Gestión de Viviendas en Buenos Aires
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Experto en
Project Management
PMI
CASO DE ESTUDIO
Construccin de un Complejo de Viviendas Unifamiliares en la
Provincia de Buenos Aires
Erica S. Dari
05.04.2016
Experto en
Project Management PMI
2016
Contenido
2.
ANTECEDENTES................................................................................................................ 4
3.
METODOLOGA DE GESTIN........................................................................................ 5
3.3 METODOLOGA DE SUPERVISIN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS ...................... 5
3.4 GESTIN DE LOS CAMBIOS .............................................................................................. 6
3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS ................................................................................................. 6
3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS: ...................................................................................... 6
3.4.3 VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS: ............................................................... 6
3.4.4 EVALUAR IMPACTOS: ............................................................................................ 7
3.4.5 TOMAR DECISIN Y REPLANIFICAR: ................................................................ 7
3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO: ...................................................................................... 7
3.4.7 CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:............................................................... 7
3.5 USO DE LAS LINEAS BASE ................................................................................................ 8
4.
PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE ............................................................................. 9
4.1 SCOPE STATEMENT .......................................................................................................... 12
4.2 WBS DEL PROYECTO......................................................................................................... 15
4.3 DICCIONARIO WBS ........................................................................................................... 16
5.
PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA................................................................. 19
5.1 ESTIMACIN DE RECURSOS Y DURACIONES .......................................................... 22
5.2 CRONOGRAMA ................................................................................................................. 23
........................................................................................................................................................... 23
6.
PLAN DE GESTIN DE COSTOS .................................................................................. 23
7.
PLAN DE GESTIN DE CALIDAD ............................................................................... 27
8.
PLAN DE GESTIN DE RRHH ...................................................................................... 31
9.
PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES ........................................................... 35
10.
GESTIN DE LOS INTERESADOS ................................................................................ 38
11.
GESTIN DE RIESGOS .................................................................................................... 39
11.1 IDENTIFIACIN Y EVALUACIN CUALITATIVA DE RIESGOS .......................... 41
11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS ............................................................................... 43
12.
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES............................................................................ 45
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12.1
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Documento de Adquisicin .......................................................................................... 46
12.2 Matriz de Decisin ............................................................................................................. 50
12.3 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR....................................................... 53
13. ANEXOS .................................................................................................................................... 54
13.1 LISTA DE HITOS ............................................................................................................... 54
13.2 CALENDARIO DE RECURSOS ....................................................................................... 54
13.2.1 DIAS FESTIVOS ...................................................................................................... 54
13.2.2 PERODOS DE DISPONIBILIDAD...................................................................... 54
13.4 LINEA BASE DE COSTO .................................................................................................. 55
ANEXO 1: Ejercicio Semana 5 ...................................................................................................... 56
PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS ................................................ 56
ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6 ................................................................................................... 57
CHECK LIST: Control Integrado de Cambios ................................................................... 57
ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6 ................................................................................................... 58
Grfico ISHIKAWA: .................................................................................................................. 58
....................................................................................................................................................... 58
ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH .............................................................................................. 59
Adquisicin de Personal: .................................................................................................. 59
Necesidades de Capacitacin: ......................................................................................... 59
Reconocimientos y Recompensas.................................................................................... 60
ANEXO 5: RECUPERATORIO DE AVS 7. Gestin de los RRHH ........................................ 61
ANEXO 6. DICCIONARIO TEMPLATE INFORME DE DESEMPEO ................................ 63
ANEXO 7: RECUPERATORIO AVS 9. Gestin de los Interesados ........................................ 65
ANEXO 8: RECUPERATORIO AVS 10 Gestin del Riesgo ................................................. 66
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PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO
1. ANTECEDENTES
El proyecto denominado C12VUPBA, Construccin de un edificio de 12 viviendas
unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires se establece con el objetivo de minimizar la
demanda de viviendas en la zona urbana establecida.
El Proyecto trata de la construccin de:
8 viviendas grandes, de 130 m2 cubiertos y 30 m2 semi cubiertos, cuyas
comodidades son: Living Comedor, tres (3) dormitorios (dos en suite), tres (3)
baos y garaje para dos (2) automviles. Se denominarn Unidades 1 a 8,
respectivamente.
4 viviendas chicas, de 70 m2 cubiertos y 20 m2 semi cubiertos, cuyas comodidades
son: Living Comedor, dos (2) dormitorios (uno en suite), dos (2) baos,
dependencias de servicio y garaje para un (1) automvil. Se denominarn Unidades
9 a 12, respectivamente.
Una (1) zona de pileta y solrium de uso comn, de 200 m2, a ser compartida y
prorrateada por todas las viviendas.
Una (1) zona de parrilla de uso comn, a ser compartida y prorrateada por las
todas las viviendas.
Un cerco perimetral para toda la superficie del terreno, que asciende a diez mil
(10.000) metros cuadrados.
Camino de acceso general al edificio, tanto peatonal como vehicular.
Portn de acceso y casilla de vigilancia de todo el edificio
La constructora encargada ser el Estudio de Arquitectura Block-Senz S.A
Los responsables del proyecto sern:
Arq. Emiliano Senz
Gerente del Estudio de Arquitectura
Ing. Erica S. Dari
Gerente del Proyecto
El Proyecto se inicia con la firma del contrato el 01 de Marzo de 2016 y con fecha de
trmino el 27 de Octubre de 2016.
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2. METODOLOGA DE GESTIN
3.3 METODOLOGA DE SUPERVISIN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS
1) Reuniones de coordinacin del Equipo del Proyecto
CONTENIDO
ALCANCE
OPORTUNIDAD
Revisin del Acta de Reunin
Anterior.
-Presentacin de entregables
(si fuera el caso).
La reunin ser convocada por
el Project Manager.
Se informar el estado de los
pendientes del proyecto.
Se establecer las siguientes
actividades que se realizarn.
Reunin
convocada
por
solicitud del Project Manager.
Puede ser originada de
acuerdo a los resultados de las
encuesta de las sesiones de los
cursos.
2) Reunin Semanal de informacin del Estado del Proyecto.
CONTENIDO
-Revisin del Acta de Reunin
anterior.
- Informe de Performance del
Proyecto.
ALCANCE
OPORTUNIDAD
La reunin se realizar todos Programada para todos
los lunes.
los lunes.
Debern estar presentes todos
los miembros del equipo del
proyecto.
Revisar el informe semanal del
estado del proyecto.
3) Reuniones con el cliente
CONTENIDO
ALCANCE
OPORTUNIDAD
Establecer agenda segn los El cliente convocar a una Programadas segn la solicitud
requerimientos del cliente.
reunin al Project Manager, del cliente.
para establecer acuerdos de
mejora en el desarrollo del
proyecto.
4) Comunicaciones informales
CONTENIDO
ALCANCE
OPORTUNIDAD
Solicitar feedback de las visitas Conocer detalles del desarrollo Mantener un dilogo fluido
y vistas de los avances de de las visitas.
con el cliente y demostrar
obra.
Establecer acuerdos para la atencin a sus observaciones.
mejora del proyecto.
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3.4 GESTIN DE LOS CAMBIOS
3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS
1. ACCIN CORRECTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestin de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y
coordinar su ejecucin.
2. ACCIN PREVENTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestin de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y
coordinar su ejecucin.
3. REPARACION DE DEFECTO: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestin de Cambios, en su lugar el Inspector de Calidad tiene la autoridad para
aprobarlo y coordinar su ejecucin.
4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO: Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el
Proceso General de Gestin de Cambios.
3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS:
Captar las solicitudes y preparar el documento en forma adecuada y precisa.
a) El Asistente de Gestin de Proyectos se contacta con el Stakeholder cada vez que
capta una iniciativa de cambio.
b) Entrevista al Stakeholder y levanta informacin detallada sobre lo que desea.
c) Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de Cambio respectiva
usando el formato correspondiente. Presenta la Solicitud de Cambio al Project
Manager.
3.4.3 VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS:
Asegurar que se ha provisto toda la informacin necesaria para hacer la evaluacin.
a) El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de cambio con el fin de
entender lo que se solicita y las razones por las cuales se origin la iniciativa de
cambio.
b) Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la informacin que se
necesita para hacer una evaluacin de impacto integral y exhaustivo.
c) Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.
d) Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
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3.4.4 EVALUAR IMPACTOS:
Evala los impactos integrales de los cambios.
a) El Project Manager evala los impactos integrales del cambio en todas las lneas
base del proyecto, en las reas de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y
reas de la empresa, y en entidades externas a la empresa.
b) Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los impactos que ha calculado.
c) Efecta su recomendacin con respecto a la Solicitud de Cambio que ha analizado.
d) Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio
3.4.5 TOMAR DECISIN Y REPLANIFICAR:
Se toma la decisin a la luz de los impactos, (dependiendo de los niveles de autoridad), se
replanifica segn sea necesario.
a) El Comit de Control de Cambios evala los impactos calculados por el Project
Manager y toma una decisin sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla,
o diferirla, total o parcialmente.
b) En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el voto dirimente.
c) Comunica su decisin al Project Manager, quin actualiza el estado de la solicitud
en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:
Se realiza el cambio, se monitorea el progreso, y se reporta el estado del cambio.
a) El Project Manager replanifica el proyecto para implantar el cambio aprobado.
b) Comunica los resultados de la replanificacin a los stakeholders involucrados.
c) Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecucin de la nueva versin de Plan de
Proyecto.
d) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
e) Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
f) Reporta al Comit de Control de Cambios el estado de las acciones y resultados de
cambio.
3.4.7 CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:
Asegura que todo el proceso haya sido seguido correctamente, se actualizan los registros.
a) El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido
correctamente.
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b)
c)
d)
e)
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Actualiza todos los documentos, registros, y archivos histricos correspondientes.
Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
Genera los Activos de Procesos de la Organizacin que sean convenientes.
Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
3.5 USO DE LAS LINEAS BASE
El informe de performance del proyecto es un documento que se presentar
semanalmente en la reunin de coordinacin del equipo de proyecto, y deber presentar
la siguiente informacin:
- Estado Actual del Proyecto:
1. Situacin del Alcance: Avance Real y Avance Planificado.
2. Eficiencia del Cronograma
3. Eficiencia del Costo
4. Cumplimiento de objetivos de calidad.
- Reporte de Progreso:
1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.
2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.
3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real.
4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo
5. Eficiencia del Costo en el Periodo
- Pronsticos:
1. Pronstico del Costo
2. Pronstico del Tiempo: fecha de trmino planificada y fecha de trmino
pronosticada.
- Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes
programados para resolver.
- Curva del Proyecto.
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3. PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROCESO DE DEFINICIN DE ALCANCE
Para la definicin del alcance se utiliz el acta de constitucin del proyecto y la
documentacin de los requisitos, que al aplicar la herramienta de Juicio experto por
medio del Arquitecto, Maestro mayor de obras y el Director de proyectos, dan como
resultado el Enunciado del alcance del proyecto.
Se utiliz el acta de constitucin del proyecto como entrada a este proceso, y como
herramienta se realizaron entrevistas a los diferentes interesados, quedando en claro los
requisitos necesarios para cumplir con el entregable final dentro de las expectativas.
Estas entrevistas generaron las respectivas documentaciones de requisitos, las cuales
estn compuestas por:
Documentacin de requisitos, describiendo el modo en que los requisitos individuales
cumplen con las necesidades comerciales del proyecto.
Plan de gestin de requisitos, describiendo la manera en que se analiza, documenta y
gestionan los requisitos a lo largo del proyecto.
Matriz de trazabilidad de requisitos, conformado por una tabla que vincula los
requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para verificar el alcance: se utiliza la documentacin de requisitos y la matriz de
rastreabilidad para aplicarles la tcnica de Inspeccin, la cual consiste en medir, examinar
y verificar que el trabajo y los entregables cumplan con los requisitos y los criterios de
aceptacin acordados.
Se utiliza una plantilla que sirve como reconocimiento por parte del patrocinador de que
los entregables se realizaron de acuerdo a los requerimientos acordados validados en el
proceso de Control de Calidad.
Los entregables completados que no son aceptados formalmente se documentan junto
con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables necesitaran una
solicitud de cambio para la correccin de los defectos.
Para el control de alcance: se toma la informacin sobre el desempeo del trabajo, la
documentacin de los requisitos y la matriz de rastreabilidad para aplicarle la tcnica del
Anlisis de variacin, lo que consiste en evaluar la magnitud de la variacin con respecto a
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la lnea base original del alcance, se determinan las causas y el grado de las variaciones y
se decide si se aplica o no acciones correctivas o preventivas.
Esto da como resultado la documentacin y la comunicacin a los interesados de las
mediciones de desempeo del trabajo por medio de informes de desempeo del trabajo,
as como solicitudes de cambio para corregir o ajustar la lnea base del alcance, las cuales
se gestionan por medio del proceso de Control integrado de Cambios.
PROCESO PARA ELABORACIN DE WBS:
Los pasos que se realizaron para la elaboracin del WBS son los siguientes:
1. El EDT del proyecto ser estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposicin,
identificndose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actan
como fases. (En el proyecto se identifican 5 fases).
2. Identificado los principales entregables, se procede con la descomposicin del
entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permitirn conocer al mnimo detalle
el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboracin del entregable.
