizacin del premio.
Ceremonia de Entrega
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, reciben de manos del C.
Presidente de los Estados Unidos Mexicanos en una ceremonia solemne en la Residencia Oficial
de Los Pinos, la presea al ejecutivo de ms alto rango de la organizacin y la placa en
reconocimiento al esfuerzo de los trabajadores.
Comit de Premiacin
El Comit de Premiacin, siempre basado en el anlisis que realiza el Grupo Evaluador y
en presencia de los Coordinadores de los Equipos de Evaluacin, designar a las organizaciones
ganadoras y su fallo es definitivo e inapelable.
Se entregar por cada categora de participacin hasta un mximo de dos
reconocimientos, siempre y cuando el Comit de Premiacin as lo decida, por los mritos
equiparables entre las finalista.
Este cuerpo de decisin, cuanta con las atribuciones para declarar desierta una o varias
categoras, en el caso de que considere que las organizaciones finalistas no renen las
caractersticas como ejemplares.

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Miembros del Comit de Premiacin
I. El Secretario de Economa, quien lo preside;
II. El Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa;
III. Los titulares de las siguientes unidades administrativas de la Secretara de Economa:
a) Direccin General de Normas;
b) Subsecretara de Normatividad, Inversin Extranjera y Prcticas Comerciales
Internacionales;
c) Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, y
d) Direccin General de Industrias Pesadas.
IV. Un representante de:
a) Procuradura Federal d el Consumidor, y
b) Centro Nacional de Metrologa.
V. Un representante de los siguientes organismos:
a) Confederacin de Cmaras de Comercio, Servicios y Turismos, y
b) Consejo Coordinador Empresarial.
VI. El Presidente del Consejo Tcnico del Premio Nacional de Calidad.
Proceso de Evaluacin

El proceso de evaluacin se desarrolla en tres etapas basadas en el Modelo Nacional para

la Competitividad, en las que el Grupo Evaluador evala el nivel de desempeo de las
organizaciones tomando como base el Modelo Nacional para la Competitividad.
Requisitos
Podrn participar en el Premio Nacional de Calidad 2008, todas las organizaciones
pblicas privadas establecidas en el pas, que:

Sean Unidades de Negocios independientes en su estructura y finazas, por lo que se

excluye la participacin de departamentos o reas de trabajo;
Presenten la informacin que para cada etapa de evaluacin les sea requerida y que estn
dispuestos a que el grupo Evaluador analice la informacin que presenten;
No hayan sido objeto de sancin por parte de alguna autoridad, en materia administrativa,
fiscal, laboral o ambiental en el ao inmediato anterior al de la convocatoria de este
Premio y en el transcurso de su participacin;
Manifiesten estar dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total,
A.C., en las acciones de promocin y difusin que emprenda;
Fabriquen o provean servicios y productos que no daen la salud o el medio ambiente; y
Realicen aportaciones correspondientes a las etapas de evaluacin en tiempo y forma.

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Etapas
Primera Etapa: Resumen Ejecutivo
La primera Etapa del Premio Nacional de Calidad, est orientada a la comprensin de la
evolucin de la organizacin como fundamento de su desempeo, as como la descripcin del
entorno en el que opera. El Resumen Ejecutivo permitir a los evaluadores identificar el
desempeo alcanzado en congruencia con el rumbo establecido, las estrategias y capacidades
clave, que contribuyen al diseo de un modelo organizacional para responder a los retos que le
presenta su entorno, as como sostener y mejorar su nivel de competitividad, a travs de
diferenciadores difciles de imita.
Segunda Etapa: Caso Organizacional
La Segunda Etapa de Evaluacin, est orientada a la comprensin y ejecucin de las
estrategias y capacidades organizacionales para el impulso competitivo. El caso Organizacional
permitir evaluar el nivel de competitividad, potencial de sostenibilidad y crecimiento de la
organizacin, utilizando de manera integral el Modelo Nacional para la Competitividad.
Tercera Etapa: Visitas de Campo
Los evaluadores efectuarn una visita a las organizaciones que logren avanzar a la etapa
final, para:

Entrevistarse con el equipo directivo

Identificar ejecucin de las estrategias y la cultura establecida en la organizacin.
Corroborar y ampliar a travs de evidencias, la informacin presentada en las etapas
documentales.
Aclarar dudas sobre las etapas anteriores.

Categoras de Participacin

Pequea Industrial;
Mediana Industrial;
Grande Industrial;
Pequea de Servicios;
Mediana de Servicios;
Grande de Servicios;
Instituciones Educativas Nivel Bsico;
Instituciones Educativas Nivel Medio Superior;
Instituciones Educativas Nivel Superior;
Gobierno Unidades Administrativas Federales, Estatales o Municipales Pequeas;
Gobierno Unidades Administrativas Federales, Estatales o Municipales Medianas;
Gobierno Unidades Administrativas Federales, Estatales o Municipales Grandes;
Instituciones de Salud;
Emprendedores ( empresas privadas en su primer ao de operacin)

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Fechas del Proceso

Inicio del evento

Finalizacin del evento

Ttulo

10/08/2008 09:00 a.m.

05/09/2008 06:00:00 p.m.

Segunda Etapa de Evaluacin PNC

10/08/2008 02:30 p.m.

04/09/2008 03:00:00 p.m.

Evaluacin Segunda

01/09/2008 02:30 p.m.

12/09/2008 03:00:00 p.m.

Clnicas

04/09/2008 09:00 a.m.

04/09/2008 06:00:00 p.m.

Notificacin de Resultados Segunda Etapa de Evaluacin PNC

17/09/2008 09:00 a.m.

10/10/2008 06:00:00 p.m.

Visitas de Campo

17/09/2008 09:00 a.m.

17/09/2008 06:00:00 p.m.

Taller Visitas de Campo, Participantes

22/09/2008 02:30 p.m.

17/10/2008 03:00:00 p.m.

Visitas

03/11/2008 02:30 p.m.

07/11/2008 03:00:00 p.m.

Comit de Premiacin

24/11/2008 02:30 p.m.

28/11/2008 03:00:00 p.m.

Congreso entrega 2008

Ganadores del premio

1990

Alambres Profesionales S.A. de C.V., Michoacn

American Express Company S.A. de C.V.
Hylsa Puebla S.A. de C.V., Puebla
Flextronics S.A. de C.V., Aguascalientes

1991

General Motors de Mxico S.A. de C.V. (Complejo Toluca)

Unidad Crysel (Grupo Cydsa), Jalisco

1992

General Motors de Mxico S.A. de C.V. (Complejo Automotriz Ramos Arizpe)

IBM de Mxico S.A. (Planta Manufacturera Jalisco)

1993

Pinturas Osel S.A. de C.V., Nuevo Len

Altec Electrnica Chihuahua S.A. de C.V., Chihuahua
Surgiko S.A. de C.V.

1994

Engranes Cnicos S.A. de C.V., Quertaro

Cementos del Yaqui S.A. de C.V., Sonora
Automovilstica Andrade S.A. de C.V., Ciudad de Mxico
The Ritz Carlton Cancn

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1995

Fabricaciones y Representaciones Industriales S.A. de C.V., Nuevo Len

Vitro Fibras S.A., Ciudad de Mxico
Velcon S.A. de C.V., Guanajuato

1996

Industrias Negromex S.A. de C.V. (Planta Solucin), Ciudad de Mxico

Polycid S.A. de C.V., Estado de Mxico

1997

Cementos Mexicanos Mxico, Nuevo Len

Nhumo S.A. de C.V., Ciudad de Mxico

1998

General Motors de Mxico S.A. de C.V.

Industria Qumica del Istmo S.A. de C.V., Veracruz
Vitro Flex S.A. de C.V., Nuevo Len
Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de Mxico,
Estado de Mxico
Centro de Apoyos Mltiples "Prof. Rubn Reyes Rodrguez", Nuevo Len

1999

The Ritz Carlton Cancn

GCC Cemento S.A. de C.V. (Planta Samalayuca), Chihuahua
Vidriera Los Reyes S.A. de C.V., Estado de Mxico
Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, Nuevo Len
Centro de Desarrollo Infantil No. 3, Jos Mart del Frente Popular Tierra y Libertad,
Nuevo Len

2000

Cebadas y Maltas S.A. de C.V., Tlaxcala

Universidad Tecnolgica de Len, Guanajuato
CFE Divisin Centro Occidente, Michoacn
Instituto Real de San Luis, San Luis Potos
Resirene S.A. de C.V., Ciudad de Mxico
Centro de Desarrollo Infantil No. 5, Diana Laura Rojas de Colosio del Frente Popular
Tierra y Libertad, Nuevo Len
Servicio Across Whirpool S.A. de C.V.
Fabricas Monterrey S.A. de C.V., Nuevo Len

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2001

Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma S.A. de C.V., Jalisco

Harinera de Yucatn S.A. de C.V., Yucatn
Promocin y Operacin S.A. de C.V., Ciudad de Mxico
American Express Company (Mxico)

2002

Pluriser S.A. de C.V., Baja California

Galvak S.A. de C.V., Nuevo Len
CFE Divisin Centro Sur (Morelos), Morelos
Daimler Chrysler de Mxico S.A. de C.V. Planta Ensamble Saltillo
Subsecretara de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnolgico, Nuevo Len

2003

CFE CENACE rea de Control Oriental, Puebla

Castech S.A. de C.V., Nuevo Len
Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, Nuevo
Len

2004

Plantronics Mxico S.A. de C.V. Baja California

Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro Vzquez, Nuevo Len
Clnica Cuauhtmoc y Famosa S.A. de C.V., Nuevo Len
Zona de Distribucin Morelos CFE, Morelos
CAM Profesor Rubn Reyes Rodrguez, Nuevo Len

2005

The Ritz Carlton Cancn

Secretaria de la Defensa Nacional, Ciudad de Mxico
Colegio Campo verde, Colima
CFE Divisin de Distribucin Centro Oriente, Michoacn
Industrial del Alcali S.A. de C.V., Nuevo Len

Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007

Categora: Empresa Industrial Grande

Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Plantas Bimbo Mxico

Categora: Empresa Industrial Grande

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Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. Divisin Mxico

Categora: Empresa Servicios Mediana

Yakult Puebla S.A. de C.V

Categora: Empresa de Servicios Grande

Hotel Royal Playacar, S.A. de C.V

Categora: Empresa de Salud Grande

Clnica Vitro

Categora: Gobierno

Gerencia de Centrales Nucleoelctricas, CFE

2.2 Premio Estatal de Calidad

Misin
El premio Veracruzano de Calidad tiene como misin el disear e implantar un medio
estatal para la verificacin y reconocimiento de acciones, productos y procesos, que certifique,
premie y divulgue las buenas prcticas en materia de productividad, competitividad y calidad en
todos los mbitos de la actividad humana.
Principios
Estar regido bajo los criterios del Modelo de Gestin por Calidad IVECAD (Instituto
Veracruzano para la Calidad y la Competitividad), que implica los siguientes aspectos:
Identificacin de las necesidades del cliente para darle un valor superior.
Validacin del liderazgo efectivo a travs del sistema de planeacin y del desarrollo de la
comunidad.
Establecimiento de los procesos para optimizar la cadena de valor y la proteccin de los
ecosistemas.
Construccin del Sistema de desarrollo y participacin del personal.
Anlisis de la informacin para el conocimiento organizacional.
Documentacin de resultados para la mejora de la organizacin y de las partes
interesadas.

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Beneficios
El Premio Veracruzano de Calidad es una herramienta que permite diagnosticar los
avances de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total. Las empresas participantes se
benefician inicialmente a travs de la autoevaluacin que realizan durante la elaboracin de sus
reportes de participacin; posteriormente, el grupo evaluador analiza la informacin presentada,
con la finalidad de ofrecerles un punto de vista externo.
Los participantes se benefician tambin por:
Recibir retroalimentacin sobre las reas slidas y de oportunidad de sus sistemas y
procesos de calidad;
Compararse con organizaciones de clase mundial;
Documentar un modelo de calidad propio con base en las necesidades de su organizacin;
Generar ventajas competitivas mediante la administracin del negocio a travs de la
calidad total;
Orientar los esfuerzos de la organizacin hacia la bsqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio.
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del Premio
Veracruzano de Calidad, como distintivo de calidad total de sus productos, servicios y procesos.
Reconocimiento
El Gobernador Constitucional del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave hace entrega
al directivo de ms alto rango de la organizacin ganadora, del Premio Veracruzano de Calidad,
destacando la labor de los trabajadores de cada organizacin, en una ceremonia solemne.
Consejo Directivo
El Consejo Directivo, como rgano mximo de gobierno del IVECAD, tiene entre sus
funciones, de acuerdo con el Artculo 3 Fraccin VIII del Decreto por el que se crea el Instituto
Veracruzano para la Calidad y la Competitividad, la de otorgar anualmente el Premio
Veracruzano de Calidad en sus diferentes categoras.
De acuerdo con el Artculo 6 del propio ordenamiento el Consejo Directivo est integrado
por:
I. Un Presidente que ser el Gobernador del Estado, siendo su suplente el Secretario de
Desarrollo Econmico:
II. Un Vicepresidente, que ser designado por el Presidente del Consejo Directivo:
III. Vocales;
a) El Secretario de Educacin y Cultura;
b) El Rector de la Universidad Veracruzana.
c) El Presidente de la Asociacin de Industriales del Estado de Veracruz.

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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

d) El Presidente de la Federacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y
Turismo del Estado de Veracruz,
e) El Presidente de la Cmara Nacional de la Industria de la Radio y la Televisin.
Delegacin Veracruz;
f) Tres ciudadanos veracruzanos distinguidos por su experiencia en el ramo, que sern
designados por el Presidente; y
IV. El Contralor General del Estado, en funciones de Comisario.
V. Un Secretario, que ser el Director General del Instituto Veracruzano para la Calidad y
la Competitividad.
Jurado
El Consejo Directivo del IVECAD nombrar al Jurado quien coordinado por el Director
General del Instituto, siempre basado en el dictamen del Grupo Evaluador, designar a las
organizaciones ganadoras y su fallo es definitivo e inapelable.
Comit Tcnico
Para la revisin del modelo bajo el cual se evala a las organizaciones aspirantes al
Premio Veracruzano de Calidad el Consejo Directivo ha integrado un Comit Tcnico que
adems durante el proceso de evaluacin se integra al jurado; entre sus principales caractersticas
destacan:
rgano colegiado de asesora y apoyo tcnico;
Integrado por personalidades de renombre en el mbito de la calidad,
Desarrollan las mejoras e innovacin de los diferentes instrumentos facilitadores del
proceso de evaluacin;
Conceptualizan las necesidades implcitas de todos los interesados en la implantacin de
la cultura de la calidad y mejora continua en el Estado de Veracruz.
Grupo Evaluador
La fortaleza principal del Premio Veracruzano de Calidad, es el selecto grupo de
profesionales expertos en administracin por calidad, que integran el Grupo Evaluador.
El Grupo Evaluador analiza los reportes elaborados por las organizaciones participantes,
prepara la retroalimentacin y proporciona el diagnstico y la evaluacin al Comit de Seleccin
y es con el IVECAD el contacto exclusivo con organizaciones participantes y potenciales al
reconocimiento.
Inscripcin
La fecha lmite para la inscripcin de las organizaciones participantes para la edicin
2008, fue el 10 de julio y consisti en la entrega de:
1 juego del Reporte Inicial de acuerdo a los requisitos especificados en esta Gua,

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Comprobante original de pago de la aportacin econmica correspondiente a la categora
de participacin.
Evaluacin
El proceso de evaluacin se desarrolla en tres etapas, bajo las caractersticas del Modelo
de Gestin por Calidad IVECAD y mediante la participacin de un grupo de evaluadores con
visin de negocios y expertos en administracin por calidad, que determina el nivel de
implantacin de los sistemas y procesos de calidad.
La informacin de cada organizacin es analizada tomando en cuenta lo siguiente:
El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total, en las reas de produccin
de bienes o servicios, en la administracin y distribucin de los mismos, as como en el
impacto a la sociedad.
Los sistemas y procesos para lograr la calidad total, as como los resultados cuantitativos
y cualitativos alcanzados.
Primera Etapa: Reporte Inicial
Con objeto de contar con un primer filtro que facilite la evaluacin de las organizaciones
participantes, el grupo evaluador analiza el Reporte Inicial que comprende la sntesis de los
procesos de calidad total de las organizaciones participantes, de acuerdo a los 6 criterios del
Modelo de Gestin por Calidad IVECAD.
Se evaluarn en forma general, los procesos de calidad, su enfoque, implantacin y
resultados; en forma independiente y bajo un procedimiento estrictamente confidencial, los
evaluadores, realizan el anlisis de los procesos de calidad total de cada una de las organizaciones
participantes.
Segunda Etapa: Reporte de Sistemas
Las organizaciones que obtengan el puntaje mnimo establecido por el IVECAD para
alcanzar la segunda etapa, recibirn la notificacin de que la informacin detallada sobre los
sistemas y procesos de calidad, de su Reporte de Sistemas, ser analizada por el Grupo
Evaluador.
En esta etapa se determinar con precisin el avance y los logros del modelo de calidad de
la organizacin, donde los evaluadores, de manera consensuada harn el diagnstico de los
procesos de calidad total de las organizaciones participantes.
Tercera Etapa: Visitas de Campo
Los evaluadores efectuarn una visita a las organizaciones que logren avanzar a la etapa
final, para:
Verificar y ampliar la informacin presentada;
Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores;
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Ampliar informacin; y
Determinar el nivel de aplicacin y madurez de los sistemas de calidad en la organizacin.
Categoras de Participacin
Se establecen las siguientes categoras de acuerdo al tamao y giro de la organizacin.
Categora
Industria

Pequea
1 a 100 empleados

Tamao
Mediana
101 a 500 empleados

Comercio

1 a 20 empleados

21 a 100 empleados

Servicios

1 a 50 empleados

51 a 100 empleados

Gobierno

1 a 20 empleados

21 a 100 empleados

Salud 1er. nivel

1 a 10 consultorios

11 a 20 consultorios

Salud 2do. nivel

1 a 60 camas
censables

61 a 90 camas
censables
Categora nica
Categora nica

Salud 3er. nivel

Instituciones
educativas

Grande
Ms de 501
empleados
Ms de 101
empleados
Ms de 101
empleados
Ms de 101
empleados
Ms de 21
consultorios
Ms de 90 camas
censables

Tabla 3. Categoras de participacin PEC Veracruz 2008

TABLA DE CUOTAS DE PARTICIPACIN
Organizaciones comerciales, industriales, de servicios
Organismos e instituciones pblicas e instituciones de salud,
educativas de nivel medio superior y superior
Estrato
Pequea
Mediana
Grande

Primera Etapa
$700.00
$1,500.00
$2,500.00

Segunda Etapa
$1,500.00
$3,000.00
$4,000.00

Tercera Etapa
$3,000.00
$5,000.00
$10,000.00

Tabla 4. Cuotas de Participacin

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Calendario de Actividades 2008
Mayo 29
Publicacin de la convocatoria a participar por el Premio Veracruzano de Calidad
Julio 10
Cierre de Inscripciones para candidatos a evaluadores
Septiembre (Segunda quincena)
Imparticin de taller de homologacin de evaluadores
Julio 10
Cierre de inscripciones de empresas (etapa 1) (entrega de reporte corto)
Septiembre 12
Entrega del reporte de sistemas
Noviembre 15
Notificacin a empresas a ser visitadas
Noviembre 15 a Enero 31
Visitas a empresas finalistas (etapa 3)
Febrero 1
Elaboracin de reporte final grupo evaluador
Febrero 15
Presentacin de resultados al jurado

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2.3 Premio Deming

El Doctor William Edwards Deming (1900-1993), uno de los principales expertos de
control de calidad en los Estados Unidos, fue invitado a Japn por la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) en julio de 1950.
Tras su visita, el doctor Deming imparti clases da tras da, "Curso de ocho das sobre
Control de Calidad," en el Auditorio de la Asociacin Mdica de Japn en Kanda-Surugadai,
Tokio. A este curso sigui otro de un da sobre Control de Calidad para la Alta Direccin",
celebrado en Hakone. A travs de estos seminarios, el doctor Deming ense los conceptos
bsicos de estadstica de control de calidad clara y minuciosamente a los ejecutivos,
administradores, ingenieros, investigadores de las industrias japonesas. Sus enseanzas causaron
una profunda impresin en la mente de los participantes y di un gran impulso al control de
calidad en Japn, que se hallaba en sus inicios.
La transcripcin del curso de ocho das, "Lecturas del Dr. Deming, Control Estadstico de
Calidad", fue compilado a partir de sus registros estenogrficos y distribuido por un determinado
cargo. El Dr. Deming don su regalas a la JUSE. En reconocimiento a la generosidad del doctor
Deming, el Sr. Kenichi Koyanagi, director general de la JUSE, propuso utilizarlo para financiar
un premio para conmemorar al doctor Deming en su contribucin de la amistad de forma
duradera y para promover el desarrollo continuo del control de calidad en Japn. Al recibir la
propuesta, el consejo de administracin de la JUSE por unanimidad resolvi crear el Premio
Deming.
Ms tarde, la traduccin al japons del libro del doctor Deming Algunas Teoras de toma
de muestras se hizo pblica. El Dr. Deming contribuy an ms al fondo con la utilizacin de
las regalas de su libro. Desde entonces, el Premio Deming ha crecido considerablemente, y hoy
lleva el JUSE la administracin total de los fondos del premio.
El Premio Deming y el Desarrollo del Control de Calidad / Gestin en Japn
El Premio Deming, especialmente la Aplicacin del Premio Deming que se otorga a las
empresas, ha ejercido una influencia inconmensurable directa o indirectamente sobre el
desarrollo del control de calidad y gestin en Japn.
En el Premio Deming existen varias categoras. Para optar al Premio es necesaria la
realizacin de una memoria. La memoria es un documento que describe la promocin e
implantacin de actividades de control de calidad, desde el momento de su introduccin hasta el
presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las
unidades de negocio en funcin de la estructura de la compaa candidata. La memoria
corporativa debe de hacer una descripcin de cada uno de los diez criterios de que consta el
premio. Los criterios estn agrupados en diez captulos de la forma que recogemos a
continuacin. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios.

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1. Polticas.
Examina cmo se determinan las polticas de direccin de calidad, y cmo son
transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con
claridad.
2. Organizacin.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cmo se promueve la cooperacin
entre departamentos. Y cmo est organizada la empresa para llevar a cabo el control de la
Calidad.
3 Informacin.
Analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto del interior como del exterior de
la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones.
4 Estandarizacin.
Examina los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de estndares
y la forma en que se controlan y sistematizan, as como la utilizacin que se hace de los
estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.
5 Desarrollo de los recursos humanos.
Observa cmo se ensea lo que es el control de Calidad y cmo reciben los empleados la
formacin en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las tcnicas estadsticas
han sido comprendidas y son utilizadas.
6 Actividades de aseguramiento de la calidad.
Se estudia el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en detalle
todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y
servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin,
inspeccin, etc.
7 Actividades de mantenimiento y control.
Evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados para
el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cmo estn definidas la autoridad y
responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilizacin de grficos de control y otras
tcnicas estadsticas.

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8 Actividades de mejora.
Examina cmo son seleccionados y analizados los problemas crticos a la calidad, y cul
es la utilizacin que se hace de estos anlisis.
9 Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la
implantacin del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios
suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su
conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo cientfico de pensar de
directivos y de sus empleados, la motivacin y otros beneficios intangibles.
10 Planes futuros.
El ltimo captulo evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son
adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la
calidad.
Categoras del premio Deming
En funcin de las caractersticas de una empresa, sta se puede acoger a una de las cinco
posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluacin:
1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el
estudio, aplicacin y difusin de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide
Quality Control CWQC) usando mtodos estadsticos. En esta categora slo se admiten
candidatos japoneses.
2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for
Operations Business Units).
Concedido a unidades de negocio de una compaa que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento, a travs de la aplicacin del control de calidad con el objetivo de
conseguir el CWQC. Slo se admiten candidatos japoneses.
3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Concedido a compaas o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento a travs de la aplicacin del CWQC. Tambin concedido slo a compaas
japonesas.

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4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for
Overseas Companies).
Concedido a compaas o divisiones de compaas no japonesas que hayan alcanzado
mejoras significativas en su rendimiento a travs de la aplica del CWQC.
5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Concedida a compaas que hayan mejorado sustancialmente la implantacin del CWQC,
al menos cinco aos despus de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application
Prize". Se concede a compaas japonesas y no japonesas.

