ndice

1. 1.La empresa
1.1 Resea de la empresa
1.2 Situacin actual de la empresa
1.3 Misin
1.4 Visin
1.5 Valores
1.6 Objetivos de SF
1.7 Competencia
1.8 FODA
2 Ambiente Externo
2.1 Factores que determinan el diseo organizacional
2.1.1 Procesamiento de informacin
2.1.2 Estrategia de la organizacin
2.1.3 Tecnologa
2.1.4 Ambiente externo
2.1.5 Diseo Organizacional
2.2 Anlisis Ambiente externo
2.3 Respuesta al ambiente externo
3 Fundamento de la estructura de la organizacin
3.1 Estructura Organizaciones
3.1.1 Elementos clave de la estructura organizacional
3.1.1.1 Especializacin Laboral
3.1.1.2 Cadena de mando
3.1.1.3 Tramo de control
3.1.1.4 Formalizacin
3.1.1.5 Centralizacin y Descentralizacin
3.1.1.6 Organigrama (Tipo de departamentalizacin)
3.3 Diagrama de flujo por bloques
3.4 Las cuatro piedras angulares
3.5 Sistema abierto cerrado
4 Ciclo de vida y tamao de la organizacin
4.1 Ciclo de vida organizacional
4.2 La organizacin y el ciclo de vida
4.3 La burocracia
4.4 Administrando el cambio organizacional
4.5 Analisis del entorno indirecto
5 .Fundamentos del diseo
5.1 Las 5 partes bsicas de la organizacin (Mintzberg)
5.2 Rol del administrador en el diseo
5.3 Categorias de tecnologa departamental (Perow)
6 Diseo para la competencia global y las necesidades de innovacin y cambio
6.1 Motivos para una expansin global
6.2 Etapa de la evolucin internacional
6.3 Estrategia para el dominio internacional
6.4 Estructura de divisin geogrfica y global
6.5 Globalizacion y Alianzas estratgicas
6.6 La presin del cambio
6.6.1 Nuevos Paradigmas
6.6.2 Necesidad de cambio
6.6.3 Fuerzas que conducen a la necesidad de cambio organizacional
6.7 Modelo de cambio
6.7.1 Cambio Incremental
6.7.2 Cambio Radical
6.8 Los cuatro tipos de cambio
6.9 Secuencia de elementos para un cambio adecuado
6.10 Modelo horizontal para innovaciones de productos
6.11 Doble perspectiva de acercamiento al cambio organizacional
6.12 Etapas para el cambio eficiente
6.13 Barrera para el cambio
6.14 Tecnologia para la administracin de la informacin
7 Solucion de problemas y procesos de toma de decisiones
7.1 Marco para la toma de decisiones
7.2 Decisiones a tomar dentro de la organizacin
7.3 Pasos para la toma de decisiones en el enfoque racional
7.4 Toma de decisiones siguiendo el modelo Carnegie
7.5 Toma de decisiones siguiendo el modelo de Decisiones Progresivas
7.6 Circunstancias especiales para la toma de decisiones
7.7 Balance Scorecard (mejorar)
8 Relaciones interdepartamentales y el conflicto
8.1 Conflicto organizacional
8.2 Tipos de conflicto
8.3 Fuentes de conflicto
8.4 Modelo racional vs Modelo Politico
8.5 Administracion del conflicto
8.6 Estrategia de negociacin
8.7 Poder Individual vs Poder Organizacional
















I. LA EMPRESA

1.1 RESEA DE LA EMPRESA

Hacia el ao 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos en el
Per. Las ventas a crdito y su innovadora poltica de devoluciones marcaron la pauta en
el mercado local. En 1988, Sears se transforma en SAGA, Sociedad Andina de los
Grandes Almacenes, lanzamiento que va de la mano con el establecimiento de
promociones y precios competitivos todos los das.
En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que da origen
a Saga Falabella S.A. Con esta fusin se implementa un sistema de pago ms cmodo y
flexible con la introduccin de la tarjeta CMR. A su vez, la cadena firma importantes
alianzas con marcas como Benetton de Italia y MNG (Mango) de Espaa. Saga Falabella
llega a su pblico a travs de tres lneas de negocios las cuales son Moda, Electro Hogar
y Deco Hogar.
A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de tiendas por
departamentos en apostar por las ciudades del interior. La expansin fuera de Lima se
inici en el norte del pas con aperturas en Trujillo, Chiclayo y Piura. Posteriormente se
sumaran ubicaciones en Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en da, Saga Falabella sigue
trabajando para llegar cada vez a ms peruanos, cambiando de acuerdo a sus
necesidades y haciendo as su vida ms fcil.

1.2 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRES

Saga Falabella hoy es una de las ms importantes empresas del sector de retail moderno
del Per, teniendo la mayor participacin de mercado de retail moderno (53%) y mayor
crecimiento en comparacin a la competencia () Por otro lado, en Per se encuentra
nuestra tienda caballo de batalla de toda la regin, que es la tienda del Jockey Plaza la
cual concentra la mayor cantidad de inversin que hasta ahora ha habido en el grupo
Falabella (24 millones de dlares en remodelaciones) (..) Hoy en da en el mercado de
retail, incluyendo al tradicional y moderno nosotros abarcamos el 16%, justificando as la
apertura de nuevas tiendas en las distintas regiones del pas ()


Fuente: Informacin de Saga Falabella
Evolucin de las ventas
Ventas (millones de soles)

Market Share
Fuente: Informacin de Saga Falabella

1.3 MISIN

Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a travs de una experiencia de
compra que combine de manera ptima productos, servicios, entorno y conveniencia,
logrando as su reiterada preferencia.
ANLISIS DE LA MISIN

Definicin del negocio

Qu es?
En la misin que Saga Falabella presenta, define que es una empresa de servicio
preocupada por el que el cliente desarrolle una experiencia de compra ptima,
para as continuar siendo la empresa retail numero uno a nivel nacional.

Qu ser?
Una empresa que centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus
clientes en todas las opciones de compra que la empresa ofrece.

Qu debera ser?
Saga Falabella busca superar las expectativas del sus clientes, proyectndose a
poseer un presencia en todo el pas.

1.4 VISION
Se deduce el siguiente Propsito estratgico:
Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada
una de las comunidades en las nos insertamos.

ANLISIS
El propsito estratgico de Saga Falabella describe su el estar presente en cada una de
las comunidades del Per en las cuales este presente su pblico objetivo, y con esto
lograr cambiar el estilo de de vida de cada uno de sus consumidores ofrecindoles una
experiencia de compra nueva que contribuya a mejorar su calidad de vida

1.5 VALORES

Honestidad
La sinceridad y la verdad sern sellos distintivos de todas nuestras relaciones, tanto
en las actividades analticas, econmicas y humanas en general.
Vocacin de servicio
Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas. El
buen servicio y el respeto a las personas es la base de nuestras acciones y el camino
que nos conduce a ser una empresa exitosa. Asumimos nuestros roles con una clara
orientacin de ayuda a los dems, sean ellos clientes o compaeros de trabajo.
Iniciativa
Realizamos nuestras labores porque las conocemos y nos gustan, y no esperamos
que nos ordenen hacerlas. Aportamos con ideas e iniciativas propias, las que son
siempre bien recibidas por la Empresa. Somos proactivos en todas nuestras
acciones.
Compromiso
Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro y lo
asumimos, sabiendo que as cada tarea personal contribuir a su mejor marcha y
desarrollo. Nuestro estilo de administracin se caracteriza por la sobriedad y la
eficacia en el empleo de los recursos, y se basa en el fiel cumplimiento del deber.
Austeridad
Nuestros clientes buscan pagar lo justo por los productos y servicios, para lograr esto
tenemos que tener gastos bajos todos los das e inversiones eficientes.
Gran equipo
Todos estos valores se realizan gracias a que hacemos un Gran Equipo, que lleva a
cabo sus labores con la conviccin de que resultados superiores son fruto de un
esfuerzo mancomunado. Es as, que el mutuo respeto y cooperacin entre todos
hace que Saga Falabella progrese.
1.6 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATGICOS

o Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las
expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
o Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
o Incrementar el margen de ganancia de la empresa.
o Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores.

OBJETIVOS OPERATIVOS
OBJETIVO DE VENTAS
1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las
expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
Remodelar las 5 principales tiendas en Lima, para lograr crear ambientes
ms acogedores para el consumidor, para el segundo semestre del 2015.
Capacitar al personal de electro hogar, de manera que este logre brindar la
informacin adecuada y necesaria para el cliente, a la hora de su decisin
de compra.
Reforzar y difundir la informacin de los blogs de las marcas, para que los
clientes puedan gozar de los beneficios y servicios que estar brindan cada
mes.
OBJETIVOS DE PARTICIPACIN DE MERCADO
2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
Aperturar un mnimo de 3 tiendas por ao a nivel nacional logrando as
para fines del 2015 un total de 45 tiendas a nivel nacional.
Introducir el concepto de Stand Alone en provincias, introduciendo 2 de las
principales marcas exclusivas de Saga Falabella para el 2015.
OBJETIVOS DE GANANCIA
3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa
Reducir los gastos operativos en un 10% para el 2015,
Implementar un programa de ayuda social, que se provea con el 40% de
los stocks fuera de estacin, que tiene la empresa para el 2014.
Impulsar las ventas online, de manera de que estas aumenten en un 15% a
nivel nacional, para finales del 2014.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO
4. Lograr estar presentes en un mayor nmero hogares a nivel nacional
Incrementar en un 30% el nmero de colaciones de la tarjeta CRM en
provincias para fines del 2014.
Implementar una campaa de fidelizacin del cliente con sus marcas
exclusivas, a travs de la distribucin de Tarjetas de cliente frecuente para
el 30% de los clientes de la marca, para mediados del 2014.
OTROS OBJETIVOS
5. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores
Reducir la rotacin del personal de 3% al periodo del 2014.
Lograr que el 50% de los trabajadores realicen un curso de ingls en
alguna de las instituciones con las que la empresa tiene un convenio hacia
el 2016.
Conseguir que todos los trabajadores lleven por lo menos un curso en
alguna de las instituciones educativas con las que empresa tiene un
convenio hacia el 2015.

