JUNTANDO IDEAS PARA UN BUEN

BANCO COMUNAL

pero con enfoque de

empoderamiento

INTELCOLECTIVA
JUNTANDO IDEAS PARA OBTENER UN BUEN BANCO COMUNAL… PERO CON ENFOQUE DE GÉNERO

ESTE LIBRO SE ESTA ESCRIBIENDO GRACIAS A UN TRABAJO COLECTIVO DE

MUCHAS INTELIGENCIAS QUE BUSCARON UN PRETEXTO COMÚN PARA APORTAR
SUS EXPERIENCIAS Y REFLEXIONES EN TORNO A LA METODOLOGIA DE LOS
BANCOS COMUNALES. SE LANZO AL CIBERESPACIO Y COMENZÓ SU TRABAJO DE
IMANTAR A TODOS AQUELLOS QUE QUISIERAN TOMARSE UN RESPIRO EN SUS
ACTIVIDADES COTIDIANAS, REFLEXIONAR SOBRE LO QUE HAN VENIDO
REALIZANDO Y PLASMARLO EN SINTESIS DE BUENAS PRÁCTICAS.

SU PRETENSIÓN ES DESAFIAR SOBRE AQUELLO QUE ESTÁ EN LOS LINDEROS DEL

CONOCIMIENTO QUE LA PRÁCTICA VA ALIMENTANDO SOSTENIDAMENTE, PERO
QUE A VECES POR FALTA DE TIEMPO (EL TIEMPO, SIEMPRE EL TIEMPO) NO SE
LOGRA PLASMAR; POR ELLO ES MAS QUE UN DOCUMENTO; EN VERDAD ES UN
ESPACIO QUE NOS INCITA A ESCRIBIR, A RETOMAR ALLI DONDE SE QUEDÓ UN
COMPAÑERO DE RUTA Y SEGUIR JALANDO LA PITA DE ESA REFLEXIÓN. TAMBIEN
ES UN ESPACIO IRREVERENTE PORQUE NO SE AJUSTA A CORSETS ACADÉMICOS
DE LA INVESTIGACIÓN SINO QUE ABRE LA OPORTUNIDAD PARA DAR CABIDA A
VARIADOS ENFOQUES Y PROCEDIMIENTOS.

LA UNICA REGLA ES EL COMPROMISO DE COMPARTIR Y RESPETAR EL PRINCIPIO

ETICO DE NO UTILIZAR EN PROVECHO PROPIO, PERSONAL Y/O INSTITUCIONAL
SU CONTENIDO MIENTRAS DURE EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL LIBRO. LA
LIBRE DISPONIBILIDAD DEL MISMO SE HARA EFECTIVA UNA VEZ CONCLUIDA SU
EDICIÓN FINAL, PERO TAMPOCO PENSAMOS EN UNA EDICIÓN FINAL SINO QUE
ES UN LIBRO SIN FINALES PORQUE NUESTRA PRETENSIÓN ES VOLVER A
REVISARLO CADA TRES AÑOS Y SACAR, UNA Y OTRA VEZ, UNA RENOVADA
EDICIÓN, CASI, CASI COMO LAS MIL NOCHES Y UNA NOCHE…PORQUE ASÍ ES LA
LECTURA DE LOS BANCOS COMUNALES, INACABABLE.

NUESTRA RECOMEPENSA SERÁ QUE LAS MILES DE MUJERES Y TAMBIÉN HOMBRES

QUE HAN ENCONTRADO EN LOS BANCOS COMUNALES UNA OPCIÓN DE
MEJORAMIENTO DE SUS CONDICIONES DE VIDA, PUEDAN PARTICIPAR DE
SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS CADA VEZ MAS RENOVADOS Y
MEJORADOS POTENCIANDO SUS ESFUERZOS Y EL COMPROMISO CON SUS BANCOS
COMUNALES.

Cuando compartimos lo que sabemos, nos volvemos inmortales…

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DOCUMENTO MASTER

MAPA DEL LIBRO

El libro está concebido como una estructura modular, lo que significa que podemos
contribuir independientemente con cada temática o con el conjunto de ellas.
Principalmente se busca que cada participante contribuya con aquellos módulos
que más le agradan o porque su experiencia y capacidad de reflexión les es mas
afín, o una combinación de estas posibilidades.

EL Documento Master 0 (DMter 0) que constituye el punto de partida de las

reflexiones y sobre el cual estamos facultados para incorporar nuestras
contribuciones. Buscaremos en todo momento establecer la lógica de
concatenación para ir estructurando una presentación ordenada y secuencial. Se
sugiere utilizar la herramienta control de cambios para insertar sus
contribuciones. Estos aportes se editarán para conformar el subsiguiente producto
(esto es, DMter 1, 2, etc.) hasta lograr un producto que sea editable. Se estima que
una vez recibido el DMter 0 podamos contar con un plazo de un trimestre para
insertar nuestros aportes.

Una segunda pretensión (a veces es bueno ser pretenciosos) es lograr que una vez
concluida la edición del libro (y para lo cual deberemos aunar esfuerzos para
identificar un hada madrina o hado padrino para financiar la edición electrónica y
física) podamos presentar sus resultados en el marco de un taller que podrían ser
los encuentros regionales de bancos comunales o de microfinanzas e incentivar la
participación de nuevos aportantes.

Y, finalmente, una última pretensión (ídem) es lograr que editemos, cada dos o tres
años, una nueva versión del libro de tal forma que se constituya en una bibliografía
referencial necesaria para una mejor comprensión de los avances en la metodología
de los bancos comunales.

Estructura modular
En el cuadro siguiente podrán observar la estructura que conforma el DMter 0;
como siempre y atendiendo a nuestras sencillas reglas, cada participante podrá
hacer modificaciones al mismo y constituir el referente para el Contenido definitivo
de la primera edición del libro.

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MÓDULOS CONTENIDO BÁSICO

¿Qué es un banco comunal? ¿Qué es, finalmente, un banco comunal?

¿Cuántos somos? y ¿qué es lo que debe primar en un
bbcc?
Siendo un propuesta antipobreza ¿todos pueden
participar?
¿Qué es lo que logra, en fin de cuentas, un banco
comunal?
Banco comunal y enfoque de ¿Por qué bancos comunales y enfoque de género?
género ¿Qué es eso de cruzar con enfoque de género?
¿Cómo se sostienen estas estrategias?
Enfoque de empoderamiento en las microfinanzas.
El sistema de promoción del La crítica al modelo de bancos comunales
banco comunal Las condiciones previas a la formación de los bancos
comunales
El sistema de localización radial de los bbcc
Identificando la demanda potencial
El sistema de promoción del banco comunal ¿Cómo opera
este proceso?
Puntos críticos a tomar en cuenta
Control de calidad del banco comunal
Cuando es efectivo un banco comunal
Los servicios financieros del El sistema crediticio de un banco comunal
banco comunal Otras alternativas de gestión de las cuentas
La dinámica de los productos financieros
Otras alternativas de productos financieros para el
banco comunal
El sistema de garantías
Procedimientos operativos para el desembolso
Uso del crédito

Cuidado con nuestras clientas ¿Por qué no perder clientas o clientes?

A tomar en cuenta: reuniones de bancos comunales
Estrategias frente a la deserción o retiro de socias

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Cartera por promotora o promotor

Las cuentas del banco comunal
Graduación o reserva de socias
Productos financieros con enfoque de empoderamiento y
otros productos y servicios
Mejorar la eficiencia y Como mejorar la eficiencia en los bancos comunales
eficacia de los bancos Estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia
comunales La sostenibilidad también es importante
Los servicios de desarrollo La capacitación tomando en cuenta el enfoque de género
empresarial
El recuso humano Perfiles de promotoras y promotores
El manejo del tiempo
Fidelización del cliente interno
Programas de capacitación
Promotor-capacitador, Promotor de créditos ó un mix
Posicionamiento del programa La creación de la propuesta de valor basada en el
de bancos comunales (especial enfoque de género
para momentos de crisis…) La diferenciación competitiva
Como enfrentar la competencia y no morir en el intento
Cómo sobrevivir a pesar de la turbulencia de los
mercados
Sistema de evaluación ¿Qué evaluar en un programa de bancos comunales?
Senderos de evaluación desde la perspectiva del enfoque
de empoderamiento
Un modelo de evaluación de impacto
Necesarias precisiones sobre la evaluación
Una mirada hacia el futuro

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¿QUÉ BUSCAMOS RESPONDER?

• ¿Qué es, finalmente, un banco comunal?

• ¿Por qué debe motivarse su creación? Superando a los
minimalistas; no todo lo que brilla es oro
• ¿por qué bancos comunales y enfoque de género?
• ¿Qué es eso de cruzar con el enfoque de género?
• Las campanas de alarma con el enfoque de empoderamiento
• ¿Cómo se promociona y se forma un banco comunal?
• ¿Es importante la ubicación geográfica de nuestros bancos
comunales?
• ¿Y el manejo del tiempo?
• Y la demanda ¿cómo se identifica?
• ¿Cómo levantar nuestra línea de base?
• ¿Cómo organizar nuestro sistema de monitoreo?
• ¿Cómo saber si un programa de bancos comunales es efectivo?
• También la sostenibilidad es importante
• ¿Cómo seleccionar a los promotores de créditos?
• Tips, siempre son buenos.
• ¿Y la evaluación de impacto?

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PAUTAS DE PARTICIPACIÓN EN INTELCOLECTIVA.

Las siguientes son pautas que hemos elaborado con el objetivo de lograr una mejor
comprensión de la finalidad de INTELCOLECTIVA al propiciar la creación de un libro
bajo el concepto de Inteligencia Colectiva.

Como toda iniciativa nacida bajo INTELCOLECTIVA, estas pautas están también
sujetas a las modificaciones que todo participante de la iniciativa que, por hoy,
trata del libro sobre bancos comunales y enfoque de género.