2.4 Premio Shigeo Shingo

El premio Shingo Prize fue establecido en 1988 en la Universidad Estatal de Utah para
promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta y reconocer a compaas que
se esfuerzan por alcanzar un nivel de Manufactura de Clase Mundial en Estados Unidos, Canad
y Mxico. El premio es llamado as para honrar al ingeniero japons Shigeo Shingo quien se
distingui por ser uno de los lderes en el mundo en la bsqueda constante del mejoramiento de
los procesos de manufactura y uno de los creadores del Sistema de Produccin Toyota.
Considerado el premio Nobel de la manufactura por la revista Business Week

Misin del Shingo Prize

Concientizar acerca de la excelencia en prcticas y tcnicas de manufactura de clase mundial
que mantienen y mejoran la posicin competitiva de una empresa en el mercado global.
Favorecer el entendimiento y el intercambio de metodologas exitosas de manufactura y
de negocio.
Promover la investigacin en todos los aspectos de la manufactura por parte tanto de
acadmicos como de gente de negocios.
Reconocer anualmente a compaas, divisiones y plantas que demuestren excelencia en
las prcticas de manufactura que se traduzcan en resultados excelentes en cuanto a
satisfaccin del cliente y negocios.
El Premio es Patrocinado por 3 asociaciones profesionales:
Apics (Asociacin para la Administracin de las Operaciones)
SME
AME
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Por que es importante para mi empresa

Permite a la empresa ser calificada por expertos en manufactura de clase mundial que
basados en un modelo de 5 criterios permiten conocer la situacin de la empresa con relacin al
uso de mejores prcticas.
En 19 aos de vida del Shingo Prize de Norteamrica:
- 134 empresas de manufactura han sido reconocidas por el premio.
- 33 de ellas han sido Mexicanas.
- La mayora de stas se localizan en la parte norte del pas.
El Shingo Prize para la regin centro de Mxico puede ser otorgado a cualquier empresa que
califique dentro de las siguientes categoras:
- Empresas grandes de manufactura (ms de 300 empleados),
- Empresas medianas de manufactura (entre 50 y 300 empleados
Niveles de reconocimiento regional
- Shingo Prize Oro
- Shingo Prize Plata
- Shingo Prize Bronce
Las compaas reconocidas con el nivel de oro son candidatos potenciales para aplicar por el
Shingo Prize for Excellence in Manufacturing de Amrica del Norte

2.5 Premio Malcolm Baldrige

El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige, se cre en memoria del secretario de
comercio norteamericano impulsor del mismo. El premio Malcom Baldrige es poco conocido y
utilizado fuera de los Estados Unidos, y su rea de influencia es continental, aunque hay
muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluacin y
mejora. ste premio ha sido fuente de inspiracin al Premio Europeo de la calidad (European
Foundation for Quality Management) (EFQM). Como la mayora de los modelos, est en
constante evolucin, y en su ltima versin ha cubierto una de las lagunas que tenan los
primeros modelos, los resultados econmicos de la empresa que han sido reenfocados hacia lo
que requiere un sistemas de gestin empresarial cuyo objetivo, adems de la satisfaccin del
cliente, debe ser ante todo la eficiencia econmica de la empresa.

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Figura 10. Modelo del Premio Malcolm Baldrige

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad
empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mnimo de empleados del 50% de su plantilla
total y un mnimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU.

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestin de la

empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfaccin. Asi,
como considera el enfoque de costes.
En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estndar que es seguido
como referencia para la implantacin de un sistema de gestin basado en la calidad total en las
empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la
evolucin del sistema de gestin. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y
valores fundamentales, que presentamos a continuacin (National Institute Of Standards And
Technology NIST ).
Liderazgo
La alta direccin debe fijar el rumbo en el que se mover la organizacin el cual va
encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido,
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

los lderes debern tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus
acciones hacia la consecucin de la satisfaccin de los mismos. La participacin activa de la
alta direccin se traducir en una planificacin de acciones y revisin de resultados, en la
difusin de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales.
Enfoque hacia el cliente
El cliente ser finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la
organizacin. As, toda la organizacin deber tener en cuenta todo aquello que contribuya a
dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no slo el
entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino tambin las futuras y ser
capaz de anticiparse a ellas.
Aprendizaje de la organizacin y su personal
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la
empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para
hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados
de la investigacin y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking"
y cualquier otra fuente de informacin sobre la competencia o el mercado.
Participacin y desarrollo de los empleados y asociados
La consecucin de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados
comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestin de los recursos
humanos y la integracin del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificacin
estratgica de la empresa. La organizacin debe fomentar el trabajo en equipo bien sea
internamente, entre miembros de la propia organizacin, o externamente, con clientes,
proveedores u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones externas, la
organizacin necesita construir relaciones con sus socios. Cada da tiene mayor importancia el
establecimiento de alianzas estratgicas que pueden permitir a la compaa entrar en nuevos
mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Agilidad de respuesta y flexibilidad.
Para competir con xito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos
de desarrollo de productos y servicios, as como una mayor agilidad frente a las demandas de
los clientes, los cuales, cada vez ms, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos
de respuesta ms cortos.
Orientacin al futuro.
Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratgicas orientadas al
futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y
accionistas. Adems, se requiere un enorme sentido de anticipacin de los cambios que van a

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ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones
tecnolgicas, como legislacin aplicable y actividades de los competidores.
Gestin de la innovacin.
El concepto de innovacin es cada vez ms la clave para mejorar los productos,
servicios y procesos de una organizacin y, a la vez, crear valor para los accionistas. La
innovacin no est restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada
producto y cada proceso de la organizacin.
Gestin basada en hechos.
La consecucin de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una
gestin de procesos basada en una informacin fiable. Las decisiones deben tomarse tras
recoger y analizar toda la informacin relevante.
Responsabilidad pblica.
Los lderes de la organizacin deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la
sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. As, hay valores que los lderes deben
promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de
sus empleados Estos valores son: tica en los negocios, salud pblica, seguridad, proteccin
medioambiental, difusin de los valores de la Calidad, etc.
Orientacin a los resultados y generacin de valor.
El xito de la gestin de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos
resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la
empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el pblico en
general y la comunidad donde est radicada.
Perspectiva del sistema.
Por ltimo, los criterios del modelo Malcolm Baldrige ofrecen una perspectiva
completa del sistema de gestin de la empresa, cuya base est formada por siete criterios.
Criterios del premio baldrige
A continuacin indicamos una breve descripcin de cada una de las siete categoras y
las subcategoras incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los
puntos mximos que se pueden obtener.
1. Liderazgo (110 puntos).
Contempla cmo la alta direccin crea y mantiene un sistema claro y visible de valores
y objetivos, centrndose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de
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direccin participativa que gue todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se
evala cmo la empresa integra sus responsabilidades pblicas con sus valores y prcticas de
calidad.
2. Planificacin estratgica (80 puntos).
Evala la planificacin estratgica y de negocio y el despliegue de los planes, as como
tambin la evaluacin del seguimiento que de los mismos se hace.
3. Enfoque al cliente y al mercado (80 puntos).
Evala las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los
requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que pertenece la
empresa.
4. Informacin y anlisis (80 puntos).
Evala el alcance, utilizacin y gestin de los datos y la informacin que subyace a los
sistemas de gestin de la compaa.
5. Desarrollo y direccin de los recursos humanos (100 puntos).
Evala la eficiencia de la compaa para conseguir que los empleados de la misma
desarrollen todo su potencial y consigan as los objetivos operativos y de calidad de la
empresa.
6. Gestin de procesos (100 puntos).
Examina los aspectos clave de la gestin de procesos, incluyendo el diseo orientado
hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, los servicios de soporte y la
gestin de suministros de todas las unidades.
7. Resultados empresariales (450 puntos).
Evala los resultados de la empresa y las mejoras en todas las reas clave del negocio,
tales como: satisfaccin del cliente, resultados operativos, financieros y de penetracin en el
mercado, recursos humanos, proveedores y empresas asociadas y resultados Tambin se
examinan los resultados relativos a los competidores.
Acerca de la Fundacin
La fundacin para el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige fue creada para
proveer al sector privado medios de lograr los siguientes objetivos:
Proveer fondos suficientes para establecer donativos, que al ser suplementados por
cuotas de los socios, le darn un fondo permanente al programa.
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Motivar las donaciones.
Revisar los objetivos del programa.
Cancelar deudas o hacer efectivo los pagos al Instituto Nacional de Estndares de
Tecnologa (NIST)
Revisar el plan y aprobar los fondos asociados requeridos para los anos por venir con el
fin de garantizar un premio adecuado para el programa.
En 1998, el Presidente de Estados Unidos y el Congreso aprobaron una ley en la cual
permiten que las organizaciones orientadas al cuidado de la salud y la educacin participaran
para obtener el Programa del Reconocimiento Malcolm Baldrige. La fundacin actualmente
esta reuniendo fondos para sostener el programa del Premio, como lo hizo de forma exitosa
con la creacin del Premio Baldrige en 1987.

Los lideres de diversas organizaciones prominentes han sido seleccionadas para servir a
la Fundacin de fundadores o accionistas para asegurarse que los objetivos de la fundacin
sean cumplidos. Una amplia gama de entidades proveen apoyo para la Fundacin alrededor de
Estados Unidos. Adjunto se ha incluido un listado de las empresas asociadas, es interesante ver
la magnitud de los asociados.
Fundadores

Adolph Coors Company

Exxon Corporation

Milliken & Company

Air Products & Chemicals, Inc.

Federal Express Corporation

Motorola, Inc.

American Express Company

Florida Power & Light Company

Northrop Corporation

Anheuser-Busch Companies, Inc.

Ford Motor Company

NYNEX Corporation

AT & T

General Dynamics Corporation

The Procter & Gamble Co.

Baxter International Inc.

General Electric Foundation

RJR Nabisco, Inc.

Bechtel Group, Inc.

General Motors Corporation

Rockwell International

BellSouth Corporation

The Goodyear Tire & Rubber Co.

Ryder System, Inc.

The Boeing Company

Hewlett-Packard Company

Sears, Roebuck & Co.

Caterpillar Inc.

Honeywell Inc.

Shell Oil Company

Chrysler Corporation

IBM Corporation

Texas Instruments Inc.

Citicorp/Citibank

Johnson & Johnson

TRW Foundation

Corning Incorporated

Kraft, Inc.

United Technologies

Digital Equipment Corporation

Lockheed Corporation

USX Corporation

The Dow Chemical Company

Marriott Corporation

Westinghouse Electric Corp.

Eastman Kodak Company

McDonnell Douglas Corporation

Xerox Corporation

E.I. du Pont de Nemours & Co.

Metropolitan Life Insurance Co.

Introduccin a la calidad total

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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Organizaciones Trustee

Air Products & Chemicals, Inc.

The Dow Chemical Company

Metropolitan Life Insurance Co.

All Saints Health Care

Eastman Chemical Company

Milliken & Company

American Express Company

Eastman Kodak Company

Motorola, Inc.

AT&T

E. I. du Pont de Nemours & Co.

Nemours Foundation

Baxter International Inc.

Exxon Chemical Americas

Northrop Grumman Corp.

Baylor Health Care System

Federal Express Corporation

Premier Inc.

Bechtel Group, Inc.

FPL Group, Inc.

The Procter & Gamble Co.

Bell Atlantic Corporation

Ford Motor Company

Rockwell International Corp.

BellSouth Corporation

General Motors Corporation

Ryder System, Inc.

Berlex Laboratories

The Goodyear Tire & Rubber Co.

Sears, Roebuck & Co.

The Boeing Company

Graphic Packaging Company

Solectron Corporation

Boston Scientific Corp.

Henry Ford Health System

State Farm Insurance Co.

BP America

Honeywell Inc.

St. Jude Medical

Caterpillar Inc.

IBM Corporation

Texas Instruments Inc.

CBS Corporation

Johnson & Johnson

3M

Citigroup

Kaiser Permanente

TRW Inc.

Columbia/HCA Healthcare Foun.

Lockheed Martin Corp.

Union Pacific Corp.

Corning Incorporated

Marriott International, Inc.

VHA, Inc.

Daimler Chrysler Corporation

Mayo Foundation

Xerox Corporation

Merck & Company, Inc.

Beneficiarios

American Airlines, Inc.

Philip Crosby Associates

US WEST, Inc.

Delta Airlines, Inc.

Square D Company

Whirlpool Corporation

Juran Foundation

Tyco International

Asociados

ABB Combustion Engineering

Cummins Engine Company

National Technological Univ.

Abbott Laboratories

Deloitte & Touche

Pacific Bell

Bank One

Dresser Foundation, Inc.

J. C. Penney Company, Inc.

Beckman-Coulter

Emerson Electric Co.

PPG Industries Foundation

Bristol-Myers Squibb Company

GenCorp Foundation, Inc.

Raytheon Company

The Chase Manhattan Bank

Health Care Corp. of America

Reynolds Metals Company

Chemical Bank

Martin Marietta Corporation

The Salomon Foundation, Inc.

Chevron

Mobil Corporation

Texaco, Inc.

The Coca-Cola Foundation

The Nalco Foundation

Union Pacific Corporation

Control Data Corporation

Introduccin a la calidad total

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46

Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Patrocinadores

J. S. Alberici Construction Co.

Fisher Controls International, Inc.

The Merck & Co. Foundation

Amdahl Corporation

FMC Corporation

Nashua Corporation

American Pres. Companies, Ltd.

The Gates Corporation

Norfolk Southern Foundation

Avon Products Foundation, Inc.

Genentech, Inc.

Northeast Utilities

BASF Corporation Chem. Div.

The Gillette Corporation

PACCAR

Bergen Brunswig Corporation

B. F. Goodrich

Parker Hannifin Corporation

Black & Decker

Goulds Pumps, Inc.

Pitney Bowes, Inc.

Carlson Companies

Halliburton Foundation

Prime Computer, Inc.

Cleveland Clinic

Hoechst Celanese Corporation

Raychem Corporation

Compaq Computer Corporation

Inland Steel Industries, Inc.

Rohr Industries, Inc.

Cooper Industries, Inc.

Intel Corporation

Teledyne, Inc.

Cray Research, Inc.

Kaiser Aerospace & Electronics

Tenneco

E-Systems, Inc.

KPMG Peat Marwick

Towers-Perrin

Electronic Data Systems

Mallinkrodt

Otros contribuyentes

AAIM Education Center

EBASCO Services

Pepsico

Alliant Food Services

James Evans

Quality Resources Company

American Supplier Institute

Fisher Scientific

The Rayonier Foundation

Baltimore Gas & Electric Co.

George Washington University

SCI Systems, Inc.

Boatmen's Bancshares, Inc.

Hormel Foods Corporation

Springs Industries

The Center for Int'l Business

Ingersoll-Rand Company

SunBank

Cerner

Knight-Ridder, Inc.

Trident Precision Manufacturing

The Conference Board

Merrill-Lynch

Contribuyentes en el Area de Educacion y Salud

Abbott Laboratories

CSC Healthcare Systems

Merck & Company, Inc.

Alliant Food Services

Cummins Engine Company

Motorola, Inc.*

Amoco Foundation*

Delta Airlines, Inc

The Nalco Foundation

Armstrong Foundation*

Eastman Chemical Company*

The Nemours Foundation

Bank One

Eastman Kodak Company*

Pepsico

Baxter International, Inc.*

James Evans

Premier Inc.

Baylor Health Care System

FDX Corporation

The Rayonier Foundation

Beckman-Coulter

FPL Group, Inc.*

Solectron Corporation

Berlex Laboratories

Genentech, Inc.

State Farm Insurance

Boston Scientific Corporation

Health Care Corp. of America

St. Jude Medical

Carlson Companies

Henry Ford Foundation

3M

Cerner

Honeywell Inc.*

Towers-Perrin

Cleveland Clinic

Hormel Foods Corporation

Trident Precision Manufacturing

The Coca-Cola Foundation

Kaiser Permanente

Tyco International

Introduccin a la calidad total

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47

Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Columbia/HCA Healthcare Foun.

Mallinckrodt

Union Pacific Corporation

Corning Incorporated*

Mayo Foundation

VHA, Inc.

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48

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UNIDAD III. Familia de Normas ISO

3.1 ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:1999
La familia de normas ISO 9000
1. Cuatro normas fundamentales y varias guas
La serie ISO 9000 consta de cuatro normas bsicas respaldadas por otros documentos.
ISO 9000:2000, Quality management systems Fundamentals and vocabulary
(Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario)
Esta norma describe los conceptos de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) y define los
trminos fundamentales usados en la familia ISO 9000. La norma tambin incluye los ocho
principios de gestin de la calidad que se usaron para desarrollar la ISO 9001 y la ISO 9004. Esta
norma reemplaza a la ISO 8402:1994 y a la ISO 9000-1:1994.
ISO 9001:2000, Quality management systems - Requirements (Sistemas de gestin de la
calidad Requisitos)
Esta norma especifica los requisitos de un SGC, con el cual una organizacin busca evaluar y
demostrar su capacidad para suministrar productos que cumplan con los requisitos de los clientes
y los reglamentarios aplicables, y con ello aumentar la satisfaccin de sus clientes. Esta norma
reemplaza a la ISO 9001:1994, la ISO 9002:1994 y la ISO 9003:1994.
ISO 9004:2000, Quality management systems Guidelines for performance Improvements
(Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo)
Esta norma proporciona orientacin para la mejora continua y se puede usar para mejorar el
desempeo de una organizacin. Mientras que la ISO 9001 busca brindar aseguramiento de la
calidad a los procesos de fabricacin de productos y aumentar la satisfaccin de los clientes, la
ISO 9004 asume una perspectiva ms amplia de gestin de la calidad y brinda orientacin para
mejoras futuras. Esta norma reemplaza a la ISO 9004-1:1994. Las directrices para autoevaluacin
se han incluido en el Anexo A de la ISO 9004:2000. Este anexo brinda un enfoque sencillo y de
fcil uso para determinar el grado relativo de madurez del SGC de una organizacin e identificar
las principales reas de mejora.
ISO/DIS 19011, Guidelines on quality and/or environmental management systems auditing
(Directrices sobre auditoras de sistemas de gestin de calidad y/o ambiental)
Esta futura norma internacional, actualmente en desarrollo, brinda orientacin sobre la
realizacin de auditoras de sistemas de gestin de la calidad y/o ambientales, internas o externas,
para verificar la capacidad de un sistema para cumplir objetivos definidos. Su publicacin,
prevista para el 2002, reemplazar tres directrices sobre auditorias de sistemas de gestin de la
calidad (ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3) y tres directrices para auditorias de sistemas
de gestin ambiental (ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012).

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49

Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Adems de las anteriores, la familia ISO 9000 incluye las siguientes directrices, reportes
tcnicos (TR) y especificaciones tcnicas (TS):
ISO 10006:1997, Quality management-Guidelines to quality in project management (Gestin de
la Calidad Directrices para la calidad en gestin de proyectos) 5
ISO 10007:1995, Quality management- Guidelines for Configuration Management (Gestin de la
Calidad Directrices para la Gestin de la Configuracin)
ISO 10012-1:1992, Quality assurance requirements for measuring equipment Part 1:
Metrological confirmation system for measuring equipment, and part 2: Guidelines for control of
measuring processes. (Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para Equipos de Medicin,
Parte 1: Sistema de Confirmacin Metrolgica para Equipos de Medicin, y parte 2: Directrices
para Control de Procesos de Medicin).
ISO/TR 10013:2001, Guidelines for quality management system documentation (Directrices para
Documentacin del Sistema de Calidad)
ISO/TR 10014:1998, Guidelines for managing the economics of quality (Directrices para la
Gestin de la Economa de la Calidad).
ISO 10015:1999, Guidelines for training (Directrices para Formacin).
ISO/TS 16949:2002, Quality systems Automotive suppliers - Particular requirements for the
application of ISO 9001:2000 (Sistemas de Calidad Proveedores automotores
Requisitos Particulares para la Aplicacin de ISO 9001:2000).
ISO/TR 10017:1999, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:1994 (Gua sobre Tcnicas
Estadsticas para ISO 9001:1994).
Todas estas normas y guas se pueden obtener en la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO), Case postale 56, CH-1211, Geneva 20, o en los Organismos Nacionales de
Normalizacin que son miembros de ISO. No se pueden conseguir en el Centro de Comercio
Internacional.
Las normas ISO 9000 fueron publicadas en 1987, revisadas por primera vez en 1994, y
por segunda vez en el ao 2000. Las normas son revisadas cada cinco aos para asegurar que
sean actuales y satisfagan las necesidades de los usuarios. La revista ISO Management Systems le
permite mantenerse al corriente de la informacin acerca de normas (esta publicacin bimestral
brinda amplio cubrimiento sobre los desarrollos internacionales con relacin a las normas ISO de
sistemas de gestin, y se puede conseguir en la ISO).
La ISO 9000 es un punto de partida para entender las normas, ya que define los trminos
fundamentales usados en la familia ISO 9000, o en el grupo de normas relativas a gestin de la
calidad. La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad con el cual
se pueda demostrar la capacidad de suministrar productos que cumplan los requisitos de los
Introduccin a la calidad total
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50

Maestra en gestin de la calidad - U. V.

clientes, al igual que los requisitos aplicables; tambin busca incrementar la satisfaccin de los
clientes. La ISO 9004 le brinda orientacin sobre la mejora continua de su sistema de gestin de
la calidad, de manera que se cumplan las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas. Dentro de las partes interesadas se incluyen los clientes y los usuarios finales; los
directores y personal de la organizacin; los propietarios e inversionistas; los proveedores y
socios, y la sociedad en general.
La ISO 9001 y la ISO 9004 son un par coherente de normas que relacionan la gestin
de la calidad moderna con los procesos y actividades de una organizacin, y enfatizan en la
promocin de la mejora continua y el logro de la satisfaccin del cliente. La ISO 9001, que se
enfoca en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para cumplir los 6 requisitos de los
clientes, se usa para certificacin o para acuerdos contractuales entre proveedores y compradores.
De otra parte, la ISO 9004 no se puede usar para certificacin, ya que no establece requisitos sino
que proporciona orientacin sobre la mejora continua del desempeo de una organizacin. La
ISO 9001 se enfoca en la eficacia, es decir, en hacer lo correcto, mientras que la ISO 9004 hace
nfasis tanto en la eficacia como en la eficiencia, es decir, en hacer lo correcto en la forma
correcta.
Algunas veces existe la concepcin errada de que la ISO 9000 es obligatoria para exportar
a la Unin Europea. Esto no es cierto. Cuando se exportan a la Unin Europea productos
cobijados por el Nuevo Enfoque y el Enfoque Global, los fabricantes pueden elegir entre varias
alternativas para satisfacer a la autoridad reglamentaria. Cuando el mdulo escogido por el
fabricante exige un sistema de calidad, la conformidad con la ISO 9001 da presuncin de
conformidad siempre y cuando el sistema de calidad tenga en cuenta, en la medida necesaria, los
requisitos especficos de los productos para los cuales se implementan. La conformidad con el
mdulo no exige un sistema de calidad certificado, aunque este ltimo es un medio til de
establecer la conformidad. Los fabricantes deberan implementar un sistema de calidad si ste es
un requisito impuesto a ellos por sus compradores en el contrato de compra.
En muchos campos, como por ejemplo en el de dispositivos mdicos, la conformidad con
los sistemas de calidad, frecuentemente con base en ISO 9001, puede ser importante en algunos
pases. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la falta de atencin a los sistemas de calidad puede
dar como resultado pesadas multas y algunos costos indirectos considerables. Los requisitos de la
FDA (Administracin de Alimentos y Drogas) de los Estados Unidos para sistemas de calidad de
dispositivos mdicos se encuentran en la Reglamentacin del Sistema de Calidad, conocida como
QSR. La QSR fue la primera actualizacin de la reglamentacin original de la FDA sobre buenas
prcticas de manufactura (BPM) de dispositivos mdicos, expedida en diciembre de 1978. La
actualizacin logr el propsito principal de incorporar muchos de los conceptos del sistema de
calidad de la ISO 9001:1994 en las BPM.
El enfoque de Japn para reglamentar el diseo y la fabricacin de dispositivos mdicos
es similar al de la FDA. Los requisitos de la ISO 9000 estn incluidos en las reglamentaciones del
pas.

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51

Maestra en gestin de la calidad - U. V.

2. Principios de gestin
La ISO 9000 se basa en los 8 principios de gestin
Enfoque al cliente, que da como resultado el cumplimiento de los requisitos de los clientes y el
esforzarse por excederlos.
Liderazgo, que apunta a crear un ambiente interno en el cual las personas estn totalmente
involucradas.
Participacin del personal, que es la esencia de una organizacin.
Enfoque basado en procesos, que da como resultado la mejora de la eficiencia para obtener los
resultados deseados.
Enfoque de sistema para la gestin, que conduce a la mejora de la eficiencia y la eficacia por
medio de la identificacin, comprensin y gestin de procesos interrelacionados.
Mejora continua, que se convierte en un objetivo permanente de la organizacin.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, basado en el anlisis de datos e
informacin, y
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, basado en la comprensin de su
interdependencia
Para el manejo de una organizacin la ISO 9000 estimula la adopcin del enfoque basado
en procesos. Para el modelo de procesos revisado en la ISO 9000 se consideran cinco reas
principales:
Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la alta direccin
Gestin de recursos
Realizacin del producto
Medicin, anlisis y mejora
El modelo de proceso usado en las normas es completamente compatible con el bien
conocido ciclo de PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR.
La gestin de calidad debe incluir los procesos requeridos para lograr calidad, y resaltar la
interaccin entre ellos. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad por el liderazgo,
compromiso y participacin activa para desarrollar y mantener el sistema de calidad. La alta
direccin debera suministrar los recursos adecuados, de manera que los clientes obtengan lo que
se acord mutuamente. Es necesario contar con procesos bien definidos, tanto operacionales
como de soporte, para poder realizar el producto. La satisfaccin de los clientes se debe medir y
analizar de manera que la organizacin pueda mejorar continuamente.