3. La empresa utiliza para la elaboracin del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues
permite una fcil diagramacin y manejo de los entregables del proyecto.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
PROCESO PARA ELABORACIN DEL DICCIONARIO WBS:
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y
aprobado. En base a la informacin del WBS se elaborar el Diccionario WBS, para lo cual
se realizarn los siguientes pasos:
1) Elaboracin del Diccionario WBS mediante una plantilla diseada por el Estudio de
Arquitectura Block Senz.
2) Identificacin de las siguientes caractersticas de cada paquete de trabajo del WBS.
Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
Se hace una descripcin breve del paquete de trabajo.
Se describe el trabajo a realizar para la elaboracin del entregable, como son la
lgica o enfoque de elaboracin y las actividades para elaborar cada
entregable.
Se establece la asignacin de responsabilidad, donde por cada paquete de
trabajo se detalla quin hace qu: responsable, participa, apoya, revisa,
aprueba y da informacin del paquete de trabajo.
De ser posible se establecen las posibles fechas de inicio y fin del paquete de
trabajo, o un hito importante.
Se describen cules son los criterios de aceptacin
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PROCESO PARA VERIFICACIN DE ALCANCE:
Al trmino de la elaboracin de cada entregable, ste debe ser presentado al Sponsor del
Proyecto, el cul se encargar de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el
entregable es aprobado, es enviado al Cliente y luego nuevamente al estudio de
Arquitectura para el avance de la obra.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE:
En este caso se presentan dos alternativas:
A. El Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo
acordado en la Lnea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al
Cliente y luego nuevamente al estudio de arquitectura, pero si el entregable no es
aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de
Correcciones, donde se seala cules son las correcciones o mejoras que se deben
hacer.
B. Independientemente de que Project Manager se encargue de verificar la
aceptacin del entregable del proyecto, el Cliente tambin puede presentar sus
observaciones respecto al entregable, para lo cual requerir reunirse con el Project
Manager y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la
aceptacin del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerir
la firma de un Acta de Aceptacin del entregable.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
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4.1 SCOPE STATEMENT
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
1. Lograr la entrega y aceptacin de las viviendas por parte de los beneficiarios, segn
caractersticas detalladas en el punto 2. Antecedentes.
2. Posicionar en el mercado de construccin a la Sociedad de Inversin.
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO
CONCEPTOS
1. TCNICOS
2. DE CALIDAD
3. ADMINISTRATIVOS
4. COMERCIALES
5. SOCIALES
CRITERIOS DE ACEPTACIN
Los materiales utilizados en la construccin debern haber sido
certificados bajo la norma ISO9000.
Se debe lograr un 70% de satisfaccin del cliente.
Todos los entregables deben ser aprobados por el Estudio de
Arquitectura.
Deber cumplirse con lo estipulado en el contrato.
Deber comunicarse a la poblacin de los cambios ambientales
que puedan producirse durante la construccin de viviendas
(cambio del curso de un arroyo, desvo y replanificacin de calles,
tala y desmalezamiento de zona aledaa, etc.)
ENTREGABLES DEL PROYECTO
FASES DEL PROYECTO
PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestin de Proyecto
1.1 Iniciacin
1.2 Plan de Proyecto
1.3 Informes de Estado de Proyecto
1.4 Reunin de coordinacin semanal
1.5 Cierre del Proyecto
2.1 Planos
2.2 Presupuesto de la Obra
3.1 Aprobacin Municipal
3.2 Habilitacin de Agua
3.3 Planos aprobados por el Colegio de Ingenieros de la Pcia. de Bs. As.
3.4 Permiso de Construccin
3.5 Plizas de Caucin
4.1 Movimientos de Suelo y trazados
4.2 Placa Ssmica y Armado de Cimientos
4.3 Paredes y Columnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso
2.0 Anteproyecto
3.0 Trmites
4.0 Curso de Obra
Erica Dari
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5.0 Informes
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4.7 Instalacin Elctrica
4.8 Instalacin Agua
4.9 Desages
4.10 Pintura
4.11 Acabados
15.1 Informes Mensuales
15.2 Informe Final
EXCLUSIONES DEL PROYECTO
1. El terreno asignado para el proyecto ya ha sido adquirido y se ha delimitado la zona de obra y calles,
por lo que los lmites no podrn extenderse en una segunda etapa.
2. El Presidente de la Sociedad de Inversin ser el responsable ante los inversores y los accionistas del
cumplimiento del flujo de fondos previsto para el proyecto.
3. La contratacin otro estudio de Arquitectura que no fuera el Estudio Block- Senz.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIN
AMBIENTALES O EXTERNOS
Los entregables debern entregarse al menos La obra no dar inicio sin los respectivos
7 das antes de su ejecucin.
contratos de caucin firmados.
El terreno ya ha sido adquirido y la Sociedad Los contratos de alquiler de maquinarias no
de Inversin ya tiene los derechos
podrn modificarse con al menos un
propietarios del mismo.
preaviso de 15 das.
El presupuesto del proyecto no puede
excederse de un 10% del presentado a la
Sociedad de Inversin.
Los pagos a proveedores (en 2 armadas
mensuales), estarn sujetos a la revisin y
aprobacin de los informes mensuales de
avance de obra por el PM.
El Contrato de trabajo con el Estudio de
Arquitectura deber estar firmado al menos
una semana antes del inicio de la obra.
La obra no podr dar inicio sin la
documentacin correspondiente aprobada.
SUPUESTOS DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIN
AMBIENTALES O EXTERNOS
El Presidente y Vicepresidente de la Sociedad
de Inversin son quienes toman las decisiones
por el resto de los inversores.
Se estima una evolucin de los precios de
materia prima en un mximo de 10% sobre
el presupuesto aprobado.
El vicepresidente de la Sociedad de Inversin
tiene amplia experiencia en proyectos
inmobiliarios.
El Estudio de Arquitectura respetar el
cronograma de avance presentado en la
propuesta.
Se ha realizado un presupuesto preliminar de
obra basado en estndares de costo por m2,
aumentando en un 10% para asumir los
mayores costos de construccin.
Se cuenta con proveedores locales para el
curso de la obra.
A los costos de construccin se le han
agregado los de trmites y gestiones que
La estipulacin de un contrato del tipo llave
en mano, con un contrato de tipo de costos
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fueran necesarios, y que se han prorrateado
proporcionalmente los costos del terreno y de
construccin de los lugares comunes, lo que
ha terminado dando un valor por metro
cuadrado de costo que se toma como Base.
Se han vendido anticipadamente 2 viviendas
chicas y 4 grandes con un precio superior en
un 15% del calculado en el presupuesto
preliminar.
El Estudio de Arquitectura se encargar de
seleccionar a los contratistas que considere
mejor preparados para el desarrollo del
proyecto.
Los inversores privados tendrn la posibilidad
de seleccionar algunos aspectos constructivos
de sus propias viviendas, y verificarn
personalmente los avances de las obras.
Los informes presentados sern
presentados y revisados por el Cliente, lo
que habilitar a los pagos parciales de los
proveedores correspondientes
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reembolsables ms porcentaje de costo
planeado ms incentivos y un porcentaje
de costo estipulado en un 15% por el
Estudio Block Senz.
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4.2 WBS DEL PROYECTO
C12VUPBA
1.0 GESTIN DE
PROYECTO
1.1 INICIACIN
1.1.1 PROJECT
CHARTER
3.0
TRAMITES
2.0
ANTEPROYECTO
2.1 PLANOS
3.1 APROBACIN
MUNICIPAL
2.2 PPTO. DE
OBRA
3.2 HABILITACIN
AGUAS
1.1.2 SCOPE
STATEMENT
3.3 PLANOS
APROBADOS POR
COLEGIO DE ING.
1.2 PROJECT PLAN
3.4 PERMISOS DE
CONSTRUCCIN
1.3 INFORMES DEL
ESTADO DE
PROYECTO
4.0 CURSO DE
LA OBRA
5.0
INFORMES
4.1 MOVIMIENTO DE
SUELOS
4.1.1 MOVIMEINTO DE
TIERRA + ARMADO
5.1 INFORMES
MENSUALES
5.1.1 INFORMES
SEMANALES
5.1.2 PARTES
DIARIOS
4.1.2 ARMADO DE
ZANJAS Y GUASPLACAS
4.2 ARMADO
CIMIENTOS Y PLACAS
5.1 INFORME
FINAL
4.2.1 ARMADURAS
3.5 PLIZAS DE
CAUCIN
4.2.2 PRUEBA DE PLACA
1.4 REUNION
COORD. SEMANAL
1.5 CIERRE DEL
PROYECTO
4.3 PAREDES Y
COLUMNAS
4.4
VIGAS
4.3.1 ARMADO COLUMNAS
4.4.1 COLOCACIN ARMAZON
4.3.1 COLOCACIN ABERTURAS
4.4.2 LLENADO DE VIGA
4.3.3. LEVANTAMIENTO PAREDES
4.5
TECHOS
4.5.1 SOLDADO
ESTRUCTURA
4.5.2
COLOCACIN
VIGAS DE
HORMIGN
4.4.3 RETIRO DE ARMAZONES
4.5.3
COLOCACIN
AISLANTE
TRMICO
4.5.4
COLOCACIN
TEJAS
4.11.1 INSTALACIN PISOS
FLOTANTES Y EXTERIORES
4.11.2 INSTALACIN
CERMICOS EN BAOS
4.10 PINTURAS
4.11.3 INSTALACIN DE
CIELORRASO
4.11.4 INSTALACIN CORNISAS
Y ZCALOS
4.6
CONTRAPISO
4.7 INSTALACIN
ELCTRICA
4.6.1 COLOCACIN NIVELES
4.7.1 INSTALACIN LNEA DE
ENTRADA PRINCIPAL
4.6.2 NIVELAMIENTO TIERRA
4.7.2 CABLEACOMETIDA A
VIVIENDAS
4.6.3 LLENADO CONTRAPISO
4.7.3 INSTALACIN TUBOS Y
CAJAS OCTOGONALES
4.8 INSTALACIN
DE AGUAS
4.7.4 INSTALACIN TUBOS Y
DISYUNTORES
4.7.5 INSTALACIN CABLE
COAXIL Y TV
4.8.1 INSTALACIN TUBERA
DE AGUA POTABLE
4.7.6 INSTALACIN
LAMPARAS, TOMAS Y
APAGADORES
4.8.2 INSTALACIN TUBERA
DE AGUAS JABONOSAS
4.8.3 INSTALACIN INODOROS
Y LAVATORIOS
4.10.1 PINTURA DE METALES
4.8.4 INSTALACIN ENTRADA
Y SALIDA DE LAVADEROS
4.10.2 PINTURA DE PAREDES
4.8.5 INSTALACIN PISCINA Y
REA AMENITIES
4.11.5 INSTALACIN VIDRIOS
4.11.6 INSTALACIN LAJAS EN
ZONA AMENIETIES
4.9 DESAGES
4.11 TERMINACIONES
4.9.1 INSTALACIN TANQUE SEPTICO
4.11.7 HABILITACIN GARITA
SEGURIDAD
Erica Dari
4.8.2 COLOCACIN RESPIRADEROS
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3.3 DICCIONARIO WBS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
CDIGO DEL PAQUETE DE
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT)
TRABAJO (PDT)
PROJECT CHARTER
1.1.1
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
DESCRIPCIN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
ASIGNACIN DE
RESPONSABILIDADES
FECHAS PROGRAMADAS
CRITERIOS DE ACEPTACIN
Iniciar el Proyecto
Documento que detalla la definicin del proyecto, definicin del
producto, requerimiento de los stakeholders, necesidades del negocio,
finalidad y justificacin del proyecto, cronograma de hitos,
organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos, y
oportunidades del proyecto.
- Reunin con el Sponsor
- Elaboracin el Project Charter
- Revisin el Project Charter
Responsable:
Erica Dari (Project Manager)
Participa:
Estudio Arquitectura
Apoya:
Estudio Arquitectura + Sponsor
Revisa:
PM + Sponsor
Aprueba:
Sponsor
Da informacin:
PM + Estudio Arquitectura
Inicio:
01 de Febrero
Fin:
29 de Marzo
Hitos importantes:
N/A
Stakeholder que acepta
Sociedad de Inversin
Requisitos a cumplir
El equipo del proyecto debe recibir una
copia en versin digital del Project Charter
Forma en que se aceptar
Va Reunin de Equipo de Proyecto
SUEPUESTOS
El Sponsor y El estudio de Arquitectura brindarn la informacin
necesaria para el armado del Project Charter
RIESGOS
Que el Project Charter no sea aprobado
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
Erica Dari
Personal
Sponsor / PM / Estudio Arquitectura
Materiales o Consumibles
N/A
Equipos o Mquinas
N/A
16
Experto en
Project Management PMI
DEPENDENCIAS
2016
Antes del PDT
N/A
Despus del PDT
Scope Statement
Otros tipos de dependencia
N/A
MOVIMIENTO DE SUELOS
4.1.1
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
DESCRIPCIN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
ASIGNACIN DE
RESPONSABILIDADES
FECHAS PROGRAMADAS
Realizar el movimiento se suelos correspondiente para el inicio de obra.
Se realizar un desmalezado y nivelado del terreno
En una primera fase se desmalezar el terreno y se eliminarn residuos
vegetales que impidan el nivelamiento del terreno.
En una segunda fase se nivelar el terreno utilizando relleno orgnico y
tierra negra, delimitando la zona de casas y parquizado.