1. La participación en personal y/o de naturaleza institucional; toda persona o

institución que tiene un genuino interés en desarrollar la metodología y el
enfoque sobre bancos comunales, puede participar libremente. Sólo tiene
que enviar un correo a INTELCOLECTIVA manifestando que participará de la
elaboración colectiva.
2. La autoría del libro es de naturaleza colectiva; no se identifican en particular
los aportes. Sin embargo en cada edición electrónica y/o física del libro se
hará mención a los aportantes en estricto orden alfabético, con indicación
de la institución si es pertinente.
3. Cada participante podrá hacer sus aportes de acuerdo a los módulos que
aparecen desarrollados en el documento Master; podrá – si así lo desea –
aportar a la totalidad de los módulos o a algunos en particular.
4. El Documento Master es el núcleo en torno al cual se prosiguen los diversos
aportes; esta masa crítica de conocimientos sirve de aliciente para proseguir
el desarrollo de las ideas allí contenidas. El o la participante deberá utilizar
la Herramienta Control de Cambios para insertar sus aportes; también
podrá ingresar otros títulos o subtítulos y sus correspondientes contenidos
en la medida en que éstos enriquecerán o darán nuevas pistas o aportes
novedosos a lo expuesto en el texto Master.
5. Un Consejo de Edición de INTELCOLECTIVA editará los aportes y resguardará
los mismos en archivos con identificación de los aportantes.
6. La ética de la participación señala que ninguna persona o institución podrá
hacer uso del contenido del documento Master mientras éste se encuentre
en proceso de revisión (esto es, recibiendo aportes) y de edición; esta
restricción se levanta cuando se da por editado el libro, mediante
comunicación de INTELCOLECTIVA.
7. Cada dos ó tres años INTELCOLECTIVA editará, de forma multimedia una
nueva edición del libro. Ello significa que se disponen de 48 meses para
iniciar un nuevo trabajo de renovación de la información de tal forma que la
comunidad de los bancos comunales disponga de un conocimiento
actualizado y de fácil acceso mediante el uso de la informática.
8. INTELCOLECTIVA aporta a la comunidad del conocimiento mediante la
elaboración del documento Master que ha sido elaborado tanto en función
de experiencias propias como de reflexiones y propuestas de intervención

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de numerosos profesionales y activistas de bancos comunales,

especialmente de la región latinoamericana.
9. INTELCOLECTIVA está abierta, como lo es su política, a toda iniciativa y
aporte que fortalezca su iniciativa de hacer de la inteligencia colectiva una
comunidad que facilite el conocimiento y los canales por donde puede fluir,
sin cortapisas.

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¿QUÉ ES UN BANCO COMUNAL?

Declaración del Año Internacional del Microcrédito 2005

La Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó el 2005 como el Año

Internacional del Microcrédito, con el fin de reconocer la contribución de éste a la
mitigación de la pobreza.

Se enunciaron los siguientes mensajes claves:

• El microcrédito y la microfinanciación sostenible aseguran un mayor alcance a los

desposeídos económicamente y un impacto duradero sobre la reducción de la
pobreza y el proceso de desarrollo social y humano.
• La microfinanciación es una parte integral de un sector financiero en buen
funcionamiento.
• Casi la mitad de las personas en el mundo no tienen acceso a servicios financieros
básicos.
• El microcrédito y la microfinanciación afectan de manera positiva a los individuos y
los hogares, y fortalece las economías invirtiendo en la capacidad productiva de las
comunidades locales.
• El microcrédito y la microfinanciación facilitan la inclusión de las personas pobres
en los flujos económicos, apoyando el crecimiento de mercados locales y
extendiendo oportunidades económicas a través de nuevos empleos, inversiones e
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infraestructura. 9
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• El microcrédito y la microfinanciación ayudan a empoderar a los sectores menos
favorecidos económicamente, al http://intelcolectiva.blogspot.com
Ver nuestro blog: incrementar sus opciones y aumentar la confianza
en si mismos a través de una mayor participación económica
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1. ¿QUÉ ES, FINALMENTE, UN BANCO COMUNAL?

Las denominadas asociaciones de ahorro y créditos rotativos (ROSCAS) se

constituyen de manera informal porque, en general, no cuentan con un
reconocimiento legal y surgen como un esfuerzo para movilizar recursos. Su
objetivo principal es lograr financiamiento mediante el sistema de ahorro propio y
financiamiento interno y son promovidos por personas que desean caer en manos
de usureros o prestamistas. Estas asociaciones desvirtúan el supuesto negado de
los pobres no pueden ahorrar debido a sus reducidos ingresos. El concepto ROSCAS
fue acuñado para dar cuenta de iniciativas promovidas por grupos urbanos y rurales
y existen desde hace mucho tiempo y son un fenómeno de expansión tanto en Asia,
África como en América Latina y dependiendo de la región se le conoce por
diferentes denominaciones. Así en Corea se les llama kye, paluwagan, Filipinas;
arisan en Indonesia, chit funds en India. Existe un gran número de variantes y no
todas funcionan igual. Lo común es que los miembros de la ROSCA acumulan un
fondo común que se pondrá a disposición de todos en forma de crédito. Todos
acceden a un igual monto de crédito, al cual se accede por sistema de sorteo,
mediante negociación o dejando la iniciativa al presidente de la ROSCA.

La ventaja y lo que explica su persistencia, es que son organizaciones muy flexibles,

que se adaptan a las necesidades de sus participantes y los costos de transacción
son bajos. Concebidos inicialmente como instituciones intermediarias de crédito, los
bancos comunales han generado un desarrollo gradual hasta llegar a convertirse en
lo que algunos autores han calificado como “espacios pedagógicos privilegiados”.
La tendencia marca dos fronteras en la conceptualización. Una que acentuará la
característica financiera, propiamente tal y otra que optará por la vertiente
integral; entre una y otra tendencia, se abren opciones que buscan un equilibrio,
matizando con ofertas de servicios no financieros.

Lo anterior se expresa en la conceptualización de sistemas para los pobres y los

sistemas de lucha contra la pobreza ó en la caracterización más conocida de
maximalistas y minimalistas. En el intermedio es posible identificar variantes que
van desde el añadir a los servicios financieros el componente de economía popular
hasta el uso de los espacios creados por los bancos comunales para incorporar
servicios diversos como salud preventiva y reproductiva y de desarrollo de
actitudes, por ejemplo en relación al medio ambiente.

En una primera aproximación podemos definirlo como un programa orientado a

sectores pobres con el objetivo de brindar acceso a microcrédito para apoyar
iniciativas de generación de ingresos, promocionar y demostrar la práctica del
ahorro en sectores vulnerables económicamente; apoyar el fortalecimiento
organizacional y la capacidad de gestión. En este sentido el banco comunal es
considerado como una nueva forma de organización popular financiera de ahorro y
crédito, con capacidad de autosostenimiento y un espacio donde sus actores
(principalmente mujeres) desarrollan habilidades de gestión, fortalecimiento
organizacional, mejoramiento de la autoestima, así como el desarrollo de conductas
solidarias con el ser humano y el medio ambiente. La participación en el banco
comunal posibilita el incremento de los ingresos netos familiares y por ende
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contribuyen al mejoramiento de sus condiciones de vida.

1.1 ¿Cuántos somos?

De acuerdo a Delfiner, Pilhé y Perón la situación a nivel internacional de las
microfinanzas ( tecnologías de bbcc, grupos solidarios o préstamos individuales),
muestra1 que Bangladesh es el que cuenta con mayor volumen de activos, de
cartera de préstamos y de deudores, muy por encima del resto de los países; y con
el monto promedio de préstamo más bajo. En efecto, este país posee US$ 1,200
millones en activos; una cartera de préstamos que asciende a U$S 800 millones.
Con un total de 2 millones de prestatarios, con un monto promedio de U$S 78.

En América Latina, los países líderes son Perú y Bolivia con mayor tamaño de
activos y de préstamos. Perú posee $S 776 millones en activos, con una cartera de
U$S 612 millones y mas de 500 mil prestatarios, con un promedio de 1.300 dólares.
Por su parte Bolivia cuenta con U$S 505 millones en activos; una cartera de $S 418
millones y mas de 400 mil deudores. El préstamo promedio es de unos 1.000
dólares.

1
Miguel Delfiner, Cristina Pailhé y Silvana Perón. Microfinanzas: un análisis de experiencias y
alternativas de regulación. Uruguay, Junio de 2006
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De acuerdo con un estudio del BID en el año 2005 las instituciones de microfinanzas
contaban con cerca de seis millones de clientes con una cartera de más de
US$5.400 millones. Esta estimación no incluye el número de clientes con acceso a
remesas, depósitos, servicios de pago u otros tipos de servicios financieros y no
tiene ajustes por aquellos clientes que tienen más de un préstamo en un momento
determinado2. De acuerdo a esta misma fuente Los datos también revelan una tasa
de crecimiento anual promedio del 35% en el número de prestatarios y del 46%
para la cartera. No obstante, cuando sólo se compara la información de las IMF
encuestadas en ambos periodos, la tasa promedio de crecimiento anual desciende
al 27% para prestatarios y al 36% para la cartera bruta.

Sin embargo para la CEPAL la cartera es mucho mas amplia y la estima en

aproximadamente 16,000 millones de dólares, habiendo crecido a una tasa de 33.0
% en el periodo 2002-2007; esta diferencia con la estimación del BID se explica, de
acuerdo a la fuente consultada3, por el hecho de que la Sección de Estudios del
Desarrollo incorpora la información del MIX market, pero además información
provista por las diferentes entidades reguladoras de la región. Ello significó incluir
más de 150 IMF, que no reportan al MIX, pero que son consideradas IMF por sus
características y por los diferentes entes reguladores.

Para el caso local es estima que la cartera potencial de clientes de microfinanzas es

del orden de los 3´278.478 unidades económicas (UE), de las cuales 600,420
corresponden a UE consideradas de acumulación y 2´567.330 a UE constituidas por
microempresas familiares de subsistencia; existe otro segmento en la base de la
pirámide y que estarían conformados por productores agrarios, vendedores
ambulantes, pequeños artesanos, etc. que probablemente son representativos de
unidades económicas de acumulación deficitaria y no serían clientes potenciales de
los programas de microfinanzas ó sólo lo serían un porcentaje minoritario de ellos.