3. Cambios principales entre las versiones de 1994 y 2000 de la norma ISO 9001
La nueva norma est menos orientada al sector de la produccin, y por lo tanto es ms
genrica. Puede ser usada por todas las organizaciones, independientemente de su tipo, tamao y
categora de producto. Es posible que todos los requisitos de esta norma nueva no sean aplicables
a todas las organizaciones.

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Como se ha eliminado la diferenciacin entre ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, un
numeral de aplicacin (numeral 1.2) de la nueva norma permite a las compaas excluir
algunos requisitos de la seccin 7 (realizacin del producto) que no eran pertinentes para ellas.
Por ejemplo, una organizacin que ha sido certificada con base en la ISO 9002:1994 y no realiza
actividades de diseo, puede buscar la exclusin del numeral 7.3 de la ISO 9001:2000 relativa a
diseo y desarrollo, siempre y cuando el Manual de Calidad establezca las razones para esta
exclusin.
Una nueva estructura orientada hacia los procesos y una secuencia ms lgica de los
contenidos diferencia la nueva norma de la versin de 1994, que estaba orientada a los
numerales. La norma conserva una gran parte de la ISO 9001:1994, pero los 20 requisitos han
sido agrupados en cinco secciones: sistema de gestin de la calidad, responsabilidad de la alta
direccin, gestin de recursos, realizacin del producto, y medicin, anlisis y mejora.
La nueva norma tambin ha reducido significativamente la cantidad de documentacin
exigida. Los procedimientos documentados han sido reducidos de 18 a 6, aunque si se requiere, la
organizacin puede documentar otros procedimientos, instrucciones, etc.
Los nuevos requisitos de la ISO 9001:2000 incluyen:
Un mayor nfasis en la funcin de la alta direccin.
Un enfoque hacia el cliente, para asegurar la participacin de la alta direccin en la
determinacin de los requisitos del cliente.
La consideracin de los requisitos estatutarios y reglamentarios.
El establecimiento de objetivos de calidad mesurables en los niveles y funciones
pertinentes.
El establecimiento de procesos de comunicacin interna para asegurar la comunicacin
efectiva de los objetivos del SGC dentro de la organizacin.
Una mayor atencin a la disponibilidad de recursos, mediante la adicin de requisitos
separados para infraestructura y ambiente de trabajo.
La determinacin de la eficacia de la formacin.
El seguimiento de la informacin sobre satisfaccin del cliente, como una medida de la
eficacia del sistema.
El anlisis de los datos recolectados, para demostrar la conveniencia y eficacia del SGC.
La mejora continua de la eficacia del SGC.

4. Versiones especficas de la norma ISO 9000 del sistema de gestin de la calidad

Las normas para sectores especficos son normas de gestin de la calidad destinadas a
una industria especfica, un producto o grupo de productos. Por ejemplo, existen normas de
gestin de calidad especficas para la industria automotriz, la industria de alimentos y bebidas, la
industria de las telecomunicaciones, etc.
La familia de normas ISO 9000, genrica por naturaleza, es aplicable a cualquier tipo de
producto o servicio y puede ser implementada por cualquier industria. Por tanto, la ISO
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

(Organizacin Internacional de Normalizacin), busca limitar la proliferacin de normas en el
campo de la gestin de la calidad. El comit tcnico ISO 176 (ISO/TC 176), responsable del
desarrollo de la familia de normas ISO 9000, apoya el desarrollo de normas para sectores
especficos, una vez se haya establecido que hay necesidad de ellas.
Normas para sectores especficos
ISO/TS 16949:2002, Technical specification for Quality system, particular requirements for
the application of ISO 9001:2000 for automobile suppliers. (Especificacin tcnica para el
sistema de calidad, requisitos particulares para la aplicacin de la ISO 9001:2000 para
proveedores de automviles). Esta especificacin tcnica (TS) fue publicada por ISO para
aplicacin provisional en el sector automotor, para obtener informacin y experiencia sobre su
uso. Para obtener reconocimiento de la certificacin con base en este TS por parte de los clientes
miembros de la International Automotive Task Force (IATF), se ha desarrollado un programa de
certificacin global comn, el cual se debe seguir. Todos los fabricantes de equipos originales,
OEMs, (Original Equipment Manufacturers) participantes en IATF, y los proveedores, adems de
esta TS, tienen requisitos especficos para los clientes.
ISO 13485: 1996, Quality System, particular requirements for the application of ISO
9001:1994 for medical devices (Requisitos particulares para la aplicacin de la ISO 9001:1994
para dispositivos mdicos).
Otras normas para sectores especficos
Las siguientes son otras normas de sistemas de gestin de la calidad para sectores
especficos encontradas frecuentemente, basadas en los requisitos de la ISO 9001:1994 o la ISO
9001:2000. Estas normas no han sido publicadas por ISO:
QS 9000 Conjunto de requisitos del sistema de calidad que define las expectativas de Chrysler,
Ford, General Motors, Truck Manufacturers y otras compaas que as lo han acordado. La QS
9000 muy pronto se est convirtiendo en el sistema de gestin de la calidad aceptado para la
industria automotriz. Los proveedores de todo el mundo estn implementando sus requisitos. El
Grupo de Accin de la Industria Automotriz (en ingls: Automotive Industry Action Group,
AIAG) public la ltima edicin de la QS 9000 en marzo de 1998. La QS 9000 es aplicable a
todos los proveedores de materiales de produccin; partes y accesorios, incluidas partes usadas
para repuestos; tratamiento trmico, pintura, chapeado, u otros procesos de acabado. La
implementacin de QS 9000 es una precondicin para suministrar materiales o partes y para
brindar servicios de acabados a los OEMs.
TL 9000 es un conjunto de requisitos del sistema de gestin de la calidad especficos para
telecomunicaciones, publicados por el Foro QuEST (La Excelencia en Calidad para Proveedores
de Telecomunicaciones). Este Foro brinda a sus miembros un conjunto de materiales basados en
el desempeo, tiles para determinar el mejor en su clase para cada producto o servicio
suministrado por los proveedores. La TL 9000 fue actualizada en marzo de 2001 para alinearla
con la ISO 9001:2001.

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TickIT es una gua para sistemas de calidad de software. TickIT fue diseado por la industria
de la tecnologa de informacin del Reino Unido, para usar en reas tales como produccin de
software y servicios. Slo se puede usar en combinacin con la ISO 9001. TickIT comprende la
evaluacin y la certificacin del sistema de gestin de la calidad del software de una
organizacin, con base en ISO 9001. Tambin incluye una gua sobre cmo aplicar la ISO 90003:1997, Guidelines for the application of ISO 9001:1994 to the development, supply, installation
and 9001:1994 en el desarrollo, suministro, instalacin y mantenimiento de software para
computador).
AS 9001 es la versin de ISO 9000 para el aeroespacio. La Sociedad de Ingenieros
Automotores (en ingls: Society of Automotive Engineers) ha publicado su norma aeroespacial
AS 9100, Revisin A, denominada todava como AS 9001 en agosto de 2001. Esta norma incluye
ahora requisitos aeroespaciales nicos, y la ASQ Q9001:2000 y la AS 9100 original, basada en
los requisitos del sistema de calidad de Q9001:1994. Los requisitos del sistema de calidad
especificados en esta norma son complementarios a los requisitos contractuales y legales y
reglamentarios aplicables para la industria aeroespacial. La norma AS 9100 contiene
aproximadamente 80 requisitos nicos y 18 ampliaciones de los requisitos de la ISO 9000.
EN 46001 es un conjunto de requisitos del sistema de calidad para dispositivos mdicos. La
norma EN 46001 (pronto ser la EN ISO 13485) presenta requisitos particulares relativos al
diseo/desarrollo, produccin, instalacin y servicio adicional de dispositivos mdicos. Esta
norma acoge los principios de las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). Y se usa
ampliamente en la fabricacin de dispositivos mdicos. Se puede usar solamente junto con la ISO
9001:1994.
Los documentos arriba mencionados son totalmente compatibles con la ISO 9001:1994 o
la ISO 9001:2000. No han atenuado ni modificado los requisitos de la norma genrica, pero
han agregado algunos requisitos, directrices y aclaraciones especficas para el sector.
Muchos de estos documentos para sectores especficos estn en actualizacin o lo han
sido, para reflejar lo establecido en la ISO 9001:2000.
La certificacin por tercera parte, realizada por organismos de certificacin acreditados,
est disponible para todas las normas del sistema de gestin de calidad anteriores. Se pueden
obtener mayores detalles de estos programas directamente con el organismo de certificacin o en
sus pginas Web.
5. Costos y beneficios de establecer un sistema de gestin de la calidad
I. Costos...
La implementacin de costos en que incurren las compaas se puede pormenorizar en
costos directos e indirectos.
Los costos directos incluyen, entre otros, los siguientes:
Contratacin de formadores o consultores externos, si se requieren.
Envo de personal para recibir formacin externa.
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Adquisicin de las normas nacionales e internacionales pertinentes de la familia ISO
9000, y los libros y publicaciones relacionadas, y
Adquisicin de equipos adicionales, instrumentos y otros recursos que identifique la
compaa.
Los costos indirectos incluyen, entre otros, los siguientes:
Tiempo empleado por la direccin y dems personal, para el desarrollo del sistema.
Reorganizacin de los procesos, incluidas las mejoras en el manejo de la empresa, si se
requieren.
Costos de calibracin externa de los equipos, con el fin de asegurar la trazabilidad de las
mediciones comparado con patrones de medicin trazables a patrones de medicin
nacional o internacional.
Organizacin de la formacin interna.
Tiempo gastado por los auditores internos para las auditoras internas peridicas.
Acciones correctivas, incluida la actualizacin de manuales y procedimientos, si se
requiere.
Gastos en digitacin de documentos, papelera y otros artculos de consumo requeridos
para la preparacin de manuales y documentacin de procesos, etc.
Algunos factores que pueden ayudar a reducir los costos anteriores incluyen:
Hacer que el personal de la compaa se familiarice con los requisitos del SGC.
Contar con actividades documentadas relacionadas con el sistema, como por ejemplo
instrucciones de trabajo, planes de calidad, procedimientos, etc., ya implementadas.
La contratacin de consultores nicamente para actividades especficas tales como
"anlisis de brechas" (en ingls: gap analysis), formacin de auditores, auditoras de
preevaluacin, etc., y contar con personal interno para supervisar las actividades restantes.
De otra parte, hay factores que pueden significar costos de implementacin mayores para la
compaa. Por ejemplo, si su compaa realiza actividades en diferentes lugares, o est
involucrada en el diseo y desarrollo de productos, esto puede aumentar los costos.
Adems del costo de implementar un SGC, si desea obtener una certificacin por tercera
parte, tendr que pagar unos honorarios al organismo de certificacin seleccionado para este
propsito. Se recomienda obtener cotizaciones de dos o tres organismos de certificacin
acreditados, antes de decidirse por alguno en particular. Dichos honorarios dependern del
tamao de su organizacin, el nmero de sus instalaciones, el nmero de empleados, etc.
Tomemos el siguiente caso a manera de ejemplo: en la India, los honorarios cobrados por un
organismo de certificacin varan entre US $3000 (para una compaa de aproximadamente 100
empleados) y US $5000 (para compaas de aproximadamente 400 empleados). Para compaas
ms pequeas, de hasta 40 empleados, la tarifa sera de aproximadamente US$ 2000. Todas estas
tarifas estimadas cubren un perodo de certificacin de tres aos que incluye cinco auditoras de
seguimiento por el organismo de certificacin. Tenga presente que a la tarifa bsica deber
agregar los costos de desplazamiento, alojamiento y alimentacin de los auditores.
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

II. ... y beneficios de obtener una certificacin con base en ISO 9000
La implementacin de un sistema de gestin de calidad genera beneficios internos a la
mayora de organizaciones, al igual que oportunidades con relacin al mundo exterior.
Los beneficios internos para la compaa incluyen:

Enfoque mejorado hacia el cliente y orientacin a los procesos dentro de la compaa.

Mayor compromiso de la direccin y mejor toma de decisiones.
Condiciones de trabajo mejoradas para los empleados.
Aumento de motivacin por parte de los empleados.
Costo reducido de fallas internas (menores tarifas de reprocesos, rechazo, etc.) y fallas
externas (menos devoluciones de los clientes, reemplazos, etc.), y ltimo, aunque no el
menos importante,
La mejora continua del sistema de gestin de la calidad.
Se generan los siguientes beneficios externos:
Los clientes tienen ms confianza en que recibirn productos conformes a sus requisitos,
lo que a su vez redunda en mayor satisfaccin del cliente.
Una mejor imagen de la compaa.
Publicidad ms agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los beneficios de
realizar negocios con una compaa que maneja la calidad de sus productos.
Ms confianza en que los productos de la compaa cumplen los requisitos reglamentarios
pertinentes.
Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por obligacin civil, si los
clientes llegaran a entablar alguna.
6. Implementacin de un sistema de gestin de la calidad

Un sistema de gestin de calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar en los
siguientes pasos:
I. Evaluar la necesidad y metas de la organizacin con relacin a la implementacin
de un SGC
La necesidad puede surgir a raz de quejas repetidas de los clientes; devoluciones
frecuentes por garanta; entregas retrasadas; altos inventarios, retrasos frecuentes en la
produccin, un alto nivel de reprocesos, o rechazo de productos o servicios. En esta etapa,
identifique las metas que quisiera alcanzar a travs de un SGC, tales como la satisfaccin de sus
clientes, una mayor participacin en el mercado, mejores comunicaciones y moral de la
organizacin, una mayor eficiencia y rentabilidad, etc. Otro objetivo de implementar un SGC
puede ser la demostracin de conformidad por medio de una certificacin por tercera parte, que
puede solicitar un cliente importante, o que se exige para poder registrarse como proveedor de
grandes compaas, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales (OEMs).
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II. Obtener informacin acerca de la familia ISO 9000
Las personas identificadas para iniciar el desarrollo de un SGC con base en ISO 9000
necesitan entender los requisitos de la ISO 9001:2000, conjuntamente con la ISO 9000:2000 y la
ISO 9004:2000. La informacin de soporte, como por ejemplo los principios de gestin de
calidad, preguntas frecuentes (FAQ), orientacin sobre el numeral 1.2 (aplicacin) de la ISO
9001:2000, orientacin sobre los requisitos de documentacin de la ISO 9001:2000 y otros
folletos, se encuentran disponibles sin costo alguno en la pgina web de ISO: http://www.iso.org
III. Nombrar un consultor, si es necesario
Si dentro de su organizacin usted no cuenta con la competencia adecuada para
desarrollar un SGC, puede contratar un consultor. Antes de hacerlo, es conveniente verificar sus
conocimientos y experiencia; el conocimiento de ste acerca de los procesos de realizacin del
producto de su organizacin, y su experiencia en ayudar a otras organizaciones a alcanzar sus
metas establecidas, incluida la certificacin. Realice un anlisis de costo-beneficio en cuanto a la
contratacin del consultor, y acuerde con l, por escrito, el alcance de su labor. Tambin es
posible contratar un consultor solamente para la formacin del personal clave; este ltimo puede
realizar el trabajo de formacin adicional y el desarrollo del sistema.
IV. Toma de conciencia y formacin
Despierte la conciencia acerca de los requisitos del SGC entre todo el personal que realiza
actividades que afectan la calidad. Plan ifique y brinde formacin especfica acerca de cmo
desarrollar Manuales de Calidad; cmo planear un SGC; cmo identificar e implementar
procesos de mejora, y sobre cmo auditar la conformidad con el SGC. El Institute for Quality
Assurance (IQA), la American Society for Quality (ASQ) y la International Auditor and Training
Certification Association (IACTA) le pueden suministrar una lista de organizaciones que brindan
formacin.
V. Realizar el anlisis de brechas (Gap analysis)
Evale las brechas que hay entre su sistema de gestin de la calidad existente y los
requisitos de ISO 9001 para el SGC. Prepare la manera de cerrar estas brechas, incluida la
planificacin de los recursos adicionales requeridos. El anlisis de estas brechas se puede llevar a
cabo mediante una autoevaluacin o un consultor externo.
VI. Procesos de realizacin del producto
Examine el numeral 7 de la ISO 9001:2000 relativo a "realizacin del producto", para
determinar cmo los requisitos se aplican o no al SGC de su compaa. Los procesos cobijados
por este numeral incluyen:
Procesos relacionados con el cliente.
Diseo y desarrollo.
Compras.
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Produccin y suministro del servicio.
Control de dispositivos de medicin y seguimiento
Observe que si su compaa no es responsable de elaborar el diseo de su producto, puede
excluir de su SGC el requisito para "diseo y desarrollo", y explicar en su Manual de Calidad las
razones para esto.
VII. Suministrar el personal
Decida sobre las responsabilidades de las personas que estarn involucradas en el
desarrollo y documentacin de su SGC, incluido el nombramiento de un representante de la
direccin, quien supervisar la implementacin del SGC. La creacin de un Comit Director del
proyecto tambin puede ser til para supervisar el progreso y suministrar los recursos cuando
estos se requieran.
VIII. Elaborar el cronograma
Prepare un plan completo para cerrar las brechas identificadas en el Paso 5 para
desarrollar los procesos del SGC. En este plan incluya las actividades por realizar, los recursos
requeridos, las responsabilidades y un tiempo de finalizacin estimado para cada actividad. Los
numerales 4.1 y 7.1 de la ISO 9001:2000 brindan informacin que se debera usar al desarrollar
el plan. El tiempo total requerido para cada fase (planificacin, documentacin, implementacin
y evaluacin) depende de la extensin de las brechas en su SGC existente.
IX. Redactar su Manual de Calidad
En su Manual de Calidad:
Incluya cmo se aplica el SGC a sus productos, procesos, instalaciones y departamentos
de la organizacin.
Excluya cualquier requisito que haya decidido en el paso 6, con su respectiva
justificacin.
Haga referencia o incluya procedimientos documentados para su SGC.
Describa la interaccin entre los procesos del SGC, por ejemplo, la interaccin entre los
procesos de realizacin del producto y otros procesos de gestin, medicin y mejora, y
Redacte la poltica de calidad y los objetivos de calidad de la organizacin.
El personal involucrado en la organizacin debera revisar el Manual de Calidad y los
procedimientos documentados, de manera que sus comentarios y sugerencias puedan ser tenidos
en cuenta antes de que el Manual de Calidad y los procedimientos sean aprobados para
publicacin y uso. Tambin se debera llegar a una decisin acerca de la fecha de
implementacin.
X. Realizacin de auditoras internas

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Durante la fase de implementacin, de aproximadamente tres a seis meses despus de que
se escribe documentacin, los auditores entrenados deberan llevar a cabo una o dos auditoras
internas que cubran todas las actividades del SGC, y la direccin involucrada debera emprender
sin demora las acciones correctivas sobre los hallazgos de auditoria. Cuando se requiera,
actualice los manuales, los procedimientos y los objetivos. Despus de cada auditoria interna, la
alta direccin debera revisar la eficacia del sistema y suministrar los recursos necesarios para las
acciones correctivas y mejoras.
XI. Solicitud de la certificacin
Una vez finalizado satisfactoriamente el Paso 10, y si su compaa decide obtener una
certificacin por tercera parte, usted puede solicitar una certificacin, a un organismo de
certificacin acreditado. El proceso de auditoria de certificacin se explica en la seccin 7.
XII. Realizacin de evaluaciones peridicas
Despus de la certificacin, la organizacin debera realizar peridicamente auditoras
internas para revisar la eficacia del SGC y ver cmo se puede mejorar continuamente. La
organizacin debera evaluar peridicamente si el propsito y metas (ver el Paso I) para los
cuales se desarroll el SGC se estn logrando, incluida su mejora continua.
7. Certificacin
El proceso de certificarse con base en ISO 9001, y de mantener este status una vez
conseguido, se presenta en los pasos siguientes:
I. Cmo seleccionar un organismo de certificacin
Las organizaciones que deseen obtener un certificado, deben presentar una solicitud al
organismo de certificacin de su eleccin. Los aspectos por considerar al seleccionar el
organismo de certificacin incluyen:
Si la naturaleza de la acreditacin del organismo de certificacin es aceptable en el
mercado al cual la organizacin desea exportar.
La imagen del organismo de certificacin en el mercado.
Cotizaciones de las tarifas de certificacin y auditoras, etc.
Es recomendable que usted seleccione un organismo de certificacin que est acreditado.
La acreditacin es un procedimiento mediante el cual un organismo autorizado otorga
reconocimiento formal de que un organismo o persona es competente para realizar tareas
especficas, de acuerdo con lo establecido en la ISO/IEC Gua 2:1996. As se otorga
reconocimiento formal a un organismo de certificacin acreditado, de su competencia para llevar
a cabo certificaciones/registros con base en ISO 9000.

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II. Preparacin para la evaluacin
De acuerdo con la ISO 9001:2000, el primer requisito es definir los procesos de la
organizacin que afectan la calidad, de manera que el primer paso es que el auditor del organismo
de certificacin se rena con la alta direccin de la organizacin, con el fin de que aqul obtenga
una comprensin clara acerca de los procesos de la organizacin.
Entonces comienza el proceso de auditora de certificacin con una revisin del Manual
de Calidad de la organizacin, para asegurar que el Manual cubre los requisitos de la norma. Esto
se conoce como una auditora de suficiencia o auditora de revisin de documentos.
El auditor transmite a la organizacin cualquier "brecha" (no conformidad) encontrada en
los documentos, para emprender las acciones necesarias y presentar nuevamente los documentos,
si se requiere. El organismo de certificacin tambin examina, cuando sea pertinente, la
justificacin incluida en el Manual de Calidad para no incluir algunos procesos de realizacin de
producto (por ejemplo, si una compaa no disea un producto, puede excluir los requisitos del
numeral 7.3 de la ISO 9001, pero necesitar sustentar esto en el Manual). Estas exclusiones
deberan ser aceptables para el organismo de certificacin.
III. Auditora
Despus de finalizar satisfactoriamente la auditora de revisin de documentos, los
auditores emprenden la segunda parte del proceso de auditora en las instalaciones de la
organizacin, en la fecha y lugar acordados mutuamente. Las auditoras de certificacin no son
visitas de sorpresa. La auditora en las instalaciones comienza con la reunin de apertura.
Durante esta reunin los auditores explican a la direccin cmo se realizar la auditora, y cundo
y cmo los hallazgos se transmitirn a la alta direccin.
Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidad mediante la
observacin de actividades, el examen de procedimientos/registros, observaciones de las
condiciones de manejo de la empresa, a travs de entrevistas con los directores y personal
involucrado de la organizacin, etc., con base en muestreo. La informacin recolectada mediante
las entrevistas es verificada o ensayada por los auditores mediante la recoleccin de la misma
informacin de otras fuentes, tales como observaciones fsicas o mediciones realizadas en el
producto y sus registros relacionados. Los auditores visitan y verifican la conformidad con el
SGC en todos los departamentos y funciones dentro del alcance del SGC.
IV. No conformidades
La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios de la auditora
(polticas y objetivos de la compaa, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos,
reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de las auditoras, incluidas las no conformidades, si las
hay, son aclaradas y reportadas a la alta direccin al final de auditoria en el sitio, en una reunin
formal con la alta direccin, llamada Reunin de Cierre. Las no conformidades (NC) son
clasificadas por los auditores como mayores o menores. Las observaciones tambin se
registran.
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Una NC mayor indica que:

La compaa no ha implementado alguna parte del SGC o todo, o
Algn departamento especfico de las compaa no ha implementado el SGC aplicable a
ese departamento, o
Se encontraron varias no conformidades "menores" en los mismos requisitos del SGC.
Una NC "menor" significa un incidente aislado de incumplimiento con un proceso definido o
requisito de l SGC.
Una "observacin" indica que si la situacin encontrada durante la auditora no se trata
adecuadamente, puede conducir a una "NC" en el futuro.
En donde se encuentra una no conformidad mayor, la recomendacin para la certificacin
se pospone hasta que se verifique la accin correctiva sobre dicha no conformidad, a travs de
una auditora de seguimiento.
Despus de obtener el cronograma de la organizacin para la accin correctiva, el auditor
lder (el lder del equipo de auditora) decide las recomendaciones, las cuales son transmitidas a
la organizacin en la propia reunin de cier re.
V. Otorgamiento del certificado ISO 9000
Con base en las recomendaciones del auditor y despus de la revisin independiente de
estas recomendaciones por el organismo certificador, ste expide un certificado a la organizacin.
El certificado se expide para el alcance especfico del negocio y para los productos o servicios
para los cuales la organizacin ha implementado un SGC.
VI. Auditoras de seguimiento
El certificado se otorga inicialmente por un perodo de tres aos. Durante este tiempo, el
organismo de certificacin realiza auditoras de seguimiento peridicas (una o dos veces al ao),
en fechas acordadas mutuamente. El organismo de certificacin informa previamente un plan de
auditora de tres aos, en el que se indique el alcance de cada auditora de seguimiento. Estas
auditoras se planifican de manera que todos los aspectos del SGC se auditen en un perodo de
tres aos. Despus de los tres aos se lleva a cabo una auditora de re-certificacin usando los
pasos 2 y 5 anteriores.
Durante el perodo de la certificacin, el organismo certificador puede examinar los
registros relativos a las quejas sobre calidad hechas por los clientes, ya sea directamente a la
organizacin o al organismo de certificacin, para verificar si la organizacin est tomando la(s)
accin(es) apropiada para eliminar la causa de tales quejas.
Cualquier uso engaoso del logo del organismo de certificacin o del organismo de
acreditacin, o de ambos, o referencias incorrectas a la certificacin, si la hay, hecha por la
organizacin, tambin es examinado por el organismo de certificacin.