Responsable:
Jefe de Obra
Participa:
Obreros
Apoya:
Estudio de Arquitectura
Revisa:
Estudio de Arquitectura
Aprueba:
Estudio de Arquitectura
Da informacin:
Jefe de Obra / Obreros
Inicio:
Primer semana de inicio de obra
Fin:
5to da de trabajo desde el inicio
Hitos importantes:
N/A
Stakeholder que acepta
CRITERIOS DE ACEPTACIN
SUEPUESTOS
RIESGOS
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
DEPENDENCIAS
Erica Dari
Estudio de Arquitectura
Deber realizarse en el lapso de tiempo
Requisitos a cumplir
establecido, permitindose una demora
solo por consecuencias climticas.
Con la medicin de nivelamiento de
Forma en que se aceptar
terreno y ajuste segn planos establecidos.
Se contar con los recursos materiales, maquinaria y personal idneo
para las tareas.
Probabilidad de accidentes climticos que impidan el cumplimiento de
la tarea en los plazos establecidos.
Personal
15 obreros, 2 capataces, 1 Jefe de Obra
Materiales o Consumibles
Relleno Orgnico, Tierra Negra
Equipos o Mquinas
Niveladora
Antes del PDT
Aprobacin de Inicio de Obra
Despus del PDT
Armado de cimientos
Otros tipos de dependencia
N/A
17
Experto en
Project Management PMI
2016
INFORME MENSUAL
5.1.1
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
DESCRIPCIN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
ASIGNACIN DE
RESPONSABILIDADES
Elaborar el Informe mensual
El informe mensual deber contener:
- Un informe sobre los avances de la obra.
- El diseo de los pasos a seguir.
El informe mensual detalla las actividades realizadas, los avances en
relacin a los productos acordados con el Estudio de Arquitectura, y
como estos contribuyen con el resultado esperado de la misma.
Elaborar diseo de la grilla de informes para llenarla todos los meses.
Revisar el informe mensual y el diseo de los pasos a seguir.
Responsable:
PM
Participa:
Jefe de Obra
Apoya:
Estudio de Arquitectura
Revisa:
PM / Sponsor
Aprueba:
Sponsor
Da informacin:
Jefe de Obra
Inicio:
Primer lunes de cada mes
Fin:
Con entrega de Informe final
Hitos importantes:
Existir la entrega de un informe mensual en el
transcurso de la obra estipulada en 240 das.
Total de Informes a entregar: 8
FECHAS PROGRAMADAS
CRITERIOS DE ACEPTACIN
Stakeholder que acepta
Sponsor
Requisitos a cumplir
El informe debe ser comprensible y
objetivo.
Forma en que se aceptar
Reunin de equipo de proyecto.
SUEPUESTOS
Que los informes sern entregados sin falta cada mes.
RIESGOS
Que los informes sean escuetos de informacin por atrasos en las
obras.
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
DEPENDENCIAS
Erica Dari
Personal
PM
Materiales o Consumibles
Art. de Librera
Equipos o Mquinas
N/A
Antes del PDT
N/A
Despus del PDT
Informe mensual subsiguiente
Otros tipos de dependencia
N/A
18
Experto en
Project Management PMI
2016
4. PLAN DE GESTIN DEL CRONOGRAMA
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES
Luego de la aprobacin del Scope Statement, el WBS y el Diccionario WBS se procede a
Identificar y secuenciar las actividades.
Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cules son las
actividades que permitirn el trmino del entregable. Para esto, por cada actividad del
entregable se asigna cdigo, nombre, alcance de trabajo, emplazamiento en el terreno,
responsable y tipo de actividad.
Inicialmente se define el secuenciamiento de las actividades por cada entregable.
Para este proceso se utiliza el formato de Estimacin y Secuenciamiento de Actividades.
Para definir las actividades se identifican y definen las actividades especficas que requiere el
proyecto para que se cumpla, las que se extraen de los paquetes de trabajo que se dividen en
tareas ms pequeas para la facilitacin de la programacin, ejecucin y control del proyecto.
Cada tarea identificada es analizada con los recursos humanos correspondientes a
desempearla, as como su disponibilidad y habilidad. Estas actividades proporcionarn una
base para la estimacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control del trabajo del
proyecto. De este modo se toma el documento de la lnea base del alcance y se le aplica las
tcnicas de Descomposicin, al igual que el Juicio experto y experiencias de proyectos
anteriores, dando como resultado la lista de actividades del proyecto.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES
Para secuenciar las actividades se utiliza la lista de actividades definidas, junto con el
enunciado del alcance del proyecto, a los cuales se les aplica el Mtodo de Diagramacin por
precedencia y el juicio experto del Director de proyectos.
El Mtodo de diagramacin por precedencia es usado para crear el Diagrama de red del
Cronograma del proyecto. En este proyecto, para la secuenciacin se utilizan las
dependencias de Final-Inicio e Inicio-Inicio, al tratarse de un proyecto de construccin. De este
modo se obtiene como resultado el Diagrama de red del cronograma del proyecto, el cual se
desarrolla utilizando la herramienta de software Microsoft Project 2010.
Red del Proyecto
Se define la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto.
Posteriormente se grafica la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.
Erica Dari
19
Experto en
Project Management PMI
2016
PROCESO DE ESTIMACIN DE RECURSO DE LAS ACTIVIDADES
Para estimar los recursos de las actividades se utiliza la lista de las actividades y se le aplica
nuevamente el Juicio experto del Arquitecto, Maestro Mayor de Obras y del Director de
Proyectos para determinar los requisitos de recursos de la actividad y la Estructura de
desglose de los mismos.
En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a
realizar las estimaciones de la duracin y el tipo de recursos (personal, materiales o
consumibles, y maquinas o no consumibles). Para este proceso se utiliza el formato de
Estimacin de Recursos y Duraciones.
Para el Recurso de tipo Personal se define nombre de recurso, trabajo, duracin,
supuestos y base de estimacin, y forma de clculo.
Para el Recurso de tipo Materiales o Consumibles se define nombre de recurso, cantidad,
supuestos y base de estimacin, y forma de clculo.
Para el Recurso de tipo Mquinas o no Consumibles se define nombre de recurso,
cantidad, supuestos y base de estimacin, y forma de clculo.
PROCESO DE ESTIMACIN DE DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
Para estimar la duracin de las actividades se utiliza la lista de actividades, los requisitos de
recursos de la actividad y enunciado del alcance del proyecto.
A estas entradas se les aplica el juicio experto del Arquitecto, Maestro mayor de obras y del
Director de proyectos, adems de estimaciones paramtricas, las cuales consisten en utilizar
una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular una
estimacin de parmetros, como por ejemplo: metros cuadrados de construccin.
Si el recurso es tipo personal, se estima la duracin y se calcula el trabajo que tomar
realizar la actividad.
Si el recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizar para realizar
dicha actividad.
PROCESO DE DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Para desarrollar el cronograma se utiliza la lista de actividades, el diagrama de red del
cronograma del proyecto, los requisitos de recursos de la actividad y el enunciado del alcance
del proyecto utilizando el Mtodo de la Ruta Crtica, el cual calcula las fechas tericas de
inicio y finalizacin tempranas y tardas para todas las actividades (sin considerar las
limitaciones de recursos), realizando un anlisis que recorre hacia adelante y hacia atrs toda
la red del cronograma.
Las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas no constituyen necesariamente el
cronograma, sino que indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse las
actividades, teniendo en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lgicas, los
adelantos, los retrasos y otras restricciones. El mismo se desarrolla con la herramienta de
software Microsoft Project 2010.
Erica Dari
20
Experto en
Project Management PMI
2016
Los pasos a seguir para esto son:
1. Exportar los entregables del proyecto.
2. Ingresar las actividades de los entregables del proyecto.
3. Ingresar las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
4. Definir el calendario del proyecto.
5. Dar propiedades a las actividades.
6. Asignar los recursos de las actividades del proyecto.
7. Secuenciar las actividades y los entregables del proyecto.
Una vez de definido el cronograma, es entregado al Sponsor con el fin de obtener su
aprobacin. Al obtener su aprobacin, este se convierte en la lnea base del cronograma del
proyecto, la cual tiene la funcin de medir y poder comparar el rendimiento real de la obra en
ejecucin. As, si se detectara una desviacin, podra realizarse una accin correctiva con el fin
de ajustarse nuevamente a la lnea base del tiempo por medio de solicitudes de cambio.
PROCESO DE CONTROL DE CRONOGRAMA
Para controlar el cronograma se aplica un Anlisis de Desempeo y de Variacin lo que da
como resultado mediciones del desempeo del trabajo, lo que se comunica a los interesados
del proyecto utilizando la plantilla de informe de avance del proyecto.
Los entregables utilizados son:
Informe de Performance del Trabajo
Informe de Performance del Proyecto
Reuniones de Coordinacin.
A travs de la aprobacin de una Solicitud de Cambio presentada, se hacen las modificaciones
aprobadas o la replanificacin del proyecto si fuera necesario.
Erica Dari
21
Experto en
Project Management PMI
2016
5.1 ESTIMACIN DE RECURSOS Y DURACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
TIPO DE RECURSO: MATERIALES O
CONSUMIBLES
TIPO DE RECURSO: PERSONAL
ENTREGABLE
1.1.1 PROJECT
CHARTER
4.1.1
MOVIMIENTO
DE TIERRA
5.1 INFORME
MENSUAL
Erica Dari
ACTIVIDAD
1.1.1. A01
Reunin con el
Sponsor
1.1.1.A02
Elaborar Project
Charter
1.1.1.A03
Revisar el
Project Charter
4.1.1.A01
Realizar mov.
de tierra
4.1.1.A01
Alinear codales
4.1.1.A01
Excavar zanjas
para placa
ssmica
5.1.1.A01
Elaborar Informe
Mensual 1
5.1.1.A02
Elaborar
Plantilla de
Contenidos
5.1.1.A03 Enviar
Informe
TIPO DE RECURSO: MQUINAS O NO
CONSUMIBLES
NOMBRE
DEL
RECURSO
TRABAJO
(HS/HM)
DURACIN
(HS)
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIN
FORMA CE
CCULO
NOMBRE
DEL
RECURSO
CANTIDAD
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIN
FORMA DE
CCULO
NOMBRE DE
RECURSO
CANTIDAD
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIN
FORMA DE
CLCULO
GP / ED
2hs -H
1 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
ED
3hs - H
3 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
GP / ED
1hs - H
1 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
270hs -H
18 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Niveladora
+ Retro
N/A
N/A
135hs - H
9 Hs
N/A
N/A
Regla 1x2
600 mts
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
270hs - H
18 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Excavadora
N/A
N/A
ED
2hs H
2 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
ED
1hs H
1 Hs
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
GP
1hs -H
1 Hs
N/A
N/A
Moto
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
22
Experto en
Project Management PMI
2016
5.2 CRONOGRAMA
Erica Dari
23
Experto en
Project Management PMI
2016
SS
SF
Holgura para
inicio
levantamiento
paredes
Erica Dari
22
Experto en
Project Management PMI
2016
6. PLAN DE GESTIN DE COSTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
TCNICAS DE ESTIMACIN DEL PROYECTO
TIPO DE ESTIMACIN
MODO DE FRMULACIN
NIVEL DE PRESICIN
Orden de Magnitud
Formulacin Paramtrica
-25% al +75%
Presupuesto
Bottom Up
-10 % al + 25%
Definitivo
Bottom Up
-5% al +10%
UNIDADES DE MEDIDA
TIPO DE RECURSO
UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal
Costo / hora
Recurso Material
Unidades
Recurso Mquina / No Consumibles
Unidades
PLAN DE CUENTAS DE CONTROL
CUENTA DE
CONTROL
ENTREGABLES
PRESUPUESTO
RESPONSABLE
FECHAS:
INICIO-FIN
1.0
Gestin de
Proyecto
1.1.1 Project Charter
1.1.2 Scope Statement
1.2 Project Plan
1.3 Informes de Estado
del Proyecto
1.4 Minuta Reunin
Semanal
1.5 Informe Cierre del
Proyecto
$546.000
PM
01.03.2016
al
18.03.2016
2.0
Anteproyecto
2.1 Planos
2.2 Presupuesto Obra
$ 800.000
PM / Estudio
Arquitectura
30.03.2016
al
18.04.2016
3.0
Trmites
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
$550.000
PM / Estudio de
Arquitectura
18.04.2016
al
03.06.2016
Erica Dari
Aprob. Municipal
Habilitacin Aguas
Aprob. Col. Ing.
Permiso Construcc.
Plizas de Caucin
23
Experto en
Project Management PMI
4.0
Curso de la
Obra
4.1 Mov. Tierras
4.2 Armado Cim./Placas
4.3 Paredes y Columnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso
4.7 Inst. Elctrica
4.8 Inst. Aguas
4.9 Desages
4.10 Pinturas
4.11 Terminaciones
$9.294.000
5.0 Informes
5.1 Informes Mensual
5.2 Informe Final
$307.380
2016
PM / Estudio de
Arquitectura
03.06.2016
al
17.10.2016
PM
06.10.2016
al
20.10.2016
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
Proyecto Completo
ACCIN A TOMAR SI
VARIACIN EXCEDE PERM.
VARIACIN PERMITIDA
+ / - 10 % Costo Planificado
Investigar la variacin para
tomar accin correctiva
correspondiente.
MTODOS DE VARIACIN DE VALOR GANADO
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
Proyecto Completo
MTODO DE MEDICIN
Valor Acumulado Curva S
MODO DE MEDICIN
Reporte
Proyecto
Semanal
del
FRMULAS DE PRONSTICO DE VALOR GANADO
TIPO DE PRONSTICO
EAC variaciones tpicas
FRMULA
AC + (BAC EV) / CPI
MODO
Informe
Proyecto.