2
Navajas, Sergio, Tejerina, Luis Las microfinanzas en América Latina y el Caribe ¿Cuál es la magnitud
del mercado? Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, D.C. Serie de informes de buenas
prácticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, mayo de 2007.
3
Titelman, Daniel. Las Microfinanzas en América Latina. Seminario-Taller: Microfinanzas en América
Latina:
¿Qué nos dice la experiencia de Centro América? Tegucigalpa, CEPAL, Sección Estudios del Desarrollo,
Enero 2009 Sección Estudios del Desarrollo
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INCLUSIÓN

Emprendimientos
Pequeña de oportunidad
Medio o Alto Empresa
Racionalidad 49.628 UD
empresarial

Microempresas
de acumulación
600.420 UE

Empresario emergente
Microempresas familiares
De de subsistencia NO POBRES
2´567.330 UE
POBRES
Emprendimientos
Bajo de necesidad
Subsistencia Productores agrarios, artesanos,
Ambulantes, pequeños productores, etc

EXCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

TOTAL MYPES
3´217.478 ue

Fuente: Comisión de la Mype y Ministerio de Trabajo del Perú.

De acuerdo con COPEME, la cartera de colocaciones de microfinanzas alcanza a un

total de clientes, con un promedio de crédito de US$ por clientes y una cartera
activa de US$ , lo cual señala que aún queda mucho mercado sobre el cual
operar. ¿Que mercados podemos considerar como mayoritario de los banco
comunales? Presumiblemente aquella que el MTPE considera como microempresas
familiares y que constituye el grueso del universo. Un porcentaje menor se
generaría en el último segmento (considerado como pobre o muy pobre).

Similar situación se comprueba para el caso de Nicaragua y, con toda probabilidad

para otras regiones, donde el patrón de comportamiento de las mujeres en el
mundo de las microfinanzas refleja las inequidades de género que hemos venido
señalando. Así la participación de las mujeres nicaragüenses en las zonas urbanas
y rurales representa el 59% y el 38% respectivamente (Agurto y Guido 2001),
producto de la concentración de mujeres en el sector informal. Durante los últimos
años la participación de la mujer en el mercado laboral se ha incrementado
dramáticamente. Del 18 % en 1950 al 42 % en el 2000, y según diferentes
pronósticos, esta participación seguirá en aumento4
4
FIDEG, Agurto y Guido, 2001; CEPAL, 2000; PROMICRO/OIT, 2000
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A pesar de la alta participación de las mujeres en las IMF, ellas acceden al 42 % de

los fondos en el sector urbano y 17 % en el sector rural, lo cual refleja la brecha que
existe entre los montos otorgados a mujeres y a hombres. En el segmento rural la
mujer sólo recibe el 17% de los montos prestados, mientras que en la zona urbana,
reciben el 42% de los fondos otorgados. Lo anterior indica que aún existen
obstáculos que limitan una distribución equitativa entre mujeres y hombres,
especialmente en las zonas rurales.

De acuerdo a FIDEG para el Consejo Coordinador de Wisconsin Nicaragua, WCCN,

(FIDEG, 2002), los niveles de satisfacción en relación con los montos recibidos
alcanzan el 63 % en el caso de los hombres y el 37 % en el caso de las mujeres. En
el segundo estudio, realizado en el Sur de Nicaragua (Sanders y Deugd, 2002), el 78
% de los hombres está satisfecho con los montos prestados, mientras que en el
caso de las mujeres sólo un 65 % lo está. Finalmente, de acuerdo con la información
proporcionada por la Encuesta de Medición de Niveles de Vida (1998), las mujeres
recibieron créditos con tasas de interés entre 48.0 % y 100.0 % con comparación al
promedio de 48.0 % registrado para los hombres; esta situación se debería a la
fuente del crédito y al tipo de crédito solicitado.

Las cifras señalan, como no, que se trata de un universo constituido

mayoritariamente por mujeres y conforman gran parte de la PEA normalmente
considerada bajo el concepto de PEA subempleada. El programa de bancos
comunales responden adecuadamente a las características de esta población, de
acuerdo a varias fuentes de evaluación consultadas, y remite la necesidad de
tomarlo como un modelo de política social enmarcado ya sea en programas de
lucha contra la pobreza y/o en el enfoque de derechos humanos. Pero no se trata
sólo de un programa crediticio; las innumerables experiencias mundiales apuntan a
que el programa es un promisorio espacio para el desarrollo de prácticas saludables
de comportamiento solidario, de aprendizaje exponencial de prácticas
empresariales y de naturaleza organizacional, así como el desarrollo de vínculos
que apuntan a afianzar la autoestima de las mujeres y la práctica de la equidad de
oportunidades.

Por ello señalamos que es un programa fundamentalmente educativo y de

revalorización del rol y la autoestima de la mujer de los sectores populares. Los
bancos comunales persiguen el empoderamiento de las prestatarias, al darles la
responsabilidad y autonomía a las prestatarias para manejar sus propios bancos, así
como el fomento al desarrollo, tanto personal como de la comunidad. Se trata, por
lo tanto, de una forma de enfocar las microfinanzas y una metodología de
naturaleza integral donde se ponen en práctica varios servicios: crédito, desarrollo
humano, capacitación, ahorro, asistencia técnica, salud, y autoestima. Desde el
punto de vista financiero los bancos comunales o banca comunal se constituyen en
un eficiente sistema de movilización de ahorro y de canalización de crédito que
promueve la solidaridad y eficiencia entre personas agrupadas por un objetivo
común, normalmente ligado al desarrollo de proyectos productivos que ayudan a la
comunidad a superar la pobreza, generar empleos e impulsar el progreso
económico de las zonas donde se instalan.

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La metodología se fundamenta, en esencia, como un sistema de créditos y ahorros,

donde el control social y la garantía solidaria son los elementos fundamentales y de
control de riesgos del sistema. Innovaciones a la metodología lo constituyen el
desarrollo de fórmulas mix que consiste en que al interior del Banco Comunal se
formarán grupos más pequeños, compuesto por 5 a 6 mujeres, que se denominarán
Grupos de Confianza y apoyo mutuo, con el objetivo de prevenir problemas de
morosidad con una información oportuna del desempeño de cada socia y una
garantía solidaria más cercana. Cada grupo estará representado por una socia que
se integrará en las reuniones con el Comité de Administración.

Para algunas IMF, el modelo de bancos comunales se encuentran definidos para

atraer la participación de los más pobres de los segmentos económicos de pobreza,
que son predominantemente mujeres. Para ello la IMF entrega un préstamo al
Banco Comunal que a su vez hace préstamos individuales a sus miembros. La
garantía para tales préstamos se fundamenta en la presión y soporte sociales de las
participantes a manera de asegurar las recuperaciones. Sin embargo, para
mantener la focalización en los más pobres, se empieza con créditos pequeños que
van aumentando gradualmente a medida que la socia va mejorando su capacidad
de endeudamiento e inversión. El crédito está ligado a los ahorros, la tasa de
interés y cobros son establecidos según estándares comerciales o de mercado.

Un ejercicio de caracterización del banco comunal propuesto por Finca Perú, señala
que esta organización financiera popular se define por:

• Énfasis en Mujeres. El programa de bancos comunales está orientado a

ofrecer sus servicios a madres de familia, pues cuando la mujer logra
mayores ingresos, este beneficio llega a toda la familia.

• Préstamos grupales. El Banco Comunal se constituye como una organización

de base regido por la Asamblea de Socias. Se elige una Junta Directiva que es
renovada cada ciclo.

• Autonomía en la Selección de Socias. El grupo de las mujeres mismas decide

quienes pueden formar el banco.

• Autonomía en la Selección de la Inversión. La socia decide en qué invertir su

préstamo, generalmente ellas ya tienen un pequeño negocio y le hace falta
un mayor capital de trabajo para incrementar su productividad.

• Ahorro obligatorio: La cuota semanal que paga la socia a su banco incluye el

pago del principal, el interés y el ahorro. El incremento de la línea de crédito
al banco está vinculado al monto ahorrado.

• Control Democrático, Autogestión y Autosupervisión. El Banco elige

democráticamente una Junta Directiva, responsable de ejecutar todas las
funciones del ciclo crediticio, esto es, análisis y aprobación de las solicitudes,
desembolsos, supervisión, recuperación y mantenimiento de registros.

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ENTONCES, UN BANCO COMUNAL ES UNA ORGANIZACIÓN POPULAR QUE:

• Se orienta principalmente al segmento principalmente de mujeres en

condiciones de pobreza, quienes se organizan y se constituyen como un
sistema de "garantías solidarias comunitarias".
• Brinda asistencia técnica, capacitación y financiamiento para la potenciación
o inicio de actividades económicas factibles de ser potenciadas de personas,
especialmente mujeres, en condición de pobreza
• Apoya, fomenta y fortalece las prácticas de solidaridad social entre las y los
socias y socios.
• Desarrolla sus actividades como pequeñas organizaciones económicas
locales,
• Participa de una visión integradora brindando oportunidades y espacios para
el acceso a servicios de desarrollo empresarial y de formación humana
• Facilita la posibilidad de asumir el desafío del empoderamiento de las
mujeres, la práctica del liderazgo y la autonomía en el entorno local
• Facilita el mejoramiento del ingreso personal y familiar mediante la
potenciación de las pequeñas unidades económicas familiares.

1.2 ¿Qué es lo que debe primar para iniciar el banco comunal?

Establecida la decisión institucional de creación de un programa de bancos

comunales surge inevitablemente la inquietud del porque aquellos grupos de
mujeres (y hombres, en menor medida) estarían dispuestos a sacrificar tiempos y
recursos, para encarar la tarea de la construcción de una institucionalidad, como es
la de un banco comunal y las incertidumbres de todo nuevo proyecto. Una de las
principales motivaciones de entrada es que estos grupos enfrentan a carencias
como la falta de empleo e ingresos o ingresos reducidos a pesar de desarrollar
actividades que sobrepasan la jornada laboral formal. O bien, si se encuentran
como titulares de una microempresa que, de igual manera, se ven limitados por no
contar con alternativas viables de financiamiento y con la capacitación adecuada
para hacer frente a los desafíos que le impone o le impondrá la empresa.