1.7. FODA
Luego del anlisis realizado en las matrices anteriores, se alinean y adecuan los factores
internos y externos para formular estrategias alternativas. As, se toman las fortalezas y
debilidades de la Matriz IFE y las oportunidades y amenazas de la Matriz EFE. Dando
como resultado la Matriz FODA que se muestra a continuacin.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Ubicacin estratgica 1. Servicio Postventa

2. Ofertas
2. Estacionalidad en las
ventas

3. Precios competitivos
3. Rotacin de
Inventarios

4. Variedad de productos. 4. Margen de Ganancia

5. Relaciones con los
proveedores
5. Rentabilidad
econmica

6. Innovacin constante de
productos
6. Atencin personalizada

7. Capacidad financiera
7. Poltica de Entrega
(tiempo y regularidad)

8. Adecuada Infraestructura 8. Ventas Online

9. Imagen empresarial

10. Sistema de distribucin
interna


11. Relacin con el personal
OPORTUNIDADES
FO DO
a. Estabilidad econmica
(1,2,3,4-b,e,g,h) Desarrollar
campaas de publicidad para
incrementar el consumo de los
productos en las tiendas
(1,6-b,c,e,g) Implementar
cursos y capacitaciones
para el personal de
contacto con el cliente
enfocadas en ofrecer una
atencin de calidad.
b. Capacidad Adquisitiva de la
poblacin
c. Incremento del dinamismo
en provincias
(2,3,4,6-b,c) Penetrar
mercados de provincias.
d. Barrera de entrada
e. Alto dinamismo en el sector
moda
(4,9-b,e) Incorporar en el
portafolio de productos nuevas
marcas propias y exclusivas.

f. Poltica Gubernamental
g. Demanda potencial de
electrodomsticos
(3,9-b) Desarrollar una
estrategias de precios para
competir con los del mercado

h. Nuevas tendencias
tecnolgicas

i. Barreras de salida
j. Poder de negociacin de los
proveedores

k. Uso de Tarjetas de crdito
AMENAZAS
FA DA
a. Crecimiento del sector retail
(2,3,4,6,9-b,f,g) Intensificar
campaas de promocin con
la finalidad de incentivar la
preferencia por marcas
propias y exclusivas.
(1,6,7-f,g) Implementar
una poltica de atencin y
post venta al cliente
efectiva, eficaz y justo a
tiempo.
b. Falta de diferenciacin
c. Volatilidad del tipo de
cambio
d. Aranceles de importacin
de textil altos

e. Limitada disponibilidad de (3,4-c) Cambio de moneda (de
1. AMBIENTE EXTERNO

Para poder tener un mejor anlisis externo del ambiente de la empresa considera los
siguientes puntos como claves para poder iniciar con el anlisis que provocara algunos
cambios favorables para ella y poder mejorar en el mercado.

Escanear

Esto se da cuando se detecta un cambio en los gustos de las personas, por
ejemplo, la tendencia del ambiente externo a productos ms innovadores y a la
moda generando una mayor variedad de productos.

Monitorear

En esta parte se identifica por qu se estn dando estas tendencias, por ejemplo en
este caso se da ya que existe una idea global del cuidado del fsico, la apariencia y
el vestir de la persona y el consumir productos que no contengan nada toxico que
afecte su salud.

Proyecciones

En esta parte se desarrolla proyecciones y anticipaciones de resultados basndose
en los cambios monitoreados.

Evaluacin

Aqu se determina lo importante que seran los cambios en la gestin de la empresa,
o sea, que tanto afecta la tendencia de consumir productos que no contengan
componentes txicos.


Factores Econmicos:

Analizando el factor econmico de Saga Falabella podemos decir que el crecimiento
econmico del pas le ha beneficiado al rubro de las tiendas comerciales ya que antes
solo se dirigan a un sector socioeconmico de nivel A y B, y ahora estn abarcando
poco a poco el nivel D sin cambiar su calidad del servicio ofrecido. Por otro lado Saga
Falabella est incursionando en las provincias de tal modo que una de sus metas es
entrar a otras provincias del pas.

terrenos soles a dlares) de los precios
de los electrodomsticos
acompaada con una
campaa publicitaria que
eduque a los clientes.
f. Competencia creciente
g. Incremento del mercado
informal

Por otro lado en el tema del desempleo para saga no es ningn problema ya que su
poltica es pagar un poco ms del sueldo mnimo, todo esto con la finalidad de
capacitarlos y de inculcarles los valores de la empresa para que de esta manera los
empleados estn fidelizados con la empresa.

Factores Demogrficos y Sociales:

En este factor podemos apreciar que el constante aumento de la juventud ha marcado
un importante acontecimiento en todas las empresas ya que hoy en da podemos ver
ms gente joven laborando que en la antigedad, es por ello que esto tambin ha
venido repercutiendo en saga Falabella. Por otro lado el aumento de las mujeres en
reas ejecutivas es notorio en los locales de saga Falabella ya que tambin se pueden
apreciar un incremento en el pblico femenino que el de antes.

Factores Polticos:

Gracias al buen camino en el que se encuentra el Per podemos afirmar que estamos
en va de desarrollo siendo nuestra principal meta el desarrollo sostenido junto con la
descentralizacin, es por ello que podemos apreciar diferentes actividades del gobierno
peruano como construccin de nuevas auto pistas, programas polticos, sociales etc. El
estado peruano tambin incentiva constantemente el desarrollo de las empresas
organizando ferias, foros, en las distintas gamas empresariales, ante todo ellos Las
Canastas sabe utilizar todas estas actividades para seguir evolucionando y mejorando
constantemente. Ya sabe aprovechar todos los incentivos y polticas que el gobierno
da para su constante crecimiento.

Factores Tecnolgicos:

Gracias al constante avance de la tecnologa y a la globalizacin podemos afirmar que
este ha repercutido bastante en el mundo empresarial y este tampoco es ajeno a saga
Falabella ya que en saga Falabella los avances tecnolgicos se pueden apreciar a
simple vista, ya que saga Falabella cuenta con una pgina web especializada para
poder hacer compras va internet, siendo los pioneros utilizando esta herramienta, es
por ello que decimos que el impacto que ha tenido el avance del internet ha sido de
gran ayuda para la promocin y comercio de la empresa.

Por otro lado el uso de programas ERP hacen que sus sistemas de informacin interna
sean mucho ms ptimo en todo sentido para visualizar por mediante de sistemas el
stock disponible de todos los productos de las tiendas por departamentos.

2.2. ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales
BARRERAS DE INGRESO
- Requisitos de Capital: Incursionar en el sector retail supone una inversin
considerablemente alta, ya que hay que tomar en cuenta todos los costos
necesarios para contar con la instalacin adecuada para el inicio de sus
operaciones. Entre ellos, la adquisicin de un amplio local, adems del alza
continua del precio de la misma, ya sea por compra o alquiler; la infraestructura
con la que se va a contar supone la instalacin de servicios como el aire
acondicionado, el sistema de seguridad, iluminacin, entre otros.
Adems, hay que tener en cuenta que gran parte de los productos a ofrecer en
este sector son importados dada la tecnologa extranjera, la escasez de
produccin en el pas y/o las marcas reconocidas internacionalmente; esto implica
un largo proceso de adquisicin en cuanto a las negociaciones, el conocimiento de
las tendencias en el extranjero y si se pueden implementar en el pas, y los altos
impuestos en las importaciones si es que no existe un acuerdo comercial con el
importador.
En trminos generales, el colocar una tienda de aprox. 6000 m2 con dos niveles y
con miras a ser una tienda por departamento, requiere una inversin aproximada
de US$ 7 millones. Por lo tanto, el fuerte capital necesario para ingresar al sector
representa una oportunidad en el margen del sector.
- Diferenciacin del producto/servicio: En el caso del sector retail, la
diferenciacin es por atributo ya que enfocan sus actividades en la venta y la post
venta que implican la atencin al cliente y el transporte de los productos
adquiridos. Debido a la poca diferenciacin del servicio al cliente, dado que todas
las empresas siguen estndares similares, se requiere una inversin adicional
para diferenciarse en estas actividades del sector; lo que representa una
oportunidad para el margen del sector.
- Poltica Gubernamental: En la actualidad, no existen polticas ni leyes que
obstaculicen la importacin de los productos que maneja el sector (prendas de
vestir, electrodomsticos, cosmticos, entre otros). Por el contrario, existen
acuerdos comerciales que facilitan el ingreso de estos productos, entre ellos, el
Tratado de Libre Comercio entre Per y China, creando as la posibilidad que
empresas con un mayor poder econmico pueda ofrecer menores precios. Este
incentivo para el ingreso de nuevos competidores en el mercado peruano
representa una amenaza para el margen del sector.
- Acceso a los canales de distribucin: Al ser todas las empresas del sector parte
de un mismo canal de distribucin y con la llegada directa al consumidor final, no
requieren de otro canal para distribuir los productos que comercializan. Lo que
representa una oportunidad al proteger el margen del sector, ya que las empresas
ingresantes tendran que contar con un canal propio para competir.
Es as que con el anlisis de estas variables, podemos concluir que las barreras
de ingreso que presenta el sector son estrictas, constituyendo as una oportunidad
para el sector.

En conclusin, despus del anlisis de las variables de las barreras de entrada, estas
son altas por lo que presentan una oportunidad para el margen del sector.