Semanal
del
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE COSTOS
HERRAMIENTAS
PLAN DE GESTIN DE
COSTOS
LINEA BASE DEL COSTO
Erica Dari
DESCRIPCIN
Documento que informa la planificacin para la gestin del costo del
proyecto.
El monto propuesto por la empresa constructora para la ejecucin de la
obra, ser el presupuesto asignado para el proyecto. Por lo tanto, los
desembolsos a realizar durante el perodo de ejecucin, estn sujetos al
avance real de la obra, por lo que el monto a reconocer por cada avance,
sean respaldados con el seguimiento del cronograma de ejecucin.
Lnea base del costo del proyecto, sin incluir las reservas de contingencia.
En esta obra se utiliz la lnea base del alcance y el cronograma del
24
Experto en
Project Management PMI
COSTEO DEL PROYECTO
PRESUPUESTO POR
FASE Y ENTREGABLE
PRESUPUESTO POR
FASE Y TIPO DE
RECURSO
PRESUPUESTO POR
SEMANA
2016
proyecto, con el fin de aplicarle el Juicio experto de los involucrados y una
estimacin paramtrica. Esto da como resultado el documento de
Estimaciones de costos de las actividades.
Informe que detalla los costos a nivel de las actividades de cada
entregable, segn el tipo de recurso que participe.
Se tomaron las estimaciones de costos de las actividades, la lnea base del
alcance y el cronograma del proyecto para determinar la Lnea base del
desempeo de costos, por medio de la Suma de costos y el juicio de
expertos de los interesados.
El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del
proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informa los
costos del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de
recursos (personal, materiales, maquinaria).
Con los datos de avance fsico y avance de costos, este ltimo calculado
por una multiplicacin, se compara con los costos presupuestados por la
empresa constructora utilizando el mtodo del valor ganado, midiendo el
desempeo y rendimiento del proyecto desde el inicio hasta su conclusin.
Esto permite alcanzar una visin global del estado del proyecto que
dependiendo de sus resultados, se decide si procede o no con acciones
correctivas por medio de Solicitudes de cambio.
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por
semana y los costes acumulados por semana.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS
DESCRIPCIN
El Maestro Mayor de Obras (MMO) del proyecto emite un reporte semanal informando los
entregables realizados y el porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la
informacin en el Cronograma, actualizando el proyecto segn los reportes del MMO, y
procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se
actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Proyecto.
La duracin del proyecto puede tener una variacin de + / - 10 % del total planeado, si
como resultado de la replanificacin del proyecto estos mrgenes son superado se
necesitar emitir una solicitud de cambio, la cual deber ser revisada y aprobada por el
Estudio de Arquitectura, el PM y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
DESCRIPCIN
El MMO del proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el
porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la informacin en el Cronograma,
actualizando el Proyecto segn los reportes del MMO, y procede a replanificar el proyecto
en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del Proyecto y se
emite el Informe Semanal del Proyecto.
Erica Dari
25
Experto en
Project Management PMI
2016
El Costo del Proyecto puede tener una variacin de + / - 10 % del total aprobado. Si como
resultado de la planificacin del proyecto, stos mrgenes son superados se necesitar
emitir una solicitud de cambio, la cual deber ser revisada y aprobada por el Estudio de
Arquitectura, el PM y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIO DE COSTOS
DESCRIPCIN
El Sponsor y el PM son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de
cambios.
Se aprobarn automticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente
puedan impedir la normal ejecucin del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no
puedan esperar a la reunin del Grupo de Inversin, y que en total no excedan del 10%
del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios debern ser expuestos a la
siguiente reunin con el Equipo de Proyecto.
Todos los cambios de costos debern ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta
para ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restriccin.
Los Documentos que sern afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos
sern:
Solicitud de Cambios
Acta de Reunin de Coordinacin del Proyecto
Plan del Proyecto (replanificacin de todos los planes que sean afectados)
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al
proyecto es el PM con respaldo del Estudio de Arquitectura, si sta no puede ser resuelta
por l, es el Sponsor quien asume la responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el costo del proyecto que no exceda el + / - 10 % del
presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el PM, un requerimiento de cambio
superior ser resuelta por el Sponsor.
Erica Dari
26
Experto en
7.
Project Management PMI
2016
PLAN DE GESTIN DE CALIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
POLTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista del PMI, es
decir acabar dentro del tiempo y presupuesto planificados, debe cumplir con los requisitos de
calidad del Cliente, y tambin de la normativa de construccin vigente en Argentina.
LNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
MEDICIN
Frecuencia:
Semanal
Medicin: lunes
en la maana
Frecuencia:
Semanal
Medicin: lunes
en la maana
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
REPORTE
Frecuencia:
Semanal
Reporte: viernes
por la tarde
Frecuencia:
Semanal
Reporte: viernes
por la tarde.
Nivel de
satisfaccin>= 4.0
Nivel de
Satisfaccin =
Promedio entre 1
a 5 de 10 factores
sobre estructura,
trabajadores y
acabados finales.
Frecuencia: una
encuesta por cada
sesin.
Medicin: al da
siguiente de la
encuesta
Frecuencia: una
vez por cada
sesin.
Reporte: al da
siguiente de la
medicin
100%
Visualizacin
Frecuencia: diaria
Medicin: diaria
en la maana
Frecuencia: Diaria
Reporte: diaria en
la tarde
OBJETIVO DE
CALIDAD
MTRICA A USAR
CPI>= 0.90
CPI= Cost
Perfomance Index
Acumulado
SPI>= 0.90
SPI= Schedule
Perfomance Index
Acumulado
Rendimiento del
proyecto
Rendimiento del
proyecto
Satisfaccin del
cliente
Cumplimento con
las normativas de
construccin en
Argentina
PLAN DE MEJORAS DE PROCESOS
PASOS PARA MEJORAR UN PROCESO
RESPONSABLE
1. Delimitar el proceso
Maestro de Obras / Estudio Arquitectura / PM:
ejecutarn el proceso y que identificarn que se
requiere o se puede mejorar.
2. Determinar la oportunidad de mejora
Estudio Arquitectura / PM: con base en el
anlisis presentado determinan si procede o no
trabajar en la mejora.
3. Tomar informacin sobre el proceso
Estudio Arquitectura
/ PM: recopilarn
informacin adicional para trabajar en la mejora.
Erica Dari
27
Experto en
Project Management PMI
4. Analizar la informacin levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el
proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido
efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para
hacerlas partes del proceso
2016
Estudio Arquitectura / PM: que realicen un
anlisis detallado de la informacin total del
proceso a mejorar.
Estudio Arquitectura / PM: que definan los
planes de accin correctivos a aplicar.
Estudio Arquitectura / PM: que apliquen los
planes de accin correctivos.
PM: que monitoree los resultados obtenidos a
causa de los planes de accin correctivos.
PM: que incluya las mejoras logradas en el Plan
de gestin del proyecto y en las lecciones
aprendidas.
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD
ACTIVIDADES DE
CONTROL
Revisin/aprobacin
2.1 Planos
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Arquitectura
Revisin/aprobacin
2.1 Presupuesto Obra
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Arquitectura
Revisin/aprobacin
3.2 Habilitacin Agua Estudio de Nacientes
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.3 Planos aprobados Ley de Construccin
Revisin/aprobacin
por el colegio de
Cdigo Ssmico de BA
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
ingenieros
Cdigo Elctrico Arg
Arquitectura
Ley de Construccin
Revisin/aprobacin
3.4 Permisos
Cdigo Ssmico de BA
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Construccin
Cdigo Elctrico Arg
Arquitectura
Ley de Construccin
Revisin/aprobacin
3.5 Plizas de
Cdigo Ssmico de BA
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Caucin
Cdigo Elctrico Arg
Arquitectura
Ley de Construccin
Revisin/aprobacin
4.1 Movimiento de
Cdigo Ssmico de BA
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Suelos
Cdigo Elctrico Arg
Arquitectura
Ley de Construccin
Revisin/aprobacin
4.2 Armado de
Cdigo Ssmico de BA
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Cimientos y Placas
Cdigo Elctrico Arg
Arquitectura
Ley de Construccin
Revisin/aprobacin
5.1 Entrega Informes Cdigo Ssmico de BA
Revisin Estndar
por PM y Estudio de
Cdigo Elctrico Arg
Arquitectura
*Debido a la extensin de entregables, se citan en este TP, solo algunos de ellos.
ENTREGABLE
Erica Dari
ESTANDAR DE
CALIDAD APLICABLE
Ley de Construccin
Cdigo Ssmico de BA
Cdigo Elctrico Arg.
Ley de Construccin
Cdigo Ssmico de BA
Cdigo Elctrico Arg
ACTIVIDADES DE
PREVENCIN
28
Experto en
Project Management PMI
2016
ROLES PARA LA GESTIN DE CALIDAD
Rol 1: SPONSOR
Objetivos del Rol:
Responsable ejecutivo y
final por la calidad del Funciones del Rol:
proyecto.
Revisar, aprobar, y tomar
acciones correctivas para
mejorar la calidad.
Niveles de
Autoridad:
Aplicar a discrecin los
recursos del Estudio de
Requisitos de
Arquitectura
para
el
Conocimiento:
proyecto,
renegociar
contratos.
Project Management y
Gestin en General
Requisitos de
Habilidades:
Liderazgo, Comunicacin,
Requisitos de
Negociacin, Motivacin, y
Experiencia:
Solucin de Conflictos.
Ms de 15 aos de
experiencia en el ramo
Rol 2: PROJECT MANAGER
Objetivos del Rol:
Elaborar los entregables
con la calidad requerida y Funciones del Rol:
segn estndares
Niveles de
Autoridad:
Aplicar los recursos que se Requisitos de
le han asignado
Conocimiento:
Requisitos de
Habilidades:
Especficas
entregables
segn
los Requisitos de
Experiencia:
Elaborar los entregables
Gestin de Proyectos y
especialidades inherentes
a entregables asignados
Especficas segn los
entregables
PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD
Erica Dari
El aseguramiento de calidad se har monitoreando
continuamente la performance del trabajo, los resultados
del control de calidad, y las mtricas. De esta manera se
descubrir tempranamente cualquier necesidad de
auditora de procesos o de mejora.
Los resultados se formalizarn como solicitudes de cambio
y/o acciones correctivas/preventivas. Asimismo se
verificar que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido
efectivas.
El control de calidad se ejecutara revisando los entregables
para ver si estn conformes o no. Los resultados de estas
mediciones se consolidarn y se enviarn al proceso de
aseguramiento de calidad. Asimismo en este proceso se
har la medicin de las mtricas y se informarn en el
proceso de aseguramiento de calidad.
Los entregables que han sido reprocesados se volvern a
revisar para verificar si ya se han vuelto conformes.
29
Experto en
Project Management PMI
2016
Para los defectos hallados se tratar de detectar las causas
races de los defectos para eliminar las fuentes del error, los
resultados y conclusiones se formalizarn como solicitudes
de cambio y/o acciones correctivas/preventivas.
Erica Dari
30
Experto en
Project Management PMI
2016
8. PLAN DE GESTIN DE RRHH
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
ENTREGABLES
SPONSOR
PM
ROLES/PERSONAS
ESTUDIO
MAESTRO
ARQ.
MAYOR DE O
CUADRILLA
1.0 Gestin del Proyecto
1.1 Iniciacin
1.2 Project Plan
1.3 Informes
Estado proyecto
1.4 Reunin
Coord. Semanal
1.5 Cierre del
Proyecto
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I/R
A/I/R
R
A/I/R
A/I/R
N/A
N/A
I
N/A
N/A
N/A
A/I
A/I/R
A/I/R
N/A
A/I
A/I/R
A/I/R
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
A/I
I/R
A/I
A/I
A/I
I/R
A/I
A/I
A/I
I/R
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
R
R
R
I/R
I/R
I/R
2.0 Anteproyecto y planos de proyecto
2.1 Planos
2.2 Presupuesto
de obra
3.0 Trmites
3.1 Aprobacin
Municipal
3.2 Habilitacin
Aguas
3.3 Planos
aprobados por
Colegio de Ing.
3.4 Permisos de
Construccin
3.5 Plizas de
Caucin
4.0 Curso de la Obra
4.1 Movimiento
de suelos
4.2 Armado
Cimientos +
placas
4.3 Paredes y
Columnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso
Erica Dari
31
Experto en
Project Management PMI
4.7 Instalacin
elctrica
4.8 Instalacin
aguas
4.9 Desages
4.10 Pinturas
4.11
Terminaciones
5.0 INFORMES
5.1 Informes
Mensuales
5.2 Informe Final
2016
A/I
A/I
A/I
I/R
A/I
A/I
A/I
I/R
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
A/I
R
R
I/R
I/R
A/I
A/I
A/I
I/R
A/I
A/I
N/A
A/I
A/I
N/A
REFERENCIAS
R =Responsable
A = Persona que rendir cuentas
C= Persona consultada
I = Persona Informada
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
ROLES Y RESPONSABILIDADES
NOMBRE DEL ROL:
OBJETIVO DEL ROL:
SPONSOR
Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en
el xito del proyecto, y por tanto la persona/grupo que apoya,
soporta, y defiende el proyecto.
AUTORIDAD
RESPONSBILIDAD
Decide sobre el contratista y el PM Aprobar el Project Charter
asignado al proyecto
Aprobar el Scope Statement
Decide sobre modificaciones a las lneas Aprobar el Plan de Proyecto
base del proyecto.