Estas necesidades se constituyen en mecanismos de motivación para buscar

opciones que le permitan superarlas. Este es un buen paso. Se trata, por lo tanto,
de un grupo que ha tomado la decisión de superar una situación carencial. Tomar
esta motivación inicial, fortalecerla mediante el convencimiento del logro de
expectativas cada vez mas renovadas, será una de los desafíos del grupo y de la
promotora o promotor del banco comunal5. Constituye, a nuestro juicio, uno de los
pilares del desarrollo y fortalecimiento del banco comunal.
5
Asumiremos como definición el de promotor o promotora de bbcc porque nos sugiere la acción de
promover, incitar a la acción, en vez de oficial de crédito porque es restrictivo a una sola función
( acceso al crédito)
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Tomando como base el modelo CEM, podemos señalar que esta motivación se basa
en cinco momentos reflexionados por la persona al integrar un grupo.

EXPECTATIVA, es decir si hago un esfuerzo importante, lograré el resultado que e

espera de mí.

INSTRUMENTAL, es decir, si logro cumplir con la tarea que el grupo espera de mí,
el grupo logrará sus objetivos.

VALORACIÓN. Si logramos cumplir con los objetivos del grupo, ello tendrá efectos
sobre mí y o el grupo y será positivo.

El concepto clave es que el cambio producido por la organización del grupo en torno
al banco comunal no supone tanto la desaparición del interés en los procesos
intragrupales [por ejemplo, el cambio actitudes individuales por conductas con
tendencias hacia la solidaridad, la identificación con el grupo, la corresponsabilidad
en el cumplimiento con las obligaciones frente al crédito, etc.] como el predominio
de un nuevo foco que lo definimos como la eficacia del rendimiento grupal
expresada en términos de productos y las consecuencias de la acción del grupo. La
teoría grupal ha denominado a esta conducta como la potencia grupal y ha sido
definido como la creencia colectiva que existe en el grupo de que éste puede ser
eficaz”. En este sentido, el rol del o la promotora social es fundamental y será
necesario insistir con mayor profusión cuando abordemos le tema de los perfiles.

De la motivación que se logre va a depender, entre otros factores, el

comportamiento de las socias y socios del bbcc. Este comportamiento, en términos
generales, va a significar:

a) De un lado, socias que ingresan y que logran permanecer durante un periodo

más o menos importante (más de dos años), logrando identificación con el banco
y desarrollando nuevas competencias y habilidades de tipo personal y grupal.

b) Socias que una vez ingresadas, salen del sistema. ¿falta de motivación o factores
personales difíciles de superar como el machismo? Existen muchas
condicionantes, conforme se puede analizar en las documentaciones, cuya
naturaleza debemos comprender tanto porque la deserción significa mermar la
capacidad de sostenibilidad como porque implica actividades adicionales como la
búsqueda y selección de nuevas socias.

Las y los socios que deciden permanecer comienzan a desarrollar la potencia

grupal. Hemos visto muchas veces como esta potencia se manifiesta. Bancos
comunales que se constituyen en el referente en la comunidad; la compra de
locales que sirven tanto para las actividades del banco como de la comunidad; las
manifestaciones personales como liderazgos que han escalado hacia otros espacios
públicos; cambios en la vida personal.

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1.3 ¿Todas y todos pueden ingresar al banco comunal?

Las experiencias en Latinoamérica de hace mas de dos décadas apuntaban a que

los bancos podrían constituirse en una buena opción para sectores de extrema
pobreza. Las reflexiones y el comportamiento y exigencias de sus componentes,
especialmente el financiero, han dado cuenta de barreras de ingreso que limitan el
acceso a estos segmentos sociales. Una de las principales (si es que se constituye
como requisito) es que la mujer debe tener un negocio funcionando y una
determinada capacidad de pago para cumplir con sus obligaciones crediticias, lo
que implica el análisis a su capacidad de generar ingresos y la existencia de bienes
familiares capaces de constituirse en garantías prendarias.

Esta opción es la que se denominado el paradigma de la autosostenibilidad

financiera y responde claramente a un enfoque neoliberal y ha estado liderada,
principalmente, por USAID, el Banco Mundial, el PNUD, el CGAP y la Campaña de la
Cumbre del Micro Crédito. La propuesta en sí misma apunta a al logro de grandes
programas rentables y totalmente independientes desde el punto de vista
económico, en competencia con otras instituciones bancarias privadas, y capaces
de recaudar fondos de los mercados financieros internacionales en lugar de
depender del financiamiento de las agencias de desarrollo. Desde esta perspectiva
el grupo meta llegan a ser los “pobres financiables por el banco”, o sea, pequeños
empresarios y productores.6

Un segundo juego de barreras, estará constituido por las experiencias de las

potenciales socias en programas de créditos similares o bancarios; es la
denominada “cultura crediticia” y que serviría como uno de los factores que
garantizaría la devolución del crédito. Una tercera barrera lo constituye la
pertenencia a una determinada organización social de base, que pueda funcionar
como mecanismo de garantía solidaria, aún cuando ésta condición es relativa (ídem
a lo señalado anteriormente, esto es, si la IMF considera que esta debe ser una
condición para ser socia o socio del banco comunal)

Estas barreras de entrada tienen su corolario en la constatación de que los más

pobres no pueden ser los más favorecidos con este tipo de programas. Al carecer
de bienes, negocios, cultura crediticia sus opciones (en lo que consideramos de
naturaleza transitoria) serán los programas de tipo asistencialista o de beneficencia,
capaces de proveer de recursos para enfrentar las situaciones de extrema pobreza.

También debemos agregar que las opciones por los mas pobres es descartada tanto
por razones de exigencia de sostenibilidad del programa como por la propia opción
institucional de operar en zonas manifiestamente no pobres como lo lleva a cabo,
por ejemplo, Alternativa que en un estudio7 concluye que dadas las características

6
Ver al respecto: Michelle Deugd. Microfinanzas y género en Nicaragua, Centro de Estudios para el
Desarrollo Rural, Universidad Libre de Ámsterdam. San José Costa Rica
7

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de la zona de operaciones el microcrédito se orienta en mayor proporción a una

dinámica sostenida de inversión en las microempresas o hacia estrategias
complementarias de generación de ingresos, dado que los beneficiarios tienen
relativamente resuelto ciertas necesidades básicas.

1.4 Características básicas de un programa de bancos comunales.

Con algunas variantes que hemos introducido dado el tiempo transcurrido,

Berenbach y Guzmán8, identificaron diez características que definen una
organización de los bancos comunales organizados en un sistema de garantías
solidarias y que, de alguna u otra manera, persisten con algunos matices en la
actualidad.

• Población de clientes.

Los miembros del grupo deben tener una microempresa (negocio) en curso o
capacidad comprobada para llevar a cabo el negocio propuesto

• Autoformación del grupo.

Los grupos son responsables de seleccionar a sus propios miembros y líderes.

Los grupos pueden estar constituidos por 25 a 35 personas y comparten
responsabilidad colectiva.

• Operación descentralizada.

El personal del programa trabaja en las comunidades, mercados y tiendas,

llegando a los prestatarios en su lugar de trabajo. Esto reduce los costos de
transacción del prestatario y las barreras culturales que impiden que los
prestatarios se acerquen a las instituciones financieras formales. Esto
permite además un mejor conocimiento del cliente y la dinámica de su
negocio.

• Tamaño y condiciones de préstamo apropiados.

Los prestatarios acceden a una oferta crediticia que se ajusta a sus

requerimientos de capital. Las condiciones de estos préstamos están
preestablecidos, aunque la dinámica de los últimos años ha favorecido la
aparición de varias alternativas crediticias, en un marco de flexibilización de
las condiciones señaladas hace dos décadas.

• Tasas de interés y cargos por servicio.

8
Berenbach, S y Guzmán, D. El nuevo mundo de la finanza microempresarial. Creación de instituciones
financieras saludables para los pobres, ed. Otero y Rhyne, P y V. Edit., México, 1998

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El ingreso financiero se logra mediante la aplicación de una tasa de interés a

cada préstamo. Si bien la tasa activa es alta en relación a los costos
efectivamente cobrados por las instituciones financieras, es menor a la tasa
cobrada por los prestamistas o usureros.

• Solicitud de préstamo simple y revisión rápida.

Con la constitución y organización del grupo o banco comunal, la revisión y

aprobación de los créditos se realiza rápidamente. Las solicitudes piden
información que es fácilmente disponible para evaluar la solicitud de
préstamo.

• Requisitos de pago a tiempo.

Las operaciones de crédito a grupos y bancos comunales, han desarrollado

una variedad de incentivos y sanciones para garantizar el pago a tiempo de
los créditos. El comité de crédito es el responsable de efectuar los cobros y el
banco comunal no puede recibir otro préstamo si la totalidad de sus
miembros no ha cumplido con su obligación.

• Enlace del crédito a los ahorros y otros servicios financieros.

Un banco comunal sólidamente constituido y organizado constituye una

significa garantía para todo el grupo. Los ahorros voluntarios y los
programados, así como los ingresos generados por el banco comunal,
constituyen un fondo de emergencia y de capitalización. Facilitan la
cancelación del préstamo y funciona como un fondo de respaldo al préstamo
institucional. En caso de crisis personales, los miembros pueden retirar sus
ahorros o en caso de retiro de la socia del banco comunal, sus ahorros son
fuente de seguridad.

• Capacitación y creación de organización.

La capacitación y asistencia técnica in situ son parte de la estrategia para

fortalecer la capacidad de gestión, cumplimiento de responsabilidades y
apertura de nuevas iniciativas de negocios, para los socios de grupos y
bancos comunales.

• Responsabilidad del prestatario y prestamista en un ambiente de

respeto mutuo.

La institución recurrirá al grupo para el cumplimiento de los compromisos

contraídos Al confiársele al grupo la responsabilidad en el manejo de los
créditos, éste asume una importante responsabilidad, especialmente en la
selección y capacitación de los miembros del Comité de Administración y
Comité de Crédito.