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3.2 ISO 14001:2004

Historia
En la dcada de los 90, en consideracin a la problemtica ambiental, muchos pases
comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un pas a
otro. De esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de
una organizacin por alcanzar una proteccin ambiental confiable y adecuada.
En este contexto, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) fue invitada
a participar a la Cumbre de la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y
el Desarrollo en junio de 1992 en Ro de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se
compromete a crear normas ambientales internacionales, despus denominadas, ISO 14000.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas
ambientales para la prevencin de la contaminacin, ni tampoco se involucran en el desempeo
ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos
de produccin al interior de una empresa u organizacin, y de los efectos o consecuencias que de
estos deriven al medio ambiente.
Para 1992, un comit tcnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros
observadores haba sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000
estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de
estndares ISO 14000 sali a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y tcnicos.
Estos estndares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e
industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estndares proveern un
lenguaje comn para la gestin ambiental al establecer un marco para la certificacin de sistemas
de gestin ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los
consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.
Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:
1. La certificacin del Sistema de Gestin Ambiental, mediante el cual las empresas
recibirn el certificado.
2. El Sello Ambiental, mediante el cual sern certificados los productos ("sello verde").
La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la
British Standards Institution (BSI) previa a la Reunin Mundial de la ONU sobre el Medio
Ambiente (ECO 92).
Una de las deliberaciones de la ECO 92 trat sobre la instalacin de un grupo de trabajo
por parte de la International Standarization Association (ISO) para estudiar la elaboracin de
Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos fue la creacin del Comit Tcnico 207ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comit Tcnico estructur seis subcomits y un grupo de
trabajo, en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los pases responsables.

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Subcomit 01: Sistema de Gestin Ambiental Reino Unido

Subcomit 02: Auditorias Ambientales Holanda

Subcomit 03: Sellos Ecolgicos (Sellos Verdes) Australia
Subcomit 04: Evaluacin del Desempeo Ambiental- Estados Unidos
Subcomit 05: Anlisis del Ciclo de Vida Francia
Subcomit 06: Trminos y Definiciones Noruega
Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania

La edicin final de la norma BS-7750 se public en 1994 y sirve de gua para la

evaluacin del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre
de 1996 y la adopcin de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de
1997. La versin oficial en idioma espaol de la norma internacional fue publicada en mayo de
1997.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestin ambiental que, una vez
implantados, afectar todos los aspectos de la gestin de una organizacin en sus
responsabilidades ambientales y ayudar a las organizaciones a tratar sistemticamente asuntos
ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio
econmico. Los estndares son voluntarios, no tienen obligacin legal y no establecen un
conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o mtodos especficos de medir
esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organizacin proveyendo un conjunto
de estndares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir
y mantener un sistema de gestin ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus
esferas de accin, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud
preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus
mecanismos de decisin empresarial.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuacin con su
respectivo nmero de identificacin:

Sistemas de Gestin Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso 14004

Directivas generales sobre principios, sistemas y tcnica de apoyo.)
Auditoras Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditoras,
Auditoras de Sistemas de Gestin Ambiental- 14012 Criterios para certificacin de
auditores)
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Evaluacin del desempeo ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de

Evaluacin de Desempeo Ambiental)
Anlisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definicin del
objetivo y mbito y anlisis del inventario- 14042 Evaluacin del impacto del Ciclo de
vida- 14043 Interpretacin del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicacin de
iso14042- 14048 Formato de documentacin de datos del anlisis)
Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I 14025
Tipo III)
Trminos y definiciones (14050 Vocabulario)
Beneficios
Para empresas, la adopcin extendida de Normas Internacionales significa que los
proveedores pueden basar el desarrollo de sus productos y servicios contra los datos especficos
que tienen la amplia aceptacin en sus sectores. Esto, a su turno, significa que las empresas que
usan Normas Internacionales son cada vez ms libres de competir sobre muchos ms mercados
en el mundo entero.
Para clientes, la compatibilidad mundial de tecnologa que es alcanzada cuando los
productos y servicios son basados en Normas Internacionales les trae una cada vez ms amplia
opcin de ofertas, y ellos tambin se benefician de los efectos de competencia entre proveedores.
Para gobiernos, Las Normas Internacionales proporcionan la base tecnolgica y cientfica
que sostienen la salud, la legislacin de seguridad y ambiental. Para pases en va de desarrollo,
las Normas Internacionales constituye una fuente importante del know-how tecnolgico,
definiendo las caractersticas que se esperan de los productos y servicios para encontrarse sobre
mercados de exportacin, Normas Internacionales da una base a pases en va de desarrollo para
hacer las decisiones derechas invirtiendo sus recursos escasos y as evita malgastarlos.
Para consumidores, la conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales
proporciona el aseguramiento sobre su calidad, seguridad y la confiabilidad.
Para cada uno, Normas Internacionales pueden contribuir a la calidad de vida en general
asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos es sano y salvo.
Para el planeta que habitamos, porque hay Normas Internacionales sobre el aire, el agua y
la calidad de suelo, y sobre las emisiones de gases y la radiacin, podemos contribuir a esfuerzos
de conservar el ambiente.
La ISO desarrolla slo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El
trabajo es realizado por expertos por el prstamo de los sectores industriales, tcnicos y de
negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente los ponen para usar. Estos expertos
pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias
de gobierno, organizaciones de consumidor, la academia y laboratorios de pruebas, equipo
internacional de expertos en el campo.

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Normas
El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologas adecuadas para la
implantacin de un sistema de gestin ambiental, similares a las propuestas por la serie ISO 9000
para la gestin de la calidad.
La serie de normas ISO 14000 sobre gestin ambiental incluye las siguientes normas:

de gestin ambiental (SGA): especificaciones y directrices para su utilizacin.

ISO 14001:2004 Sistemas de gestin ambiental. Requisitos con orientacin para su uso.
ISO 14004:2004 Sistemas de gestin ambiental. Directrices generales sobre principios,
sistemas y tcnicas de apoyo.
ISO 14011:2002: Gua para las auditoras de sistemas de gestin de calidad o ambiental.
ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales - Principios Generales
ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales - Autodeclaraciones
ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales ISO 14031:1999 Gestin ambiental. Evaluacin del rendimiento ambiental. Directrices.
ISO 14032 Gestin ambiental - Ejemplos de evaluacin del rendimiento ambiental (ERA)
ISO 14040 Gestin ambiental - Evaluacin del ciclo de vida - Marco de referencia
ISO 14041. Gestin ambiental - Anlisis del ciclo de vida. Definicin de la finalidad y el
campo y anlisis de inventarios.
ISO 14042 Gestin ambiental - Anlisis del ciclo de vida. Evaluacin del impacto del
ciclo de vida.
ISO 14043 Gestin ambiental - Anlisis del ciclo de vida. Interpretacin del ciclo de vida.
ISO/TR 14047 Gestin ambiental - Evaluacin del impacto del ciclo de vida. Ejemplos de
aplicacin de ISO 14042.
ISO/TS 14048 Gestin ambiental - Evaluacin del ciclo de vida. Formato de
documentacin de datos.
ISO/TR 14049 Gestin ambiental - Evaluacin del ciclo de vida. Ejemplos de la
aplicacin de ISO 14041 a la definicin de objetivo y alcance y anlisis de inventario.
ISO 14062 Gestin ambiental - Integracin de los aspectos ambientales en el diseo y
desarrollo del producto.
ISO 14001

La nica norma de requisitos (registrable/certificable) es la ISO 14001. Esta norma

internacional la puede aplicar cualquiera organizacin que desee establecer, documentar,
implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestin ambiental.
Los pasos para aplicarla son los siguientes:
1. La organizacin establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un
sistema de gestin ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y
determina cmo cumplir con esos requisitos.

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2. La organizacin planifica, implanta y pone en funcionamiento una poltica ambiental que
tiene que ser apoyada y aprobada al mximo nivel directivo y dada a conocer tanto al
personal de la propia organizacin como todas las partes interesadas. La poltica
ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevencin de la
contaminacin, as como un compromiso de cumplir con la legislacin y reglamentacin
ambiental aplicable.
3. Se establecen mecanismos de seguimiento y medicin de las operaciones y actividades
que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.
4. La alta direccin de la organizacin revisa el sistema de gestin ambiental, a intervalos
definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuacin y eficacia.
5. Si la organizacin desea registrar su sistema de gestin ambiental: Contrata una entidad
de certificacin debidamente acreditada (ante los distintos organismos nacionales de
acreditacin) para que certifique que el sistema de gestin ambiental, basado en la norma
ISO 14001:2004 conforma con todos los requisitos de dicha norma.
ISO 14000 FRENTE A ISO 9OOO
El ISO 14000 y el ISO 9000 comparten principios comunes relacionados con los Sistemas
de Gestin. Sin embargo, la aplicacin de los mismos est determinada por los objetivos
buscados y las diferentes partes interesadas. Mientras que los Sistemas de Gestin de la Calidad
(SGC) tratan las necesidades de los clientes, los Sistemas de Gestin Ambiental (SGA) estn
dirigidos hacia las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que
se desarrollan en la sociedad por la proteccin ambiental.
Para el ISO 9000, el cliente es quien compra el producto, para el ISO 14000 son las
"partes interesadas", donde stas incluyen desde las autoridades pblicas, los seguros, socios,
accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de proteccin del ambiente. En cuanto al
producto, para el ISO 9000 el producto es la calidad, es decir, es un producto intencional
resultado de procesos o actividades. Para el ISO 14000 los productos son no intencionales como
los residuos/contaminantes.
Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de
desempeo del ISO 9000 se relacionan con asegurar que el producto conforme a los
requerimientos especificados donde el cliente especfica el nivel de calidad. En el caso de un
SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por s
mismos los requerimientos fundamentales de desempeo y cumplimiento de todos los
requerimientos legislativos y regulatorios con un compromiso a la mejora continua de acuerdo
con la poltica de la empresa basada en una evaluacin de sus efectos ambientales.
An no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificacin, pero
comparndola con la certificacin ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debera ser ms
costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya que el rea de investigacin para
determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los lmites fsicos de la empresa (El medio
ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la organizacin hasta el sistema global).
Adems, muchas empresas debern invertir en tecnologas limpias, incluso para cumplir con los
planes de descontaminacin.

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Figura 11. Sistema de Gestin ISO 14000

Proceso de Implementacin SGA - ISO 14000
En este punto es necesario tener en cuenta que pese a que las Normas ISO 9000 e ISO
14000 permiten la correcta implementacin de Sistemas de Gestin de diferente naturaleza, uno
relacionado a la calidad y el otro relacionado con el cuidado del impacto ambiental, al final
resultan siendo Sistemas de Gestin. En consecuencias, es lgico inferir que el proceso de
implementacin es similar en casi su totalidad, presentando pequeas variaciones de enfoque
vistas en el punto anterior.
El proceso de implementacin de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) que permita
alcanzar la certificacin ISO 14000 puede desarrollarse en los mismos seis pasos que desarrollan
el proceso de implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad y que vienen representados
por seis palabras claves: idea, decisin, compromiso, actuacin, control y mejora continua.

Requisitos de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA)

A continuacin se muestra otro modelo de implementacin de un Sistema de Gestin
Ambiental que no refuta el proceso de implementacin visto previamente, mas lo enfoca de otra
manera, una ms formal:
1. Requisitos generales
2. Poltica ambiental
3. Planificacin
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1. Aspectos ambientales
2. Requisitos legales y otros requisitos
3. Objetivos y metas
4. Programa(s) de gestin ambiental
4. Implantacin y funcionamiento
1. Estructura y responsabilidades
2. Formacin, sensibilizacin y competencia profesional
3. Comunicacin
4. Documentacin del sistema de gestin ambiental
5. Control de la documentacin
6. Control operacional
7. Planes de emergencia y capacidad de respuesta
5. Comprobacin y accin correctora
1. Seguimiento y medicin
2. No conformidad, accin correctora y accin preventiva
3. Registros
4. Auditora del sistema de gestin ambiental
6. Revisin por la Direccin

3.3 ISO/IEC 17025:2005 e ISO/IEC 17020:1998 (ema)

ISO/IEC 17025:2005 (NMX-EC-17025-IMNC-2006)

La norma internacional ISO/IEC 17025:1999 fue publicada en 1999, y fue el resultado de
la experiencia de la implementacin de la gua internacional ISO/IEC 25 y la norma europea EN
45001 [1]. Esta norma fue revisada tras la publicacin de la norma ISO 9001:2000 (ISO 9001), y
su segunda edicin ISO/IEC 17025:2005 fue publicada en 2005.
Importancia de la acreditacin de los laboratorios.
En toda interaccin comercial, industrial, cientfica y legal se llevan a cabo mediciones de
cantidades, pesos, caractersticas fsicas, qumicas o de desempeo, con el fin de establecer la
aceptacin o rechazo de lo que est pasando de un proveedor a un cliente o de una entidad a otra.
Por tal motivo, las mediciones realizadas deben ser consideradas vlidas tcnicamente por ambas
partes.
Cuando la interaccin se lleva a cabo por entidades de un mismo pas, las entidades se
sujetan a las leyes de metrologa que regulan dichas interacciones, pero cuando se dan entre
entidades de diferentes pases, se debe estar seguro que lo que mide una entidad es exactamente
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lo mismo que lo medido por la otra entidad. Por esta razn, la acreditacin de la competencia
tcnica de las mediciones hechas por una entidad debe ser reconocida para la segunda entidad.
Cabe mencionar que la acreditacin puede ser otorgada por organismos de acreditacin de
un pas diferente al de los laboratorios, por ejemplo, en Cd. Jurez existen laboratorios mexicanos
acreditados por organismos de origen estadounidense, lo cual se debe principalmente a que la
industria maquiladora desconoce la existencia de los sistemas de acreditacin mexicanos y por el
contrario, conoce muy bien los organismos estadounidenses, por lo que los laboratorios locales
estn mas relacionados a los organismos americanos.
Antecedentes
Tomando como ejemplo la industria automotriz, la globalizacin ha originado que
bastantes fbricas de los pases industrializados se encuentren distribuidas en pases de los
distintos continentes y adems que empresas de origen estadounidense provean de partes a
empresas asiticas, europeas y viceversa. Lo anterior origin que una sola empresa tuviera que
estar certificada en varias normas nacionales dependiendo de la nacionalidad de los clientes. Para
corregir este problema Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Italia y Francia crearon la norma
ISO/TS 16949: 2002 que establece los criterios para certificacin del sistema de calidad de las
empresas de manufactura de partes automotrices, con la finalidad de simplificar los requisitos a
cumplir para los proveedores de la industria automotriz.
Este mismo fenmeno ocurri en las acreditaciones de los laboratorios. Aunque se
contaba con una gua internacional ISO/IEC gua 25: 1990, sta no era totalmente aceptada por
los pases integrantes de la organizacin ISO lo que originaba diferencias en los criterios de
acreditacin y se creaban problemas en la interaccin comercial entre empresas localizadas en
diferentes naciones. Por tal motivo se gener la norma ISO/IEC 17025: 1999 Requisitos
generales para la competencia de laboratorios de prueba y calibracin en lo sucesivo se
denominar norma- para remplazar la gua 25 y a las guas nacionales que daban los criterios para
acreditar la competencia tcnica de los laboratorios.
Bsicamente, la norma ISO/IEC 17025 fue creada partiendo de la fusin de la norma ISO
9000: 1994 que marca las directrices del sistema de calidad administrativo y de la norma
ISO/IEC gua 25 que establece los lineamientos a cubrir para acreditar la competencia tcnica de
los laboratorios para emitir resultados tcnicamente vlidos.
En Mxico, la primera versin de esta norma fue publicada en el ao 2000, y su segunda
versin en 2006. Oficialmente su nomenclatura y ttulo es NMX-EC-17025-IMNC-2006
Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin (norma
17025), y es equivalente a la norma internacional ISO/IEC 17025:2005. La evaluacin y
acreditacin de los laboratorios de calibracin y de ensayo se lleva a cabo actualmente con base
en la segunda versin de la norma 17025 y solo en algunos casos particulares se usa la primera
versin [2]. Por ello es importante que los laboratorios conozcan los requisitos que deben cumplir
para lograr su acreditacin, pero ms importante resulta que comprendan la orientacin que tiene
la nueva versin de la norma.

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A continuacin se hace una revisin de los principales cambios globales y particulares de
la nueva versin de la norma, en relacin a su primera versin, haciendo nfasis en la nueva
visin que debern tener los laboratorios en sus actividades de ensayo o calibracin, sin perder de
vista en ningn momento que prevalece el enfoque para que un laboratorio demuestre que es
capaz de generar resultados tcnicamente vlidos.
Indicaciones y cambios globales de la norma 17025
Sin duda, uno de los cambios globales ms evidentes de la norma es el lenguaje usado en
su redaccin. La norma fue traducida de la versin internacional por el Grupo de Trabajo
ISO/CASCO Spanish Translation Working Group, el cual ha trabajado en la unificacin
de la terminologa en lengua espaola en el mbito de la evaluacin de la conformidad
[3]. Derivado de este cambio de lenguaje la norma mexicana es equivalente a la norma
17025 de la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas (COPANT) COPANT-ISO/IEC
17025:2005.
El trmino Sistema de Calidad es sustituido por el trmino Sistema de Gestin (SG)
heredado por la norma ISO 9001, el cual designa los sistemas de calidad, administrativos
y tcnicos que rigen las actividades de un laboratorio para dirigirlo y controlarlo bajo los
principios de gestin de la calidad establecidos por la familia de normas ISO 9000 [3,4].
La versin actual de la norma advierte que el cumplimiento de los requisitos de la norma
ISO 9001 no constituye una prueba de la competencia del laboratorio para producir datos
y resultados tcnicamente vlidos, mientras que el cumplimiento de los requisitos de la
norma 17025 tampoco significa que el SG de la calidad del laboratorio cumple todos los
requisitos de la norma ISO 9001, pero s sus principios.
La estructura de la norma prcticamente no se modifica, salvo por la inclusin del punto
4.10 Mejora y el cambio de algunos de los ttulos de los puntos de la norma. Los
Requisitos Administrativos ahora son llamados Requisitos Relativos a la Gestin.
El mayor cambio global de la norma consiste en orientar el SG de los laboratorios hacia la
mejora continua, cuyo objetivo ser incrementar la probabilidad de satisfaccin de los
clientes y de otras partes interesadas
Relacin de las normas ISO 9000 e ISO/TS 16949 con los laboratorios de metrologa.
En la actualidad las normas de calidad internacionales que rigen a las industrias, tales
como las normas ISO 9000 y la norma ISO/TS 16949 requieren que los laboratorios de
calibracin y de pruebas demuestren competencia en las pruebas o calibraciones que realizan. La
acreditacin bajo la norma ISO/IEC 17025:2005 permite demostrar que un laboratorio cuenta con
un sistema de calidad, que es competente tcnicamente y que cuenta con la capacidad de generar
resultados tcnicamente vlidos.
Las empresas e industrias certificadas en ISO 9000 que requieren servicios de laboratorios
externos, preferiblemente procuran laboratorios externos acreditados en la norma ISO/IEC
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17025:2005, ya que se simplifica el seguimiento que se debe dar a dichos proveedores, segn se
indica en la norma ISO 9000 (elemento 7.6: Control de los dispositivos de medicin y
monitoreo).
ISO 9000: Elemento 7, Realizacin del producto, inciso 7.6: Control de los dispositivos
de medicin y monitoreo. Seccin correspondiente a ISO 9001: 2000.
1. Identificar las mediciones y dispositivos para evaluar el producto.
2. Asegurar que las mediciones y monitoreo pueden ser realizadas.
3. Asegurar que las mediciones son consistentes con los requerimientos de medicin.
4. Ser calibrado o verificado a intervalos especificados.
5. Calibrados contra estndares con trazabilidad reconocidos.
6. Ser ajustado o reajustado como sea necesario.
7. Ser identificado para demostrar el estado de calibracin
8. Salvaguardarlos de ajustes inapropiados.
9. Protegerlos de dao durante el manejo y almacenamiento.
10. Evaluar la validez de los resultados previos y registrarlos.
11. Tomar acciones apropiadas en el equipo y producto afectado.
12. Mantener registros de los resultados de la calibracin y la verificacin.
13. Si se utiliza software, la habilidad para satisfacer la aplicacin requerida debe ser confirmada
y reconfirmada si es necesario.
En tanto las empresas certificadas en ISO/TS 16949 deben utilizar servicios de
laboratorios certificados (elemento 7.6 Control de los dispositivos de medicin y monitoreo y
secciones adicionales al elemento) que cuenten con una carta de trazabilidad que demuestre la
competencia en las pruebas y calibraciones en cuestin [4].
ISO/TS 16949: Elemento 7 Realizacin del producto, inciso 7.6: Control de los
dispositivos de medicin y monitoreo. Complemento ISO/TS 16949
1. Inciso 7.6.1. Anlisis del sistema de medicin. Se deben realizar estudios estadsticos para
analizar la variacin presente en los resultados de cada tipo de medicin y de cada sistema de
equipo de medicin. Este requisito aplica a los sistemas de medicin incluidos en el plan de
control. Los mtodos analticos y los criterios de aceptacin deben realizarse de acuerdo a los
manuales de referencia aprobados por el cliente.
2. Inciso 7.6.2. Registros de calibracin/verificacin. Los registros de calibracin y verificacin
de todos los instrumentos de medicin y equipos de prueba utilizados para proveer evidencia de
conformidad del producto, incluyendo los provedos por el cliente deben incluir:
a. Identificacin del equipo incluyendo la norma bajo la cual es equipo es calibrado
b. Revisin de los cambios de ingeniera
c. Incluir las lecturas de fuera de especificacin al ser recibidos para la calibracin y verificacin
d. Determinacin del impacto de las lecturas de fuera de especificacin
e. Declaracin de conformidad posterior a la calibracin y verificacin
f. Notificacin al cliente se existe sospecha de material fuera de especificacin por el uso de
equipo con lecturas fuera de especificacin durante la calibracin y verificacin
3. Inciso 7.6.3. Requisitos de laboratorio.
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a. Inciso 7.6.3.1. Laboratorios internos. Los laboratorios internos deben contar con la carta de
trazabilidad que incluya la capacidad de realizar los servicios de inspeccin, calibracin y prueba.
La carta debe estar incluida el sistema de administracin de calidad. El laboratorio interno debe
cumplir al menos con los siguientes requisitos tcnicos:
i. Procedimientos de operacin del laboratorio
ii. Personal de laboratorio competente
iii. Prueba de productos
iv. Capacidad para realizar los servicios correctamente con trazabilidad al patrn relevante
(usando por ejemplo ASTM, EN, etc.)
v. Revisin de registros relacionados.
vi. La acreditacin del laboratorio interno puede ser utilizada para demostrar la capacidad del
laboratorio.
b. Inciso 7.6.3.2. Laboratorios externos. Los laboratorios externos utilizados para los servicios de
inspeccin, calibracin y prueba por la organizacin deben contar con la carta de trazabilidad que
incluya la capacidad de realizar las pruebas, calibraciones o inspecciones requeridas, y adems:
i. Debe existir evidencia de que el laboratorio externo es aceptado por el cliente, o
ii. El laboratorio debe estar acreditado bajo la norma ISO/IEC 17025:2005 o equivalente.
1. Nota 1: La evidencia de capacidad por el cliente puede ser una auditoria por el cliente o por
una segunda parte
2. Nota 2: Cuando no exista un laboratorio disponible para cierto equipo, el fabricante del equipo
lo podr calibrar siempre y cuando se cumplan los requisitos marcados en el inciso 7.6.3.1.
Normas y documentos adicionales que se deben considerar por los laboratorios.
Adems de cumplir con la norma ISO/IEC 17025:2005, los laboratorios deben considerar
normas, manuales de referencia y guas que pueden afectar su operacin, tal como:
1. Normas relacionadas a el rea en que se desempear al laboratorio, por ejemplo si entre los
servicios est la medicin con mquinas de coordenadas, es recomendable que el personal
responsable conozca las normas relacionadas al aseguramiento de calidad en la aplicacin de
mquinas de coordenadas
2. Normas que dan los requisitos a cumplir para las instalaciones donde se instalar el laboratorio
3. La gua para la expresin de la incertidumbre de las mediciones.
Proceso de acreditacin de laboratorios.
Los laboratorios interesados se acreditan bajo normas nacionales o internacionales que
marcan requisitos a cumplir por los laboratorios para demostrar su competencia. Los laboratorios
en base a un protocolo de auditorias determinan si los laboratorios son competentes para ser
acreditados o se acreditan bajo alguna norma nacional equivalente, Mxico, por ejemplo, tiene la
norma NMX-EC-17025-IMNC: 2006.
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La norma ISO/IEC 17025:2005 se compone de dos secciones: la primera que regula la