Aprobar el cierre del proyecto
Decide sobre planes y programas del Aprobar todos los Informes de proyecto
proyecto.
Revisar los Informes Mensuales.
Revisar el Informe Final.
COMPETENCIA
N/A
NOMBRE DEL ROL:
PROJECT MANAGER
OBJETIVO DEL ROL:
Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable
por el xito del proyecto, y por tanto quien asume el liderazgo y la
administracin de los recursos para lograr los objetivos fijados por el
Sponsor.
AUTORIDAD
RESPONSBILIDAD
Erica Dari
32
Experto en
Project Management PMI
2016
Decide sobre la programacin detallada de
los recursos humanos y materiales
asignados al proyecto.
Decide sobre la informacin y los
entregables del proyecto.
Decide sobre los proveedores y contratos
del proyecto, siempre y cuando no
excedan lo presupuestado.
Elaborar el Project Charter
Elaborar el Scope Statement
Elaborar el Plan de Proyecto.
Elaborar el Informe de Estado del
Proyecto.
Realizar la Reunin de Coordinacin
Semanal.
Elaborar el Informe de Cierre del
proyecto.
Negociar y firmar Contratos
Negociar y firmar Contrato con el IST
ABACO.
Aprobar los Materiales.
Elaborar todos los Informes mensuales.
COMPETENCIAS
Gestin de Proyectos
Utilizacin del MS Project.
Estndares de Capacitacin
Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Solucin de Conflictos
Motivacin
EDR
Erica Dari
33
Experto en
Project Management PMI
2016
EDO
Erica Dari
34
Experto en
Project Management PMI
2016
9. PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
INFORME
Iniciacin del
Proyecto
Iniciacin del
Proyecto
Planificacin
del Proyecto
Estado del
Proyecto
Informe de
Avance
Informe de
Avance
Cierre del
Proyecto
Informe Final
Erica Dari
CONTENIDO
CHARTER: Datos y
comunicacin sobre la
iniciacin del
proyecto.
ENUNCIADO DEL
ALCANCE DEL
PROYECTO: Datos
preliminares sobre el
alcance del proyecto.
PLAN DEL PROYECTO:
Planificacin detallada
del Proyecto: Alcance,
Tiempo, Costo,
Calidad, RRHH y
Comunicacin.
INFORME DE
RENDIMIENTO:
Estado actual (EVM),
progreso (EVM)
pronstico de Tiempo
y Costo, Problemas y
pendientes
INFORME SEMANAL:
Objetivos, productos
esperados, anlisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
INFORME MENSUAL:
Objetivos, productos
esperados, anlisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Datos y Comunicacin
sobre cierre del
proyecto.
Objetivos, productos
esperados, anlisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
METODOLOGA
FRECUENCIA
RESPONSABLE
RECEPTOR
Documento digital
va correo
electrnico
Una sola vez.
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento digital
va correo
electrnico
Una sola vez.
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento digital
va correo
electrnico
Una sola vez.
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento impreso
Semanal
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento impreso
Semanal
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento impreso
Mensual
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento digital
va correo
electrnico.
Una sola vez
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Documento digital
va correo
electrnico.
Una sola vez
Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
35
Experto en
Project Management PMI
2016
INFORME DE DESEMPEO
Nombre del Proyecto
C12VUPBA
Estado de Avance del Cronograma
Estado de Avance de los Entregables
Fase N
Entregable 2Nivel
Entregable 3 Nivel
Estado del Avance
Observaciones
Actividades Iniciadas en el Perodo
Paquete
de
Trabajo
No
mbr
e de
la
Acti
vida
d
Programado
Fecha
Fin
Fecha Inicio
Trabajo
Real
Duracin
Recursos
F. Inicio
Recursos
Observaciones
Actividades Finalizadas en el perodo
Paquete
de
Trabajo
No
mbr
e de
la
Acti
vida
d
Programado
Fecha
Fin
Fecha Inicio
Trabajo
Real
Duracin
Recursos
F. Inicio
Recursos
Observaciones
Mtricas de calidad en el Perodo
Factor Relevante
de Calidad
Erica Dari
Objetivo de la
Calidad
Medicin de mtrica
Fecha
Resultado obtenido
Observaciones
36
Experto en
Project Management PMI
2016
Controles de Calidad en el Perodo
Estndar de Calidad
aplicable
Entregable
Fecha
Observaciones
Resultado obtenido
Observaciones
Costos Incurridos en el perodo
Entregable
Elemento de
Costo
Costo
Autorizado
Costo
Incurrido
Variacin
Absoluta
Variacin
Porcentual
Observaciones
Actividades en Proceso a la Fecha
Paquete de
Trabajo
Nombre de
la Actividad
Fecha Fin
Programada
Fecha Fin
Estimada
% de Avance a la fecha
Observaciones
Lecciones Aprendidas Registradas en el Perodo
Cdigo de Leccin
aprendida
Nombre de Leccin
aprendida
Autor
Fecha de Registro
Observaciones
Recursos Utilizados en el Perodo
Entregable
Erica Dari
Recurso
Cantidad
programada
Cantidad
Utilizada
Variacin
Absoluta
Variacin
porcentual
Observacione
s
37
Experto en
Project Management PMI
2016
10. GESTIN DE LOS INTERESADOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
MATRIZ DE LOS INTERESADOS
INTERESADO
INTERS
IMPACTO
COMPORTAMIENTO
SPONSOR
Construir un complejo de
viviendas segn las
necesidades de mercado.
Que el complejo no cumpla
con las necesidades bsicas
establecidas.
Influencia, aprobacin y
recursos.
PM
Llevar a cabo la
administracin de la
construccin de edificio
de 12 viviendas
unifamiliares dentro de
los estndares del PMI y
dentro del presupuesto,
cronograma, alcance y
calidad definidos.
Que el proyecto de
construccin no finalice
dentro de los estndares
del PMI y dentro del
presupuesto, cronograma,
alcance y calidad
esperados.
Influencia y aprobacin.
ESTUDIO
ARQUITECTURA
Disear los planos
constructivos edificio con
base en los cdigos
ssmico, elctrico y la bajo
la reglamentacin
definida por la Provincia
de Buenos Aires.
Que la vivienda no cumpla
con los lineamientos
constructivos de Argentina.
Influencia y aprobacin.
MAESTRO M. DE
OBRA
Construir un edificio de
12 viviendas unifamiliares
segn lineamientos del
estudio de arquitectura.
Que la vivienda no cumpla
con los lineamientos del
estudio de arquitectura.
Influencia y recursos.
CUADRILLA
Que la construccin
cuente con las normas de
seguridad para los
trabajadores y las plizas
adecuadas.
Que la construccin no
cuente con normas de
seguridad y plizas para los
trabajadores.
Recursos
MUNICIPIO
Que las viviendas cuenten
con los respectivos
permisos de
construccin.
Que la vivienda no cuente
con los respectivos
permisos de construccin.
Otorgamiento de
permisos.
Erica Dari
38
Experto en
Project Management PMI
2016
11.GESTIN DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
MATRIZ DE GESTIN DE RIESGOS
PROCESO
DESCRIPCIN
FUENTES DE INFORM.
HERRAMIENTAS
Identificacin de
Riesgos
Identificar que riesgos
pueden afectar el
proyecto y documentar
sus caractersticas
Sponsor, PM y equipo de
proyecto + Archivos
histricos de proyectos.
Checklists de riesgos
Anlisis
Cualitativo de
Riesgos
Evaluar probabilidad e
Impacto. Establecer
ranking de Importancia.
Sponsor, PM y equipo de
proyecto.
Definicin de
probabilidad e impacto
Matriz de Probabilidad e
Impacto.
Planificacin de
Respuesta a los
Riesgos
Definir respuesta a
riesgos. Planificar
ejecucin de respuestas
Sponsor, PM y equipo de
proyecto + Archivos
histricos de proyectos.
N/A
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIN DE RIESGOS
PROCESOS
ROLES
Identificacin de
Riesgos
Equipo de G. Riesgos
(Lder Apoyo Miembros)
Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Equipo de G. Riesgos
(Lder Apoyo Miembros)
Planificacin de
Respuesta a los
Riesgos
Equipo de G. Riesgos
(Lder Apoyo Miembros)
RESPONSABILIDADES
Dirigir actividad, responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar Actividad
Dirigir actividad, responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar Actividad
Dirigir actividad, responsable directo
Proveer definiciones
Ejecutar Actividad
PRESUPUESTO DE GESTIN DE RIESGOS
PROCESOS
Identificacin de
Riesgos
Anlisis
Cualitativo de
Riesgos
Planificacin de
Respuesta a los
Riesgos
Erica Dari
PERSONAS
MATERIALES
EQUIPOS
TOTAL
Lder
Apoyo
Miembros
Lder
Apoyo
Miembros
Lder
Apoyo
Miembros
39
Experto en
Project Management PMI
2016
PERIODICIDAD DE LA GESTIN DE RIESGOS
PROCESO
MOMENTO DE LA
EJECUCIN
ENTREGABLE DEL WBS
PERIODICIDAD DE LA
EJECUCIN
Identificacin de
Riesgos
Al inicio del proyecto
En cada reunin del
equipo del proyecto
1.2 Project Plan
1.4 Reunin de Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
Anlisis
Cualitativo de
Riesgos
Al inicio del proyecto
En cada reunin del
equipo del proyecto
1.2 Project Plan
1.4 Reunin de Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
Al inicio del proyecto
En cada reunin del
equipo del proyecto
1.2 Project Plan
1.4 Reunin de Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
Planificacin de
Respuesta a los
Riesgos
FORMATO DE LA GESTIN DE RIESGOS
Identificacin de Riesgos
Identificacin y Evaluacin Cualitativa de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Identificacin y Evaluacin Cualitativa de Riesgos
Planificacin de Respuesta a los Riesgos
Plan de Respuesta a Riesgos
Nota:
En el presente proyecto no se incluye:
Planificacin de Gestin de los Riesgos
Anlisis Cuantitativo de los Riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos.
Se considera que a travs de la Identificacin de Riesgos, con la participacin del Sponsor,
PM, Estudio de Arquitectura y MM de Obras pueden observarse los mayores riesgos, los
cuales con una medicin cualitativa, priorizando niveles de riesgo y planificando una
respuesta a estos, cubren las necesidades del proyecto en curso tanto en tiempo como en
costos.
Erica Dari
40
Experto en
Project Management PMI
2016
11.1 IDENTIFIACIN Y EVALUACIN CUALITATIVA DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROBABILIDAD
Muy Improbable
Poco Probable
Probable
Muy Probable
Casi Certeza
COD. DE
RIESGO
R001
R002
Erica Dari
DESCRIPCION
DEL RIESGO
Riesgo en la
comercializacin
y venta de
algunas de las
viviendas.
Riesgo en el
Alcance del
proyecto por
ofrecer reas
que no sean
tiles al cliente.
VALOR
NUMERICO
0.1
0.3
0.5
0.7
0.9
CAUSA RAZ
IMPACTO
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
TRIGGER
VALOR
NUMERICO
0.05
0.10
0.20
0.40
0.80
ENTREGABLES
AFECTADOS
TIPO DE RIESGO
Muy Alto
Alto
Medio
Bajo
Muy Bajo
ESTIMACIN
DE PROB.
OBJETIVO
AFECTADO
Alcance
Preferencia en
el gusto de los
clientes.
Anlisis de
Mercado
Proyecto
Completo
PROBABILIDAD POR IMPACTO
Mayor a 0.50
Menor a 0.50
Menor a 0.30
Menor a 0.10
Menor a 0.05
ESTIMACIN
DE IMPACTO
0.4
0.3
Costo
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
Conversaciones
o Consultas
Informales
TIPO DE
RIESGO
Tiempo
Alcance
Preferencia en
el gusto de los
clientes
PROB. X
IMPACTO
0.12
0.4
0.12
0.12
Tiempo
Proyecto
Completo
0.3
Costo
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.12
41
Experto en
Project Management PMI
2016
Alcance
R003
R004
Riesgo porque
la localizacin
del proyecto no
sea adecuada.
Riesgo en la
aprobacin de
crdito a los
interesados por
parte de los
bancos.
Necesidad en
la vida de los
clientes.
Investigacin
Catastral
Todo el
Proyecto
0.4
0.12
Tiempo
0.3
Costo
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.12
Alcance
Capacidad de
Ahorro de los
Clientes
Investigacin
Financiera
Local
Tiempo
Todo el
Proyecto
0.5
Costo
0.4
0.20
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.20
Alcance
R005
R006
R007
Riesgo por el
diseo y calidad
de los acabados
de las viviendas.
Riego en la
Venta por un
precio mayor al
m2 valuado en
la zona.
Riesgo por
demora en la
obtencin de
permisos para la
construccin.
Preferencia en
el Gusto del
Cliente.
Investigacin
Tendencias del
Mercado
2.1 Planos
4.0 Curso de la
Obra
Tiempo
0.3
Costo
Calidad
Bajo
0.2
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.06
0.06
Alcance
Elevados
Gastos de
Construccin
Valuacin
Fiscal
Todo el
Proyecto
Tiempo
0.3
Costo
0.4
0.12
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.12
Alcance
Trabas
Municipales
Calidad de
Papeleo
3.0 Trmites
4.0 Curso de la
Obra
Tiempo
0.3
0.4
0.12
Costo
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.12
Alcance
R008
Erica Dari
Riesgo por
demora en
entrega de
planos.