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1.5 Qué es lo que logra, finalmente, un banco comunal

Los estudios de impacto han mostrado diversos impactos logrados por esta
metodología en varias experiencias en Latinoamérica. A modo de resumen
mostramos algunos de ellos, con indicaciones de las fuentes. 9

• Algunas mujeres nunca habían sacado cédula, ahora ya tienen un

documento legal que las identifica.
• Las mujeres en el campo sufren de humillaciones, ahora con el crédito se
mueven solas un poco más y no dependen totalmente de los esposos.
• El crédito les ayuda a ser productivas y no mantenidas.
• Hay oportunidad de trabajar en conjunto por el mejoramiento de su
comunidad.
• Los diferentes espacios de diálogo, son aprovechados para intercambiar sus
productos, generando más oportunidades de negocio.
• Los esposos las valoran de mejor manera.
• Han aprendido a manejar su negocio e incrementado sus ingresos
• Han mejorado su calidad de vida en términos de alimentación, vestuario,
educación y vivienda, por mencionar algunos aspectos evaluados.
• Las facilidades de ahorro y los seguros son potencialmente tan importantes
como los créditos. Las mujeres reconocen que el ahorro definitivamente les
provee de mecanismos que les permiten construir una base de activos.
• Las mujeres valoran a menudo la oportunidad de ser reconocidas por
contribuir de modo importante en el bienestar de su hogar,
proporcionándoles mucha confianza y gran sentimiento de autoestima.

Otros estudios10 han señalado que las bondades de los bancos comunales
comparativamente a otras tecnologías crediticias – créditos individuales,
específicamente – se expresan en:

a) permitir mayor acceso y rápido crecimiento de negocios más recientes y/o de

menor desarrollo, (que son el tipo de negocios en que predominan las mujeres); b)
permitir espacios de socialización para lograr el intercambio de información de
mercado y la transferencia de conocimientos; situación que se magnifica cuando
participan socias con capacidad empresarial y visión que pueden aportar a sus
compañeras; c) permitir espacios de socialización para lograr mayor soltura
(confianza en si misma) en espacios comunitarios y en el propio hogar; procesos
que son más acelerados e impactantes cuando se trata de espacios de socialización
inéditos para las mujeres, o cuando los bancos comunales han adquirido prestigio y
reconocimiento en el contexto comunitario; d) Si los bancos comunales aplican
programas de capacitación, ello genera procesos de empoderamiento familiar y

9
Fideicomiso para el Desarrollo Local en Guatemala FDLG-, apoyado por la Cooperación Sueca ASDI.
Estudio de impacto de 13 de sus programas de microcrédito
10
Pait, Sara, Contreras Sepúlveda, Juan. Análisis de resultados de las propuestas presentadas al
concurso ejecutado por el Movimiento Manuela Ramos con auspicio de la Fundación Ford, Lima, Mayo,
2008
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comunitario más acelerados que el resto, sobre todo si incluyen una mirada
estratégica para el desarrollo personal/social/familiar de la usuaria

Otras evaluaciones han enfatizado la identificación de cambios a nivel individual,

expresado en ciertos cambios en los hábitos en relación al uso del crédito, cuyo
origen y continuidad podrían lograrse independientemente de la ONG, aunque
depende también de factores que ésta no puede controlar directamente. En la
mayoría de los usuarios, y en especial en aquellos que tienen continuidad en el
programa, se ha logrado promover una disciplina de ahorro para el pago de cuotas,
una mejor planificación y manejo de diversas fuentes de crédito como también una
mayor proyección para el uso de los préstamos. Otra tendencia positiva, aunque
aún no se haya probado su intensidad, es el alejamiento a fuentes más riesgosas y
costosas de crédito siendo más realistas en la evaluación de su capacidad de pago.

Un documento de la OIT 11 señala que Los hijos e hijas de mujeres solicitantes de

microcréditos también se benefician pues hay una tasa inferior de deserción y es
más probable que puedan gozar de una escolarización a tiempo completo. Se han
realizado estudios que demuestran que a menudo la primera inversión realizada
con los nuevos ingresos generados por microempresas es en la educación de los
hijos, y que son las niñas quienes se benefician particularmente. Las familias de
clientas de la microfinanciación parecen tener mejores hábitos sanitarios y una
mejor nutrición que las familias que no gozan de estos servicios. También hay un
impacto ambiental positivo pues los programas de microfinanciación suelen apoyar
los puestos de trabajo favorables al medio ambiente y los sistemas de energía
renovable.

Sin embargo otros estudios han llegado a conclusiones diferentes; más aún, de
naturaleza negativa. En estudios llevados a cabo en Nicaragua12 se ha desmostrado
que a nivel de las relaciones intrafamiliares – comprenda como la relación hombre-
mujer- podría implicar que hay un impacto negativo con respecto a la carga laboral
de la mujer, ya que se está involucrando más en su negocio pero sus
responsabilidades familiares no han disminuido.

Similar situación se ha constatado en el Sur de Nicaragua mediante la aplicación de

una encuesta en dos momentos a un grupo de personas en dos momentos
diferentes (2000 y 2002, PROSESUR). Los resultados mostraron que, en el caso de
mujeres y hombres pertenecientes al estrato de menores recursos, se encontró un
número considerable de personas en los que se reportó un impacto negativo. Este
impacto se registró entre las personas más pobres y en las zonas rurales.

Parte de las razones encontradas por estos estudios- en especial para los
segmentos mas pobres- es la existencia de barreras que les impiden acceder a
programas de capacitación y de inducción que les facilite el cambio de sus
actividades productivas. La mujer insiste incursión en sectores muy poco
remunerables, tales como la elaboración de alimentos o las labores domésticas. Se
trata, en todo caso, de de procesos delicados y lentos ya que requiere un cambio de

11
OIT. Grandes cambios con poco dinero, Las mujeres y la microfinanciación. Ginebra
12
FIDEG, 2002; Zamor, et al., 2002, Sanders y Deug, 2002.
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percepciones culturales sobre valoración de ciertas actividades como “femeninas” y

otras como “masculinas”.

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2
BANCO COMUNAL Y ENFOQUE
DE GÉNERO

2. ¿POR QUÉ BANCOS COMUNALES Y ENFOQUE DE GÉNERO?

Existen varias razones por las cuales se justifica utilizar el enfoque de género en un
programa de bancos comunales. Entre las aquellas que resaltan por su evidencia
empírica es el hecho de que los bbcc suelen ser orientados hacia las mujeres en
condición de pobreza. El hecho de reunirse y compartir constituye una excelente
oportunidad para reflexionar sobre el rol de la mujer en la sociedad, la familia, la
empresa y sobre ella misma. Por ello el concepto de espacios de aprendizaje mutuo
y de autovaloración, que hemos consignado en párrafos anteriores.

Sin embargo se debe tener en claro la inequidad de género no es un atributo

exclusivo de la pobreza. Este fenómeno social cruza toda la construcción social; una
de las razones que distorsiona su presencia en los segmentos pobres o de mayor
pobreza, es la magnitud del mismo y que se evidencia, para los investigadores,
como una de las barreras s superar para enfrentar con éxito la pobreza.
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Una segunda razón está dada por la naturaleza cultural de la inserción ocupacional
de las mujeres; éstas buscan desarrollar sus alternativas de generación de ingresos
mediante actividades que constituyen una extensión de sus patrones de
comportamiento en el hogar y que contribuyen a afianzar los estereotipos del
comportamiento del mujer con respecto al hombre; en breve, disminución de las
oportunidades para encarar nuevos desafíos ocupacionales, de toma de decisiones,
de manejo de autonomías, o de subordinaciones para asumir riesgos.

Estos patrones de comportamiento influyen poderosamente en las opciones

microempresariales de las mujeres que se caracterizan principalmente por ser
microempresas de regímenes de acumulación deficitario o de subsistencia o de
acumulación simple. La información estadística disponible indica que para el caso
de Costa Rica, ésta lo es un 46.0%; 40.0% en Nicaragua, 55.0% en Guatemala,
47.0% en Perú, 42.0% en Ecuador y 49.0% en Bolivia 13

En términos de síntesis, el perfil de las clientas de los bancos comunales, suele ser
el siguiente:

 Tienen muy bajos niveles educativos y de alfabetización, con pobre

experiencia laboral previa.

 Aquellas que muestran la menor experiencia son las que manejan

establecimientos de subsistencia. A mayor experiencia suele aumentar la
productividad.
 Las mujeres no pueden dedicarle una atención continua a sus negocios dado
que en la mayoría de ellas ejecuta sus actividades en la ME sin descuidar los
quehaceres domésticos. En las zonas rurales deben articularla con las tareas
agrícolas por lo que las largas jornadas es lo típico entre las emprendedoras.

 Suelen ganar menos que los hombres emprendedores y sus no siempre

controlan los ingresos provenientes de sus actividades económicas. En
muchos casos, los miembros varones de la unidad familiar ejercen su control
sobre esos ingresos.

En el Cuadro siguiente14 presentamos una síntesis de los principales aspectos más

resaltantes que muestran la inequidad de género en el campo de provisión de
servicios empresariales, relacionadas con las principales dimensiones de
empoderamiento.