Rivalidad entre Competidores de la Industria
ESTRUCTURA COMPETITIVA
- Oligoplica y equilibrada, se reconoce a la competencia, como Ripley, Oeshsle y
Pars; la cual entr a competir desde 2013. Adems, dentro de la competencia
encontramos a tiendas ms especializadas como Curacao, Hiraoka, Casa & ideas,
que ofrecen lneas de productos ms especializados (electrodomsticos y
decoracin, respectivamente), entre otros que representan al retail moderno, sin
mencionar a los supermercados. Los principales competidores del mercado de
retail moderno son Saga Falabella y Ripley, puesto que son las dos primeras
empresas en market share del sector. Por otro lado, tambin encontramos como
competidor al sector tradicional de retail, entre los cuales encontramos a tiendas
informales, galeras, gamarra, entre otros. Esta variable representa una amenaza
en el margen del sector, ya que bajo al tipo de estructura competitiva que tiene se
genera guerra de precio.
- Costos fijos: Dentro los costos fijos a los que incurren las empresas del sector se
encuentran principalmente la de infraestructura (alquiler), mantenimiento y planilla
siendo estos bastante altos puesto que cuentan con alquileres de grandes locales,
el mantenimiento y ampliacin de los mismos, as como los sueldos del gran
nmero de trabajadores que cuentan para la atencin al cliente. Esta variable
representa una amenaza en el margen del sector.
- Falta de diferenciacin: el servicio no est claramente diferenciado, aunque los
productos se pueden diferenciar por las distintas marcas propias o exclusivas que
se ofrecen en cada empresa. Esta variable presenta una oportunidad para el
margen del sector.
- Competidores diversos: en el sector existe un margen de venta informal de
algunos de los productos que ofrece el sector, especficamente Moda (ropa que se
ofrece en gamarra con la marca Lacoste), perfumera y electro (Polvos Azules)
pero esta no es tan representativa frente a las empresas existentes del sector
retail donde prima la calidad del producto y servicio as como la seguridad del
servicio que ofrecen estn frente a la informalidad. Esta es una amenaza para el
margen del sector.
- Intereses estratgicos elevados: alguna empresas del sector tienen matrices en
otro pas (Falabella y Ripley), y ponen cuotas de venta altas y estn interesados
en mantener/liderar su posicionamiento, por lo que pueden bajar sus precios para
defender su posicionamiento. Ante esto, existen empresas con intereses elevado
por lo que es una amenaza para el margen del sector.

En conclusin, despus del anlisis de las variables de la estructura competitiva del
sector, estas presentan una amenaza en el margen del mismo.

COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA









Fuente: ACCEP - Elaboracin propia
2010 2011 2012
6,588 8,109 9,411
Variacin 23.09% 16.06%
Demanda del Sect or ( E nUS$ millones)
Ao Demanda
2010 6,588
2011 8,109
2012 9,411
6,588
8,109
9,411
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
2010 2011 2012
Demanda (en US$
millones)
Demanda

Se puede observar una disminucin en el crecimiento de la demanda del sector-
Adems, segn El Comercio en el Seminario Internacional de Retail, se estima que el
consumo minorista incremente un 12% en relacin al ao anterior, por lo que con el
ingreso de nuevas empresas en el sector, ms la disminucin de la demanda del sector
esta variable presenta una amenaza en el margen del sector.

BARRERAS DE SALIDA
- Activos especializados: la caracterstica de este sector es que no posee activos
especializados ya que todos sus activos son, en su mayora, de infraestructura y
terreno los cuales son de fcil liquidacin al momento de querer salir del sector.
Por ende, esta variable sera una oportunidad debido a que s es fcil que las
empresas salgan y la participacin del mercado, que deja la empresa saliente,
sera adquirida por las que quedan; aumentando as el margen del sector.
- Costos fijos de salida: en este acpite los costos fijos de salida son altos ya que
tienen que cubrir el costo de los alquileres de locales, de la mano de obra
(sueldos) y la cuota de venta por las marcas que representan y venden en sus
tiendas. En este caso, esta variable es una amenaza para el margen del sector.
- Interrelaciones estratgicas: en esta variable el sector no posee interrelaciones
estratgicas de largo plazo, la mayora de las empresas del sector son empresas
reconocidas que pertenecen a conglomerados con respaldo econmico que
invierten de manera directa en la implementacin y mantenimiento de las
diferentes tiendas que poseen las empresas del sector. Ante esto, esta variable
representa una oportunidad para el margen del sector.
- Barreras emocionales: en esta parte las barreras emocionales no existen ya que
son pocas las empresas familiares las que estn en el. Por ende esta variable
sera una oportunidad para el margen del sector.
- Restricciones sociales y gubernamentales: no existen restricciones
gubernamentales, polticas o leyes que imposibiliten la salida de las empresas del
sector, por lo que es una oportunidad para el margen del sector.

En conclusin las barreras de salida son bajas puesto que presentan, casi en su total,
una oportunidad en el margen del sector.




Rivalidad entre competidores existentes

Con el anlisis tanto de la estructura competitiva, la demanda y las barreras de
salidas, la rivalidad de los competidores existentes presentan una amenaza para el
margen del sector, en donde principalmente el poco porcentaje en la tasa de
crecimiento de la demanda.

De acuerdo a lo analizado en cada una de las variables de cada Barrera tanto de Entrada
como de Salida, ubicamos que el sector se encuentra con rendimientos altos y estables.
Sus barreras de entrada son muy altas, principalmente en capacidad de capital para el
ingreso y el costo absoluto ganado con los aos de experiencia que tiene las grandes
empresas del sector, haciendo que los interesados no puedan invertir en este sector;
para las barreras de salida, estas son bajas haciendo posible que las empresas que
decidan salir del sector puedan hacerlo sin que esta sea costosa. Por lo que la conclusin
de esta matriz sera que el rendimiento del sector va a ser alto por la poca facilidad de
entrada y permanencia en el sector, lo que har que el margen de ganancia se mantenga
y que el margen no disminuya; y estable, debido a que ser fcil salir de este sector.

Amenaza de productos sustitutos
Existen empresas en el sector retail que buscan satisfacer o satisfacen las mismas
necesidades.
Entre estas empresas del sector retail podemos encontrar las del sector retail tradicional y
las del sector retail no tradicional. Las empresas del sector tradicional como las tiendas de
ropa ubicadas en los diferentes distritos de lima y provincias, o todas aquellas ubicadas
en gamarra tambin compiten indirectamente con las Tienda por Departamentos que
pertenecen al sector no tradicional y pueden ser perfectamente enlistadas dentro de los
productos sustitutos de estas.


Retail tradicional y no tradicional en el Per


Como se aprecia en el cuadro el porcentaje retail tradicional va disminuyendo ao a ao,
debido a la penetracin de las tiendas de retail no tradicional tanto en los diferentes
sectores de Lima como en provincias, por ello se prev que el sector no tradicional vaya
ocupando cada vez una mayor parte del porcentaje retail.
A pesar de lo ya explicado el porcentaje de retail tradicional es an muy alto, por lo que es
importante para sector no tradicional enfocarse en las tiendas que abarca el tradicional.
Entre los principales puntos de competencia del sector tradicional encontramos:
73%
78%
73%
70%
66%
27%
22%
27%
30%
34%
15%
13%
15%
16%
17%
2008 2009 2010 2011 2012
Retail Per
Tradicional No Tradicional Saga Fababella
- Bajos precios y Buena Calidad (no en todos)
- Facilidades de pago a clientes conocidos (Fiados)
- Cercana al consumidor
- Atencin especializada
- Asesora en la compra del producto
- Rapidez en la compra y pago del producto

El sector no tradicional ve como amenaza principal del sector tradicional la cercana que
posee con el consumidor, la atencin especializada y la aseria en la compra del producto.
Como se sabe para se pueda competir con esto se debera invertir ms en personal que
ayude y asesore al consumidor al momento de la compra, a su vez tambin se deberan
aperturar ms locales para que el consumidor pueda recurrir a ellos de manera mucho
ms fcil y rpida. Para todo lo antes dicho las empresas no tradicionales necesitaran
una mayor inversin lo cual afectara directamente al margen de estas, especialmente en
lo que es contratacin de mayor personal para atencin especializada.

Poder de negociacin de los clientes

- Concentracin: Los clientes del sector son, en su mayora, usuarios finales de los
bienes que adquieren, empleando estos para efectos de uso personal y/o familiar.
Siendo as, y al no estar comprometida su decisin de compra bajo ningn tipo de
organizacin o asociacin, estos no se encuentran concentrados, por lo que esta
variable representa un bajo poder de negociacin de los clientes. Esto representa una
oportunidad para el sector.
- Volumen de compra: La gran variedad de productos y marcas ofrecidos por las
empresas participantes en el sector retail resulta en una amplia cantidad de bienes
ofrecidos de la cual cada cliente, individualmente, adquiere un nivel poco
representativo, por lo que su poder de negociacin es bajo y, por ende, deviene en
una oportunidad para el sector.
- Diferenciacin: Los productos ofrecidos no son diferenciados, en cuanto las marcas,
con sus variedades y dems caractersticas, pueden ser ofrecidas por varias
empresas dentro del mismo sector. Sin embargo, habiendo considerado el tipo de
diferenciacin por atributo, en los clientes el factor fidelidad tambin juega un papel
importante al momento de decidir una compra. En este caso, al encontrar los mismos
productos en las diferentes tiendas del sector, el cliente puede mostrar preferencia
hacia una u otra dependiendo del servicio que ofrezca, que es homogneo entre las
tiendas por detalle, por lo que tampoco existe una marcada diferenciacin por
fidelidad.
Al no existir diferenciacin, los clientes pueden escoger libremente entre realizar sus
compras en una empresa del sector u otra, por lo que su poder de negociacin es
alto, lo que se convierte en una amenaza para el sector.
- Costo por cambio de proveedor: Al decidir el cliente cambiar de tienda al detalle en
la cual realiza sus compras, o al hacerlo espordicamente dependiendo de la compra
a realizar, marcas exclusivas, promociones, u otros atributos diferenciales, no incurre
en gastos que lo lleven a evitar realizar dicho cambio en el lugar de compra, por lo
cual, en cuanto a esta variable, el poder de negociacin de los clientes es alto, por lo
que se fomenta una competencia que puede conllevar a una reduccin al margen del
sector, lo que se convierte en una amenaza.
- Utilidades: Los precios ofrecidos a los consumidores del sector retail dependen de
los costos a los cuales adquieren los productos de los proveedores, siendo capaces,
as, de incrementar los precios si el costo por adquirir los bienes acta de igual
manera, destinando as esta diferencia al margen de los clientes sin diferencia de su
poder adquisitivo. Por ende, el poder de negociacin de los clientes de bajo y esta
variable no representa una amenaza para el margen del sector sino ms bien una
oportunidad.