Atrasos del
Estudio de
Arquitectura
Exceso de
proyectos
2.0 Planos
3.0 Trmites
4.0 Curso de la
Obra
Tiempo
0.5
0.4
0.20
Costo
Medio
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.20
42
Experto en
Project Management PMI
2016
11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
COD.
DEL
RIESGO
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
DESCRIPCIN
DEL RIESGO
CAUSA RAZ
TIGGER
ENTREGABLES
AFECTADOS
AMENAZA
Riesgo en la
comercializacin y
venta de algunas
de las viviendas.
Preferencia
en el gusto de
los clientes.
Anlisis de
Mercado
Proyecto
Completo
AMENAZA
Riesgo en el
Alcance del
proyecto por
ofrecer reas
que no sean
tiles al cliente.
Preferencia
en el gusto
de los
clientes
Conversacion
es o
Consultas
Informales
Proyecto
Completo
AMENAZA
Riesgo porque
la localizacin
del proyecto no
sea adecuada.
Necesidad
en la vida
de los
clientes.
Investigacin
Catastral
Todo el
Proyecto
AMENAZA
Riesgo en la
aprobacin de
crdito a los
interesados por
parte de los
bancos.
Capacidad
de Ahorro
de los
Clientes
Investigacin
Financiera
Local
Todo el
Proyecto
AMENAZA
Riesgo por el
diseo y calidad
de los acabados
de las viviendas.
Preferencia
en el Gusto
del Cliente.
Investigacin
Tendencias
del Mercado
AMENAZA
Riego en la
Venta por un
precio mayor al
m2 valuado en
la zona.
Elevados
Gastos de
Construccin
Valuacin
Fiscal
R001
R002
R003
R004
R005
R006
Erica Dari
2.2 Planos
4.0 Curso de
la Obra
Todo el
Proyecto
PROBABILIDAD
X IMPACTO
TOTAL
RESPONSABLE
DEL RIESGO
RTA,
PLANIFIC.
TIPO
DE
RTA.
PLAN DE
CONTINGENCIA
SPONSOR
Solicitar
feedback de
anlisis de
mercado
Mitigar
Ofrecer diversos
Planes de Venta.
0.12
ESTUDIO DE
AQRQUITECTURA
/ SPONSOR
Analizar
alternativas
para
promocin
de esas
reas.
Mitigar
Incluir calidad de
vida en el plan de
marketing.
0.12
ESTUDIO DE
AQRQUITECTURA
/ SPONSOR
Solicitar
feedback
Anlisis
zonal
Mitigar
Analizar
convenios con
industrias
cercanas para
empleados
Evitar
Ofrecer la venta
de las viviendas a
entidades
bancarias.
Evitar
Incluir mejoras de
calidad en el
paquete.
Mejorar
Ofrecer plan de
pagos para la
adquisicin de
viviendas.
0.12
0.20
EXTERNO
Evaluar
alianzas con
entidades
bancarias.
0.06
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitar
Feedback a
clientes y
estudio.
SPONSOR
Solicitar
feedback de
rendicin de
gastos del
proyecto.
0.12
43
Experto en
R007
R008
Erica Dari
Project Management PMI
AMENAZA
AMENAZA
Riesgo por
demora en la
obtencin de
permisos para
la construccin.
Riesgo por
demora en
entrega de
planos.
2016
Trabas
Municipales
Calidad de
Papeleo
3.0 Trmites
4.0 Curso de
la Obra
Atrasos del
Estudio de
Arquitectura
Exceso de
proyectos
2.1 Planos
3.0 Trmites
4.0 Curso de
la Obra
0.12
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitud de
reportes a
entidades.
0.20
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitud de
reporte a
estudio de
Arquitectura
Mejorar
Solicitar
reuniones de
avance con
autoridades de
entidades.
Mitigar
Incluir Plan de
multas al estudio
de Arq. Por
retrasos.
44
Experto en
Project Management PMI
2016
12.GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construccin de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PRODUCTO /
SERVICIO A
ADQUIRIR
CODIGO
WBS
TIPO DE
CONTRATO
Niveladora de
Suelos
4.1
Precio Fijo
Vigilador
Nocturno
4.0
Por hora con
Precio fijo
Generador
Elctrico
Baos
Qumicos
Colocacin de
Cermicos
Erica Dari
4.7
4.0
4.0
Precio Fijo
Precio Fijo
Precio Fijo
PROCEDIMIENTO
DE CONTRATACIN
Bsqueda y Seleccin
de Proveedores de
alquiler de
maquinaria. Alquiler
por tiempo
determinado.
Bsqueda y Seleccin
de Proveedores de
personal de vigilancia.
Contratacin por
tiempo determinado.
Bsqueda y Seleccin
de Maquinaria.
Alquiler por tiempo
determinado
Bsqueda y Seleccin
de Servicios.
Alquiler por tiempo
determinado
Bsqueda y Seleccin
de Servicios.
Alquiler por tiempo
determinado
FORMA DE
CONTACTAR AL
PROVEEDOR
REQUERIMIENTO DE
ESTIMACIONES
INDEPENDIENTES
REA / ROL /
RESPONSABLE DE
LA COMPRA
PROVEEDORES
CALIFICADOS
Empleado
Estudio de
Arquitectura
NO
Estudio de
Arquitectura
Seleccin
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Seleccin
SI
Estudio de
Arquitectura
Seleccin
SI
Estudio de
Arquitectura
Seleccin
SI
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Empleado
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12.1 Documento de Adquisicin
PLIEGO DE LICITACIN
A - MEMORIA DESCRIPTIVA
La presente Licitacin Pblica para la obra: CONSTRUCCIN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS
UNIFAMILIARES EN LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES, tiene por objeto la contratacin de una
Empresa capacitada para realizar los trabajos necesarios a ejecutarse en las tareas de la
construccin de hormign armado.
La Empresa deber llevar a cabo todos los trabajos necesarios y la provisin de los materiales,
herramientas, equipos y componentes que correspondan para la ejecucin de todas las partes
de obra e instalaciones proyectadas en el plazo previsto, en un todo de acuerdo a los planos y
planillas del proyecto ejecutivo final, a las especificaciones del presente Pliego y a las
instrucciones que imparta en cada caso la Inspeccin de Obra, como as tambin todas
aqullas operaciones que sin estar especialmente detalladas en el presente Pliego, resulten
necesarias para concretar el Proyecto que se licita.
Los principales tems a tener en cuenta sern las siguientes:
Elaboracin del Proyecto Ejecutivo, estudio de suelos y clculo de estructuras
Trabajos preliminares y movilizacin de obra
Demoliciones, desmontes y retiros
Movimiento de suelos: excavacin para bases de hormign
Rellenos y compactaciones
Estructura de hormign armado: pilotaje
Estructura metlica: columnas, vigas, mnsulas, pasamanos y barandas
Limpieza de obra
B ESPECIFICACIONES TCNICAS
1. MOVILIZACION DE OBRA
1.1. Documentacin tcnica inicial
El estudio de Arquitectura Block Saenz entrega como parte constitutiva del presente pliego,
planos generales, planillas, donde se incluyen formas, medidas, niveles y dems
especificaciones que conforman una descripcin general de los elementos arquitectnicoconstructivos fundamentales del Proyecto.
A partir de esta informacin, el Contratista deber elaborar el Proyecto Ejecutivo de la obra,
que incluir la siguiente documentacin:
- Geometrales completos de la obra escala 1:50.
- Planos de drenajes escala 1:50
- Informe del estudio de suelos efectuado.
- Planos y planillas de estructura metlica.
- Planos y planillas de estructura de madera
- Memoria de clculo de estructuras
- Detalles constructivos escala 1:2 y 1:5
- Planillas de aberturas escala 1:25
- Planilla de terminaciones
El Contratista entregar esta documentacin para su aprobacin al estudio de Arquitectura
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en un plazo mximo de veinte das corridos a partir del sellado del contrato.
En los casos que la Inspeccin de Obra estime conveniente, sta podr requerir del Contratista
la presentacin de muestras de los elementos a emplearse en las instalaciones y cualquier otro
dato que estime conveniente para su mejor conocimiento.
Deber tenerse presente que tanto la presentacin de especificaciones tcnicas, folletos,
catlogos o muestras como la aprobacin de las mismas por la Inspeccin de Obra, no eximen
al Contratista de su responsabilidad por la calidad, funcionamiento, rendimiento y dems
requerimientos tcnicos de los materiales establecidos explcita o implcitamente en las
Especificaciones Tcnicas y en los planos.
1.2. Replanteo, plantel y equipos
Dentro de los cinco (5) das de aprobado el Proyecto Ejecutivo, el Contratista deber llevar a
cabo el replanteo total de la obra en forma conjunta con la Inspeccin, labrndose a su
trmino el correspondiente Acta de Replanteo.
En este acto, el Contratista har entrega a la Inspeccin del Plan de Seguridad y de los
formularios de aportes correspondientes al personal, seguros y pliza de seguro de
responsabilidad civil.
El plantel y equipo mnimo necesario para realizar los trabajos sern provistos por el
Contratista y la Inspeccin de Obra podr, si lo considera necesario, ordenar su reemplazo
parcial o total.
1.3. Cartel de obra
El Contratista deber colocar un (1) cartel de obra con las caractersticas, medidas y textos que
figuran en el Anexo del presente pliego. La ubicacin de los mismos ser determinada por la
Inspeccin de obra.
1.4. Instalacin y equipamiento del obrador
El Contratista preparar el obrador cumpliendo las disposiciones y siguiendo las instrucciones
que imparta al respecto la Inspeccin de Obra.
Se proveern locales adecuados para el personal propio y para la Inspeccin de Obra, como as
tambin sanitarios qumicos y local para depsito de materiales, herramientas y equipos.
Todas estas construcciones complementarias se ejecutarn con materiales y/o componentes
en buenas condiciones, y debern mantenerse en perfecto estado de limpieza, orden y
apariencia, a juicio exclusivo de la Inspeccin de Obra.
1.5. Planos conforme a obra
Una vez finalizada la Obra y antes de la Recepcin Provisoria, la Contratista proceder a
confeccionar los planos conforme a obra en archivos en formato DWG.
Se entregarn en dos juegos copia papel procesados en Autocad 2007 o superior, y un soporte
digital en CD Rom, los cuales sern verificados para su posterior aprobacin por la
Inspeccin de Obra. Corresponder incluir en la misma las planillas con los clculos de acuerdo
a lo ejecutado.
2. HORMIGN ARMADO
2.1 Generalidades
El Contratista deber llevar a cabo todos los trabajos necesarios para la ejecucin de las obras
de hormign armado en un todo de acuerdo a las especificaciones tcnicas del presente
Pliego, a las formas y medidas indicadas en el plano general y siguiendo las instrucciones que
imparta al respecto la Inspeccin de Obra.
Los trabajos de hormign armado debern responder en un todo a las Normas exigidas en el
Proyecto, Clculo y Ejecucin de Estructuras de Hormign Armado y Pretensado en el
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CIRSOC 201 en todos sus captulos, que forma parte integrante de esta documentacin,
excepto en aquello que sea expresamente indicado en estas Especificaciones Tcnicas.
La estructura se ejecutar conforme a lo establecido en los captulos 6 a 14 del Tomo I del
Reglamento CIRSOC 201 y sus Anexos, y segn las especificaciones tcnicas particulares que se
detallan. Son vlidas tambin las Normas IRAM, IRAM-IAS y CIRSOC que se citan en el referido
Reglamento. El Contratista no podr alegar en ningn caso, desconocimiento de dichas normas
y reglamentos, con sus modificaciones y/ o actualizaciones, tanto para el clculo de la
estructura como en el transcurso de su ejecucin.
El agua a utilizar ser clara, potable, libre de impurezas y sustancias que puedan producir
efectos desfavorables sobre el fraguado, la resistencia o la durabilidad del hormign y de las
armaduras. Se emplear cemento normal del tipo Portland, a granel o embolsado, de marca
y calidad reconocidas en el mercado local. Se utilizarn arenas naturales, silceas, cuya limpieza
y granulometra garantice el cumplimiento de lo especificado en las normas correspondientes.
Se utilizar canto rodado o piedra partida, proveniente de rocas silceas, granticas o baslticas,
y que debern cumplir con las normas correspondientes.
El acero de calidad ADN 420, Tipo III, de acuerdo a lo especificado en las normas
correspondientes.
En los casos que resulte necesario el uso de aditivos, para aceleracin de frage, incorporar
aire o densificar el pastn, se utilizarn slo aquellos que no alteren el hormign o las
armaduras, y de marca y calidad reconocidas en el mercado.
Se realizarn con un dosaje de 1:3:3 (cemento, arena, piedra partida) empleando una
granulometra de piedra partida de 1:2.
Para las tareas de hormigonado, se utilizar el pastn elaborado de la calidad indicada en el
clculo estructural de acuerdo con la reglamentacin citada. Se tendr en cuenta que el
tamao mximo del agregado grueso debe permitir un colado sin dificultades de manera de
lograr un buen recubrimiento de las armaduras y que no queden espacios vacos.
La consistencia del pastn ser la necesaria para que se deforme plsticamente en forma
rpida, permitiendo un llenado completo de cada una de las piezas estructurales.
El sector hormigonado ser pasible de un perodo de curado mnimo de 7 das.
Los encofrados tendrn la resistencia, estabilidad y rigidez necesarias para permitir un correcto
llenado de los mismos, tanto durante la ejecucin de la obra, como posteriormente, hasta el
momento de desencofrar.