Tabla 1: Dimensiones del Empoderamiento y Cuestiones Saltantes de Género en Desarrollo

Empresarial

13
Cálculos en base a información disponible en
www.eco.microempresa.org/documentos/archivos/ACmicroempresa en AC.doc TREJOS (2001),
Villanueva (2001), CEPESIU (2001) e información contextual brindada por PROMUJER (Bolivia).
Recopilación de estudios OIT (1999); Almeyda (1996); Valenzuela y Venegas (2001), y Trejos (2001).
14
Ver al respecto Hofstede, G., Contreras, J., y Mayta, L. Entre rentabilidad y equidad. Calidad y
servicios equitativos para la PYME en America Latina. Grupo Intercambio, Lima, 2003
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Dimensiones de Cuestiones Notables de Género en Desarrollo Empresarial

Empoderamient
o
Destrezas técnicas • Las mujeres tienen menor educación formal que los hombres,
y Dotación de limitadas destrezas técnicas, orientadas principalmente a
Capacidades ocupaciones femeninas caracterizadas por ser una extensión de
Empresariales sus destrezas domésticas.
• Por lo general tienen menos experiencia en negocios, limitado
acceso a información sobre servicios empresariales, incluyendo
nuevas tecnologías que usan en mucho menor grado que los
varones.
• Como resultado, las mujeres tienden a concentrarse en
actividades productivas de menores ganancias y productividad.
Acceso y Control • Las mujeres tienen menor acceso a recursos económicos tales
sobre Recursos como ingresos, títulos de propiedades, trabajo lo que limita su
Económicos y acceso a servicios institucionales (como crédito formal)
Poder de • Los requerimientos legales/institucionales ponen barreras al
Negociación acceso independiente de mujeres.
• El control sobre los recursos es fuertemente influido por su nivel
de autoridad en la toma de decisiones en el hogar.
• El poder de negociación es por lo general limitado debido al
acceso restringido de recursos.
Imagen Pública y • El trabajo de las mujeres es culturalmente menos valorado que
Percepción sobre el el de los hombres y consecuentemente, menos pagado.
trabajo de las • Las responsabilidades reproductivas de las mujeres no son
mujeres y Auto- remuneradas ni reconocidas en términos económicos.
imagen de las • Las mujeres por lo general tienen un bajo nivel de auto-estima,
mujeres el cual se ve reflejado en su desempeño empresarial.
• El rol de las mujeres y su posición en las empresas familiares es
escasamente reconocido y sub-valorado.
Liderazgo Empresarial • Las mujeres tienden a operar en relativo aislamiento dado que
de las Mujeres y están más ligadas al hogar que los varones, lo cual reduce su
Desarrollo movilidad y tienen redes sociales y de negocios más
Organizacional restringidas.
• Los modelos de roles de mujeres empresarias, líderes exitosas,
aún son pocos en número y en visibilidad.
Elaboración Grupo Intercambio, 2003.

El enfoque de género se muestra útil y necesario cuando se ha comprobado que las

actividades de emprendimiento suelen mantenerse en niveles de subsistencia
debido a estilos de comportamiento que se reflejan en situaciones como (i) estilos
de vida y objetivos: muchas empresarias limitan voluntariamente el tamaño y
crecimiento de su negocio al dar prioridad a la ubicación y atmósfera de trabajo
(generalmente familiar) o a mantener el control sobre la organización de su tiempo;
(ii) bajo nivel de autoestima y confianza en sí mismas, con prejuicios sociales
vinculados al “ser mujer”; (iii) internalización arraigada de patrones tradicionales de
división del trabajo doméstico por género: muchas mujeres asumen como su
responsabilidad natural las actividades del hogar, lo cual les inhibe de cualquier

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iniciativa ulterior de negociación; (iv) autopercepción que limita la toma de riesgos

en la empresaria: el no sentirse capaces de asumir la responsabilidad central de la
conducción de sus microempresas las hace vulnerables ante toma de decisiones
cruciales para sus negocios. Luego, pierden el control de sus propias iniciativas; y
(v) falta de una visión a largo plazo de los negocios. Para muchas empresarias, el
negocio es antes que nada una fuente de supervivencia familiar. Una vez superado
ese umbral, empiezan a considerar la expansión o diversificación de sus negocios.

Una tercera razón radica en la necesidad de comprender que los servicios de

microfinanzas como el crédito y los servicios de desarrollo empresarial, se han ido
construyendo bajo el supuesto que son neutros, es decir, que pueden servir
indistintamente a mujeres y hombres sin tomar en cuenta preferencias,
comportamientos, expectativas, patrones culturales, etc. Esto ha dado origen a una
interesante situación puesto que, por un lado, existían tendencias que abogaban
por enfrentar las inequidades de género y, por otra parte, persistía la construcción
de productos crediticios y SDE al margen del conocimiento de la demanda
diferenciada según género.

Hoy la tendencia ha cambiado y asistimos a cambios en la forma como abordar esta

situación. A la constatación de la necesidad de abordar desde el enfoque de la
demanda la construcción de productos financieros y SDE, se suma también el
imperativo de tomar en cuenta la orientación al mercado y una orientación hacia el
hogar / Familia. En definitiva una buena práctica al respecto significa que los
servicios empresariales orientados por la demanda presuponen que un buen nivel
de conocimiento de la clientela es básico. Esta diferenciación según género en los
servicios debe ser substanciada mediante perfiles y diagnósticos de clientes.

La orientación al mercado en los servicios busca identificar oportunidades de

mercado considerando las ventajas comparativas de las mujeres, eliminar aquellas
distorsiones del mercado que afectan a las mujeres y buscar también construir
alternativas empresariales.

Una cuarta razón se afianza en el que el enfoque de género aplicado a las

microfinanzas es un buen negocio. La creación de una propuesta de valor puede
fundarse en aquellas características, atributos y beneficios de un producto
financiero que le permita a la IMF destacarse y fijar una mejor posición competitiva.
La proposición de valor es la forma la forma o manera particular que nos
proponemos responder a las expectativas de nuestros clientes.

La IMF desarrollará su proposición de valor en la medida en que logra comprender

que es necesario optimizar las ventajas competitivas, entregando al cliente algo
distinto al de la competencia. En este sentido la estrategia consiste en ser capaz de
responder a lo que el cliente espera de nuestros servicios y de las posibilidades
reales de la institución de responder a tales expectativas. Siguiendo a Porter,
diremos que la capacidad de diferenciación con la competencia se basa en dos
aspectos claves: calidad y precio ¿qué es lo que distingue a un producto financiero

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tradicional de un producto financiero orientado al empoderamiento? La calidad del

producto financiero, desde nuestra perspectiva, es la capacidad de responder a las
expectativas de las mujeres desde sus intereses como persona, empresaria, familia
y asociatividad.

Por su parte, el valor del producto es la inversión que está dispuesta a pagar la IMF
para lograr el mejor posicionamiento en el mercado, pero que está compensado por
la maximización de la demanda al crear productos que responden a las
expectativas diferenciadas de los mismos. La proposición de valor se asienta en un
profundo conocimiento de las expectativas y demandas de la clientela y, en este
caso, de acuerdo al género. Ello también remite a la necesidad de que la IMF
conozca sus fortalezas y debilidades y estableciendo mecanismos de identificación
de necesidades a cubrir de acuerdo a las diversas exigencias que plantea el
enfoque de empoderamiento; esto, por lo común, se verá reflejado en las
capacidades financieras, de recursos humanos, de manejo de mecanismos de
intervención y de desarrollo de nuevas competencias.

De igual manera, la naturaleza de la propuesta de valor, determinará también la

necesidad de establecer parámetros de comparación con la competencia – bench
marking – asumiendo que ninguna institución puede SER superior a otra en todos
los aspectos considerados, pues todas tienen ventajas y debilidades con respecto a
la competencia.

La Propuesta de Valor determina los segmentos de mercado hacia los cuales la

estrategia está dirigida y como la organización va a diferenciarse en esos
segmentos de mercado, con respecto a la competencia”15.

Los estudios realizados en el marco del proyecto Weman en el Perú, han señalado
que los procesos de empoderamiento es un resultados de la interacción de varios
factores inter-concurrentes: tiempo de exposición al programa, diseño del producto
a medida de necesidades, efectos demostrativos de emprendedoras participantes
en los grupos, pertinencia de la propuesta de capacitación que acompaña al crédito,
prestigio obtenido por las organizaciones en las que las mujeres participan, dentro
de instituciones que de por sí ya tienen un prestigio en sus respectivos medios,
entre otros.

Finalmente, y concordante con Mayoux, el empoderamiento económico de las

mujeres a nivel individual ofrece contribuciones potencialmente significativas a
nivel macro en la medida que incrementa la visibilidad de las mujeres como
agentes del crecimiento económico y, del mismo modo su voz, como actores
económicos en decisiones políticas. Cambios a nivel local podrán verse fortalecidos
aún más mediante organizaciones de nivel superior, originando movimientos de
mayor alcance en los cambios sociales y políticos, como la promoción de los
derechos humanos de las mujeres a nivel macro. 16

15
Kaplan, R., Norton, D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, Barcelona, España,
año 2000
16
Linda Mayoux. No solo servir, sino también empoderar a las mujeres: actuales desafíos de género y
vias de largo plazo para las microfinanzas. S/F.
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2.1 Influencia de las microfinanzas con enfoque de género en el

empoderamiento

La premisa que sustenta la propuesta de crear bancos comunales con enfoque de

género es que sus resultados generarán una mayor capacidad de empoderamiento
de las mujeres, una mayor capacidad de negociación y de toma de decisiones.
Hidalgo17 apoyándose en el enfoque de Amartya Sen (1990) y el de Bina Argawal
(1998) de la economía doméstica señala que los grupos domésticos obtienen su
prosperidad de diferentes fuentes que van desde ganar dinero hasta comprar o
producir directamente bienes y servicios hasta cocinar los alimentos. En este
proceso los grupos enfrentan dos alternativas:

a) Uno tiene que ver con la cooperación y

b) otro tiene que ver con el conflicto (dividir esa disponibilidad entre sus
miembros), por lo que habla de un conflicto cooperativo. Los arreglos sociales
sobre quien decide, quien consume, quien hace en la familia son respuestas
a esta problemática de cooperación y conflicto. Se trata de la vieja toma de
decisiones grafica por la ventana de Yohari:

QUIEN DECIDE QUIEN COMPRA

QUIEN DA EL
QUIEN LO USA
DINERO

Las situaciones de conflicto deben ser resueltas; para Sen existirán situaciones
en la cooperación hacia el interior del grupo doméstico sea positiva, es decir,
con inclinación hacia la cooperación. Y de no cooperación, esto es, de ruptura si
la cooperación falla entre los miembros del grupo doméstico. El dilema se
presenta cuando la persona se siente vulnerable o fortalecida en las opciones de
negociación; así la persona puede asumir que terminará en peores condiciones
sino negocia, aún cuando ello le signifique resultados poco favorables.
17
Nidia Hidalgo Celarié. Microfinanzas desde la perspectiva de género: ¿una alternativa de desarrollo
económico y social?. En http://www.iie.org/PDFs/LatinAmerica_Spanish/dialogo12.pdf

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Para Sen, este dilema (cooperación o conflicto), que enfrenta la negociación

hacia el interior del grupo doméstico por los recursos se abre a tres posibilidades
o situaciones que influyen en el resultado final de la controversia.

a. La respuesta de bienestar en la posición de ruptura: se define la posición de

ruptura (breakdown position) al conjunto de opciones externas al grupo
doméstico que tiene una persona y que determina que tan bien estará si la
cooperación falla entre los miembros del grupo doméstico. Además de otras
cosas, si la posición de ruptura de una persona (es decir las opciones que
tiene en el caso de que no haya cooperación) es peor en términos de
bienestar, entonces la solución si es diferente a la no cooperación, será
menos favorable para su bienestar. La posición de ruptura indica la
vulnerabilidad o fuerza de una persona en la negociación. Si la persona
considera que terminará peor si no negocia, entonces debilita su posibilidad
de obtener un resultado favorable.
b. Respuesta de los intereses percibidos: la personas eligen una solución en la
negociación con base en la percepción de sus intereses y no de su bienestar
propio. Además de otras cosas, si la percepción de los intereses propios le
dan poco valor al propio bienestar, la solución, si acaso es diferente a la no
cooperación, será menos favorable a la persona en términos de bienestar.
c. Respuesta de la percepción de la contribución: la percepción de la
contribución puede diferir de la contribución real, no obstante es la
percepción de la contribución de las personas la que hace que se incline la
solución de cooperación en su favor.