Al mostrar los clientes un bajo poder de negociacin en la mayora de las variables
analizadas, se concluye que estos no representan una amenaza hacia el margen del
sector, sino ms bien una oportunidad.

Poder de negociacin de los proveedores

- Concentracin: No hay una concentracin de proveedores por la diversidad de los
mismos para todos los productos. Asimismo, son proveedores de giros de negocio
distinto, por ejemplo electro, moda, hogar. Con lo que el tener giros opuestos dificulta
la posibilidad de concentrarse. Esto significa una oportunidad para el sector porque
se tiene variedad de proveedores que facilitan los productos y en muchos casos son
los proveedores quienes compiten por colocar sus productos dentro de las empresas
del sector por los grandes volmenes de compra por ello se concluye que el poder de
negociacin es bajo, por ello es una oportunidad para el sector.
- No hay sustitutos a lo que venden: Existen gran variedad de productos sustitutos
para todos los productos que se venden en el sector, incluso dentro de las mismas
empresas del sector retail un producto de una marca es el sustituto de otro pudiendo
ser de la misma marca o de un competidor directo. Por la gran variedad de opciones
que se ofrecen al consumidor, no solo las empresas del sector cuentan con un solo
proveedor, buscan las distintas opciones, y son los proveedores en el objetivo de
ingresar que ofrecen los productos sustitutos del otro, en conclusin el poder de
negociacin es bajo por ello es una oportunidad para el sector.
- Importancia del cliente: Las empresas del sector retail, son clientes importante para
sus proveedores ya que los volmenes de compra que realiza para todas sus tiendas
son en grandes cantidades, adems son compras continuas por grandes nmeros, ya
que renueva cada cierto tiempo sea por temporada o necesidad de actualizar
productos, por ello el poder de negociacin es bajo en conclusin es una oportunidad
para el sector.
- Venden un producto que es un insumo importante para el comprador: Para el
sector retail los insumos son bsicos para la venta, ya que son la esencia del servicio,
sin estos insumos que son los productos finales, no se tendra el porqu del negocio,
en este caso el poder de negociacin es alto por ello es una amenaza para el sector.
- Los productos que venden estn diferenciados: Los proveedores venden
productos diferenciados, ya sea por marca, por diseo, por atributos. Cada proveedor
busca que su producto cumpla una necesidad de la mejor forma o manera. Producto
que no es diferenciado no dura en el mercado y no es demandado. En este caso el
poder de negociacin s es alto por ello es una amenaza para el sector.




En conclusin los proveedores tienen un bajo poder de negociacin siendo una
oportunidad para el sector, todo esto debido a que se cuenta con distintos proveedores
para la variedad de productos que se ofrece en cada. Las empresas del mercado retail
son importantes para los proveedores por ser el principal medio para la venta de sus
productos y por el volumen de las compras. El proveedor no puede plantear una
integracin hacia adelante ya que nosotros somos para ellos una de las principales
ventanas para la venta. Por ltimo y lo principal tenemos la capacidad de trasladar los
aumentos de los costos a nuestros precios.
3. FUNDAMENTO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

3.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
3.1.1 Elementos clave de la estructura organizacional
ESPECIALIZACION LABORAL
Falabella se divide en distintas reas y departamentos de modo que se puedan realizar
las actividades de manera ms directa y especifica ya que por ejemplo el rea de ventas
se especializa en realizar ventas, para ello disea estrategias, objetivos, etc. El rea de
finanzas se especializa en realizar anlisis de sensibilidad, liquidez, distintos escenarios
de modo que generen el mayor beneficio para Falabella.
CADENA DE MANDO
En el caso de las mismas retail los encargados de atencin al cliente (vendedores)
reportan a su supervisor del rea dicha rea reporta al supervisor de tienda y dicho
supervisor reporta al gerente de tienda de modo que haya un reporte vertical.
TRAMO DE CONTROL
Los trabajadores que un gerente y Jefes de rea controla en Las Tiendas de Saga
Falabella por lo general son pequeos esto debido a que la empresa solo trabaja con
el personal necesario en cada rea ya que se considera que a mayor cantidad de
trabajadores (reponedores, cajeros, vendedores) se pierde el poder de supervisin y
control del grupo en general.

FORMALIZACION
En Saga Falabella, existen diversos requisitos para poder pertenecer a alguna de sus
diferentes reas y/o departamentos. As es como en los puestos inferiores, en el que se
encuentran los reponedores, encargados del cuidado y seguridad de los productos que se
exhiben, son en su mayora jvenes estudiantes que buscan un ingreso adicional para
solventar ciertos gastos personales. Tambin existes puestos que requieren ciertos
conocimientos, como son los encargados de caja
Ya en los niveles superiores los requisitos para laborales, parten desde el grado de
bachiller hasta magister, esto siempre sujeto a las funciones que se realizaran
Saga Falabella, es una empresa constituida con todos los requisitos de ley. Todos sus
procesos como trabajadores estn debidamente registrados y adems cuentan con todos
los beneficios que amerita esta condicin. Adems de ello, Saga Falabella tiene
convenios con otras instituciones, con las que en base a convenios, quiere otorgarles
ciertos beneficios adicionales a sus trabajadores. Es as que tiene planeado ofrecer
estudios de Ingles a sus colaboradores, adems de que lleven cursos es alguna
institucin educativa. De esta forma, Saga Falabella nos demuestra su inters por el
desarrollo profesional de todo el personal que pertenece a la empresa.


CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
En general los responsables de tomar las decisiones ms importantes son los miembros
del directorio de Falabella, si es que los gerentes de rea necesitan tomar una decisin la
informan al gerente general y si es que es una solucin o decisin que no involucra un
cambio drstico en la empresa se puede puede tomar de lo contrario los directores
evalan para ver si dicha decisin es la ms adecuada.
ORGANIGRAMA (DEPARTAMENTALIZACION)


El organigrama de la empresa Saga Falabella detalla una organizacin funcional en
esencia.
As mismo se aprecia la divisin con respecto a las funciones del personal de la empresa,
esta posee personal determinado por cada marca y para el rea o gerencia donde
cumplir sus labores.
Cabe mencionar tambin que por el hecho de que Saga Falabella contina o se mantiene
en un continuo proceso de expansin a provincia y genera cada vez mas proyectos, este
organigrama debera contar con una parte modular; Debido a que la empresa desplaza
parte de su personal ubicado en Lima para trabajar en el lugar donde se encuentre su
nuevo proyecto, claro est solo por un periodo determinado que culmina con la
inauguracin del local.



3.3. DIAGRAMA DE FLUJO POR BLOQUES


3.4. LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Divisin del trabajo:
En la empresa Falabella las tareas que se realizan para el funcionamiento de la
empresa se dividen para poder lograr manejar todo el retail maximizando las
utilidades y brindando un servicio eficiente. En dicha empresa hay empleados
operativos que se encargan de brindar la informacin a los clientes respecto a las
ventas, otros se encargan de transportar la mercanca hasta el punto de venta, hay
personal de limpieza y cada persona se encarga de realizar la labor encargada de
modo de alcanzar las mismas metas. Van desde los encargados del directorio
hasta los empleados operativos.

Departamentalizacin:
Al ser Falabella una empresa grande necesita trabajar en base a departamentos
internos por parte de la propia empresa. Cuenta con un departamento de
marketing que son los encargados de ver los anuncios publicitarios, dar la imagen
a la empresa y lograr la mayor captacin en el cliente desde la calle que viene a
PEDIDO DE
PRODUCTO
IMPORTACION
PRODUCTO(R
OPA) LLEGA
ALMACEN
SELECCION
DEL
PRODUCTO
CONTROL DE
CALIDAD DEL
PRODUCTO
DISTRIBUCION
EXHIBICION
DEL
PRODUCTO EN
TIENDAS
COMPRA DEL
PRODUCTO
ser un Street marketing hasta el momento en que los clientes entrar a Falabella.
As mismo cuenta con un departamento de finanzas y contabilidad el cual es el
responsable de evaluar la liquidez de la organizacin en el corto mediano y largo
plazo, analizar el apalancamiento, etc. Del mismo modo cuenta con un
departamento de compras el cual se encarga de realizar los inventarios de la
mercadera, comprar las mercaderas, determinar la calidad. Por ultimo un
departamento que es muy importante es la seguridad ya que al ser una empresa
de retail la seguridad es mxima y todo tiene que seguirse de acuerdo a ley,
dndoles la calidad y seguridad a todos sus clientes. As mismo existe un
departamento de ventas y recursos humanos que el de ventas se encarga de
garantizar las ventas de la tienda mes a mes y traza planes de ventas de modo
que generen siempre un porcentaje ms elevado y el departamento de recursos
humanos se enfoca ms en la satisfaccin de todos los empleados. Para concluir
al ser Falabella una empresa tan grande necesita contar con departamentos para
poder realizar las tareas ms especficas y especializadas de modo de poder
llegar a los objetivos y metas todos conjuntamente.