administracin del sistema de calidad del laboratorio y la segunda seccin que especifica los
requerimientos de competencia tcnica para los tipos de pruebas y/o calibraciones que el
laboratorio realiza. La seccin tcnica, es la que diferencia la acreditacin de los laboratorios de
pruebas y/o calibraciones de la certificacin del sistema de calidad administrativo de las empresas
industriales y/o de servicios.
Este artculo explica la importancia acadmica, el impacto que se tendra en el
mantenimiento del equipo de medicin, en el manejo de informacin confiable y en el desarrollo
del personal tcnico al contar con un laboratorio de metrologa dimensional preparado para
cumplir con la norma ISO/IEC 17025:2005, adems de que le permitira al IIT tener mayor
vinculacin con la industria local.
Alcance de la acreditacin de un laboratorio de mediciones.
El alcance deseado de un laboratorio de metrologa es la acreditacin de los servicios de
calibracin o pruebas que pretende proveer a su mercado objetivo. El documento que avala el
alcance de los servicios que el laboratorio presta es la carta de trazabilidad y la competencia del
laboratorio est limitada a los servicios incluidos en la carta vigente durante la auditoria de
acreditacin.
Elementos de la norma ISO/IEC 17025:2005
La metodologa a seguir sera determinada por la elaboracin del manual de calidad en
base a los elementos de la norma ISO/IEC 17025:2005, la cual se divide en los siguientes
elementos resumidos:
Requerimientos administrativos
1. Organizacin. El laboratorio debe ser una entidad legalmente responsable, cumplir con la
norma, satisfacer las necesidades del cliente
2. Sistema de calidad. Establecer un sistema de calidad acorde al alcance del laboratorio, elaborar
un manual de calidad
3. Control de documentos. Controlar todos los documentos que formen parte del sistema de
calidad
4. Revisin de pedidos, ofertas y contratos. Establecer procedimientos para la formulacin de
contratos, solicitudes
5. Subcontratacin de servicios de prueba y calibracin. Subcontratar, si es el caso, laboratorios
que cumplan con la norma.
6. Compras de servicios y de suministros. Contar con procedimientos para la compra de partes y
servicios
7. Servicio al cliente. Cooperar con el cliente para clarificar solicitudes y monitorear al
laboratorio.
8. Quejas. Contar con procedimientos para la solucin de quejas recibidas del cliente
9. Control de ensayos o calibraciones no conformes. Contar con procedimientos que permitan
resolver no conformidades del cliente
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10. Mejora. Mejorar continuamente el sistema de gestin.
11. Acciones correctivas. Establecer procedimientos para implantar acciones correctivas de no
conformidades siguiendo tcnicas adecuadas de solucin de problemas.
12. Acciones preventivas. Identificar oportunidades de mejora, considerando planes de accin, de
implantacin y monitoreo.
13. Control de registros. Establecer y mantener procedimientos para la identificacin, coleccin,
identificacin, acceso, archivo almacenamiento, mantenimiento y disposicin de registros
14. Auditorias internas. Realizar en forma programada y peridica auditorias al sistema para
asegurar el cumplimiento del mismo
15. Revisin de la direccin. Revisin peridica del sistema de calidad para conocer el
desempeo, mantener la efectividad y aplicar mejoras y cambios necesarios.
Requerimientos tcnicos
1. Generalidades. Considerar los factores que influyen en la confiabilidad y rectitud de las
pruebas y calibraciones
2. Personal. Asegurar la competencia tcnica del personal en las pruebas y calibraciones que
realiza.
3. Condiciones ambientales e instalaciones. Establecer las condiciones adecuadas de las
instalaciones para el tipo de pruebas y calibraciones que se realizan, asegurando que las
condiciones ambientales no invaliden los resultados obtenidos, lo que incluye el monitoreo y
control de las condiciones.
4. Mtodos de calibracin y prueba y mtodos de validacin. Establecer los mtodos y
procedimientos adecuados de prueba y calibracin en el alcance del laboratorio incluyendo
muestreo, manejo, transporte, almacenamiento y preparacin de partes y la estimacin de la
incertidumbre as como el uso de tcnicas estadsticas donde sea apropiado.
5. Equipo. Se debe contar con el equipo necesario y de exactitud adecuada para la realizacin
correcta de las pruebas y calibraciones. El equipo debe estar identificado, calibrado y en
condiciones aceptables.
6. Trazabilidad de las mediciones. Contar con un programa y procedimiento para la calibracin
del equipo, que asegure que las calibraciones y pruebas hechas por el laboratorio sean trazables al
sistema internacional de unidades (SI)
7. Muestreo. Contar con planes y procedimientos de de muestreo donde se lleven a cabo muestreo
de sustancias, materiales o productos
8. Manejo de partes de calibracin y prueba. Contar con procedimientos para el transporte,
recibo, manejo, proteccin, almacenamiento, retencin y/o disposicin de partes en calibracin o
prueba para proteger la integridad de las partes.
9. Asegurar la calidad en los resultados de prueba y calibracin. Contar con procedimientos da
control de calidad para monitorear la validez de las pruebas y calibraciones.
10. Informe de resultados. Los resultados obtenidos se reportarn con exactitud, claridad, sin
ambigedad y objetivamente de acuerdo a las instrucciones del mtodo o procedimiento de
prueba o calibracin.

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Ventajas que proporciona una acreditacin
1. Posibilitar la diseminacin de la cultura metrolgica en el departamento de Ingeniera
Industrial y Manufactura,
2. Mejorar el nivel de la materia de metrologa dimensional al utilizar equipos e instalaciones
adecuadas a las prcticas metrolgicas actuales.
3. Obtencin de resultados confiables y trazables a patrones primarios en el caso de
investigaciones que requieran de mediciones dimensionales.
4. Mantenimiento ptimo del equipo de medicin, trazable y calibrado cuando as sea necesario y
en buen estado cuando sea utilizado por estudiantes en sus prcticas
5. Mantenimiento confiable de registros de calidad, y archivos adecuados
6. Personal tcnico del IIT capacitado en metrologa aplicada a tolerancias geomtricas y
dimensionales
7. Facilitar la atraccin de la Industria Maquiladora, lo que permitira al alumnado ser
considerado como fuente de conocimientos metrolgicos y aumentara las posibilidades de
contratacin del mismo.
Deficiencias tpicas en laboratorios respecto a la aplicacin de la norma
En la actualidad se tiene un amplio conocimiento sobre la operacin adecuada de los
laboratorios por lo que se cuenta con informacin sobre la deficiencias ms comunes encontradas
en los laboratorios durante los procesos de auditorias que se realizan en los mismos por las
agencias acreditadotas. Este conocimiento permite reforzar la operacin de los laboratorios al
revisar stos los puntos que comnmente se encuentran con deficiencias
ISO/IEC 17020:1998 (NMX-EC-17020-IMNC-2000)
Introduccin
Mxico, ante la era de la modernizacin y con el fin de crear nuevos esquemas para
propiciar el cumplimiento de las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad e higiene en
las empresas, ha creado enfoques para cumplir con este propsito, fundamentado en la Ley
Federal de Metrologa y Normalizacin. Asimismo, se han generado nuevas figuras,
denominadas organismos privados para la evaluacin de la conformidad de tercera parte, en los
que se encuentra incluida la unidad de verificacin en materia de seguridad e higiene en el
trabajo.
Unidad de verificacin
Toda persona fsica o moral, imparcial e independiente que tenga integridad, organizacin,
personal, capacidad tcnica y econmica para coadyuvar en la evaluacin de la conformidad de
las NOM-STPS y cuente con la acreditacin de la Entidad de Acreditacin. La Unidad de
Verificacin (UVs) podr aprobarse ante la STPS para verificar una o varias normas, lo cual
depender de la especialidad manejada.

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Definicin
La NMX-EC-17020-IMNC-2000 ISO/IEC 17020: 1998 define a las unidades de
verificacin (Organismos de inspeccin) como aquellos organismos que realizan evaluaciones a
nombre de clientes privados, sus organizaciones matrices y/o autoridades oficiales con el objetivo
de proveerles informacin de aquellas partes relativas a la conformidad con regulaciones, normas
o especificaciones
Sectores comerciales de la UVs en Mxico

Auditoria Ambiental
Aeronutica Civil
Auto transporte
Distintivo H
Emisiones Contaminantes
Eficiencia Energtica de Envolventes
Gas LP
Gas Natural
Hidrulica
Instalaciones Elctricas
Instrumentos de Medicin
Medio Ambiente y Recursos Naturales
Producto
Parques Industriales
Recubrimientos Anticorrosivos
Salud Animal
Seguridad e Higiene
Sistemas de Proteccin contra Tormentas Elctricas
Tecnologas de Informacin
Telecomunicaciones
Turismo
Funcin de las UVs

Verificar el cumplimiento de las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad e

higiene en los centros de trabajo, y cuando exista cumplimiento total de la norma, expedir un
dictamen, el cual tiene validez oficial.
Evaluacin de la Conformidad
La evaluacin de la conformidad de las normas se realiza a travs de la constatacin
ocular o la comprobacin, mediante muestreo, medicin, pruebas de laboratorio o examen de
documentos, cumpliendo con los requisitos establecidos de la norma NMX-EC-17020-IMNC2000 "Criterios generales para la operacin de varios tipos de unidades (organismo) que
desarrollan la verificacin (inspeccin) para unidades de verificacin y de las NOM-STPS en las
que pretende aprobarse".
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Tipos de UVs
Existen 3 tipos de Unidades de Verificacin donde podr certificarse:
Unidad de Verificacin tipo A
Es aquella que provee de servicios de "tercera parte" y que deber cumplir con los criterios del
Anexo A de la norma NMX-EC-17020-IMNC-2000.
Unidad de Verificacin tipo B
Es aquella que forma parte separada e identificable de una organizacin involucrada en el diseo,
la manufactura, la provisin la instalacin, el uso o el mantenimiento de los artculos que
verificar y que se establezca para proveer servicios de verificacin a la propia organizacin a la
que pertenece, para lo cual deber cumplir con los criterios establecidos en el Anexo B de la
norma NMX-EC-17020-IMNC-2000.
Unidad de Verificacin tipo C
Es aquella que est involucrada en el diseo, la manufactura, la provisin, la instalacin el uso o
el mantenimientos de los artculos que verificar o de artculos similares competidores y puede
proveer los servicios de verificacin de partes que no sean de la organizacin a la que pertenece,
para lo cual deber cumplir con los criterios establecidos en el Anexo C de la norma NMX-EC17020-IMNC-2000.
Requisitos de las UVs

Cumplir con los requisitos de la convocatoria para la acreditacin y aprobacin de

unidades de verificacin para la evaluacin de la conformidad de las normas oficiales
mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo.
Solicitar a la entidad de acreditacin los requisitos para acreditarse.
Sealar las normas que pretende evaluar.
Atender la evaluacin tcnica de los expertos designados por la STPS.
Enviar una solicitud de aprobacin a la Direccin General de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Beneficios

Fomentar en los centros de trabajo la conciencia del cumplimiento de la legislacin en

materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo.
Al contar con un sistema de calidad acreditado y aprobado usted podr participar en el
proceso de globalizacin.
Incrementar las posibilidades de crecimiento de su negocio.
Mejorar el nivel profesional de los servicios que presta actualmente.

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Requisitos Administrativos
1. Objetivo y Alcance.
2. Terminologa y definiciones
3. Requisitos Administrativos
4. Independencia, Imparcialidad e Integridad
5. Confidencialidad.
6. Organizacin y administracin.
7. Sistema de calidad.
8. Personal.
9. Instalaciones y equipo.
10. Mtodos y procedimientos de verificacin.
11. Manejo de muestras y de los elementos de inspeccin.
12. Registros.
13. Actas de verificacin y dictmenes de verificacin.
14. Subcontratacin.
15. Quejas y apelaciones.
16. Cooperacin.

3.4 BSI-OHSAS 18001:1999

Antecedentes Normas OHSAS 18000
Durante el segundo semestre de 1999, fue publicada la normativa OHSAS 18000, dando
inicio as a la serie de normas internacionales relacionadas con el tema "Salud y Seguridad en el
Trabajo", que viene a complementar a la serie ISO 9000 (calidad) e ISO 14000 (Medio
Ambiente). Podemos indicar, entonces, que esta nueva serie de estndares en materia de salud
ocupacional y administracin de los riesgos laborales, integra las experiencias ms avanzadas en
este campo, y por ello est llamada a constituirse en el modelo global de gestin de prevencin de
riesgos y control de prdidas.
Estndares OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series)
Las normas OHSAS 18000 son una serie de estndares voluntarios internacionales
relacionados con la gestin de seguridad y salud ocupacional, toman como base para su
elaboracin las normas 8800 del British Standard Institute. Participaron en su desarrollo las
principales organizaciones certificadoras del mundo, abarcando ms de 15 pases de Europa, Asia
y Amrica. Estas normas buscan a travs de una gestin sistemtica y estructurada asegurar el
mejoramiento de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.
Sistema de Salud y Seguridad Ocupacional basado en la OHSAS 18000
OHSAS 18000 es un sistema que entrega requisitos para implementar un sistema de
gestin de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una empresa para formular una poltica y
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objetivos especficos asociados al tema, considerando requisitos legales e informacin sobre los
riesgos inherentes a su actividad.
Estas normas son aplicables a los riesgos de salud y seguridad ocupacional y a aquellos
riesgos relacionados a la gestin de la empresa que puedan causar algn tipo de impacto en su
operacin y que adems sean controlables.
Relacin entre las normas ISO 9000, ISO 14000 con las normas OHSAS 18000
Las normas OHSAS 18000 han sido diseadas para ser compatibles con los estndares de
gestin ISO 9000 e ISO 14000, relacionados con materias de Calidad y Medio Ambiente
respectivamente. De este modo facilita la integracin de los sistemas de gestin para la calidad, el
medio ambiente, la salud ocupacional y la seguridad en las empresas. Estos sistemas comparten
principios sistemticos comunes de gestin basados, entre otros, en el mejoramiento continuo, el
compromiso de toda la organizacin y en el cumplimiento de las normativas legales.
La Gestin Ambiental y la Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional se
interrelacionan a partir de aspectos que intervienen en el manejo de emergencias y el uso de una
metodologa similar. En este punto se tienen como conceptos comunes, los siguientes:
Los seres humanos, mediante el puesto de trabajo que ocupan, se relacionan con la
empresa y el medio u entorno en el que sta realiza sus actividades. En este sentido, la gestin de
la seguridad y salud ocupacional vela por mejorar las condiciones del trabajo para las personas y
la gestin ambiental se encarga de mejorar las relaciones de stas con su entorno.
A partir de esta relacin, el impacto ambiental se reenfoca hacia la salud en el ambiente
laboral manifestndose como cualquier cambio en este ambiente, sea adverso o beneficioso para
el trabajador, resultado de las actividades, productos, servicios y relaciones de la organizacin.
Criterio de aplicacin de las normas OHSAS 18000
Las normas OHSAS 18000 no exigen requisitos para su aplicacin, han sido elaboradas
para que las apliquen empresas y organizaciones de todo tipo y tamao, sin importar su origen
geogrfico, social o cultural. Esta norma es aplicable a cualquier empresa que desee:
Establecer un sistema de gestin de Salud y Seguridad Ocupacional, para proteger el patrimonio
expuesto a riesgos en sus actividades cotidianas
Implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestin en salud y
seguridad
Asegurar la conformidad de su poltica de seguridad y salud ocupacional establecida
Demostrar esta conformidad a otros
Buscar la certificacin de su sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional
Hacer una autodeterminacin y una declaracin de su conformidad y cumplimiento con
estas normas OHSAS

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Estas normas y sus requisitos pueden ser aplicados a cualquier sistema de salud y
seguridad ocupacional. La extensin de la aplicacin depender de los factores que considere la
poltica de la empresa, la naturaleza de sus actividades y las condiciones en las cuales opera.
Descripcin de un Sistema de Salud Ocupacional y Administracin de Riesgos por
las normas OHSAS 18000
La gestin de estas actividades en forma sistemtica y estructurada es la forma ms
adecuada para asegurar el mejoramiento continuo de la salud y seguridad en el trabajo. El
objetivo principal de un sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional es prevenir y
controlar los riesgos en el lugar de trabajo y asegurar que el proceso de mejoramiento continuo
permita minimizarlos. El xito de este sistema de salud y seguridad ocupacional depende del
compromiso de todos los niveles de la empresa y especialmente de la alta gerencia. Asimismo, el
sistema debe incluir una gama importante de actividades de gestin, entre las que destacan:
Una poltica de salud y seguridad ocupacional
Identificar los riesgos de salud y seguridad ocupacional y las normativas legales
relacionadas
Objetivos, metas y programas para asegurar el mejoramiento continuo de la salud y
seguridad ocupacional
Verificacin del rendimiento del sistema de salud y seguridad ocupacional
Revisin, evaluacin y mejoramiento del sistema.
Registro o certificacin
La certificacin se produce cuando la empresa contrata una entidad oficial independiente,
llamado certificador, para evaluar el sistema de gestin y as asegurar que los requisitos se
ajustan a la norma evaluada, para este caso OHSAS 18000.
Finalidad de la norma OHSAS 18000:1999
La Norma OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series) establece
un modelo para la Gestin de la Prevencin de los Riesgos Laborales. Fue publicada en 1999 por
el BSI (British Standards Institute).
El fin de esta norma consiste en proporcionar a las organizaciones un Sistema de Gestin
de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSMS), que permita identificar y evaluar riesgos
laborales desde el punto de vista de requisitos legales y definir la estructura organizativa, las
responsabilidades, las funciones, la planificacin de las actividades, los procesos, procedimientos,
recursos necesarios, registros, etc, que permitan desarrollar una Poltica de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Al igual que Norma ISO 9000 e ISO 14000, la Norma OHSAS 18000 tambin est basada
en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar Hacer Verificar - Ajustar (PHVA) para su
implementacin. En este sentido, se hace compatible con la Gestin de la Calidad y la Gestin
Ambiental.

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La Norma OHSAS 18001 no es de carcter legal. Sin embargo, la adopcin de la misma
est ntimamente relacionada con la responsabilidad social y deber moral de las organizaciones
velando por el bienestar de sus trabajadores.

Documentacin OHSAS 18000

OHSAS 18001: Especificaciones para los Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud

Ocupacional (OHSAS).
OHSAS 18002: Gua para los Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional
(OHSAS).

OHSAS 18003: Criterios de Auditora para los Sistemas de Gestin de la Seguridad y

Salud Ocupacional (OHSAS).
1.

PROCESO DE IMPLEMENTACIN OHSMS - OHSAS 18000

Figura 12. Proceso de implementacin de OHSAS 18000

1. POLTICA
Todo Sistema de Gestin debe iniciarse con el compromiso de la direccin de la
empresa, manifestado en una poltica de prevencin de riesgos laborales en la que se
detallan las intenciones y principios de la misma frente a la prevencin de riesgos
laborales y establece objetivos globales de seguridad y salud ocupacional.
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El compromiso asumido por la direccin de la empresa debe incluir la mejora continua
y el cumplimiento de las leyes vigentes y otras obligaciones que la empresa tenga con
su entorno.
2. PLANIFICACIN
La planificacin de la actividad preventiva se desarrolla en base a una identificacin
previa de los peligros y a una evaluacin y control de los riesgos en la empresa,
tomando en cuenta los requisitos legales y los objetivos establecidos para el Sistema
de Gestin.
En este sentido, la Norma OHSAS 18000 insta a las organizaciones hacia una continua
identificacin de los peligros en el lugar de trabajo, a una evaluacin de los riesgos
ocasionados por los peligros que no han podido ser eliminados y al establecimiento de
las medidas de control y actualizacin necesarias.
Asimismo, las organizaciones estn en la obligacin de investigar normas y requisitos
legales relacionados con la seguridad y salud ocupacional con el objetivo de saber
cules son las obligaciones a las que deben responder y cules son las sanciones de no
acatarlas.
Finalmente, las organizaciones deben establecer y mantener documentados objetivos
de mejora en trminos de resultados de seguridad y salud ocupacional en cada una de
las funciones y niveles del sistema. Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones
deben determinar las diferentes responsabilidades de ejecucin, las acciones, medios y
recursos necesarios utilizando normalmente programas de gestin de la prevencin de
riesgos laborales.
3. IMPLEMENTACIN Y OPERACIN
En esta etapa se determinan los elementos del Sistema de Gestin teniendo en cuenta
la cultura de la empresa en materia de prevencin.
En primer lugar se ha de establecer y documentar la estructura del personal y las
responsabilidades de cada uno de sus integrantes en la gestin, ejecucin y
verificacin de las actividades que resultan determinantes sobre los riesgos de
instalaciones y procesos de la organizacin (Ejemplo: integrantes de las brigadas de
emergencia, mandos, encargados, etc.), incluyendo el nombramiento del
Representante de la Direccin en Prevencin.
En segundo lugar, deben determinarse las necesidades de formacin en materia de
prevencin (Evaluaciones de Riesgos) del personal con el objetivo de asegurar su
compromiso con el sistema a travs de acciones formativas pertinentes cuya
realizacin se evidencie en registros adecuados.
En tercer lugar, se debe disponer de procedimientos que aseguren que la informacin
bsica sobre el sistema sea comunicada desde y hacia los empleados y partes
interesadas. Todo esto con el objetivo de lograr que los trabajadores se involucren con
el desarrollo y revisin de una poltica y procedimientos de Gestin de Riesgos siendo

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consultados cuando haya cualquier cambio que afecte a la Seguridad y Salud en el
lugar de trabajo.
La Norma OHSAS 18001 no exige ningn procedimiento documentado para regular
las actividades del sistema siempre y cuando la ausencia del mismo no ponga en
peligro la integridad de los trabajadores y del sistema en s. El nivel de documentacin
depender de la complejidad y tamao de la organizacin.
Sin embargo, las organizaciones deben establecer y mantener procedimientos para el
control de los documentos de los que se dispone as como de los datos sobre el
funcionamiento del sistema. Toda esta informacin debe mantenerse en un medio
adecuado de soporte disponindose a su vez de un "Manual del Sistema de Gestin y
Salud Ocupacional" como documento de referencia.
En cuarto lugar, se deben determinar aquellas operaciones y actividades, en las que es
necesario aplicar medidas de control. Tales son los casos de:
a) La compra de productos, gestionando las fichas de seguridad, solicitando el
correcto etiquetado de los productos qumicos, estableciendo requisitos para los
equipos de proteccin personal, etc. La compra de equipos de trabajo,
estableciendo requisitos de seguridad para la maquinaria, los manuales de
instrucciones, etc. Los Servicios y Subcontrataciones, comunicando los
procedimientos y requisitos relevantes a los proveedores y subcontratistas:
coordinacin nter empresarial.
b) El diseo de procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos operativos y
organizacin del trabajo, incluyendo su adaptacin a las capacidades humanas lo que
permite eliminar o reducir riesgos desde el inicio.
Por ltimo, deben establecerse y mantenerse planes y procedimientos efectivos y
actualizados frente a posibles incidentes y situaciones de emergencia.

4. VERIFICACIN Y ACCIN CORRECTIVA

En esta etapa se establece la sistemtica para comprobar y chequear peridicamente
que el sistema implantado es eficaz y que se siguen las prcticas y procedimientos
requeridos. Para ello, existen dos tipos de supervisin:
a) Supervisin Proactiva
Tipo de supervisin que consta de inspecciones de seguridad y
observaciones, chequeo de elementos y dispositivos de seguridad,
vigilancia de la salud, etc. Todas estas actividades deben encontrarse
debidamente planificadas y utilizar registros que dejen constancia de su
realizacin.
b) Supervisin Reactiva

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Tipo de supervisin que se realiza luego de producido algn incidente
dentro Sistema de Gestin, el cual debe prever la sistemtica para que
se tomen acciones que mitiguen las consecuencias de los mismos y
eviten que se produzcan nuevo.
El Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional debe
establecer y mantener un programa de auditoras, las cuales deben ser
realizadas por personal competente (adecuadamente entrenado y
formado) e independiente de aquellos que tengan responsabilidad
directa sobre la actividad que deba ser evaluada.