Son estos tres aspectos, de acuerdo al autor citado, los que arrojan luz sobre los
sesgos en contra de las mujeres que se dan en los resultados de la negociación
entre los sexos. Así el embarazo frecuente y la responsabilidad por la crianza de los
hijos, hacen que los resultados de las negociaciones sean menos favorables para
éstas por su vulnerabilidad en la posición de ruptura y su menor posibilidad de
hacer una contribución percibida a su familia en términos económicos. Los ingresos
obtenidos por las mujeres fuera de la casa pueden mejorar su posición de ruptura,
posiblemente mejorar la percepción de su individualidad y de su bienestar, y
aumentar su contribución percibida a la posición económica de la familia.

Por parte Argawal plantea que la categoría género es uno de los principios que
afecta los procesos de acceso, control y distribución de los recursos, las
preferencias individuales de los miembros, y los procesos de negociación al interior
del hogar. Entre los principales factores que condicionan el poder de negociación, se
destacan:

1. Posesión y control sobre activos, especialmente la tierra arable

2. Acceso a empleo y otras fuentes de ingresos
3. Acceso a recursos comunitarios
4. Acceso a sistemas de soporte social tradicional (parentesco, afiliación a
grupos, vecinos, es decir el capital social),
5. Apoyo de las ONG’s,
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6. Apoyo del Estado,

7. Percepciones sociales sobre necesidades, contribuciones y otros
determinantes de lo que es merecido, y
8. Normas sociales.

Los seis primeros factores están más relacionados con la posición de ruptura, los
últimos dos pueden afectar directamente la distribución de los recursos a través de
la percepción de lo que es merecido y las normas prevalecientes de cómo se
reparten los recursos al interior de la familia, e indirectamente a través de la
influencia que tienen en los primeros seis factores. Sin embargo, para Argawal, las
mujeres con relación a sus intereses reales, no los manifiestan de forma abierta
debido a que la socialización que han recibido no les ha enseñado a pensar en el
interés propio o en el bienestar personal, se les ha promovido un comportamiento
altruista. ¿Cómo puede, en este sentido, contribuir un proyecto de microfinanzas
como bancos comunales a fortalecer el sentido de empoderamiento de las
mujeres?.

El punto de partida para Hidalgo, es que la sensibilización de género se vuelve el

factor impulsor crítico y desencadenante del empoderamiento de las mujeres. En
este sentido cobra importancia el ahorro, el crédito, la capacitación y el esquema de
grupo (grupo solidario o banco comunal) en la medida en que enseña a manejar sus
propias decisiones e influye favorablemente de forma indirecta en el poder de
negociación que tienen las mujeres al interior del grupo doméstico a través de los
determinantes de dicho poder, esto es, las normas sociales y las percepciones
sociales, la percepción de la contribución, la autoestima y la posición de ruptura de
las mujeres. Lo complejo del proceso de empoderamiento se da en que los
determinantes del poder de negociación a la vez son factores que pueden
retroalimentar de forma positiva el proceso de empoderamiento, convirtiéndose
también en factores impulsores. El empoderamiento conduce a que las mujeres
tengan una mayor capacidad de de poder incluir sus intereses en la decisión sobre
el uso de los recursos (incluyendo el crédito que reciben). Uno de sus intereses será
destinar recursos para su familia lo cual reforzará la percepción tanto propia como
la de otros de la contribución hecha. Otro interés probablemente sea invertir en
recursos que fortalezcan su posición de ruptura como por ejemplo invertir en su
negocio. La Figura 1 ilustra el proceso complejo de la interrelación entre proyectos
de microfinanzas, empoderamiento y economía doméstica. Examinaremos la
relación que se da entre los determinantes del poder de negociación y el proceso de
empoderamiento.

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El proceso de empoderamiento en su dimensión personal o colectiva puede llevar a

las mujeres a establecer un proceso de negociación con su comunidad y/o Estado
para modificar esas reglas o costumbres que restringen sus oportunidades
económicas, sociales y políticas. Desde la perspectiva de la percepción de la
contribución, las mujeres tomen conciencia de los aportes que antes eran
considerados insignificantes, se hace consciente de la división genérica del trabajo
y de la existencia de una sistema de valores patriarcal que no contabiliza el aporte
que realizan las mujeres en el ámbito doméstico.

La mejora de la autoestima ligada a la autoconfianza y la satisfacción emocional es

uno de los cambios que se logran através del empoderamiento y es al mismo
tiempo uno de los determinantes del poder de negociación de carácter subjetivo tal
y como lo señalan Quisumbing y Maluccio (1999: 14). Ésta influye en la posición de
ruptura en forma positiva, pues las mujeres pueden sentirse menos vulnerables al
aumentar su autoestima en el caso de que la negociación por los recursos
intradomésticos fracase. Finalmente el empoderamiento fortalece la posición de
ruptura pero en el sentido de los aspectos subjetivos de las opciones, es decir, de
que las mujeres sientan la potencialidad y capacidad de alcanzar su bienestar, aun
si la negociación fracasa. Los componentes financieros y no financieros de
proyectos de microfinanzas, como ya se ha señalado, influyen indirectamente en los
determinantes del poder de negociación a través del proceso de empoderamiento,
pero también lo hacen de forma directa, mediante el uso y disponibilidad del
ahorro, la capacitación y la organización (por ejemplo, la organización misma del
banco comunal y el sentido de partencia) fortalecerán la posición de ruptura, a
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excepción del crédito que juega un papel contradictorio puesto que hay que
recordar que el crédito es deuda que hay que pagar y que puede comprometer la
posición económica de la mujer o hacerla dependiente de otros miembros si acaso
ella no tiene capacidad de pago.

Por el contrario, concluye Hidalgo, cuando el proyecto de microfinanzas carece de

un enfoque de género, entonces no se da un proceso real de empoderamiento o en
todo caso será muy limitado. Esto comprometerá el control que puedan tener las
mujeres de los recursos (incluyendo el crédito) al interior del grupo doméstico, pues
tal como se visualiza en la Figura 2, habrá menos influencias positivas en los
factores determinantes del poder de negociación, y no se dará una relación
sinérgica entre el proceso de empoderamiento y dichos determinantes.

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Conceptos claves

• Género es un concepto que se refiere a las relaciones entre hombres y mujeres,

reconociendo que las relaciones entre los géneros no son equitativas. Todas las
sociedades a lo largo de la historia se han construido a partir de las diferencias
anatómicas entre los sexos, convirtiendo éstas en desigualdad social y política. La
noción de GÉNERO alude a esta construcción sociocultural e histórica.

• Equidad de Género es considerado un gran el cambio fundamental dentro de las

prácticas institucionales y relaciones sociales para extraer disparidades en género.

• Empoderamiento se refiere a un estado de situación así como un proceso, tanto

colectiva (las mujeres empresarias en general) como individual, que permitiría a las
mujeres participar en condiciones de igualdad. Se enfoca en las acciones que
pueden ser desarrolladas por las IMFs para fomentar las capacidades empresariales
de las mujeres, su asociatividad, el control sobre los recursos y los cambios en la
imagen pública y la auto percepción. El PNUD – Gender y mainstreaming, pone el
acento en el proceso de adquisición de poder y no tanto en el grado en el que se
posee o ejerce. Asimismo, aunque reconoce la importancia de que las mujeres
aumenten su poder, identifica el poder no tanto en términos de dominación sobre
otros (poder sobre o de suma cero) sino en términos de la capacidad de las
mujeres de incrementar su propia auto-confianza en la vida e influir en la dirección
del cambio.

• Gender mainstreaming, podemos definir este concepto como el análisis de los

efectos que para mujeres y hombres tienen las políticas, programas y acciones en
todos los sectores y a todos los niveles, de modo que en su posterior reformulación
se favorezca el objetivo de la equidad de género. Supone, por tanto, el
replanteamiento de los procesos y prácticas políticos haciendo visibles las
relaciones y roles de género

2.2 ¿Qué es eso de cruzar con el enfoque de género?

Lograr que el programa de bancos comunales aborde el enfoque de

empoderamiento en sus diversas estrategias y componentes operativos, ha sido un
capítulo reciente en las microfinanzas. Uno de los puntos clave que debe tomar en
cuenta es que el empoderamiento de por sí no es una consecuencia de los efectos
de las microfinanzas sino que depende del grado en que las necesidades e
intereses de las mujeres y la equidad de género se vean reflejadas en la visión y el
diseño de los programas. Por ello es que el punto de arranque de cualquier
iniciativa en este sentido, debe situarse en la definición estratégica de la IMF. De
aquí comienza, en verdad, el entrecruzamiento del enfoque de empoderamiento
como expresión del compromiso y de la responsabilidad social de la IMF.

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Para el logro de lo anterior, la IMF, una vez tomada la decisión de trabajar el

programa de bancos comunales con un enfoque de empoderamiento, deberá
analizar su Plan Estratégico y las correspondencias entre los Objetivos Estratégicos,
los Resultados Esperados y los Indicadores relacionados a la finalidad de lograr
objetivos de empoderamiento. Estos objetivos pueden estar relacionados a
productos financieros como a los servicios de desarrollo empresarial .