Jerarqua en la organizacin:
Al ser una empresa grande con una gran facturacin cuenta con un directorio
donde estn los accionistas, dicho directorio determina un gerente general que
tiene a su cargo los departamentos antes mencionados que son finanzas,
compras, ventas, marketing, recursos humanos, logstica, operaciones, seguridad.
Dichos departamentos cuentan con un gerente y a la vez con un supervisor,
analistas, asistentes y practicantes. As mismo en cada local existe un gerente de
tienda que tiene a su cargo supervisores de tienda y dichos supervisor de tienda
tienen a su cargo trabajadores de atencin al cliente, de vigilancia de limpieza. Es
por ello que en dicha organizacin existe bastante jerarqua y es de tipo vertical ya
que est bastante jerarquizada desde los operativos hasta los miembros del
directorio.
Coordinacin:
Al ser una corporacin grande Falabella tiene que tener una coordinacin
permanente y constante en toda la empresa. En cuanto al departamento de
marketing y finanzas por ejemplo, finanzas le informa que para el mes de Enero se
podr utilizar un 5% para la publicidad y marketing por ello se realiza una
coordinacin respecto a dicho presupuesto para poder administrarlo de la mejor
manera y el departamento de marketing se encargara de realizar un anlisis para
presentrselo al departamento de ventas respecto al impacto que se lograra con
dicha campaa de marketing y cuantas ventas se podrn lograr.
Con dicho ejemplo trato de esclarecer que Falabella coordina todo lo que se va a
realizar en las distintas reas de modo que no ocurran errores luego y se pueda
garantizar los objetivos que se requieren.

3.5. SISTEMA ABIERTO/CERRADO











Saga Falabella, presenta un sistema abierto. Esto se debe a que la empresa tiene un alto
flujo de activos que ingresan y salen constantemente. Su relacin con el ambiente externo
es muy fuerte y siempre est sujeta a la demanda que pueda tener de sus clientes. Todo
esto no est claramente definido, debido la influencia de diversos factores como la
temporada, precios, influencia de terceros, etc. Generando que la causa y efecto del plan
empleado por Saga Falabella nunca estn determinadas.
Adicional a ellos, Saga Falabella es una empresa que constantemente esta innovando,
tanto en sus productos o servicios. Esto es porque necesitan ser adaptivos, a las
exigencias de su pblico, que constantemente busca algo nuevo e innovador que pueda
ser usado por ellos.
Finalmente, la retroalimentacin es importante en esta empresa, luego de terminar un
proceso que puede estar definido por un periodo de tiempo, campaa u otro factor que le
permita determinar o medir resultados, su vuelve a replantear la nueva estrategia y lo que
se necesita para poder realizarla.














4. CICLO DE VIDA Y TAMAO DE LA ORGANIZACION

4.1. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
Maduracin
Concluimos que la empresa se encuentra en una etapa de maduracin ya que, en lo que
se refiere al negocio de tiendas por departamento en el Per, la expansin de los ltimos
aos ha hecho posible alcanzar un tamao de negocio que hoy en da le permite hacer
economas de escala y financiar su expansin y cooperar con la expansin de sus
vinculadas a travs de los dividendos que reparte a la holding local.
Si bien el segundo trimestre del 2012 fue un periodo difcil por el atraso del invierno, que
llev a realizar mayores ofertas y liquidaciones, la empresa se logr recuperar y obtuvo un
EBITDA de S/. 236.4 millones a diciembre 2012, superior en slo 1.9% al mostrado a
diciembre 2011.
El margen EBITDA se ubic en 9.8% a diciembre 2012; la Empresa espera un margen
mayor en el 2013. (Segn SBS)
Al respecto, se debe mencionar que para el 2013 la Empresa espera abrir alrededor de
cuatro tiendas, considerando los formatos expos, lo que podra significar alrededor de
US$40 millones y continuar dicho ritmo en el 2014.
As, la Empresa sigue manteniendo una holgura importante entre su generacin y sus
compromisos, lo que la consolida, junto al Banco, como las proveedoras de fondos para
financiar la expansin de los otros negocios que viene desarrollando el Grupo en el Per,
es as que en el ao se repartieron dividendos por S/. 92.8 millones.
A ello se suma el slido posicionamiento de la marca Saga Falabella, la misma que se
encuentra muy bien ubicada en la mente del consumidor peruano y que ha venido siendo
trabajada para ser la primera opcin de compra. De ah que las tiendas Saga Falabella
sean la lder del mercado con una participacin mayor al 50%, donde coexisten junto con
otros dos jugadores.
De acuerdo a lo expuesto lneas arriba concluimos que Saga Falabella se encuentra en la
Etapa de Maduracin ya que podemos mencionar economas de escalas, expansin
geogrfica y regional, proyecciones de ventas para el ao 2014 y por ultimo mencionar la
expansin financiera que lo lleva a un posicionamiento firme en el mercado.

4.2. LA ORGANIZACIN Y EL CICLO DE VIDA
Ciclo de vida y tamao de la organizacin
La organizacin y el ciclo de vida
Formalizacin

Caracterstica

Burocrtico

Estructura

Procedimientos formales, divisin de
trabajo.

Productos y servicios

Lnea de productos o servicios.

Sistemas de remuneracin y control
Innovacin

Impersonal, sistemas formalizados.
Por grupo innovador separado
(Vendedores por reas)
Meta

Estabilidad interna, expansin del
Mercado.

Estilo de la Alta Gerencia

Delegacin de autoridad con control.


4.4. ADMINISTRANDO EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio en Personas

Saga Falabella se ha planteado generar cambios en la empresa solo cuando se
considere que sean necesarios. Adems para la empresa es importante generar la
estabilidad de los empleados en la empresa, mejorando la calidad de vida de cada uno
de ellos tratndolos y generndoles la idea de que todos son una familia para as los
trabajadores se sientan en confianza para que tengan ms energa y creatividad que la
que estn utilizando actualmente en su trabajo.


Equipos de Trabajos

Los cambios de equipos de trabajo mejoraran y apoyaran el desarrollo del ciclo de vida
de la empresa, administrando la seleccin del personal y utilizacin para mejorar la
relacin entre los trabajadores con los clientes para generar y fortalecer relaciones con
los equipos de trabajo y los clientes.

Organizacin

Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e
influir para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de
confianza para los empleados y se puedan sentir libres estos crecern en la medida
que posean capacidad para tomar decisiones, la crtica y el control oportuna es
necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, as como tambin se
debe corregir y exigir por una mala decisin tambin se debe compensar el trabajo bien
hecho.

4.5. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO
NACIONAL
Variables Econmicas
PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)


Segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) y el estudio macroeconmico que
realiza Scotiabank anualmente, se espera que el PBI tenga un crecimiento de 5.7% para
el presente ao y de 6% para el siguiente como se puede apreciar en el cuadro. Cifras
sustentadas en el incremento de la produccin de cobre, un mayor gasto pblico en 10%,
mientras que el consumo privado hara lo propio en 5.6%.
El siguiente grfico refleja la variacin que ha habido en el PBI por sector econmico. En
el sector comercial, ha habido un declive porcentual en los ltimos aos con una variacin
de y se espera la misma tendencia para el presente ao con una variacin de 6.3%; hasta
fin de septiembre la actividad del sector se registr con el crecimiento de 5.5% segn
informacin del BCR. Por otro lado, se anuncia que el sector presente un alza dado el
incremento de la oferta de centros comerciales, apertura de tiendas por departamento,
entre otros.


Fuente: BCR, MEF

Como se pudo observar, el PBI de Per se ha ido reduciendo en los ltimos aos y se
prev siga disminuyendo el siguiente ao mantenindose as, si es que el entorno
macroeconmico no se ven mejoras en las exportaciones. Asimismo, el sector comercial
presenta la misma tendencia, generando una AMENAZA y por consecuente, una
reduccin del margen.
INFLACIN:


Fuente: BCR

Dado que la inflacin es una variable que muestra el comportamiento de los precios en el
mercado peruano, su anlisis es importante pues su alza o baja afecta al margen de
nuestro sector.
En el caso de Per, el BCR se plantea como meta mantener la inflacin anual entre
un rango de 1% a 3%, por lo que este ao su estimado de inflacin fue de 2.6% y un 2%
para el siguiente, como se puede observar en el grfico. Sin embargo, dado el alza de los
precios de algunos rubros, la inflacin superara su meta planteada.
En consecuencia, esto representa una AMENAZA para el sector comercial, dado que
el alza de precios reducira las ventas programadas en el 2013 y el 2014, afectando as el
margen de las empresas comerciales y a sus futuras decisiones de inversin.

TIPO DE CAMBIO
La volatilidad del tipo de cambio ha disminuido, en mayor instancia la intervencin del
BCR con pequeas variaciones de puntos porcentuales. Ya no se aprecia una volatilidad
con grandes ndices de variacin. Hasta la fecha del 19 de noviembre el dlar se ha
mantenido con una ligera cada a S/. 2.8015, luego de que el BCR el da 18 del presente
mes interviniera con fuerza en el mercado y vendiera dlares, atenuando la compra del
dlar de inversores extranjeros y bancos que aumentaron ligeramente sus posiciones ante
la incertidumbre sobre futuro de la poltica monetaria de la Reserva Federal de Estados
Unido.
El tipo de cambio subi apenas un 0,04%, a S/.2.802 unidades frente a las S/.2.801
unidades del viernes. El dlar acumula un alza de 9,80% en el ao.
El vendi US$230 millones en la jornada, su mayor venta desde el rcord de US$600
millones vendidos el 21 de agosto.
Si el dlar mantiene su estabilidad se convierte en una OPORTUNIDAD para el sector ya
que permite proyecciones ms estables, y con ello fijar el margen sin mayores
variaciones.
RIESGO PAS
Actualmente, el riesgo pas se ha reducido dada la calificacin de riesgo de BBB a
BBB+ debido a las buenas polticas administradas por el actual gobierno como los
cambios estructurales en la poltica fiscal y la acumulacin de reservas internacionales.
Es con estas medidas que se incrementa la resistencia de la economa peruana ante un
fuerte choque externo como la cada de los precios de exportacin, por lo que se espera
que el Per sea visto por los inversionistas extranjeros como un pas con potencialmente
atractivo y, en consecuencia, representando una amenaza para el sector comercial al
entrar nuevos competidores al mercado que, de darse el caso, reduciran el margen del
sector y la cuota de mercado de las empresas pertenecientes al rubro, por lo tanto es una
AMENAZA.
Variables socio cultural y demogrfica
CARACTERSTICAS GEOGRFICAS
El Per se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional, siendo
los ms representativos en cuanto a la cantidad de poblacin: Lima 8, 395.3 miles de
habitantes, seguido por Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junn, Cusco, Arequipa y
Lambayeque.