3. LIMPIEZA DE OBRA
Al concluir cada etapa de trabajo y a la finalizacin del total de los trabajos de la Obra, el
Contratista deber realizar una profunda limpieza en todos los sectores en donde se haya
intervenido, la que ser supervisada y aprobada por la Inspeccin de Obra. La obra deber ser
entregada de manera de poder ser equipada y ocupada inmediatamente, debiendo la
Contratista retirar todo tipo de residuos, material excedente, equipos y herramientas, una vez
culminados todos los trabajos.
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ANEXO I
MODELO DE PRESENTACIN DE LA PROPUESTA
Estudio de Arquitectura
Block - Saenz
S/D
------------------------------------------La Firma................................................................................................. que suscribe, de
nacionalidad.................................. con domicilio legal en la ciudad de, en la
calle............................................................ N........., habiendo examinado los planos, el
pliego de condiciones y especificaciones tcnicas y el Presupuesto Oficial de la Obra:
"CONSTRUCCIN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN LA PROVINCIA DE
BUENOS AIRES " y recogidos los datos y condiciones con que se realizara la Obra, se
compromete a ejecutar la misma de acuerdo a la documentacin ms arriba indicada, por la
suma de pesos: .................................................................................. ($
...........................), y en un todo de acuerdo al detalle de la propuesta que se adjunta.
Acompaa adems por duplicado los anlisis de precios de cada uno de los tems que
componen la propuesta por duplicado.
Se compromete a mantener esta oferta por el trmino de noventa (90) das.
Firma la presente propuesta, en carcter de Representante Tcnico de la Proponente,
el.........................................................................................
inscripto
en
el
Colegio
............................................................. de la Provincia de Santa Fe, bajo el N ..............
Buenos Aires, ...............................................
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12.3 Matriz de Decisin
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12.2 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR
La Negociacin es una de las habilidades interpersonales a desarrollar por un PM, sobre todo
cuando en los proyectos tenemos la obligacin de cerrar acuerdos con proveedores, terceros y
clientes y no contamos con mucho apoyo administrativo.
A menudo, no slo estamos negociando por un mejor precio, sino que es ms importante el
cumplimiento de fechas adecuadas o criterios de calidad. Antes de entrar en cualquier
negociacin, debemos sentarnos y pensar, cual es el objetivo a buscar y darle prioridad al
mismo y el resto de las necesidades. La otra parte tambin tiene sus propias necesidades. Ellos
desean vendernos algo, quieren ser proveedores nuestros, y es posible que tengan la
necesidad de adquirir el negocio. Si el proyecto del lado del proveedor est liderado por un PM
certificado por el PMI, nos podremos asegurar que ste sabe tanto lo que nosotros
necesitamos como lo que ellos quieren y puede otorgarnos, y puede establecer
convenientemente las prioridades. As nos resultar ms fcil establecer una base de
negociacin que llegar a un acuerdo aceptable con mayor rapidez.
No nos aporta ninguna ventaja negociar un contrato sabiendo que el proveedor no se puede
cumplir con los plazos, ya sea para la negociacin o la fecha de entrega. Conocer cules son las
presiones y qu est debajo de los proveedores nos puede ayudar a evitar que se pongan en
desventaja y tener que renegociar el acuerdo ms adelante. De esta manera podremos
acceder a un acuerdo del tipo ganar/ganar.
Un proveedor liderado por un PM significa asegurarse de que se est hablando con el otro
como un igual, ajustndose a la misma lengua.
La ventaja de tener un PMP del lado del proveedor es que stos se enfocan ms hacia las
necesidades del proyecto, aportando lealtad, compromiso y consolidando un equipo de
expertos.
Por otro lado, la desventaja es que muchas veces los expertos saltan de proyecto en proyecto
cuando los recursos escasean y a no ser que se incluya en el documento de contratacin la
obligacin de un PM asignado de forma exclusiva al proyecto, podemos caer en varias
dificultades en el alcance del mismo.
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13. ANEXOS
13.1 LISTA DE HITOS
1. Inicio del Proyecto
2. Inicio de la Construccin
3. Finalizacin de una (1) vivienda grande y una (1) chica,
para poder ser mostradas para la venta.
4. Finalizacin de las viviendas ya adquiridas por terceras
personas, para su entrega a los propietarios
5. Finalizacin del resto de las viviendas.
Da 0
Da 90
Da 180
Da 210
Da 240
13.2 CALENDARIO DE RECURSOS
13.2.1 DIAS FESTIVOS
Se establecen como das festivos de acuerdo al calendario del Ministerio del Interior,
Obras Pblicas y Vivienda de la Presidencia de la Nacin las siguientes fechas:
24 de Marzo: Da Nacional por la Memoria de la Verdad y la Justicia
25 de Marzo: Viernes Santo
02 de Abril: Da del Veterano y de los cados en la Guerra de Malvinas
01 de Mayo: Da del Trabajador
25 de Mayo: Da de la Revolucin de Mayo
20 de Junio: Da Paso a la Inmortalidad del Gral. Manuel Belgrano
08 de Julio: Puente Turstico
09 de Julio: Da de la Independencia
15 de Agosto: Da Paso a la Inmortalidad del Gral. Jos de San Martn
10 de Octubre: Da del Respeto a la Diversidad Cultural
28 de Noviembre: Da de la Soberana Nacional
08 de Diciembre: Da de la Virgen Mara
09 de Diciembre: Puente Turstico
25 de Diciembre: Navidad
01 de Enero: Ao Nuevo
13.2.2 PERODOS DE DISPONIBILIDAD
Se establece como perodo de disponibilidad de recursos, los das hbiles de lunes a
viernes de 06.00 a 18.00 hs y los das sbados de 06.00 a 13.00 hs. exceptuando los
das festivos ya preestablecidos; iniciando los trabajos el da martes 01 de marzo de
2016 y finalizando segn calendario el da 27 de octubre de 2016.
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Se establece tambin que en caso que el proyecto se extienda en el tiempo a causa de
factores externos/internos, los perodos de disponibilidad y los das festivos se
ajustarn al calendario establecido en por el Ministerio del Interior de la Presidencia de
la Nacin hasta tanto se hubiere finalizado y entregado el mismo.
13.4 LINEA BASE DE COSTO
Presupuesto Aprobado: U$D 11.497.380 (Dlares Estadounidenses, once millones
cuatrocientos noventa y siete mil trescientos ochenta).
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ANEXO 1: Ejercicio Semana 5
PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS
PV: [VALOR PLANEADO]
AC: [COSTO REAL]
EV: [VALOR GANADO]
CV: [EV AC]
CPI: [EV / AC]
SV: [EV PV]
SPI: [EV / PV]
BAC: [PRESUPUESTO]
EAC: [AC + BAC EV]
$ 133.600
$ 104.050
$ 102.550
$ -1500
$
0.98
$ -31.050
$
0,76 (el proyecto va atrasado)
$ 228.900
$ 230.400
Actividad 1
STATUS SEGN
STATUS REAL
PLAN
Finalizada
Finalizada
COSTOS SEGN
COSTO REAL
BAC
PV
AC
PLAN
ACUMULADO
$
6.300 $
6.450 $
6.300 $ 6.300 $ 6.450 $
Actividad 2
Finalizada
Finalizada
1.700 $
1.600 $
Actividad 3
Finalizada
Finalizada
10.800 $
12.200 $
10.800
Actividad 4
Finalizada
Empezada
14.100 $
10.200 $
14.100
Actividad 5
Finalizada
Finalizada
2.600 $
2.800 $
Actividad 6
Finalizada
Sin Empezar
22.900 $
Actividad 7
Finalizada
Empezada
Actividad 8
Finalizada
Finalizada
Actividad 9
Empezada
Empezada
Actividad 10
Finalizada
Actividad 11
ID ACTIVIDAD
1.700 $
2.600
22.900
10.700 $
3.100 $
10.700
12.400 $
12.100 $
12.400
7.700 $
6.200 $
7.700
Finalizada
5.200 $
5.200 $
5.200
Empezada
Empezada
16.300 $
3.700 $
16.300
Actividad 12
Empezada
Finalizada
11.100 $
10.900 $
11.100
Actividad 13
Empezada
Empezada
3.000 $
1.300 $
Actividad 14
Empezada
Sin Empezar
13.900 $
Actividad 15
Empezada
Empezada
Actividad 16
Empezada
Finalizada
Actividad 17
Sin Empezar
Empezada
Actividad 18
Sin Empezar
Actividad 19
Actividad 20
3.000
13.900
15.800 $
8.600 $
15.800
8.400 $
8.400 $
8.400
2.900 $
1.100 $
Sin Empezar
25.200 $
Empezada
Empezada
17.600 $
Sin Empezar
Sin Empezar
20.300 $
2.900
25.200
10.200 $
17.600
20.300
Total: $ 228.900
1.700
$ 10.800
$ 14.100
$ 2.600
$ 22.900
$ 10.700
$ 12.400
$ 3.850
$ 5.200
$ 8.150
$ 5.550
$ 1.500
$ 6.950
$ 7.900
$ 4.200
$
$
$ 8.800
$
$ 133.600
$ 1.600
$ 12.200
$ 10.200
$ 2.800
$
$ 3.100
$ 12.100
$ 6.200
$ 5.200
$ 3.700
$ 10.900
$ 1.300
$
$ 8.600
$ 8.400
$ 1.100
$
$ 10.200
$
$ 104.050
6.300
$ 1.700
$ 10.800
$ 7.050
$ 2.600
$
$ 5.350
$ 12.400
$ 3.850
$ 5.200
$ 8.150
$ 11.100
$ 1.500
$
$ 7.900
$ 8.400
$ 1.450
$
$ 8.800
$
$ 102.550
Referencias
AL 100%
Erica Dari
AL 50%
EV
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ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6
CHECK LIST: Control Integrado de Cambios
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
PREGUNTA
SI/NO
1.0 DE LA GESTIN DEL PROYECTO
a. Se considera al costo ms importante que al tiempo?
b. Se prefiere monitorear costos por fases temporales?
c. Hay grandes entregables que sern elaborados por
especialistas de forma aislada?
d. Se entregaron informes del estado del proyecto?
e. Se realizaron reuniones de seguimiento semanal?
2.0 DEL ANTEPROYECTO
a.
b.
c.
d.
Fueron verificados los planos aprobados?
Se control el presupuesto asignado a la obra?
Se control la lnea de tiempo del proyecto?
Fueron gestionados los contratos de los obreros?
3.0 DE LOS TRMITES
a. Se habilitaron las plizas de caucin?
b. Se validaron los permisos de construccin?
c. Se verifico la llegada del agua potable al terreno?
4.0 DEL CURSO DE LA OBRA
a. Se entreg una propuesta grfica preliminar?
b. Se realiz una cotizacin de materiales?
c. Se realiz control de aprovisionamiento de materiales?
5.0 DE LA ENTREGA DE INFORMES
a. Se realizaron reuniones semanales de seguimiento?
b. Se entregaron informes preliminares?
c. Los informes preliminares fueron aprobados por el
Sponsor?
d. Los informes fueron aprobados por el PM y el Estudio de
Arquitectura?
e. Se entreg la documentacin con el informe final?
Erica Dari
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ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6
Grfico ISHIKAWA:
Erica Dari
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ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH
Adquisicin de Personal:
Adquirir el equipo del proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos
disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
En este caso de Estudio se utiliz el plan para la direccin del proyecto, el cual es este
mismo plan de proyecto como entrada para aplicarle como herramienta la Asignacin
previa, la cual consiste en que los miembros del equipo del proyecto son
seleccionados de forma anticipada. Esto da como resultado las asignaciones del
personal del proyecto las cuales se pueden observar incluidas en el plan de recursos
humanos.
Necesidades de Capacitacin:
Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del
equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.
Para este caso de Estudio se recomienda tomar las asignaciones del personal del
proyecto y el calendario de recursos, que al aplicarles las tcnicas de reconocimiento y
recompensas generarn las evaluaciones del desempeo del equipo, las cuales
funcionaran como herramienta para determinar las necesidades de capacitacin que
requiera el personal de la obra, pudiendo utilizarse una plantilla similar a la siguiente:
EVALUACIN DE DESEMPEO
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
NOMBRE
CARACTERSTICAS
Alto
Medio
Bajo
CONOCIMIENTOS TCNICOS
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO INDIVIDUAL
SENTIDO DE URGENCIA
HABILIDADES BLANDAS
Rev. N0 1
Comentarios
Por ejemplo, si se determina por medio de este proceso que un recurso de cuadrilla no
cuenta con conocimientos en dosificado de concreto, se le enva a una charla
informativa con el Maestro de obras o el Arquitecto para que este le aclare y transmita
el conocimiento requerido.
Todo el personal que participa del proyecto pasar por una Evaluacin de Desempeo
al final del proyecto, y dicha evaluacin se guardar en su file personal.
Erica Dari
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Reconocimientos y Recompensas
A travs de la direccin del equipo del proyecto, mediante el monitoreo del
desempeo de los miembros del equipo se puede proporcionar una retroalimentacin,
resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
En este proyecto se recomienda tomar las asignaciones del personal del proyecto, las
evaluaciones del desempeo del equipo y los informes de desempeo, para aplicarles
las herramientas de observacin y conversacin entre el Director de proyectos,
Arquitecto y Maestro de obras, con el fin de determinar si el proceso de desarrollo del
equipo del proyecto est teniendo un efecto positivo, si no es as, buscar mtodos o
sugerencias a realizar que generalmente producen solicitudes de cambio en el
personal, ya sea por eleccin o como consecuencia de acontecimientos incontrolables,
si esto fuese necesario, se gestionan por medio del Control integrado de cambios, si
por el contrario el efecto es positivo, puede generarse un sistema de reconocimientos
y recompensas.