5. REVISIN POR LA DIRECCIN

La alta direccin de la organizacin debe revisar, a intervalos que ella misma
determine, el Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) para
asegurar su continua idoneidad, su adecuacin y eficacia; y tomar decisiones
pertinentes en materia de seguridad y salud basndose en informacin documentada y
fiable.

Requisitos OSHAS 18001:1999

4. Requisitos del Sistema de gestin de la seguridad y salud ocupacional

4.1 Requisitos generales

La organizacin debe identificar los procesos necesarios as como

poner en prctica un sistema de gestin de la seguridad y salud
ocupacional acorde con los requisitos de la lista de verificacin.

4.2 Poltica de gestin de

la seguridad y salud
ocupacional

La alta direccin debe definir la poltica de seguridad y salud

ocupacional de la organizacin, debiendo ser sta: (a) apropiada a la
naturaleza, magnitud e impactos de la seguridad y salud
ocupacionales de sus actividades, productos o servicios; (b)
comprometida con la mejora continua y prevencin; (c)comprometida
con el cumplimiento de la legislacin y reglamentacin aplicable, as
como con dems requisitos asumidos por la organizacin; (d) la que
proporcione el marco para el establecimiento y revisin de los
objetivos de la seguridad y salud ocupacionales; (e) documentada,
implementada y mantenida, as como comunicada a todos los
trabajadores; (f) publicada para la disposicin del pblico; (g)
analizada y ajustada peridicamente?.

4.3 Planificacin
4.3.1 Planificacin para la
identificacin de peligros y
evaluacin y control de los
riesgos

La organizacin debe establecer, mantener y actualizar los

procedimientos para identificar los peligros, evaluar los riesgos e
implementar las medidas de control. Tales aspectos deben ser
considerados en la formulacin de los objetivos de la seguridad y
salud ocupacionales, as como estar documentados, mantenidos y
actualizados.
La metodologa de la organizacin para identificar peligros y evaluar
riesgos, debe ser preventiva, permitir clasificar los riesgos y actuar
sobre ellos, ser consistente con la experiencia operacional,
proporcionar los requisitos de la instalacin y entrenamiento, as

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como asegurar el monitoreo de las acciones que permitan alcanzar la
eficiencia y los plazos.
4.3.2 Requisitos legales y
otros requisitos

La organizacin debe establecer y mantener actualizado un

procedimiento para identificar y tener acceso a los requerimientos
legales, as como con dems requisitos que tiene que cumplir en
razn de sus actividades, productos o servicios.
Igualmente informa de tales requisitos a sus trabajadores y dems
partes interesadas.

4.3.3 Objetivos

La organizacin debe establecer y mantener documentados los

objetivos de la seguridad y salud ocupacionales, considerando: (a)
las funciones y niveles de la organizacin, (b) los requisitos legales y
de otra ndole, (c) los peligros y riesgos, (d) las opciones tecnolgicos
y sus requerimientos financieros, (e) la opinin de las partes
interesadas, (f) su consecuencia con la poltica de gestin de la
seguridad y salud ocupacional, (g) el compromiso de la mejora
continua.

4.3.4 Programa de gestin

de la seguridad y salud
ocupacional

La organizacin debe establecer y mantener un programa para

alcanzar los objetivos de la seguridad y salud ocupacionales, el cual
variar ante nuevos desarrollos y actividades, productos o servicios
nuevos o modificados, todo lo cual debe considerar: (a) la asignacin
de responsabilidades, (b) los medios y plazos para alcanzar tales
objetivos.
Igualmente el programa es analizado en forma crtica y a intervalos
planificados.

4.4 Implementacin y
operacin
4.4.1 Estructura y
responsabilidades

La organizacin debe definir las funciones, las responsabilidades y la

autoridad necesarias para una mayor eficacia en la seguridad y salud
ocupacional. Igualmente, debe proporcionar los recursos esenciales
para su implementacin y control. La alta direccin debe asignar el o
los representantes con la autoridad y responsabilidad de: (a)
asegurar los requerimientos para cumplir con las normas sobre
seguridad y salud ocupacional, (b) estar informada del desempeo
del sistema de gestin de la seguridad y salud ocupacional y buscar
su mejora continua.

4.4.2 Entrenamiento,
conocimiento y
competencia

La organizacin debe identificar las necesidades de capacitacin as

como el personal apropiado que la recibe.
La organizacin establece y mantiene procedimientos para que los
trabajadores estn conscientes de: (a) la importancia de cumplir con
la poltica de gestin de la seguridad y salud ocupacional, (b) los
impactos de la seguridad y salud ocupacionales significativos
existentes o potenciales, (c) los papeles y responsabilidades que les
compete para alcanzar la conformidad de la poltica de gestin de la
seguridad y salud ocupacional, (d) las consecuencias potenciales
ante el incumplimiento de los procedimientos operativos.
En particular, los trabajadores que desarrollan tareas que pueden
causar impactos significativos en la seguridad y salud ocupacionales,
deben contar con la capacitacin necesaria para el desempeo de su
labor.

4.4.3 Consulta y
comunicacin

La organizacin debe contar con los procedimientos que aseguren

que la informacin llegue al personal pertinente. Este proceso debe
estar documentado.
Los trabajadores deben ser: (a) involucrados en el desarrollo y
anlisis de las polticas y procedimientos para la gestin de riesgos,
(b) consultados ante cualquier cambio que afecte la seguridad y
salud en el local de trabajo, (c) representados en asuntos de
seguridad y salud, (d) informados sobre quin es su representante y

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quin es el representante de la alta direccin en asuntos de
seguridad y salud ocupacional.
4.4.4 Documentacin

La alta direccin debe establecer y mantener la informacin en papel

o medio electrnico para: (a) describir los elementos claves del
sistema de gestin y su interrelacin, (b) proporcionar orientacin
sobre la documentacin relacionada.

4.4.5 Control de
documentos y datos

La alta direccin debe establecer y mantener procedimientos para el

control de los documentos y datos requeridos para la seguridad y
salud ocupacional, a fin de asegurar que: (a) puedan ser localizados,
(b) sean analizados, revisados y aprobados para su adecuacin por
personal autorizado, (c) las versiones actualizadas estn disponibles
en todos los locales donde se ejecuten operaciones esenciales para
la seguridad y salud ocupacional, (d) los documentos y datos
obsoletos sean oportunamente removidos y se aseguren contra un
uso no previsto, (e) los documentos y datos archivados o retenidos
para propsitos legales o preservacin de su conocimientos, deben
estar adecuadamente identificados.

4.4.6 Control de las

operaciones

La alta direccin debe sealar las operaciones y actividades relativas

a los riesgos identificados, planificando tales actividades con
opciones como: (a) estableciendo y manteniendo procedimientos
documentados, (b) estipulando criterios operacionales en los
procedimientos, (c) estableciendo y manteniendo procedimientos
relativos a los bienes, equipos y servicios, del mismo modo
comunicando a los proveedores y contratados los requisitos
pertinentes, (d) estableciendo y manteniendo procedimientos para el
diseo de las reas de trabajo, de los procesos, de las instalaciones,
de los equipamientos, de los procedimientos operacionales y de la
organizacin del trabajo.

4.4.7 Preparacin y
respuesta ante
emergencias

La alta direccin debe establecer y mantener planes y

procedimientos para identificar y atender incidentes y situaciones de
emergencia. Tambin para prevenir y reducir posibles enfermedades
y lesiones asociadas a ellas.
La organizacin debe analizar tales planes y procedimientos en
particular despus de la ocurrencia de incidentes y situaciones de
emergencia.
La organizacin debe ensayar peridicamente tales procedimientos.

4.5 Verificacin y accin

correctiva
4.5.1 Monitoreo y medicin
del desempeo

La organizacin debe establecer y mantener procedimientos para

monitorear y medir peridicamente el desempeo de la seguridad y
salud ocupacional.
Estos procedimientos deben asegurar: (a) mediciones cuantitativas y
cualitativas apropiadas, (b) monitoreo del grado de cumplimiento de
los objetivos, (c) medidas de desempeo de la conformidad con los
programas de gestin, criterios operacionales y con la legislacin y
reglamentos, (d) medidas de desempeo de monitoreo de
accidentes, enfermedades, incidentes y otras evidencias de
deficiencias, (e) el registro de datos y resultados del monitoreo y
medicin suficientes para el anlisis de acciones correctivas y
preventivas.
La organizacin debe establecer y mantener procedimientos para la
calibracin y mantenimiento de los equipos para el monitoreo y
medicin del desempeo, en caso de contar con ellos. Igualmente,
mantener los registros y resultados de las actividades de calibracin
y mantenimiento.

4.5.2 Accidentes,
incidentes, no
conformidades y acciones

La organizacin de establecer y mantener procedimientos para definir

responsabilidad y autoridad para: (a) el manejo e investigacin de
accidentes, incidentes y no conformidades, (b) adoptar medidas para

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correctivas y preventivas

reducir las consecuencias de accidentes, incidentes y no

conformidades, (c) iniciar y concluir acciones correctivas y
preventivas, (d) confirmar la efectividad de tales acciones.
Los procedimientos deben requerir que las acciones correctivas y
preventivas propuestas, sean analizadas antes de su
implementacin.
Las acciones correctivas y preventivas deben ser adecuadas a la
magnitud de los problemas y proporcional al riesgo de seguridad y
salud ocupacional que se haya verificado.
La organizacin debe implementar y registrar cualquier cambio en los
procedimientos resultante de acciones correctivas y preventivas.

4.5.3 Registros y gestin

de registros

La organizacin debe establecer y mantener procedimiento para

identificar, mantener y disponer de los registros, as como de los
resultados de las auditorias y de los anlisis crticos.
Los registros deben ser legibles e identificables, permitir el
seguimiento hacia las actividades involucradas. Deben ser
archivados y mantenidos para su pronta recuperacin adecuada
proteccin. El periodo de retencin debe ser establecido y registrado.
Igualmente, los registros deben ser mantenido segn lo apropiado
para el sistema de gestin y la organizacin.

4.5.4 Auditoria

La organizacin debe establecer y mantener un programa y

procedimientos para auditorias peridicas del sistema de gestin, con
el propsito de: (a) determinar si est o no conforme con las
disposiciones planificadas de gestin, (b) ha sido o no debidamente
implementado y mantenido, (c) es o no efectivo en el logro de la
poltica y los objetivos de la organizacin.
Tambin si: (a) permite analizar crticamente los resultados de las
auditorias anteriores, (b) proporciona a la alta direccin informes
sobre los resultados de las auditorias.
El programa debe basarse en los resultados de las evaluaciones de
riesgos y de los informes de las auditorias anteriores.
Los procedimientos deben fijar los alcances de la auditoria, la
frecuencia, las metodologas, las competencias, las
responsabilidades y requisitos.
Es recomendable que las auditorias sean desarrolladas por personal
independiente a quienes tienen la responsabilidad directa de la
actividad evaluada.

4.6 Revisin por la

Direccin

La alta direccin de la organizacin debe revisar el sistema de

gestin de la seguridad y salud ocupacional, previendo el recojo de la
informacin necesaria, a fin de asegurar su adecuacin y eficacia.
Igualmente debe considerar la necesidad de cambios en la poltica,
los objetivos y componentes del sistema de gestin de la seguridad y
salud ocupacional, en el marco de los resultados de la auditoria del
sistema y de la mejora continua.

3.5 ISO 22000:2005

Antecedentes
La norma ISO 22000:2005 Sistemas de Gestin de la Seguridad Alimentaria - Requisitos
para las organizaciones de la cadena alimentaria, publicada el pasado 30 de agosto de 2005,
recoge todos los requisitos necesarios para garantizar la capacidad de suministrar de manera
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continua alimentos seguros y legales. Esta norma se basa en la implementacin del APPCC
siguiendo los principios establecidos en el Codex Alimentarius y teniendo en cuenta los requisitos
de la ISO 9001:2000 y su estructura
Sin embargo, esta nueva norma, a diferencia de las homologadas por GFSI, no tiene una
lista explcita de requerimientos para las BPA, BPM y BPD, aunque s requiere la implantacin
de buenas prcticas y espera que las empresas definan las que le son apropiadas y apliquen. Para
ello, se incluyen referencias en su anexo C a varios cdigos de buenas prcticas
internacionalmente reconocidos y publicados por el Codex Alimentarius.
Asimismo, la organizacin CIES a travs de GFSI est trabajando en la elaboracin de un
protocolo de auditoria de modo que se puedan complementar los requisitos contenidos en los
estndares reconocidos por GFSI con los contemplados en la norma ISO 22000. El entendimiento
entre ISO y CIES es crucial para la aceptacin de la ISO 22000 por parte de los distribuidores y,
por tanto, conseguir que se convierta en estndar de referencia para controlar la seguridad
alimentaria en todas las fases de la cadena de suministro.
Esquema de certificacin
Para que el sistema inspire confianza, todos los referenciales enumerados deben ser
certificados por Entidades de Certificacin Acreditadas en el cumplimiento de la UNE-EN-45011
(la norma ISO 22003:200X que establecer este requisito para la ISO 22000:2005 todava no se
ha publicado).
Segn la norma EN 45011, la certificacin de un producto es un medio de asegurar que
ste cumple con normas especificadas y otros documentos normativos (especificaciones o
reglamentos tcnicos). Por otro lado, la Entidad de Certificacin acreditada es aquella que ha
demostrado la competencia tcnica y fiabilidad para realizar las actividades incluidas en el
alcance de acreditacin (lo que es objeto de certificacin y los documentos normativos segn los
cuales son certificados. Ej. EUREPGAP, IFS, BRC).
Dicha competencia se la demuestran a las Entidades de Acreditacin, que deben de
pertenecer al Internacional Accreditation Forum (IAF) o a la European cooperation for
Accreditation (EA), para que el certificado emitido por la Entidad de certificacin acreditada
tenga un reconocimiento global. (En Mxico la Entidad de Acreditacin es la ema ac.).

SISTEMA DE CERTIFICACIN

Todos los alimentos deben seguir el mismo proceso de certificacin

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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

El proceso para obtener la certificacin de cualquiera de los estndares anteriormente
citados es el mismo. En primer lugar, el interesado contrata a una Entidad de Certificacin
Acreditada en el alcance para el que quiere conseguir la certificacin. La Entidad de Certificacin
realizar una auditoria documental y otra de instalaciones y/o campo (dependiendo del alcance).
El auditor designado emite un informe preliminar o definitivo (dependiendo de la sistemtica de
la Entidad y del alcance a certificar), que incluye las No Conformidades encontradas.
Posteriormente, la Entidad de Certificacin (normalmente un Comit Tcnico) valora el
informe del auditor y las acciones correctivas propuestas por el solicitante. Si procede, esta
Entidad emite el certificado de conformidad que tiene una caducidad variable. Si el solicitante
desea mantener la certificacin debe someterse al control peridico de la Entidad, que le
realizarn auditorias de mantenimiento antes de que caduque el certificado.
En conclusin, los estndares de Gestin de la Seguridad Alimentaria certificables
convierten en explcitos varios requisitos encaminados a garantizar la capacidad de las
organizaciones de suministrar de manera continua alimentos seguros y legales.
Existen varios estndares de Gestin de la Seguridad Alimentaria certificables que,
aunque pueden diferir en lo relativo al nmero de requisitos o en la sistemtica de certificacin,
estn asentados sobre los mismos pilares: implantacin de un APPCC siguiendo los principios
establecidos en el Codex Alimentarius, implementacin y documentacin de un sistema de
gestin de calidad, y cumplimiento de la Reglamentacin y Cdigos de Buenas Prcticas del
producto a comercializar.
El objetivo fundamental e ineludible para todos los operadores de la cadena de suministro
es la implementacin de un Sistema de Gestin de la Seguridad Alimentaria, y para poder
verificar su eficacia nuestros clientes nos recomiendan su certificacin.
Familia ISO 22000
ISO 22000:2005 Sistemas de Gestin de la Inocuidad de los alimentos Requisitos para
cualquier organizacin de la cadena alimentaria
ISO/TS 22004:2005 - Sistemas de Gestin de la Inocuidad de los alimentos- Gua para la
aplicacin de ISO 22000:2005
ISO/CD TS 22003 - Sistemas de Gestin de la Inocuidad de los alimentos - Requisitos para los
organismos auditores y certificadores de Sistemas de Gestin de la Inocuidad de los alimentos
ISO /DIS 22005 Trazabilidad en la cadena de piensos y alimentos - Principios Generales
requisitos bsicos para diseo e implementacin de sistemas
ISO 22000 (similar a ISO 9001 con Referencia a ISO 15161) tiene como objetivos:

Conformar con los principios CODEX HACCP MS,

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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

ISO 22000:2005 y su relacin con ISO 9000 e ISO 14000

Es el sistema de gestin en materia de seguridad alimentaria - inocuidad aplicable a la
cadena de abastecimientos de alimentos. ISO 22000 se deriva de los sistemas de gestin
relacionados HACCP e ISO 9001:2000 | ISO 15161 conducentes a certificacin - Sistema de
Gestin en Seguridad Alimentaria.
ISO 22000 establece los requisitos internacionales para seguridad en la cadena de
alimentos, desde el agricultor hasta llegar al consumidor. Por tanto, aplica a toda la cadena de
alimentos incluyendo transporte, restaurantes, elaboradores, fabricantes de utensilios y equipos,
agentes qumicos de sanidad, comidas, sector agrcola, etc... Inclusive alimentos para mascotas.
La intencin de ISO 22000 es armonizar las variantes de control alimentario.
ISO 22000 (similar a ISO 9001 con Referencia a ISO 15161) tiene como objetivos:

Conformar con los principios CODEX HACCP MS,

Al igual a protocolos de gestin como lo son ISO 9001 e ISO 14001, ISO 22000 es un
esquema para armonizar la seguridad alimentaria,
Provee especificaciones que pueden ser verificables y validadas as propiciando
certificacin o auto declaracin, y
Propicia alineamiento con otros sistemas de gestin para su fusin como ISO 9001 e ISO
14001
Requisitos para organizaciones
Planificar, implantar, operar, mantener y actualizar sistema de gestin alimentario
enfocado a productos de intencionado uso y consumo con seguridad (alimentaria),
Asisten en demostrar cumplimiento con estatutos, cdigos y actas legales relacionadas a
seguridad de alimentos,
Evaluar y verificar requisitos del cliente / consumidor y demostrar conformidad con
acuerdos relacionados a seguridad de alimentos,
Comunicar efectivamente aspectos relacionados a seguridad de alimentos en la cadena
alimentaria,
Asegurar que la organizacin cumpla con la poltica en seguridad alimentaria,
Demostrar conformidad a partes interesadas, y
Obtener certificacin bajo dicho sistema de gestin alimentaria ISO 22000:2005 o
declarar cumplimiento.
Relacin con otros programas alimentarios
Una organizacin que ya tiene desarrollado un programa de seguridad alimentaria puede
incorporar los elementos de la Norma ISO 22000 dentro del sistema existente, realizando una
transicin armonizada. En la actualidad existe un gran nmero de estndares o programas de
seguridad alimentaria en funcionamiento, entre los cuales podemos citar:
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Buenas Prcticas de Fabricacin / Produccin (GMP/GPP) y Sistema de Anlisis de

Peligros y Puntos de Control Crtico (APPCC) basados en las Guas del Codex
Alimentarius.
US FDA, USDA and European RvA GMP/HACCP regulations
Safe Quality Food (SQF): estndar reconocido por el GFSI (Global Food Safety
Initiative) basado en APPCC e ISO 9001:2000
Eurepgap - Euro-Retailer Produce Buying Groups Good Agricultural Practices (GAP):
para produccin primaria de vegetales o de ganadera (IFA Integrated Farm Assurance)
BRC - British Retail Consortium: esquema britnico para la aprobacin de
suministradores de marca propia de los detallistas.
IFS - International Food Standard: esquema desarrollado por Alemania y Francia para la
aprobacin de suministradores de marca propia de los detallistas.
Elementos principales de la norma ISO 22000:2005
El estndar consta de 8 elementos principales:

Alcance
Normativa de Referencia
Trminos y definiciones
Sistema de Gestin de Seguridad Alimentaria
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de Recursos
Planificacin y realizacin de productos seguros
Validacin, verificacin y mejora del Sistema de Gestin de la Calidad

3.6 ISO 15189:2003

Antecedentes
La Norma ISO 15189: 2003 fue desarrollada con la meta de establecer requisitos para
acreditar el Sistema de Gestin de Calidad y la Competencia Tcnica de los Laboratorios
Clnicos, abarcando desde la etapa pre hasta la postexamen. Desde el punto de vista mdico, lo
ms sobresaliente de la norma es la necesidad de que los laboratorios generen resultados que sean
mdicamente relevantes, por lo que es recomendable que los profesionales del laboratorio,
adems de vigilar la confiabilidad de los estudios, se involucren ms en la adecuada utilizacin e
indicacin de las pruebas y en la correcta interpretacin y utilizacin de los resultados.
El proceso de acreditacin del laboratorio clnico es una intervencin externa que se lleva
a cabo por y entre profesionales de laboratorio con el fin de demostrar competencia tcnica y
capacidad de proporcionar un servicio de alta calidad. Para lograr esto, es necesario que el
laboratorio demuestre con evidencia slida y bien documentada la existencia de:
Un Manual de Calidad en el que se describa en detalle la existencia de un Sistema de
Gestin y Poltica de Calidad, adems de la estructura, los procesos y los resultados
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

esperados, incluyendo la descripcin de un Programa de Control Interno y un Esquema de
Evaluacin Externa que cumplan los estndares y requisitos de Normas Nacionales o
Internacionales establecidas.
Una serie de evaluaciones expertas calificadas por y entre pares, las cuales deben ser
planeadas, organizadas, supervisadas y controladas a manera de auditoras internas y
externas por una organizacin de acreditacin establecida y reconocida dentro y fuera del
pas.
Las diferencias fundamentales entre una Certificacin ISO 9000 y una Acreditacin ISO
15189 consisten fundamentalmente en que la primera se basa en demostrar la documentacin e
implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad que puede ser llevada a cabo en cualquier tipo
de empresa de productos o servicios por cualquier tipo de profesionales, incluyendo legos en la
materia, mientras que en la segunda, es decir, la Acreditacin 15189, adems de demostrar el
alcance y objetivo de la ISO 9000, se debe demostrar ante autnticos Profesionales de
Laboratorio la Competencia Tcnica que es la capacidad de generar resultados confiables,
oportunos y mdicamente relevantes.
Es de vital inters para los pacientes, la sociedad y los gobiernos que los laboratorios
clnicos funcionen con el mayor nivel de capacidad profesional y tcnica posible, debido a que
tanto el diagnstico, el pronstico y el tratamiento se basan con frecuencia en los resultados, y
una mala interpretacin de las pruebas de laboratorio puede causar dao irreversible a un
paciente.
La Norma ISO 15189: 2003, que se enfoca al Manejo de Calidad en el Laboratorio
Clnico, fue desarrollada por el Comit ISO/TC: 212 con la intencin de acreditar el Sistema de
Gestin de Calidad y la Competencia Tcnica de los Laboratorios Clnicos (cuadro I). Para
generar resultados mdicamente relevantes, en esta norma se destaca que es muy importante que
los profesionales del laboratorio clnico nos involucremos ms en los procesos de atencin
mdica, incluyendo por supuesto la indicacin de pruebas y la correcta interpretacin de
resultados en los que, se supone, los profesionales del laboratorio deberamos ser expertos.
La Norma ISO 15189: 2003 entr en vigor para la evaluacin y acreditacin de los
laboratorios clnicos de todo el orbe para demostrar que las actividades de prueba son
sistematizadas y confiables, con resultados rastreables y defendibles. La norma internacional
tiene validez y es de cobertura mundial, abarca todo el proceso analtico, desde la etapa pre hasta
la postexamen, dando importancia a la biotica y a las medidas de seguridad e higiene, sin dejar
de lado la evaluacin de la variabilidad biolgica y analtica, adems de la trazabilidad, la
validacin y la medicin de la incertidumbre de los resultados.
En la nueva norma se indica que los servicios del laboratorio clnico, adems de incluir la
evaluacin de los pacientes en la consulta mdica, debe fomentar la participacin activa en la
prevencin de enfermedades y en el diagnstico y manejo de los pacientes. Finalmente, se
enfatiza que cada servicio debe proporcionar educacin adecuada y oportunidades cientficas para
el personal de niveles profesional y tcnico.