Adems se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor cantidad
de poblacin, alrededor de 15, 000 miles de habitantes, seguido por la sierra con un
aproximado de 9, 000 miles y finalmente por la selva con un aproximado de 4,000 miles
de habitantes.
5. FUNDAMENTOS DEL DISEO

5.1. LAS 5 PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACIN (MINTZBERG)
La organizacin es una burocracia centralizada, tiene procedimientos formales, un trabajo
especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones
funcionales, amplia jerarqua. La estrategia que utiliza, son procesos de planificacin
sostenible, pero en realidad es programacin estratgica, se resiste al cambio, por lo tanto
se dan largos periodos de estabilidad.
Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organizacin.
Las tareas de planificacin estratgica estn en manos de los directivos de nivel superior
y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de accin que
habrn de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificacin.
La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace
que el desempeo de las tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar
controles y una adecuada evaluacin.
Para nosotros es de suma importancia instaurar en todos nuestros trabajadores y
colaboradores un ambiente laboral en el que se mantenga el respeto y prime la
transparencia. Es por ello que hemos trabajado arduamente para establecer en la cultura
organizacional de Falabella Retail el Cdigo de tica desarrollado por S.A.C.I. Falabella.
Dicho documento establece las orientaciones, principios generales y un marco referencial
bajo los cuales deben guiarse sus empresas filiales, prestadoras y cada una de las
personas, siguiendo los valores promulgados por la compaa como su visin inicial



5.2. ROL DEL ADMINISTRADOR EN EL DISEO
El rol principal del administrador del diseo en Saga Falabella es analizar todos aquellos
aspectos tanto internos como externos que puede afectar o favorecer a la empresa.
Luego de realizar dicho proceso, el administrador se encarga de definir cuales son los
objetivos que tiene la empresa para aplicar de forma correcta y lograr marcar la ventaja
competitiva frente a sus competidores.
Saga Falabella presenta una estructura establecida en la que los cambios no son
constantes. Sus procesos ya fueron definidos y establecidos. De esta manera logra que la
consolidacin de cada equipo sea ms fuerte.
Es as que se puede definir un proceso a seguir. No es posible que se efectuara un
cambio o suplantacin de uno de ellos. Debido a que generara una alternacin
generando conflictos a futuro.
La rotacin de personal en Saga Falabella, es constante. Debido a que las sus puestos
son ofrecidos a jvenes que aprovechando sus vacaciones o tiempos libres buscan
obtener un ingreso extra, proceso que luego de diversos factores se ve concluido con la
rotacin del personal.
En todo proceso, siempre est presente la tecnologa y para que se realicen de una forma
ms precisa y evitar errores, se aplican modelos y sistemas optimizados. Facilitando y
mejorando cada proceso.
La responsabilidad social, no est ajena a esta empresa. Es asi que realiza campaa y
actividades para resaltar la importancia del cuidado del medio ambiente.

5.3. CATEGORIAS DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTAL (PERROW)
Fundamentos del diseo

Al tener una diversidad de tareas baja y una profundidad de anlisis alta tambin,
segn el marco de referencia de Charles PerrowU, Saga Falabella por ser una
empresa comercial maneja una tecnologa departamental con procedimientos y
tcnicas establecidas con una estructura organizacional casi mecnica. El grado
de interdependencia entre las reas es secuencial, existen planes de ellas mismas
bajo programas de retroalimentacin basados en una fuerza de tareas recproca
para las reas.
















Sequential
Secuencial
manufactur
Basado en
Planeacin
6. DISEO PARA LA COMPETENCIA GLOBAL Y LAS NECESIDADES DE
INNOVACION Y CAMBIO

6.1. MOTIVOS PARA UNA EXPANSION GLOBAL
Motivos para una expansin global,
Saga Falabella, presenta una economa de alcance debido al giro de la empresa. Cuenta con
presencia en pases como Colombia, Per, Chile y Argentina. Pases en los que su participacin no
solo es activa, sino que su presencia aporta tanto a la compaa como a poblacin de los pases en
los que hace. Consideramos que es una economa de alcance debido a la variedad de productos y
servicios que ofrece. La comercializacin de diferentes marcas y el servicio tanto presencial como
virtual.
Estrategia para el dominio internacional
La estrategia que posee Saga Falabella para obtener una alta participacin en los diferentes pases,
es una estrategia multi domstica. Esto se debe a que cada pases presente diferentes gustos y
costumbres tanto de compra como de preferencias, motivo por el cual implementar una estrategia
globalizada no resultara satisfactoria en todos los pases en los que Saga Falabella tiene
participacin.


6.2. ETAPA DE LA EVOLUCION INTERNACIONAL
Orientacin estratgica
Actualmente la empresa se encuentra en la etapa Global de su desarrollo, ya que est
ubicada en 4 pases distintos (Chile, Colombia, Per y Argentina) y planeara pronta
expansin en otros pases como Ecuador.
Estructura
Posee una estructura Matricial, debido a que, utiliza personal ubicado en la sede central
(Chile) al momento de su expansin a otros pases y tambin esta estructura se ve
reflejada dentro de los pases donde ya se encuentran ubicados.
Potencial de Mercado
El CEO de Saga Falabella ha dejado en claro su posicin al respecto de su plan de
expansin, si bien es cierto la empresa ya se encuentra ubicada en 4 pases, el plan de
expansin de la empresa es cada vez mayor y ya se encuentra evaluando varios
proyectos al respecto.

IV.Global
Orientacin Estratgica Global
Etapa de Desarrollo Global
Estructura Matricial
Potencial en el mercado Todo el mundo

6.4. ESTRUCTURA DE DIVISION GEOGRAFICA Y GLOBAL
Saga Falabella, presenta una estructura matricial, con la finalidad de lograr al mismo
tiempo la coordinacin vertical y horizontal entre sus diversas sedes.



6.5. GLOBALIZACION Y ALIANZAS ESTRATEGICAS
Contratos de largo plazo:
Saga Falabella posee contraltos a largo plazo con cada una de sus marcas claves.
Adems de poseer contratos a un plazo mnimo de 25 aos con sus locales
arrendados.

Adquisiciones :
La empresa actualmente posee varias propiedades en las que desarrolla
proyectos de la empresa hermana Open Plaza, esta refleja el deseo de la
organizacin de su proyeccin cada vez ms globalizada. Como ya se menciono la
empresa busca su expansin tanto en los pases donde ya se encuentra ubicado
como en nuevos mercados.

Alianzas Estratgicas
La empresa posee alianzas estratgicas con todas sus marcas exclusivas, adems
de alianzas con las empresas de la organizacin, que apoyan a la empresa en su
plan de expansin.
Cabe resaltar que todas estas alianzas estratgicas son exclusivas y buscan
posicionar a la marca como la nica que las posee en el pas, la empresa se va
introduciendo cada vez mas marcas y alianzas con diferentes empresas de pases
especialmente europeos.


6.6. LA PRESION DEL CAMBIO
Necesidad de Cambio
El cambio y la implementacin de nuevos paradigmas es algo que se ve reflejado con las
diversas innovaciones que aplica Saga Falabella a sus diferentes tiendas, sabe que en
estos tiempos la implementacin de la tecnologa en sus funciones y servicios, le otorgan
un valor agregado frente a la competencia.
Es as que, Saga Falabella ha pasado a implementar en ciertas tiendas, el uso de tablets
a sus trabajadores, para que estn al tanto del stock disponible y ofrecer un servicio de
eficiencia.
6.7. MODELO DE CAMBIO
Cambio Incremental
Saga Falabella mejora Tecnolgica, Implementacin Open View Service Desk, diseo de
procesos, puede aplicarse en cualquier organizacin y est basado en los principios
bsicos de calidad, llevados a las mejores prcticas de las reas de tecnologa para la
entrega de servicios controlando los procesos.
Como parte del plan de mejoras en la calidad de servicio la nueva tienda virtual cuenta
con una gran oferta de productos, adems de promociones y lanzamientos exclusivos y
convenientes para sus clientes.
Asimismo, Sagafalabella.com permitir al cliente enviar un regalo a quin desee,
despachndolo envuelto y con una dedicatoria que podrs personalizar al momento de
realizar tu compra.
Cambio Radical
Saga como es una empresa comercial, ha ido incrementado una mayor diversificacin de
productos, desde artculos electrnicos hasta mquinas de gimnasio.
El plan de Saga Falabella en el Per es abrir este ao cuatro locales y repetir ese nmero
en el 2015, con nfasis en provincias Su objetivo es captar una mayor cuota de mercado y
de esta manera generar un importante incremento de ventas.
En la actualidad saga ha implementado mquinas y ordenadores virtuales dentro de las
tiendas para que el cliente pueda ver productos, promociones, pagos, compras, slo
usando la tarjeta CMR, sin la necesidad de acudir al personal.
6.8. LOS CUATRO TIPOS DE CAMBIO