El Project Manager tendr un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las lneas
base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su
remuneracin mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su
remuneracin mensual durante el plazo del proyecto.
c) Cualquier combinacin de los logros anteriores promediar los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anular cualquier
bono.
El Estudio de Arquitectura tendr un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las
lneas base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre la
remuneracin mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre la
remuneracin mensual durante el plazo del proyecto.
c) Cualquier combinacin de los logros anteriores promediar los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anular cualquier
bono.
El Maestro de obras y la cuadrilla tendrn un Sistema de Incentivo por
cumplimiento de las lneas base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su
remuneracin mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su
remuneracin mensual durante el plazo del proyecto.
c) Cualquier combinacin de los logros anteriores promediar los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anular cualquier
bono.
Erica Dari
60
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ANEXO 5: RECUPERATORIO DE AVS 7. Gestin de los RRHH
a) Defina roles y responsabilidades del Sponsor, del Gerente funcional y el Gerente
de Proyectos.
ROL
RESPONSABILIDAD
Asegurar los fondos del proyecto,
Autoriza el proyecto
adems de proveer los recursos
Se involucra de forma general en el
SPONSOR
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE DE
PROYECTO
necesarios.
proyecto.
Debe participar activamente desde la
Promueve la comunicacin con el PM
concepcin inicial del proyecto hasta
y le da valor agregado.
su cierre, ya que sirve de portavoz
frente a los altos ejecutivos.
Es quin se encarga de reunir el
apoyo de la institucin y promover
los beneficios que aporta el
proyecto.
Su rol se centra en proporcionar El gerente funcional slo es
responsable de un rea funcional,
supervisin de la gestin de una
como por ejemplo la contabilidad
unidad funcional.
de un proyecto / los trmites.
Ejecuta el proyecto.
Satisfacer las necesidades del cliente
y del equipo.
Dirige el proyecto y los detalles del da
Es responsable de motivar,
a da.
comunicar e influir a su equipo.
Le comunica al sponsor las fallas y
El responsable de la comunicacin
acontecimientos dentro del proyecto
con el Sponsor.
b) Qu significa desarrollar el equipo? Qu tareas implica?
Desarrollar el equipo es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles
dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin crendose el plan para la direccin del personal. El PM
deber trabajar continuamente en la motivacin de todo el equipo con el fin de
alcanzar los estndares de rendimiento preestablecidos para el proyecto, pudiendo
ste solicitar apoyo a otras reas (como RRHH) con el fin de manejar y respaldar ciertas
tcnicas de manejo de personal.
En este proyecto se utilizaron los requisitos de recursos de la actividad como entrada a
este proceso, al cual se le aplic la tcnica de organigrama en forma jerrquica para
obtener el Plan de Recursos Humanos.
Erica Dari
61
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c) Describa brevemente los procesos de la Gestin de RRHH.
La gestin de los recursos humanos incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por aquellas
personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto.
Erica Dari
62
Experto en
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ANEXO 6. DICCIONARIO
DESEMPEO
2016
TEMPLATE
INFORME
DE
Estado de Avance del Cronograma: Se incluye una actualizacin con los cambios
aprobados de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto.
Estado de Avance de los entregables: Corresponde a un informe detallado de
avance para poder conocer cul es el estado actual del proyecto. Se incluye la Fase
del estado del entregable, el nivel en que est el entregable y las observaciones
que se indiquen en el mismo.
Actividades Iniciadas en el Perodo: Son las diferentes acciones que se desarrollan
a lo largo del perodo informado. Incluyen el paquete de trabajo referido, el
nombre de la actividad, dentro del perodo programado: fecha de inicio, fecha de
fin, tipo de trabajo, duracin y recursos asignados; dentro del tiempo real, la fecha
de inicio y los recursos utilizados, las observaciones correspondientes si las
hubiera.
Actividades Finalizadas en el Perodo: Son las diferentes acciones que se hubieran
finalizado a lo largo del perodo informado. Incluyen el paquete de trabajo
referido, el nombre de la actividad, dentro del perodo programado: fecha de
inicio, fecha de fin, tipo de trabajo, duracin y recursos asignados; dentro del
tiempo real, la fecha de inicio y los recursos utilizados, las observaciones
correspondientes si las hubiera.
Mtricas de Calidad en el perodo: Son las mtricas establecidas en el perodo para
medir el valor real de un producto del proyecto. Incluye el factor relevante de
calidad (Ej. checklist); el objetivo de la calidad (base que mide e informa el
rendimiento de la calidad), la fecha en que se realiz la medicin, el resultado
obtenido y las observaciones generales si las hubiera.
Controles de Calidad en el perodo: Miden el valor real de un producto del
proyecto en el perodo indicado. Se detalla el entregable, el estndar de calidad
aplicable (ej. Kick off, anlisis preliminar, cierre de fase, etc.), la fecha de la
observacin con el resultado obtenido y las observaciones generales si las hubiera.
Costos Incurridos en el perodo: Se detallan los costos que surgieron en el perodo
del informe correspondiente. Se detalla el entregable, el elemento de costo, el
costo autorizado segn corresponda, el costo incurrido, si hubo o no variacin
absoluta y porcentual (valores) y las observaciones correspondientes.
Actividades en proceso a la fecha: Se describen las actividades que actualmente
estn en ejecucin. A que paquete de trabajo corresponden, cual es el nombre de
esa actividad, la fecha de finalizacin programada, la fecha de finalizacin
estimada, el porcentaje de avance a la fecha y las observaciones que pudieran
surgir de las mismas.
Erica Dari
63
Experto en
Project Management PMI
2016
Lecciones aprendidas registradas en el perodo: Se le asigna un cdigo a la leccin
aprendida de forma correlativa a las anteriores que hubieran existido previamente,
nombre, autor de la leccin, fecha de registro y las observaciones que pudieran
surgir.
Recursos utilizados en el perodo: Se detalla respecto al entregable, el tipo recurso
asignado y la cantidad de recursos programados, la cantidad real utilizada, si hubo
o no variacin absoluta y porcentual (valores) y observaciones que pudieran surgir
de esto.
Erica Dari
64
Experto en
Project Management PMI
2016
ANEXO 7: RECUPERATORIO AVS 9. Gestin de los Interesados
a) Cul cree usted que es el fundamento para determinar una nueva rea de
conocimiento en el estndar que trate especficamente la Gestin de los
Interesados?
Los procesos que conforman el rea de conocimiento de la gestin de los interesados se
concentra principalmente en la identificacin de las personas que tendrn algn inters, ya sea
positivo o negativo, sobre el proyecto. Una vez que esas personas han sido individualizadas y
sus deseos y necesidades han sido relevadas y analizadas, se estar en condiciones de
desarrollar un plan de accin que deber incluir actividades especficas relacionadas con el
manejo de expectativas de los interesados en el producto o servicio a desarrollar.
b) Explique la importancia del Registro de Interesados.
Gestionar las expectativas de los interesados es el proceso que consiste en comunicarse y
trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los
problemas a medida que se presentan. Se recomienda utilizar como entradas al proceso de
registro de interesados, el plan para la direccin del proyecto, el registro de incidentes y el
registro de cambios, que al aplicar mtodos de comunicacin y diferentes habilidades
interpersonales, dan como resultado solicitudes de cambio y actualizaciones al registro de
interesados y al registro de incidentes. Las solicitudes de cambios se gestionan por medio del
proceso de Control integrado de cambios.
c) Defina el nivel de compromiso de cada uno de los Interesados de ese proyecto.
SPONSOR= RESISTENTE: consciente del proyecto y su potencia impacto pero es
resistente al cambio.
PM= LIDER, adems de ser consciente del proyecto y su potencial impacto, colabora
activamente para alcanzar el xito.
ESTUDIO ARQUITECTURA=RESPALDO: es consciente del proyecto y su potencial
impacto y apoya con el cambio.
MAESTRO M. de OBRA= consciente de proyecto pero se manifiesta imparcial.
CUADRILLA= NEUTRAL: consciente de proyecto pero se manifiesta imparcial.
MUNICIPALIDAD=AJENO: se caracteriza por su desconocimiento del proyecto y su
potencial impacto.
Erica Dari
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Experto en
Project Management PMI
2016
ANEXO 8: RECUPERATORIO AVS 10 Gestin del Riesgo
a) Cules son los objetivos de la gestin del riesgo?
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin, anlisis, planificacin de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestin de los riesgos
del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.
b) Cmo identificamos los riesgos?
Los Riesgos se identifican a travs de revisin de documentos, tcnicas de recoleccin de
informacin, anlisis de checklist, anlisis de supuestos, visualizando tcnicas de
diagramacin (Ishikawa), a travs del mtodo FODA y con el Juicio de Expertos.
Todos los interesados en el proyecto deberan participar en al menos una de estas tcnicas
para poder identificar posibles riesgos.
c) Mencione respuestas a riegos negativos y respuestas a riesgos positivos. Ejemplifique.
Los riesgos Negativos (Amenazas), son aquellas que impactarn en nuestro proyecto
disminuyendo el alcance, amentando los costos, los tiempos y afectando la calidad del
mismo. Existen 4 estrategias para afrontar estos riesgos.
Evitar: eliminamos el riesgo, eliminando las causas. Ej. Un Corte de Ruta que demore la
entrega de materiales. Se analiza una ruta alternativa para evitar el camino congestionado.
Transferir: traspasamos el riesgo a un tercero: Ej.: Entrega de Materiales un da de lluvia.
Se contrata un seguro para evitar la prdida de los mismos por condiciones climticas.
Mitigar: se reduce la probabilidad del riesgo y su impacto. Ej. Accidentes en la zona de
obra de una construccin que demore la misma. Se proveen elementos de seguridad a los
obreros y se ofrecen cursos de capacitacin antes y durante la obra.
Aceptar: se somete al riesgo en caso que ocurra. Ej.: Aceptacin Pasiva, en caso de que un
riesgo ocurra (exceso de mal clima en una obra), se espera a que el hecho ocurra y se
acta sobre la marcha. Aceptacin Activa, se crean reservas de contingencia para utilizar
en caso de que ocurra un riesgo. (Mala calidad de los materiales de construccin).
Para los Riesgos Positivos (Oportunidades), existen estrategias que maximizan nuestras
oportunidades.
Aprovechar: se elimina la incertidumbre para lograr que la oportunidad ocurra. Ej. Duda
de venta de las viviendas por sospecha de baja cantidad de crditos hipotecarios. Se ofrece
un sistema de pagos a travs de entidades bancarias.
Compartir: Se traspasa la oportunidad a un tercero para desarrollar la oportunidad. Ej.
Riesgo en completar la totalidad de las ventas a tiempo de las viviendas construidas. Se
ofrece la comercializacin a una red inmobiliaria que posea un alto nivel de xito en el
mercado.
Mejorar: Incrementando la posibilidad de ocurrencia y el impacto de la oportunidad. Ej.
Haciendo un anlisis financiero previo a la construccin de viviendas y aprovechando los
tiempos de altas y bajas crediticias para colocar las unidades habitacionales en alza.
Erica Dari
66
Experto en
Project Management PMI
2016
Aceptar: se toma ventaja de la oportunidad si esta ocurre. Ej. Disminucin de los costos de
los materiales en el mercado de la construccin.
d) Describa brevemente los procesos de la Gestin de RIESGOS.
Planificar la Gestin de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cmo realizar las
actividades de gestin de los riesgos para un proyecto.
Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden
afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas.
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los
riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar
numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del
proyecto.
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se implementan planes de
respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra
riesgos a travs del proyecto.
Erica Dari
67
Experto en
Project Management PMI
2016
Control de Versiones
Versin
Detalle
Autor
Fecha
1.0
2.0
Primera versin del PGP
Segunda versin del PGP
*Incorporacin del Plan de Gestin de Alcance
Tercera versin del PGP
*Incorporacin del Plan de Gestin del Cronograma
*Modificacin Apartado Alcance
Cuarta Versin del PGP
*Incorporacin del Plan de Gestin de Costos
*Agregado Niveles de Precisin + Tipos Estimacin
Quinta versin del PGP
*Incorporacin del Plan de Gestin de Calidad
*Modificacin Anexo 1
*Incorporacin Anexos 2 y 3 (Calidad)
Sexta versin del PGP
*Incorporacin del Plan de RRHH
*Incorporacin Anexos 4y 5 (RRHH)
Sptima Versin del PGP
*Incorporacin del Plan de Comunicacin
*Incorporacin de Anexos 6 (Comunicacin)
Octava Versin del PGP
*Incorporacin de la Gestin de los Interesados
Novena Versin del PGP
*Incorporacin de la Gestin de Riesgos
Decima Versin del PGP
*Incorporacin de la Gestin de Adquisiciones
Erica S. Dari
Erica S. Dari
05.02.2016
12.02.2016
Erica S. Dari
16.02.2016
Erica S. Dari
22.02.2016
Erica S. Dari
10.03.2016
Erica S. Dari
11.03.2016
Erica S. Dari
15.03.2016
Erica S. Dari
22.03.2016
Erica S. Dari
29.03.2016
Erica S. Dari
01.04.2016
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
Erica Dari
68
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