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Contenido de la Norma ISO 15189: 2003 por

Captulos.
1. Introduccin
2. Alcance
3. Definiciones y terminologa
4. Requisitos del sistema de gestin
4.1. Organizacin
4.2. Sistema de gestin
4.3. Control de documentos
4.4. Revisin de contratos
4.5. Subcontratacin
4.6. Abastecimientos
4.7. Servicio al cliente
4.8. Quejas
4.9. Control del trabajo no conforme
4.10. Acciones correctivas
4.11. Acciones preventivas
4.12. Mejora
4.13. Control de registros
4.14. Auditora interna
4.15. Revisin de la direccin
5. Requisitos tcnicos
5.1. General
5.2. Instalaciones y condiciones ambientales
5.3. Equipo de laboratorio
5.4. Procedimientos preexamen
5.5. Procedimientos de examen
5.6. Control de la calidad
5.7. Procedimientos postexamen
5.8. Informe de resultados

3.7 ISO IWA 2:2003 e ISO IWA 4:2005

ISO IWA 2:2003 / NMX-CC-023-IMNC-2004
El documento ISO/IWA 2:2003 es una gua para aplicar la norma ISO 9001:2000 en
cualquier organizacin que ofrece servicios educativos. La gua es aplicable en todos los niveles
y en todas las modalidades educativas como son la educacin a distancia, la educacin virtual, la
educacin para adultos, la educacin especial y la capacitacin, entre otras. Es importante
recordar que una organizacin no se certifica con la gua ISO/IWA 2:2003, sino con los
requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000.

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Origen de la norma ISO IWA 2:2003
Durante la reunin del Comit Tcnico 176 de ISO, que es el encargado de desarrollar las
normas de gestin de la calidad, llevada a cabo a finales del 2001 en Birmingham, Inglaterra, se
organiz un foro para evaluar la necesidad de disponer de guas que facilitaran la aplicacin de la
norma en el mbito sectorial. En tal foro, la delegacin mexicana propuso la idea de desarrollar
una gua para el sector educativo. Tal idea fue recibida con inters y recibi el respaldo de un
sinnmero de pases.
Participacin de Mxico en la norma ISO IWA 2:2003
Nuestro pas, a travs de la Unidad Coordinadora y Administradora del Proyecto para la
Modernizacin de la Educacin Tcnica y la Capacitacin (UCAPMETyC), de la Secretara de
Educacin Pblica, que participa como Secretariado Tcnico, es responsable de la coordinacin
internacional del proyecto. Habra que sealar que el proyecto IWA 2 es el primer proyecto
vinculado a la normalizacin, con impacto mundial, que lidera Mxico.
Justificacin de ISO IWA 2:2003 ante la existencia de ISO 9001:2000
La norma ISO 9001: 2000, al ser aplicable a todo tipo de organizacin, posee una
redaccin muy general, en una medida tal, que frecuentemente no es fcil de interpretar cuando
se aplica a un sector especfico. De hecho, la propuesta del IWA 2 se sustent en que la norma se
ha aplicado en las instituciones educativas mayormente en procesos administrativos o de apoyo y
no en los procesos sustantivos, es decir, en aquellos directamente vinculados con la enseanza y
el aprendizaje, como pudieran ser:

La capacitacin de profesores.
El desarrollo, revisin y actualizacin de planes y programas de estudio.
La seleccin y admisin de estudiantes.
El seguimiento y evaluacin del proceso de enseanza aprendizaje.
El desarrollo de material didctico.
La vinculacin con el sector productivo.
Aportacin de ISO IWA 2:2003 al sector educativo
Se considera que la gua IWA 2:

Apoyar el incorporar a la gestin de la calidad, a los procesos vinculados directamente

con la enseanza aprendizaje, mbito, como ya se seal, no muchas veces
contemplado.
Facilitar el entendimiento de las clusulas de la norma, al expresar su contenido usando
el lenguaje de los educadores.
Al tratarse de un documento amigable, har posible un involucramiento ms rpido de la
comunidad acadmica en los programas de calidad.
Permitir cierto grado de autogestin, con lo cual se reducir la necesidad de depender
excesivamente de consultora externa, para la implantacin de los SGC.
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Las NTCL (Normas Tcnicas de Competencia Laboral) son un referente de gran

importancia para la evaluacin de los aprendizajes por resultados (ver www.sinoe.sep.gob.mx).
Sin embargo, la experiencia ha mostrado que los avances logrados por las instituciones, escuelas
o empresas, pueden ser efmeros si no se apoyan con una administracin de la mejora continua
basada en procesos definidos.
La gua en su versin en espaol fue declarada norma mexicana en julio de 2004, con el
nombre de NMX-CC-023-IMNC 2004, Sistemas de gestin de la calidad-Directrices para la
aplicacin de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 en educacin. La norma es publicada y
comercializada por el IMNC (www.imnc.org.mx). A nuestro pas le correspondi hacer el
seguimiento del uso de la gua a nivel mundial hasta noviembre de 2006 e informar a ISO al
respecto.
Requisitos de la ISO IWA 2:2003 / NMX-CC-023-IMNC-2004
0.1.2.3.4.5.6.7.8.-

Introduccin
Objeto y campo de aplicacin en la organizacin educativa
Referencias normativas
Trminos y definiciones en la organizacin educativa
Sistema de gestin de la calidad en la organizacin educativa
Responsabilidad de la direccin en la organizacin educativa
Gestin de los recursos en la organizacin educativa
Realizacin del producto en la organizacin educativa
Medicin, anlisis y mejora en la organizacin educativa

Anexo A
Directrices para la autoevaluacin
Anexo B
Proceso para la mejora continua
La gua es un apoyo para que las organizaciones que proveen servicios educativos puedan
implementar ms fcilmente un sistema de gestin de la calidad. Sin embargo, debido a la
reciente publicacin del documento ISO/IWA 2:2003, an no hay alguna organizacin educativa
certificada en ISO 9001:2000, que haya sido apoyada por el uso de la gua.
La nica traduccin en espaol que existe hasta el momento es la realizada en Mxico.
ISO IWA 4:2005
El 11 de febrero de 2005, el Technical Management Board de la ISO aprob que la
Direccin General de Normas de la Secretaria de Economa de Mxico organizara un
International Workshop Agreement IWA (Taller de Acuerdo Internacional) para elaborar las
Directrices para facilitar la aplicacin de la Norma ISO 9001:2000 en Gobiernos Locales. El
documento IWA 4 proporciona lineamientos para la aplicacin de la norma ISO 9001:2000 en los
gobiernos locales, describe ejemplos puntuales que facilitan la interpretacin, adems, cuenta con
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un mapa de procesos en el anexo A que proporciona una gua para organizar la gestin de los
gobiernos locales. En su anexo B se encuentra una herramienta integral de autodiagnstico para
los Gobiernos Locales que contiene parmetros de medicin de los elementos mnimos que un
gobierno local no puede dejar de tener y que enriquece la aplicacin de las directrices. La
estructura del IWA 4 se basa en la norma ISO 9001:2000 y adiciona 2 anexos de la siguiente
forma:
0.1.2.3.4.5.6.7.8.-

Introduccin
Objeto y campo de aplicacin
Referencias normativas
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del producto
Medicin, anlisis y mejora

Anexo A
Mapa de proceso
Anexo B
Check Up for Reliable Governments

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UNIDAD IV. Principales aportaciones de los gurs de la

Calidad
4.1 Introduccin
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de
las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno donde de desarrollaron.
Conociendo las circunstancias que rodearon la creacin de las mismas, tendremos una
idea clara de cundo, cmo, dnde y por qu podemos aplicarlas a nuestra problemtica diaria, ya
sea como estudiantes, profesionistas, maestros, etctera.
En esta unidad estudiaremos a algunos de estos Maestros de la Calidad, tambin llamados
Gurs, que se dieron a conocer en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. La mayora
de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el
renacimiento de Japn como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.
La importancia de la calidad se ha acentuado con la apertura de las fronteras comerciales
en todo el mundo. Los mercados buscan artculos ms sofisticados en los cuales la calidad juega
un papel muy importante. Las barreras legales que protegan a aquellos productores que tenan
altos costos de calidad se han evaporado tan rpido que no les ha permitido reaccionar al cambio.
Estos periodos de cambio son peligrosos y requieren que las empresas estn siempre preparadas
para reaccionar.

4.2 W. Edwards Deming

Walter Edwards Deming naci el 14 de octubre, en 1921 se gradu en matemticas y
posteriormente maestra en matemticas y fsica y doctorado en fsica, en 1927 trabaj en el
Departamento de Agricultura del gobierno de los EE. UU. donde aprendi las tcnicas de
control estadstico de procesos de W. Shewhart. En 1940 se hizo responsable del censo de
poblacin, aplicando tcnicas de muestreo, fue el mejor alumno del Dr. Shewart, famoso
estadstico de los laboratorios Bell, quien en 1925 desarroll las tcnicas del control estadstico
de procesos y las grficas de control. En 1942 aplic en varias empresas que trabajaban para la
armada de los EE. UU. mtodos estadsticos de control de calidad, en 1946 fund la ASQC
(Asociacin para Sistemas de Control de Calidad)y participa como socio fundador, en 1947
particip en el censo de poblacin de Japn, en 1950 la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros) lo invita a colaborar en la enseanza de mtodos estadsticos en Japn y asesora a la
alta direccin de las empresas, en 10 aos entreno a ms de 20,000 ingenieros, en 1951 Japn
instituye el premio Deming en la categora de persona fsica y de empresa, en 1980 su pas natal
lo descubre presentndolo la NBC en un programa con el ttulo de: Si Japn puede porqu
nosotros no, y muri el 27 de septiembre de 1993.
Su prestigio est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los lderes
empresariales japoneses, logr un cambio en su mentalidad administrativa y los convenci de que
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la calidad era un arma estratgica. Sus seminarios fueron tan bien recibidos que se le invit a
retornar en 1951 y 1952.
Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles
defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming compar estos costos con el costo de los esfuerzos para aplicar los principios de
control de calidad, y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades sin
tener que construir otra fbrica, tan slo administrando correctamente y reduciendo las prdidas,
denominadas costos de calidad.
Hoy en Japn se le considera un hroe nacional por su contribucin a la calidad japonesa.
En 1960, el Emperador de Japn lo reconoci con la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de
los mximos honores imperiales. En 1951, la industria japonesa instituy el Premio Deming a la
Calidad, que se entrega a las industrias destacadas con la mejora en su calidad, y a las personas
que contribuyen a desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.
Aportacin de Deming
Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la
administracin de la calidad; motivo a los administradores a tomar decisiones con base en datos
estadsticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos; promovi el cambio planeado y sistemtico
a travs del circulo de Shewhart, que la gente acab con llamar circulo de Deming.
En sus mensajes a los administradores, defini 14 puntos que stos deben adoptar para
asegurar la posicin competitiva de sus empresas. Los criterios implican una nueva filosofa de
negocios que busca la permanencia en el largo plazo, en la que las decisiones se toman buscando
la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a corto plazo. As tambin, busca redisear los
trabajos y los mtodos de supervisin para devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser
tomado en cuenta y valorada su capacidad para participar en el cambio.
El crculo de Deming o crculo de calidad de Shewhart
Deming impuls a los japoneses a adoptar un enfoque sistemtico para la solucin de
problemas. El enfoque, conocido corno el Crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar), impuls tambin a la alta gerencia a participar ms activamente en los programas de
mejora de calidad de la compaa.
El crculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se
toman cientficamente, y no con base en apreciaciones.
El Crculo / Ciclo de Calidad de Deming consiste en cuatro etapas:

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Figura 13. Ciclo PHVA de Deming.

1. Planear. En ella se desarrollan las siguientes actividades:

Primero se define la visin o metas: dnde se quiere estar en un tiempo (lugar,

posicin en la compaa o ingresos); en otras palabras, se establece el objetivo de
la mejora.
Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnstico para determinar su
situacin actual en todos los aspectos y definir su problemtica o reas de mejora,
seleccionando las ms importantes o las que ms impacto tengan en su vida.
Posteriormente, se define una teora de solucin que permite llevar a la variable a
mejorar a un punto ptimo.
Finalmente, se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teora de
solucin.

Para cada una de estas actividades existe una serie de herramientas que facilitan los
procesos. Algunas de ellas se analizarn posteriormente.
2. Hacer. En esta etapa, bsicamente se pone en prctica el plan de trabajo planeado,
estableciendo algn control de seguimiento para asegurar el apego al programa.
Para llevar el control de la implementacin, existen herramientas como la Grfica de
Gantt o la Lista de verificacin de tareas realizadas, que permiten observar claramente el
avance del proceso.
3. Verificar. Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los resultados obtenidos y
se comparan con los planeados. Para realizarla, es importante que se hayan establecido
indicadores de resultados ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar, al menos
en forma sistemtica.
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Uno de los ejemplos ms claros de la verificacin de un resultado son los exmenes

parciales en los ciclos escolares. A travs de ellos, tanto el alumno como el maestro se
dan una idea del aprovechamiento logrado y son capaces de tomar acciones correctivas.
4. Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se acta. Esto quiere decir que, si al
verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante sistematizar y
documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios.
Si, por el contrario, no se lograron los resultados, se acta replanteando la teora de
solucin hasta lograr los beneficios esperados.
El Crculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en
que se utilice en forma sistemtica: una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se
establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces sea
necesario, hasta resolver la problemtica deseada.
Este proceso puede compararse, en forma analgica, con una rueda que va movindose en
un plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Segn el grado
en que se use el Crculo de Calidad, la rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo.
En el momento en que se deje de utilizar, puede quedarse en la ltima posicin lograda,
siempre y cuando los proyectos implementados hayan sido debidamente estandarizados y
documentados; o, en su defecto, el Crculo retroceder y se perdern las mejoras
realizadas.
Y
Estandarizacin

Planear

Hacer
Verificar
Actuar

X
Figura 14. Proceso Crculo: mejora continua.

El diagrama anterior muestra en forma grfica el proceso mencionado. Aqu podemos

observar cmo la estandarizacin sirve de cua para evitar que se pierda el nuevo nivel
alcanzado.
Los 14 puntos de Deming
Deming estableci 14 puntos para la construccin de una cultura de administracin de la
calidad. Sus criterios marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan
erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo, y para que los
administradores asuman su responsabilidad respecto de la calidad.
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Los 14 puntos pueden ser aplicados en cualquier tipo de industria, pequea o grande; de
servicios o manufacturera; incluso en un departamento de una empresa, en la escuela, el hogar o
la vida personal.
Los catorce puntos de la filosofa de Deming son:
9 Crear constancia de propsito para mejorar productos y servicios.
9 Adoptar la nueva filosofa para entrar en la nueva era econmica, conociendo las
responsabilidades de la administracin y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio.
9 Terminar con la dependencia de la inspeccin
9 Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios
9 Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma constante y permanente para
mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.
9 Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo
9 Adoptar e instituir el liderazgo
9 Expulsar el miedo
9 Romper las barreras entre los departamentos
9 Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas numricas, como cero defectos, o
nuevos niveles de productividad, sin ofrecer un mtodo para lograrlos.
9 Eliminar estndares de trabajo y metas numricas, pues normalmente stos sustituyen al
liderazgo.
9 Eliminar barreras que impiden alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador
9 Instituir un activo programa de educacin y autodesarrollo para empleados
9 Implicar a todo el personal en la transformacin
Las 7 enfermedades de Deming
Deming provee tambin un plan de accin para el cambio de siete puntos, que van desde
la problemtica de administracin en la aplicacin de los 14 puntos, hasta las grandes causas de
quiebra y obstculos que afectan a la mayor parte de las compaas en el mundo occidental. De
hecho, algunas son peculiares de la industria norteamericana. Algunas de las causas de quiebra
propias del mundo occidental son:

Falta de constancia en el propsito.

nfasis en las utilidades a corto plazo.
Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o el desempeo.
Movilidad en la alta gerencia.
Manejar una organizacin slo basndose en cifras visibles.
Gastos mdicos excesivos.
Costos excesivos de garanta, retrabajos

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La reaccin en cadena positiva
La reaccin en cadena positiva segn Deming se presenta en la siguiente forma:

Mejora la calidad
Los costos disminuyen por menor reproceso
menor nmero de errores
menos demoras y obstculos
menor utilizacin de mquinas, tiempo y materiales

La productividad mejora
Se captura el mercado con mejor calidad y precios ms bajos
Se permanece en los negocios

Se proporcionan ms puestos de trabajo

Figura 15. Reaccin en cadena positiva de Deming

4.3 Joseph Moses Juran

Nacido en Rumania en 1904 en la ciudad de Braila, en 1909 llega a Estados Unidos
establecindose en Minnessota, inici su carrera profesional en 1924 como Ingeniero en
Electrnica y Derecho. Fue Jefe de la Divisin de Inspeccin de la Western Electronics Company
y Profesor de la Universidad de New York. En 1951 public su primer libro, el Manual de
control de calidad, que lo encumbr internacionalmente. En el primer captulo del manual,
titulado La economa de la calidad, present su famosa analoga de los costos de calidad: Hay
oro en la mina. En 1954 participa en Japn en temas sobre Administracin de Calidad. En 1971
fund el Instituto Juran que se dedica al entrenamiento de personal en el rea de calidad. Entre la
literatura mas conocida se encuentra el Quality Control Handbook, Quality Planning and
Anlisis, y Management of Quality Control, que han sido traducidos a 13 idiomas y difundidos
en ms de 30 pases.
Tal como Deming, Juran fue invitado a Japn a principios de los cincuentas por la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de
nivel alto y medio. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo enfocado en la
planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del control administrativo.
La amplia experiencia laboral de Juran en administracin (como ingeniero, ejecutivo
industrial, administrador pblico, profesor universitario, rbitro laboral, director corporativo y
consultor) lo ha hecho enriquecer su mbito no dedicndose slo a la calidad, sino a los
principios comunes de la actividad administrativa.
Ha recibido ms de 30 medallas honorficas en 12 pases y, como Deming, la ms alta
condecoracin que puede obtener un ciudadano extranjero en Japn: la Segunda Orden del
Tesoro Sagrado, que le fue entregada por el Emperador, como reconocimiento al desarrollo del
control de calidad en el Japn y la facilitacin de los lazos de amistad entre ese pas y los Estados
Unidos.
Aportacin de Juran
Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran. Algunos de los principales son
su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad,
consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto
de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento.
Todas las instituciones humanas se han involucrado en la prestacin de productos o
servicios para los seres humanos. La relacin es constructiva slo cuando los productos o
servicios responden a las necesidades de precio, fecha de entrega y adecuacin al uso. Cuando
cumplen todas las necesidades del cliente, se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuacin al uso implica todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario
reconoce que lo benefician.
La calidad de diseo es la parte de la calidad que asegura que el producto diseado
satisfaga las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que se le va a dar.
La calidad de conformancia se define en el proceso de elaboracin de un producto o
servicio.
La disponibilidad es otro factor de calidad de la adecuacin al uso.
Por ltimo, el servicio tcnico del producto define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compaa.
Filosofa de Juran
La filosofa de Juran puede resumirse en los siguientes puntos:

Primero en tratar los aspectos plenos de Calidad a nivel de Direccin.

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Identific problemticas de organizacin, comunicacin, coordinacin de funciones;

destac la importancia del factor humano en el trabajo.
Menciona como aspectos bsicos para el progreso atencin a Mejoras (anuales),
Programas masivos de entrenamiento y Liderazgo en la Direccin.
Los problemas de Calidad se deben a los Jefes y el 20% al personal.
Los directivos deben entrenarse para los proyectos de mejora.
Apoya los Crculos de Calidad y el uso de herramientas estadsticas.
Reconoce el importante papel del proveedor en el Mejoramiento de la Calidad.
Para calificar a los proveedores necesita un estudio para asegurarse que puede cumplir las
especificaciones.
Mapa de carreteras o Mapa de la planeacin de la calidad

En su libro Planeacin para la calidad, Juran presenta una gua para desarrollar la
Planeacin de la Calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que la calidad no se da por
accidente, debe ser planeada. La Planeacin de la Calidad es el proceso de preparacin para
alcanzar objetivos de calidad.
El mapa de la planeacin de la calidad de Juran consiste en los siguientes pasos:

Identificar quin es el cliente

Determinar las necesidades de los clientes
Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades
Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la
empresa y del cliente
Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
Optimizar el proceso
Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin
Transferir el proceso a operacin

Otros elementos clave en la implantacin de la estrategia de planeacin de calidad en toda

la compaa son:

Establecer metas de calidad

Elaborar herramientas para la medicin de la calidad
Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operacin
normales
Mejoras continuas en los resultados, incrementando el valor de la compaa; precios
especiales y reduccin del rango de error, tanto en los procesos de fabricacin como en la
administracin

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4.4 Armand V. Feigenbaum

El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en
el cual sostiene que un acercamiento sistemtico o total a la calidad, requiere la participacin de
todos los departamentos de la empresa (no slo el de produccin) en el proceso de calidad. La
idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla
despus de lo hecho.
Durante 10 aos, Armand Feigenbaum fue Director Internacional de las Operaciones de
Produccin y Control de Calidad en la General Electric Company, antes de llegar a ser Presidente
de la General Systems Companv Incorporated. Fue Presidente fundador de la Academia
Internacional para la Calidad, y presidente de la Sociedad Americana para el Control de Calidad.
Esta ltima le otorg la Medalla Edwards y el Premio Lancaster por su contribucin internacional
a la calidad y productividad.
Aportacin de Feigenbaum
En su libro Principios de control de calidad: principios, prcticas y administracin,
Feigenbaum propone inicialmente cambiar los mtodos tcnicos de control de calidad, al control
de calidad como mtodo para hacer negocios. De este modo, pone nfasis en el punto de vista
administrativo y considera a las relaciones humanas como fundamentos de las actividades de
control de calidad.
Control total de calidad
Feigenbaum sostiene que los mtodos individuales, como la estadstica o el
mantenimiento preventivo, son segmentos de un programa exhaustivo de Control de Calidad,
definido de la siguiente manera:
Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejora de varios grupos en una organizacin, de tal forma que se optimice el costo de
produccin para permitir la completa satisfaccin de los clientes.
Feigenbaum subraya que la calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente
en servicio y precio. En el control de calidad, la palabra control representa una herramienta de
la administracin, consistente en cuatro pasos:
a)
b)
c)
d)

Definir las caractersticas de calidad que son importantes

Establecer estndares deseados para esas caractersticas
Actuar cuando se exceden los estndares
Planear mejoras en los estndares de calidad

El control de calidad es visto como parte de todas las fases de los procesos de produccin
en la industria, desde la especificacin del cliente hasta la venta del producto al mismo, pasando
por diseo, ingeniera y ensamble, terminando con el empaque y embarque del producto al
cliente, y la satisfaccin de ste con el servicio. Se requiere establecer controles eficaces sobre los
Introduccin a la calidad total
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factores que afectan la calidad del producto en todas las etapas importantes del proceso de
produccin. Estos controles o trabajos de control de calidad se clasifican como:
a)
b)
c)
d)

Control de nuevos diseos

Control de recepcin de materiales
Control del producto
Estudios especiales de proceso

Feigenbaum argumenta que los mtodos estadsticos se usan en un programa de control

de calidad cuando y donde se requieren y pueden ser tiles. Sin embargo, dichos mtodos son
slo parte del patrn de control de calidad administrativo.
El punto de vista estadstico tiene un profundo efecto en el control de calidad moderno.
Particularmente, en el reconocimiento de la variacin en calidad de un producto, la cual debe
estudiarse constantemente en:

Lotes de productos
Equipos en operacin
Diferentes lotes del mismo artculo
Las caractersticas cruciales para la calidad

Finalmente, Feigenbaum propone que el programa debe desarrollarse de manera gradual

dentro de la planta o empresa.

4.5 Phillip B. Crosby

Nace en 1926, conocido por su concepto de CERO DEFECTOS, fue Gerente de Calidad
en Martin Marietta por 8 aos, y Presidente y Director de Philip Crosby Associates Ins., fundada
en 1979.
Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un
excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia
empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como
inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT (International Telephone and
Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la
calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo.
En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la
calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer,
de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la
calidad no cuesta, es gratis.
Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al
servicio; pero, si se hacen mal hay que corregirlas posteriormente, Y esto si representa costo extra
para el productor y el cliente.

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Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad
gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior,
pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene
que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino
de todos los empleados de la organizacin. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.
Los cuatro fundamentos o principios de la calidad
La administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:
1.
2.
3.
4.

La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia

El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin
El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien
La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los ndices

Expresado de otra forma estos principios pueden quedar:

Qu es?

Cmo se hace?

Cul es el nivel
de ejecucin?
Cmo s cmo
voy, cunto tengo?

Definicin

Cumplimiento de requisitos
del cliente. No la excelencia

Mtodo

Prevencin: Calidad
elimina los errores antes de
que ocurran

Estndar

Cero defectos.
No perfecto. Cumple desde
la primera vez

Medicin

Costo del incumplimiento

Calcular costos de hacer
mal las cosas

La aplicacin de estos principios en cada tarea hace posible alcanzar la calidad.