Cambios tecnolgicos
Saga ha ido cambiando su servicios ahora cuenta con una pgina virtual, la cual los
usuarios pueden hacer compras online sin la necesidad de ir a la tienda fsica.
Implementacin de la tarjeta CMR, la cual ahora cualquier persona afiliada al sistema
puede hacer compras sin la necesidad de tener efectivo.
Productos y Servicios
Gran diversidad de productos para todas las necesidades de los clientes
La cadena no deja de mirar a las provincias porque en Lima cada vez son ms escasos
los terrenos y ms alto sus precios y se presentan mayores oportunidades en provincias.
Estrategia y Estructura
Como parte de su estrategia para consolidarse dentro del mercado peruano, el holding de
capitales chilenos anunci la reestructuracin interna de sus operaciones locales. A partir
del 1 de setiembre, Juan Xavier Roca hasta ayer gerente general de pasar a liderar
Falabella Per. Es decir, ser el director en nuestro pas de todo el grupo.
Tambin implemento horarios flexibles de trabajo.
Cultura
o Transparencia que se nota
Ser simples y transparentes con nuestros clientes.
Ser coherente entre lo que se dice y se hace.
Contagiar nuestra actitud a los dems
Ensear con el ejemplo
o Pasin Siempre
Pasin por servir a nuestros clientes, ofrecindole productos y servicios
convenientes Vivir con pasin en cada cosa que hacemos, en todo momento, en
cada accin.
Tomar la iniciativa y asumir con actitud ganadora los retos para llegar lo ms lejos
que podamos
o Compromiso
Compromiso con nuestros clientes es ir ms all de sus expectativas, es
anticiparnos, es sorprenderlos.
Compromiso con uno mismo es ponerse a prueba, es trazarse la meta ms alta.
Compromiso con el banco es ponerle ganas, dedicacin y sobre todo buena
actitud para enfrentar con xito el trabajo de cada da
o Respuestas que sirven
Darles a nuestros clientes respuestas que sirven, que aportan soluciones
Adelantarse a los hechos para prevenir los problemas
Tomar accin inmediata ante cualquier problema
Asumir responsabilidad
o Todo en su lugar
Hacer las cosas de la mejor manera preocupndonos por la calidad de lo que
entregamos.
Mantener un orden, terminar lo que empezamos, asegurarnos de no dejar nada
suelto, sin nadie a cargo
Elegir el momento adecuado para decir las cosas, para reconocer, para corregir,
para mejorar.
6.10. MODELO HORIZONTAL PARA INNOVACION DE PRODUCTOS

El modelo de saga Falabella para generar nuevas tendencias con las modas en ropas de
vestir tanto para hombres y mujeres, equipos digitales, accesorios y dems productos es
usando la correctamente el rea de marketing.
Frecuentemente est observando el ambiente externo cuales son las tendencias,
exigencias, cambios que exigen los consumidores, una vez detectado todos esos factores
pasa inmediatamente hacia las reas de produccin. Adems Saga Falabella considera la
imagen de la tienda, tanto externa (ubicacin, diseo arquitectnico, etc.), como interna
(colores, formas, distribucin de los departamentos, trfico por los pasillos, decoracin,
iluminacin, letreros en la tienda, etc.) su atmsfera, de manera que origine un espritu de
compra y promueva una experiencia sensorial agradable, y sus escenarios teatrales, que
incluyen temas de decoracin para que los clientes tenga una satisfaccin en sus
compras.
Mientras que el rea de Investigacin y Desarrollo, est constantemente en buscar
mejoras en la calidad de atencin a los clientes, observa el ambiente externo para
implementar nuevos servicios como la tienda virtual, entregas a domicilio, tarjeta cmr,
viajes Falabella, promociones, descuentos, etc. Adems saga Falabella cuenta con un
rea de desarrollo del producto, que recibe las especificaciones de los clientes y se
encarga de desarrollar la tela, estampados, bordados, lavados y cualquier requerimiento
del cliente, asegurando la reproducibilidad de los mismos a nivel industrial.
Todo estas informaciones son integradas e interactuadas entre todas las reas la cual
genera la captacin de nuevos clientes por eso es importante motivar al equipo de ventas,
aumentar la distribucin, incrementar la rotacin de stock as como reconocer y contar con
las opiniones y sugerencias de los clientes para que se logre una comunicacin horizontal
que genera valor para la empresa.


6.14. TECNOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE LA INFORMACION
-
Extranet: ALIGNET ha venido desarrollando a lo largo de estos aos, importantes
proyectos con saga Falabella y banco Falabella, lo cual le ha permitido adquirir la
experiencia necesaria en el planteamiento de alternativas y soluciones basadas en
tecnologas de Informacin para compartir de forma segura parte de la informacin
u operacin propia de una organizacin con proveedores, compradores.

Intranet: Fallaweb Intranet Corporativa Red informtica interna de la empresa.

Internet: Saga Falabella tienda online, donde se pueden encontrar catlogos,
precios, promociones, etc.
Sagafalabella.com trabaja con una herramienta de nivel internacional siguiendo la
tendencia de la viralizacin OnLine (WOM worth of mouse) que permite a sus clientes
dejar sus comentarios, rankings y recomendaciones de los productos, que luego ayudarn
a futuros clientes a tomar la mejor decisin de compra.
La Plataforma Integral Financiera (PIF) es el sistema que se utiliza para la evaluacin y
aprobacin de solicitudes de Tarjeta CMR, la administracin de los prstamos CMR
(Crdito Automotriz, Hipotecario, Mi Vivienda, Consumo y otros), el cual adems
proporciona una plataforma de cajas propia, manteniendo en forma paralela los servicios
que proporcionan las cajas de Saga Falabella, Tottus y Sodimac.


7. SOLUCION DE PROBLEMAS Y PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

7.1. MARCO PARA LA TOMA DECISIONES
Falabella tiene distintas decisiones importantes que tomar en el durante el desarrollo de la
empresa y la operatividad, dichas decisiones suelen ser tomadas por los gerentes y
directivos de Falabella.
Muchas veces hay decisiones innovadoras o no programadas que se tienen que tomar
sobre todo en las tiendas ya que hay quejas con clientes que tienen que darse una
solucin pronta por parte de los jefes de tienda. Por ello existe bastante incertidumbre en
el momento de tomar la decisin ya que puede conllevar a una reaccin positiva o
negativa por parte de los clientes.
Del mismo modo hay problemas que ocurren dentro de la organizacin que ya estn en
un marco conocido y bien definido suelen tener un menor grado de riesgo ya que suelen
ser problemas rutinarios que se absuelven con decisiones estandarizadas.

7.2. DECISIONES A TOMAR DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Falabella al ser una empresa multinacional con un nivel de facturacin bastante elevado
cuenta con decisiones muy complejas. En el ao 2009 el departamento de finanzas
destino un 1.5% de los ingresos para publicidad marketing para la campaa navidea,
El departamento de marketing refuto dicho presupuesto brindado adjudicando que otras
empresas de la competencia como Ripley crearan un mayor impacto en los clientes y por
ello necesitaran un 3% de presupuesto para cumplir con dicha campaa, lo cual genero
que los directivos tengan que intervenir para poder llegar a la solucin que genere el bien
para la empresa, por ello es que se vieron obligados a tomar la decisin con rapidez ya
que el mercado potencial es un mercado cambiario que si no le agrada se va a la
competencia por ello se decidi invertir en ese presupuesto sugerido por el departamento
de marketing y publicidad . As mismo dichas decisiones dadas necesitan un trabajo en
equipo por parte de los directivos que son la imagen de la empresa para poder llegar a la
mejor toma de decisiones y necesitan bastante cooperacin recproca entre todo el
directorio.

7.3. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL ENFOQUE RACIONAL
Durante la toma de decisiones en Falabella se da un enfoque racional, el mes pasado
hubo un problema en la tienda de San Isidro ya que un cajero por error haba pasado la
tarjeta por un monto superior al establecido, luego de dos semanas la persona se vio
sorprendida en el estado de cuentas y se origin un problema ya que la persona quera
denunciar ese hecho a las autoridades. Por ello una vez que se identific el problema, se
tuvo que ver los objetivos de las decisiones del problema y se opt por probar la
veracidad del problema ocurrido una vez que ya se obtuvo el diagnstico del problema se
intent buscar soluciones del problema. Por ello se desarrollaron diversas alternativas de
solucin, que fueron el darle al cliente un vale con el monto generado de mas, as mismo
se desarroll otra alternativa en darle vales de consumo por montos mayores al reclamo y
darle un incentivo como un televisor, o un equipo electrodomstico, por ello se evaluaron
dichas alternativas y se eligi la mejor alternativa y luego se implement. La alternativa
final fue el otorgarle una carta de disculpa al cliente por el dao ocasionado, as como un
depsito a su tarjeta por el monto cargado de ms y un vale de consumo por un 20%
superior al monto cargado extra lo cual gnero que el cliente quede satisfecho.

7.4. TOMA DE DECISIONES SIGUIENDO EL MODELO CARNEGIE
Muchas veces la informacin con la que se cuenta en Falabella es muy limitada y genera
incertidumbre entre las diversas reas ya que al trabajar con clientes los clientes cambian
bastante y se adaptan a nuevos mercados y a la competencia por ello muchas veces se
genera conflicto entre las distintas reas por indicadores que cada rea tiene respecto a
clientes, competencia y dems, por ello es que se forman coaliciones e equipos de trabajo
para poder analizar dichas diferencias y mejorar los objetivos, compartiendo opiniones de
modo de generar una simetra en las decisiones a tomar , por ltimo se realiza una
bsqueda de mayor informacin para poder crear una solucin para la coalicin que se
form para darle solucin al problema ocurrido y dar una satisfaccin al cliente por ello
cuando toda la coalicin est de acuerdo se toma dicha decisin.

7.5. TOMA DE DECISIONES SIGUIENDO EL MODELO DE DECISIONES
PROGRESIVAS
Dentro de la empresa Falabella muchas veces se toman decisiones siguiendo en la
practica un modelo de decisiones ya que cuando ocurren problemas tanto administrativos
como problemas directos con clientes por quejas se opta por iniciar la toma de la decisin
empezando por una fase de identificacin en donde se reconoce y diagnostica el
problema ocurrido que puede ser una desaceleracin de las ventas en un 10%
comparado a otros trimestres de aos pasados, luego se pasa a una etapa de desarrollo
en donde se analiza y se trata de buscar y disear una estrategia para tomar una decisin
y luego se pasa a una fase de seleccin en donde se realiza una evaluacin con un
anlisis adecuado de la decisin que se tomara para que el directorio o los gerentes de
alto mando puedan autorizarlas.