4.6 Kaoru Ishikawa

El Doctor Ishikawa nace en 1915 en Japn, obtiene su grado en Qumica aplicada en 1939
en la Universidad de Tokio. Inicia su trabajo en una empresa de licuefaccin de carbono, fu
Profesor Asistente y despus Profesor de dicha universidad, regresa a la Universidad de Tokio en
1947, donde obtuvo su Doctorado en Ingeniera en 1960: estudia mtodos estadsticos porque
advierte una constante dispersin en 1948, Forma parte de la JUSE (Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros) en 1949, conoce a E. Deming. En 1950, fue Director de la Sociedad
Qumica de su pas en 1952. Forma un grupo de estudios sobre Muestreo para la Industria
Minera, desarrollan normas, que tambin contribuyeron posteriormente para ISO, en 1954 conoce
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a Joseph Moses Juran. En 1958 realiza su primer viaje al extranjero como observador y adaptar lo
aprendido. Da a conocer los puntos fuertes de Japn en Control de Calidad. En 1963 forma la
Primera Conferencia de Crculos de Control de Calidad. En 1982 obtuvo la medalla Shewart, ya
haba obtenido anteriormente el premio Deming y el Gran Premio de la Sociedad Norteamericana
de Control de Calidad, y finalmente en 1989 muere en el mes de Abril legndonos a la
humanidad todos sus grandes conocimientos que son la base del conocimiento y aplicacin del
concepto calidad en todo el sentido estricto de la palabra.
Hay algunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron haberse utilizado en
los Estados Unidos en los aos cincuentas; sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser
pionero del movimiento de los Crculos a principios de los sesentas.
Aportacin de Ishikawa
Como los otros Gurs japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atencin en
desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En forma
sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos, el uso del Diagrama de
Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama Causa-Efecto, tambin llamado
Diagrama Ishikawa o de Pescado.
De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su
nombre. Ishikawa desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1945, para explicar a los
ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto. El
diagrama fue adoptado despus en toda la industria japonesa y extranjera.
Ishikawa present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los
Crculos de Calidad en su proceso de mejora. Destac tambin el papel crucial de la
comunicacin abierta en los grupos para la construccin de los diagramas. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la relacin entre
ellas.
Control de calidad en toda la empresa
A Ishikawa se le relaciona con el movimiento de Control de calidad en toda la empresa,
iniciado en Japn entre 1955 y 1960, despus de las visitas de Deming y Juran. De acuerdo con
l, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de
estudio.
As como en el proceso participan los departamentos de ingeniera, diseo, investigacin
y produccin, lo hacen tambin los de ventas, materiales, y los administrativos, como planeacin,
contabilidad, y recursos humanos. Los conceptos y mtodos de control de calidad se usan lo
mismo para resolver problemas en los procesos de produccin, control del abastecimiento de
materiales, control del diseo de nuevos productos, que para apoyar a la alta direccin en la

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revisin de polticas, solucin de problemas de ventas, personal y administracin. Las Auditorias
de Calidad, internas y externas, forman parte esta actividad.
El doctor Ishikawa expone que el movimiento de Control de Calidad en toda la empresa
no se dirige slo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad del servicio despus de la
venta, la calidad de la administracin, de la compaa, del ser humano, etc. Los efectos que se
logran son:
1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser mas uniforme; se reducen los
defectos.
2. Mejora la confiabilidad de los productos.
3. Bajan los costos.
4. Los niveles de produccin se incrementan y es posible elaborar programas ms racionales.
5. Se reducen los desperdicios y reprocesos.
6. Se establece y mejora la tcnica.
7. Se reducen los gastos por inspeccin y pruebas.
8. Se racionalizan ms los contratos entre vendedor y comprador.
9. Crece el mercado para las ventas.
10. Mejora la relacin entre los departamentos.
11. Disminuyen los datos y reportes falsos.
12. Se discute con mas libertad y democracia.
13. Las juntas se realizan ms tranquilamente.
14. Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen ms racionalmente.
15. Mejoran las relaciones humanas.
Crculos de calidad
Una de las principales caractersticas de las organizaciones japonesas que han puesto en
operacin el Control de Calidad en toda la empresa es el Movimiento de los Crculos de
Calidad, iniciado en 1962 y 1963 con el primer circulo registrado en la compaa de telfonos y
telgrafos Nippon. En un principio, el movimiento se dirigi al sector industrial de Japn; ahora
se ha extendido a los sectores bancarios y de comercializacin y se ha exportado a muchos otros
pases, aunque su xito en el mundo occidental no ha sido tan amplio como en Japn.
La naturaleza de los objetivos de los Crculos de Calidad vara segn la empresa en que se
implanten. En Japn, se trata por lo general de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del
mismo taller, quienes se renen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de
supervisor o un trabajador lder que desarrollan actividades de control de calidad voluntariamente
dentro de un mismo lugar de trabajo. Los objetivos o metas de los Crculos de Calidad son:
1. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.
2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo agradable donde valga la pena
permanecer.
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar las capacidades
infinitas.

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Las metas son amplias y consistentes con la definicin de calidad usada en pases
occidentales, y las actividades de los Crculos lo reflejan.
Los miembros de los crculos aprenden a dominar el control de calidad estadstico y otros
mtodos relacionados y usados para: mejorar la calidad, estandarizar la operacin y lograr
resultados significativos en la mejora de la calidad, reduccin de costos, productividad y
seguridad. Se ensean siete herramientas a todos los empleados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Grfica de Pareto.
Diagrama de Causa-Efecto.
La Estratificacin.
La Hoja de Verificacin.
El Histograma.
El Diagrama de Dispersin.
Grfica de Control de Shewhart

Los miembros del Crculo reciben capacitacin continua en las reas de control y mejora.
Cuando es posible, el mismo Crculo pone en prctica las soluciones aprendidas; en otras
ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a
escuchar y actuar, dado su compromiso con los Crculos. Los miembros de los crculos reciben
reconocimientos no financieros por las mejoras conseguidas.
Las experiencias japonesas con los Crculos de Calidad proporcionan una perspectiva de
los posibles problemas de su puesta en marcha en pases occidentales. Sin embargo, muchas
organizaciones de dichos pases han intentado minimizar, incluso encubrir, su origen japons,
aparentemente para evitar el rechazo o el antagonismo hacia la cultura del compulsivo
trabajador japons.

4.7 Genichi Taguchi

El control de calidad desde la etapa de diseo del producto.
Ingeniero en Electrnica con Doctorado en Estadstica, el doctor Taguchi trabaj para el
Departamento de Astronoma de la Fuerza Naval Imperial japonesa, el Ministerio de Salud
Pblica y Bienestar, el Instituto de Matemticas y Estadstica del Ministerio de Educacin; ha
sido profesor universitario y consultor en Calidad y Estadstica.
En 1950, trabajando para el Laboratorio de Comunicaciones Elctricas de la compaa de
telfonos y telgrafos Nippon desarroll sus propios mtodos estadsticos de diseo de
experimentos aplicados al incremento de la productividad y calidad en la industria. Public su
primer libro en 1951.
Aportacin de Taguchi
El doctor Taguchi es creador del concepto diseo robusto, el cual basa su estrategia
para lograr la satisfaccin del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.
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Diseo robusto
Normalmente, al disear un producto lo hacemos pensando en que al fabricarlo toda la
produccin tendr la misma calidad, y despreciamos la variabilidad de los procesos de
manufactura, es decir, que el producto fluctuar en un rango determinado de calidad. Buscamos
disearlo en la forma ms econmica posible, aunque no se cumpla con las especificaciones del
cliente en un pequeo porcentaje; a esto se le llama una calidad aceptable. Cuando el cliente no
tiene otra opcin de compra, al productor le resulta ms econmico reponer algunos productos
defectuosos que asegurarse de no producirlos. Pero esto, a la larga, acaba con la credibilidad de la
compaa y aleja a los clientes.
El diseo robusto implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente
en sus caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en los que al cliente no le interesan.
Implica disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto con todo su rango de
variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Taguchi establece que es ms barato trabajar en el rediseo de los productos y sus
procesos de fabricacin, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de
mejora de calidad son ms econmicas, en cuanto ms cercanas estn a la etapa de diseo.
Es ms econmico un diseo robusto del producto en las caractersticas importantes para
el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.

4.8

Shigeo Shingo

Shigeo Shingo es quizs el menos conocido de los Gurs de la Calidad japonesa en

Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas
industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. A decir de algunos especialistas en
economa, es uno de los Gurs en calidad que ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los
pueblos, debido a que sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las
empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80 por ciento.
Shingo naci en Saga, Japn en 1909 y se gradu de Ingeniero Mecnico en el Colegio
Tcnico de Yamanaski en 1930. Fue empleado por la fbrica ferroviaria Taipei en Taiwn, donde
conoci la administracin cientfica. En 1945 lleg a ser un profesional de la consultora
administrativa, con la Asociacin de Administracin de Japn. Ms tarde fue Administrador del
Departamento de Educacin, del Departamento de Computacin y de la Oficina Fukioko. En
1951 conoci y aplic por primera vez el Control de Calidad Estadstico. En 1955 tom a su
cargo las reas de Capacitacin e Ingeniera Industrial en la Toyota Motor Company, para
capacitar tanto a empleados como a proveedores de 100 compaas. Ah conoci a Taiichi Ohno,
el director de Produccin de Toyota, y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el
campo de la administracin de la produccin, a las cuales se les llama el sistema de produccin
de Toyota.
De 1956 a 1958, en la compaa Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue
responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de super tanques de 65 000 toneladas, de
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112

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cuatro meses a dos meses. Esto establece un nuevo rcord mundial en la construccin de barcos
que cambi el sistema de expansin de cada astillero en Japn.
En 1959 dej la Asociacin de Administracin de Japn y estableci el Instituto de la
Administracin para la Mejora, quedando l como Presidente. En 1962 inici la capacitacin en
mejora e ingeniera industrial en la planta Matsushita Electric Industrial Company. Como lo
haba hecho previamente, sta se realizo en gran escala, capacitando a siete mil personas.
En 1968, en la compaa Saga Ironworks, cre el Sistema pre-automatizado, cuyo uso
posteriormente se extendi a todo Japn. En 1970 se le galardon con la Condecoracin de la
Cinta Amarilla por sus servicios en la mejora de la produccin, y elabor el Sistema SMED
(Cambio Rpido de Datos en un Minuto), que forma parte del Sistema Justo a Tiempo.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura van
en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez
de empujarla, y sus premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar
con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad, enunciado que
desorienta a los que se quedan en el puro ttulo. Muchas personas que estudian sus mtodos
superficialmente no creen en ellos, piensan que disminuyen la produccin sin embargo, Shingo
tiene una de las pruebas ms contundentes del beneficio de sus mtodos: Toyota, el sinnimo de
calidad y competitividad mundial de la industria automotriz.
Si buscramos un ejemplo de aplicacin exitosa de la administracin de la calidad,
tendramos que referirnos al caso de la armadora de autos japonesa Toyota. Esta es una de las
plantas ms sorprendentes en mejoramiento de la calidad y su xito se concede a sus
revolucionarios mtodos de manufactura y participacin de su personal con la cual implementa
40 mejoras por persona por ao en los procesos de produccin.
Estos mtodos se conocen como el sistema de produccin de Toyota, e involucran una
serie de innovadores sistemas de administracin de la produccin. que permitieron a los autos
japoneses venderse en Estados Unidos a menos del costo de produccin de sus contrapartes
(incluido el Flete).
El sistema de produccin fue desarrollado principalmente por dos personas: Taiichi Ohno,
el director de produccin de la planta, y Shigeo Shingo, su asesor en ingeniera industrial,
capacitacin y mtodos de produccin.
Shingo ha escrito ms de 24 libros. Varios se han traducido al ingls y otros idiomas,
especialmente su libro sobre el Sistema de Produccin de Toyota.
Aportacin de Shingo
El sistema de produccin de Toyota y el Justo a Tiempo

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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

El sistema de produccin Toyota se constituye por sistemas que interactan entre si. En
conjunto se les conoce como el Sistema Justo a Tiempo, cuya filosofa es cero inventarios en
proceso. No es un solo sistema a instalar, sino una serie de sistemas que se van sumando y
permiten llegar a tener una capacidad de produccin que garantice la entrega justo a tiempo, es
decir, en el momento en que su cliente va a incorporarla a su propio proceso productivo. Segn
Shingo, perfeccionar este proceso puede requerir varios aos.
Las ventajas del sistema de cero inventarios en proceso son, adems, del ahorro
financiero:

Los defectos de produccin se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la

produccin, hasta eliminar sus causas.
Al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materias primas por productos
rechazados se reducen a cero y los consumos en energticos y otros materiales
consumibles se reducen al mnimo.
Las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en proceso
ni materiales desviados o defectuosos.
El sistema de produccin se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por
lo tanto, confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo.
El sistema de Jalar versus Empujar

El concepto de jalar contra empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza para
la lnea siguiente, si sta no la necesita. Las estaciones de trabajo emplean Kanbans, es decir,
tarjetas que indican cundo la siguiente lnea requiere que le enven materia prima, y cunta. Para
esto tambin utilizan los Andons, tableros de luces que mejoran la comunicacin a distancia.
El sistema Justo a Tiempo constituye un verdadero reto que slo pueden alcanzar aquellas
fbricas que logran resolver todos sus problemas e imprevistos, y dominar y provenir con
bastante exactitud todas las eventualidades de su proceso productivo
Poka-Yoke
Otra parte importante del sistema Justo a Tiempo es el concepto Poka-Yoke, que quiere
decir a prueba de error, tambin conocido como cero defectos.
La idea bsica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y prevenir
aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo estadstico. Una parte
clave del procedimiento es la inspeccin de todas las causas de defectos que se presentan
durante la produccin, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos. A
diferencia del muestreo estadstico, Shingo utiliza el cien por ciento de inspeccin. En el proceso
productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba, pieza por pieza, que el producto
est libre de defectos.
Otra parte importante del Poka-Yoke es el Sistema de Control Visual: los aparatos de
control, informacin, cdigo de colores, distribucin de tableros, estn estandarizados y crean un
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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

lenguaje visual comn para distinguir rpidamente lo normal de lo que no lo es. Esto ayuda a
llevar la decisin al pie de la mquina. El objetivo es que el operador que acte como fuente de
una falla tenga la informacin lo ms pronto posible, de manera que pueda tomar decisiones y
evitar que el error avance en el proceso. Cuanto ms pronto y cerca de su origen se pueda
prevenir la falla, costar menos resolverla.
Otro concepto de gran importancia es su definicin de desperdicio. Para Shingo, el
objetivo del control de calidad es evitar el desperdicio, entendiendo ste como cualquier elemento
que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio. El Poka-Yoke debe ayudar
a identificar el desperdicio fcil y rpidamente.
Cinco Ss: orden y limpieza. Dos caractersticas importantes del sistema de produccin
Toyota son el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el
lugar de trabajo no est debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estacin de
trabajo recurriendo a la tcnica japonesa de las cinco Ss:
1. Seri: seleccin - Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
2. Seiton: orden - Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Hay que establecer
indicadores de dnde va cada artculo, y cuntos de ellos van ah.
3. Seiso: limpieza - Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
4. Seiketsu: estandarizacin - Establecer estndares y mtodos que sean fciles de seguir.
5. Shitsuke: mantenimiento - Establecer mecanismos para hacerlo un hbito.

4.9 Jan Carlzon

Nacido en Suecia en 1941 y graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con
maestra en administracin, es reconocido como uno de los especialistas en calidad ms
importantes en el rea de los servicios. A los 32 aos se convirti en director general de la mayor
operadora turstica sueca, en un momento en que el turismo se vea afectado por la primera crisis
mundial de energa.
Carlzon redise la estrategia comercial de su compaa y rpidamente, revirti su
declinante economa, hacindola ganar mercados a sus competidores. Fue director general de
Linjeflvg, la mayor aerolnea domstica de Suecia, y presidente de SAS (Aerolneas
Escandinavas), el consorcio de las aerolneas nacionales de Dinamarca, Noruega y Suecia. En
ambas empresas, Carlzon asumi el liderazgo y, en menos de un ao, convirti sus prdidas en
altas utilidades, lo que lo prestigi como uno de los directivos mas exitosos de la industria
turstica y aeronutica.
Aportacin de Carlzon
Momentos de la verdad
Jan Carlzon es el creador del concepto momentos de la verdad, a partir del cual
desarroll un programa de administracin de la calidad para empresas de servicio.

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Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan slo 15 segundos, en los
que los empleados de una organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de
un servicio. De acuerdo con Carlzon, en esos momentos la compaa entera se pone a prueba. Su
imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata
impresin.
De su libro Momentos de la verdad resalta el ejemplo del seor Peterson:
Un hombre de negocios sale del Gran Hotel de Estocolmo hacia el aeropuerto; va a
hacer un viaje muy importante de un solo da para atender una junta de negocios en Copenhage.
Al llegar al mostrador para registrarse, se da cuenta que dej su boleto en el cuarto del
hotel. Todo mundo sabe que no se puede abordar un avin sin boleto, as que como no tena
tiempo de ir al hotel, recoger su boleto y regresar a tiempo, el viajero se resigna a perder el
vuelo y su junta de negocios, pero cuando explica su problema a la empleada, recibe una
agradable sorpresa.
No se preocupe, seor Peterson, le dice con una sonrisa, aqu tiene su pase de
abordar. Le estoy dando un boleto temporal de regreso, si usted me dice el nmero de su cuarto,
yo me encargo del resto.
Mientras Peterson espera para abordar el avin, la empleada habla por telfono al hotel,
comprueba que el boleto est donde l dijo, manda un taxi a recogerlo mientras Peterson vuela a
Copenhage.
La empleada acta con rapidez y transfiere el boleto al aeropuerto de Copenhage. Al
descender Peterson del avin, un empleado de la aerolnea se le aproxima y dice: Seor
Peterson, aqu tiene su boleto.
Mientras en otras aerolneas, seguramente la respuesta habra sido: Sin boleto, no hay
vuelo, en SAS la empleada del mostrador tomo una decisin fuera de sus funciones, decidi
hacer un gasto sin saber si lo recuperara y logr cambiar un momento de la verdad negativo en
positivo, salvar al cliente de su problema, lo cual seguramente redituar a la compaa un cliente
leal.
En su libro, Carlzon habla de que estas situaciones no pueden ser previstas en los cursos
de capacitacin y que son estos momentos de la verdad, los que construyen la lealtad de los
clientes. Menciona que, en un ao, cada uno de sus 10 millones de clientes entra en contacto con
cinco empleados de su empresa. Cada contacto dura 15 segundos en promedio; esto representa 50
millones de momentos de la verdad que se dan de muy diferentes maneras. Y slo si el empleado
se siente motivado, libre y confiado del respaldo de su compaa, stos podrn ser positivos y
ayudar a lograr la lealtad de los clientes.
En la estrategia de calidad de Carlzon se documentan todos los pasos que el cliente sigue
para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente. Se llama a ste el ciclo de servicio, y

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se identifican los momentos de la verdad que pueden presentarse, quin estar a cargo en esos
momentos y qu necesita saber o decidir para poder administrarlos.
Segn Carlzon: Una persona sin informacin no puede asumir responsabilidades; una
persona con informacin tal vez no pueda ayudar, pero si asumir responsabilidades.
No importa cun famosa o grande sea la empresa, toda su reputacin depender de la
motivacin y libertad que tenga ese empleado que se encuentra solo ante el cliente; y todo se
definir en los momentos de la verdad.
Es por ello que las estrategias de calidad de Carlzon consisten en apoyar y hacer de la
persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la ms importante y poderosa de la
organizacin, para as poderle dar autoridad de pasar, cuando se requiera, por encima de polticas
y reglas internas con tal de lograr la satisfaccin del cliente. A esto Carlzon le llama invertir la
pirmide organizacional: en vez de que los empleados trabajen para los jefes, que los jefes
trabajen para los empleados, y stos puedan trabajar para los clientes.
Apoderamiento de la organizacin: la pirmide invertida
Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las polticas y reglamentos
de la organizacin, le llam empowerment: o apoderamiento. En l, con base en una
adecuada capacitacin y sensibilizacin de los objetivos de la compaa y de la importancia de
los clientes, los empleados de mostrador se responsabilizan de las decisiones.
Segn Carlzon, todos los empleados necesitan sentir y saber que son necesarios, por lo
que la motivacin resulta una pieza fundamental para alcanzar la calidad a travs de la gente.
Dar a alguien la libertad de tomar responsabilidades libera recursos en las personas que de
otra manera permaneceran ocultos. Al darle libertad, el personal se vuelve ms poderoso, ms
capaz y con l, la empresa.
A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por
estereotipos. Todos queremos ser tratados como individuos, por lo que el empleado de mostrador
no debe sentirse atado por polticas de la organizacin que se disearon pensando que todos los
clientes son iguales. Slo ese empleado se dar cuenta de las diferencias entre cada cliente y
deber tomar decisiones para darle lo que necesita.

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Actividades
Actividad Unidad I
Desarrolle en equipos de tres a cuatro personas el modelo de calidad que le aplica a la
organizacin de dnde procede, escoger entre:
a) Control de Calidad
b) Autocontrol
c) Aseguramiento de la Calidad
d) Gestin de la Calidad
Basar el modelo en la Figura 6 de esta antologa, utilizando el proceso principal de su
organizacin.
Actividad Unidad II
Exponer en grupos de tres a cuatro personas el proceso llevado a cabo por una empresa
ganadora del Premio Nacional de Calidad o del Premio Estatal de Calidad
Actividad Unidad III
Exponer en equipos de tres a cuatro personas los requisitos especficos de una las siete
normas de calidad referidas en la unidad III. El facilitador definir los equipos y la norma
a trabajar por cada uno de ellos.
Actividad Unidad IV
Elaborar un cuadro sinptico de los conceptos de calidad en los que coincidan los
autores: Ishikawa, Deming, Crosby y Juran, en forma individual.

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Preguntas de repaso en forma individual
1. Defina el proceso de la etapa de la calidad definida como Control de la Calidad
2. Defina el proceso de la etapa de la calidad definida como Aseguramiento de la Calidad
3. Defina el proceso de la etapa de la calidad definida como Gestin de la Calidad
4. Cul es el suceso que deton la implementacin de la calidad en Japn?
5. Indique los criterios para la obtencin del Premio Nacional de la Calidad en Mxico
6. Indique los criterios para la obtencin del Premio Estatal de la Calidad en Veracruz
7. Cules son los criterios para la obtencin del Premio Deming a la calidad?
8. Cules son los criterios para la obtencin del Premio Shigeo Shingo a la calidad?
9. Cules son los criterios para la obtencin del Premio Malcolm Baldrige a la calidad?
10. Defina el concepto de calidad basado en la norma ISO 9000:2000
11. Defina el concepto de sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO 9000:2000
12. Defina el concepto de satisfaccin del cliente basado en la norma ISO 9000:2000
13. Defina el concepto de poltica de calidad basado en la norma ISO 9000:2000
14. Defina el concepto de mejora continua basado en la norma ISO 9000:2000
15. Defina el concepto de no conformidad basado en la norma ISO 9000:2000
16. Indique cual es el alcance de la norma ISO 14001:2004
17. Indique cual es el alcance de la norma ISO/IEC 17025:2005 y de ISO/IEC 17020:1998
18. Indique cual es el alcance de la norma ISO 14001:2004
19. Indique cual es el alcance de la norma BSI-OHSAS 18001:1999
20. Indique cual es el alcance de la norma ISO 22000:2005
21. Indique cual es el alcance de la norma ISO 15189:2003
22. Indique cual es el alcance de las normas IWA-2:2003 e IWA-4:2005
23. Cules son los elementos del ciclo Deming?
24. Cules son las enfermedades mortales de las que habla Deming?
25. Desarrolle un ejemplo en el que aplique la reaccin en cadena de Deming
26. Cules son las seis Cs para el involucramiento?
27. Cules son elementos del proceso de mejoramiento de la calidad segn Crosby?
28. En qu consisti la filosofa de Juran?
29. Desarrolle un ejemplo en el que aplique la triloga de Juran
30. En qu consiste el mapa de carretera de Juran?
31. Desarrolle un ejemplo en el que aplique el bucle de retroalimentacin
32. Qu crculo de calidad le gustara implantar en su rea de trabajo y como lo llevara a la
prctica?

Introduccin a la calidad total

Instructor: Mtro. Alejandro Barrientos Daz

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Maestra en gestin de la calidad - U. V.

Referencias bibliogrficas
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York.
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Guajardo Garza, E. (1996) Administracin de la calidad total: conceptos y enseanzas de los
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Gutirrez Pulido, H. (1997) Calidad total y productividad, Mc Graw Hill, Mxico.
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Noori, H. (1997) Administracin de operaciones y produccin: calidad total y respuesta sensible
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www.imnc.org.mx
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