7.6. CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
En general en casi todo momento en la empresa Falabella se dan circunstancias
complejas y especiales para tomar decisiones ya que en muchos momentos la empresa
tiene que lidiar ambientes cambiarios y problemas que se dan en el entorno debido a la
ardua competencia que existe y a la variabilidad de los clientes respecto a las decisiones
a tomar.

7.7. BALANCE SCORECARD
BSC MAPA ESTRATEGICO de Saga Falabella
FINANZAS

Ampliacin de crdito Ampliar el nuevo mercado o segmentos
CLIENTES

Fidelizacin de los clientes Satisfaccin de los clientes
PROCESOS INTERNO

Mejorar la calidad de los servicios Mejorar los procesos via-online
APRENDIZAJE Personal Productivo

Mejorar el clima laboral Mejorar la competitividad del personal

Aprendizaje
Perspectivas de innovacin y aprendizaje:

El modelo del balance Scorecard plantea en este punto que se evaluar la
participacin de los recursos humanos como un activo de suma importancia y su
importancia en la organizacin, por ello se evaluarn aspectos tales como el clima
organizacional, la valoracin de los recursos humanos, los sistemas de
informacin que provean informacin til y concisa para la toma de decisiones, as
como la cultura y el clima para el aprendizaje y la accin de los empleados.

Indicadores:

Ha sido nominada en constantes ocasiones como una empresa dentro del
ranking del Great Place to Work Institute, que ha distinguido Saga
Falabella por encontrarse entre las empresas ms grandes con mejor
clima laboral.
Evaluacin y mejoramiento de procesos:

ndice mensual de capacitacin, Calidad, seguridad/Salud y Medio
ambiente.

MEJORAR EL CLIMA LABORAL
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Mejorar la calidad
del ambiente en el
personal.
El % de productividad. Aumentar la
produccin.
Implementar los
ambientes de
trabajo.

Procesos Internos
Perspectiva interna del negocio:
Esta rea analiza los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor, por
ello y en relacin a la empresa Saga Falabella hemos encontrado ciertos indicadores
relevantes que demuestra las buenas prcticas y que se han conseguido las metas en
relacin a esta rea del balance scorecard como:

En Relacin a la poltica de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio
ambiente, ha sido reconocido con las certificaciones ISO 9001, ISO 26000,
que acreditan internacionalmente el alto nivel alcanzado en los procesos
relativos a gestin de la calidad, la seguridad y salud ocupacional, y el cuidado
y la preservacin del medio ambiente, respectivamente.

Desempeo de lnea de mando.

Minimizar la contaminacin ambiental.

ndices de reduccin de Errores laborales.

Mejorar los procesos va-online
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Ampliar las compras
vi-online.
Estadsticas de
clientes que
compran va online
entre el % de
ventas.
Aumentar las ventas
de productos va-
online en un 40% a
mediano plazo.
Promocionar este
tipo de compras
en redes
sociales.



Clientes
Perspectivas del cliente:

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, as como cumplir lo
estipulado tanto en su misin, visin y objetivos organizacionales como sus metas
estratgicas, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, por ello los
indicadores apropiados para medir esta rea sera la satisfaccin del cliente as como la
buena atencin de brindada por los trabajadores.
Indicadores:
ndice de satisfaccin al cliente.

ndice de no calidad e insatisfaccin.

Existen a su vez indicadores ms esenciales y bsicos tales como la participacin del
mercado que es alta, as como la alta participaciones en trabajos con el estado lo que
reflejan que hay una alta satisfaccin por parte de los clientes y una lealtad, por ello
consideramos que esta rea se encuentra en buenos niveles en relacin a su visin,
misin y objetivos institucionales.



FIDELIZACION DE LOS CLIENTES
Objetivos Medidores Metas Iniciativa
Aumentar el
posicionamiento en
la mente del
consumidor.
Posicionarse con
el 50% del
mercado a nivel
nacional.
Llegar a ser el Top of
Mind a nivel nacional.
Aumentar la
publicidad en
revistas,
televisin,
paneles, etc.

FINANZAS
Perspectivas Financieras:

Se enfocan en metas que van en funcin a los requerimientos de los accionistas
para crear valor, es decir, se podr medir a travs de ratios financieros e
indicadores econmicos los cules nos advertirn la situacin econmica-
financiera de la organizacin.
Indicadores:
Disminucin de los costos

Ratios de Solvencia

Aumento de la UPA

Perspectiva Financiera
Objetivos Medidores Metas Iniciativa
Aumento de las
utilidades.
Incrementar el
porcentaje de las
ventas mensuales
en el ao 2014.
Incrementar las
ventas en un 30% en
un semestre.
Promociones,
descuentos,
aperturas de ms
tiendas a nivel
nacional.















8. RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO

8.1. CONFLICTO ORGANIZACIONAL

En la empresa Saga Falabella tambin presenta conflictos a nivel organizacional, esto se
da en ocasiones entre reas cuando los intereses entran a un grado de incompatibilidad,
esto se presenta por ejemplo al momento del desarrollo de proyectos, cuando personal
del rea de Infraestructura excede los presupuestos ya determinados por el rea de Store
Planning, lo que conlleva a conflictos. Sin embargo podemos resaltar que estos conflictos
no se extienden, ni producen problemas a la organizacin, si no que son parte del proceso
para el cumplimiento de metas como en este sera el de expansin. Podemos concluir
diciendo que en cierta medida el conflicto es necesario para el funcionamiento de la
organizacin.












8.2. TIPOS DE CONFLICTO
Interpersonales:
Es tipo de conflicto se da en la empresa en las reas de operaciones o tienda, en
momentos de ventas ya que muchos de ellos ven afectado sus ingresos por una
variabilidad con respecto a las ventas que realicen.


Alto
Bajo
Alto Bajo Nivel de conflicto
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

Saga Falabella
Intragroup:
Este tipo de conflicto se presenta en la organizacin, cuando se dan desacuerdos
entre reas como el rea de Compras y el rea de Tesorera, por problemas que
se pueden ocasionar por proveedores de Saga Falabella.

Interorganizacional:
Este tipo de conflictos se presentan muchas veces en el momento de desarrollo de
proyectos con empresas con las que Saga Falabella formaliza contratos con
plazos de entrega, plazos que muchas veces se extienden lo que causa malestar y
conflictos entre las organizaciones.

8.3. FUENTES DE CONFLICTO

Recursos Escasos:
Tal vez la empresa no tenga recursos escasos, pero sin embargo si tiene todos
sus gastos presupuestados y se restringe mucho en lo que respecta a ampliarlos
por cualquier motivo, lo que muchas veces ocaciona conflictos

Interdependencia de Tareas:
Esta fuente de conflicto suele ser muy comn y se presenta desde reas
administrativas hasta reas de operaciones, podemos apreciar casos como el de
los reponedores de tienda que algunas veces demoran en realizar su labor lo que
ocasiona conflicto tanto como sus supervisores de tienda como en el rea de
atencin al cliente, ya que si un comprador desea una prenda y no la encuentra le
preguntara por ella al personal de atencin al cliente de piso, el cual vera
predeterminada su respuesta al hecho de que si el reponer coloque o no las
prendas en el momento adecuado.

Traslape de autoridad:
Se da cuando los coordinadores o administradores de tienda lamentablemente no
pueden delegar algunas de sus funciones fcilmente ya que al ellos ser la cabeza
de tienda los dems esperan sus ordenes, solo los supervisores de rea en este
caso podrn realizar sus funciones.

8.4. MODELO RACIONAL VS MODELO POLITICO
En la organizacin se presentan 3 tipos de fuentes de conflictos, todas poseen un modelo
racional, lo que describe a la organizacin como ordenada, lgica. Racional, con norma
de eficiencia, extensiva, sistemtica y con informacin exacta.



8.5. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

Los conflictos en la empresa estudiada se manejan mediante el compromiso y
colaboracin de las partes involucradas, para poder evitar que estos se vuelvan a
presentar, claro est nada asegura que en un futuro los conflictos se vuelvan a sucitar.

Saga Falabella tambin evita que conflictos interpersonales que se presentan en tiendas
transfiriendo al personal de una tienda a otra, para evitar que los conflictos se vuelvan a
presentar o inclusive rotando al personal en labores de tienda como reponedores,
almaceneros de tienda, y cajeros.




8.7. ESTRATEGIA DE NEGOCIACION
Enfatizar en las metas comunes de ambas partes:
En el caso de problemas dentro del rea administrativa, de finanzas o de
infraestructura, esta negociacin es la que se utiliza ya que muchas veces los
problemas se ocasiones en el desarrollo de proyectos de la empresa

Enfocarse en el problema no en la gente:
En el caso de problemas interpersonales dentro de las tiendas la empresa est
tratando de solucionar el problema manteniendo un mayor sueldo fijo y un variable con
poco margen para evitar desacuerdos entre vendedores.

Enfocarse en lo justo:
En el caso de problemas como los que se presentan con proveedores o contratistas
para el desarrollo de nuevas tiendas lo que se practica en el caso de extensin en el
tiempo de entrega acordado es aplicacin de clausular de sanciones o moras.

8.8. PODER INDIVIDUAL VS PODER ORGANIZACIONAL

Poder Legitimo:
Es el poder que otorga Saga Falabella a sus altos directivos como tambin a sus
gerentes y jefes. Brinda con este poder la capacidad de toma de decisiones en
diferentes aspectos dependiendo del rea en que se encuentren.

Poder de recompensa:
En este caso se presentan los supervisores, que si bien es cierto no tienen el
poder de tomar grandes o medianas decisiones si pueden recompensar o brindar
beneficios a sus subordinados.

Poder coercitivo:
En este mismo caso se presentan los supervisores, y los jefes de tienda.

Poder experto:
En este caso se encuentran los entrenadores que ensean y traspasan sus
conocimientos a los nuevos miembros que se integran a la empresa.

Poder referente:
Siempre se puede apreciar esto en tiendas cuando personal con mayor tiempo en
la empresa posee un mayor liderazgo, por lo que personal de reciente
incorporacin acude a l, al momento de solucin de problemas.