Un taller18 especialmente convocado para esta finalidad se debe mover en torno a

los siguientes elementos de juicio para valorar la pertinencia o no de las relaciones
expresadas en el plan estratégico, los mismos que se deben traducir en un formato
para el análisis posterior, esto es, levantamiento de la línea de base.

EL PROGRAMA DE BANCOS COMUNALES EN SU DISEÑO:

¿HA TOMADO EN CUENTA ¿HA TOMADO EN CUENTA ¿HA TOMADO EN CUENTA

LA DEMANDA? LA ORIENTACIÓN AL LA ORIENTACIÓN HACIA
MERCADO? EL HOGAR-FAMILIA?

Los servicios orientados por La orientación al mercado Es importante reconocer que

la demanda suponen que un significa identificar la posición de las mujeres y
buen conocimiento de la oportunidades de mercado sus posibilidades de
clientela es básico para considerando las ventajas crecimiento empresarial se
poder adecuar los servicios a comparativas de las mujeres, encuentran fuertemente
sus necesidades y eliminando o disminuyendo relacionadas con sus
demandas. Los hombres y las distorsiones del mercado responsabilidades en el
mujeres empresarios poseen que les afectan y creando hogar, con implicaciones de
diferentes características y, alternativas empresariales. tiempo, restricciones en
por ende, diferentes El conocimiento del mercado movilidad y perspectivas de
necesidades y prioridades en se debe realizar mediante negocios que influyen en un
sus negocios. estudios y análisis determinado tipo de
subsectoriales, involucrando demanda de productos
a las mujeres para que financieros. Por ello, al
comprendan su formular objetivos de
comportamiento, naturaleza estratégica se
limitaciones y debe trabajar con una base
potencialidades. de datos que considere tanto
la situación empresarial
como familiar.

Tomando como referencia el documento de COPEME19 podemos señalar que la

transversalización del enfoque de género significa adoptar una estrategia
institucional orientada a otorgar iguales oportunidades y derechos a mujeres y
18
Adaptado de Juan Contreras S. Elaboración de productos financieros con enfoque de
empoderamiento. Guía Metodológica, Lima, 2008.
19
Pait, Sara. Incorporación del enfoque de género en propuestas institucionales. Compromiso
ineludible. Guía. CRS, COPEME Lima, enero del 2006.
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hombres como clientes (…) abordando sistemáticamente las implicaciones de las

inequidades de género en las políticas, programas y presupuestos. Esto también
significa tomar en cuenta las preocupaciones, experiencias y demandas
diferenciadas según género en la elaboración de las políticas, control y evaluación
de las mismas. El objetivo final es lograr la igualdad de géneros.

Un buen ejercicio de identificación de la opción institucional, se ha elaborado

tomando como base la herramienta 2.6 de la Guía de COPEME sobre incorporación
del enfoque de género en propuestas institucionales. Se asumen nueve criterios
que sirven de autoevaluación institucional y se trabaja sobre equipos de trabajo
que, de acuerdo a nuestra apreciación, deben incorporar la opinión de los y las
clientas.

La modificación a la herramienta es la incorporación del modelo SWOP de análisis

que no solamente toma en cuenta si la dimensión considerada es una debilidad o
fortaleza, sino el nivel de importancia de ésta en el desarrollo institucional.

Cuadro Nº . Dimensión: Orientación estratégica a clientes

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Atiende a requerimientos de género del
sector Mype
Su opción está incluida en la misión
institucional
Está en capacidad de cumplir sus
objetivos con eficacia y eficiencia

Cuadro Nº 2. Dimensión: Valores y políticas explícitos de equidad de género

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Los valores están explícitos en
documentos institucionales
Se encuentran activos en la vida
institucional
Se han fortalecidos en el tiempo

Cuadro Nº Dimensión: Uso de estrategias específicas SDE, SMF, SDEL, IGD ó IMD

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Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Las estrategias se encuentran explicas en
documentos institucionales
Son estrategias validadas y con impacto
probado en las intervenciones
Los recursos humanos se han capacitado
en estas estrategias y las aplican
regularmente
SDE = Servicios de desarrollo empresarial
SMF = Servicio de Microfinanzas
SDEL = Servicios de Desarrollo Económico Local
IGD = Integración de Género al Desarrollo
IMD = Integración Mujer al Desarrollo

Cuadro Nº Dimensión: Participación equitativa en la estructura institucional

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Existencia activa de canales
participactivos para funcionarios / as en la
toma de decisiones
Representación equitativa en la estructura
institucional
Disponibilidad y uso recurrente de
mecanismos de participación para
clientas y clientes.

Cuadro Nº Dimensión: Recursos humanos preparados para una estrategia de género

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Recursos humanos motivados y con
conocimientos
Personal masculino y femenino
sensibilizado en labores de dirección en el
enfoque de género
Personal masculino y femenino
sensibilizado en diversas dependencias de
la IMF

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Cuadro Nº Dimensión: Capacidad de planificar, monitorear y evaluar los PME con enfoque de
género

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Personal formado en PME con enfoque de
género
Experiencia en diseño y ejecución de
proyectos IGD / IMD
Se cuenta con línea de base, indicadores y
métodos apropiados de evaluación de
impacto de intervenciones IGD / IMD

PME = Sistema de Planificación Monitoreo y Evaluación

Cuadro Nº Dimensión: Recursos financieros y materiales suficientes para implementar las

estrategias

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Se dispone de recursos para plan de
transversalización
Se dispone de recursos para proyectos
IGD / IMD
Los recursos muestran tendencias a
incrementarse en el tiempo

Cuadro Nª Dimensión: Participación en redes de género

Variables Nivel de Importancia Debilidad o Fortaleza

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
La IMF participa en redes de género
La participación es dinámica y
comprometida
Se obtienen recursos, metodologías y
reconocimientos merced a su
participación

2.3 ¿Y como sostener estas estrategias?

Las estrategias explicitadas se basan en consideraciones que las instituciones

toman en cuenta al momento de decidir sus opciones de intervención en este
campo. Básicamente se identifican cinco bases o sustentos:
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• El uso del enfoque de la demanda diferenciada según género

• La orientación al mercado
• Conocimiento de la clientela
• Compromiso institucional con la equidad de género
• Personal capacitado

Veamos, de manera resumida, cada uno de ellos.

a) Enfoque desde la demanda diferenciada por género

Las IPMs identifican necesidades y demandas de la clientela a la cual se atiende.

Diferenciar esta demanda por género es parte del reconocimiento que existen
diferencias y particularidades entre hombres y mujeres en términos de acceso a
mercados, información, tecnología, habilidades y destrezas entre otros. Se reconoce
la posición de desventaja en la cual se encuentra la mujer empresaria frente al
hombre y relaciona la situación de las mujeres empresarias con su situación
familiar. Fundamental en dicho análisis es la apreciación de las responsabilidades
empresariales y las responsabilidades domésticas de la mujer. Se ha evidenciado
que tener que cumplir con la doble carga por parte de las mujeres afecta su
disponibilidad de tiempo, generando situaciones de tensión en la distribución de
este recurso puesto que afecta el crecimiento de su negocio y su desempeño
empresarial.

b) La orientación al mercado

No se trata solamente de una mecánica de creación de productos financieros con

enfoque de género; también se trata de que estos producto tengan una clara
orientación hacia el mercado. El mercado exige una permanente capacidad de
análisis de la competencia, nivel de aceptación de los productos y servicios y
procedimientos de mejoramiento continuo de la calidad de los productos y
servicios brindado a la clientela.

Los productos financieros no son una excepción a la regla, salvo el hecho de que la
capacidad de elección del cliente se encuentra limitada por la oferta. Los programas
de microcrédito por lo común ofertan sus servicios a comunidades pequeñas
evitando la confrontación con otras instituciones. La delimitación geográfica es
importante para dichas instituciones porque les provee de un área fácil de
controlar, negociaciones y acuerdos con organizaciones sociales de base, con
clientes bien identificados y vías de acceso relativamente adecuada, pero
constituyen trabas al desarrollo de mejores productos al no enfrentar competencias.

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Si se producen dinámicas de aproximación con otras instituciones, es factible llegar

a acuerdos de delimitación geográficas e incluir sistemas de coordinación para
transferencia de información de clientes para evitar riesgos, así como mecanismos
para homologar algunos criterios de gestión del programa; sin embargo, el efecto
pernicioso para las instituciones es precisamente la falta de competitividad y la
pérdida de oportunidades de mercado para el cliente de optar por mejores
alternativas crediticias. De lo que se trata es de procurar que la oferta de productos
sea diversificada y capaz de responder a demandas heterogéneas del mercado,
especialmente si estamos considerando en esta demanda la variable género, que
plantea especificidades.

Si las IPM adoptan un modelo “dominante” no habrá otra opción para los clientes de
demandar el tipo de servicio o de producto que domina localmente. Frente a ello
estamos de acuerdo con el CGAP20 que sostiene la importancia de generar modelos
más flexibles para la población con menores recursos o flexibilizar los modelos
existentes, haciéndolos más sensibles a las demandas existentes.

Las diversas experiencias acerca del diseño de servicios SDE y productos

financieros con enfoque de género han mostrado que es de suma importancia
conocer muy bien el mercado y sus exigencias de calidad y de oportunidades y
detectar cuales son las ventajas comparativas de mujeres empresarias en cuanto a
sus habilidades y especialidades y como éstas deben ser acompañadas de procesos
flexibles de acceso oportuno al recurso financiero o de ahorros. Mediante estudios
de mercado se comprueba la demanda existente y se identifica nichos en el
mercado que permitan potenciar las habilidades y potencialidades de grupos de
empresarias, en particular de aquellos que se puedan adecuar y reorientar sus
capacidades a las tendencias y exigencias del mercado.

Se desprende que el estudio de mercado debe contar con un análisis de género, lo

que significa generar información desagregada por género y por sector, analizar la
posición y participación de las mujeres tanto a nivel de los sectores y subsectores
analizados, como a nivel de las empresas atendidas, identificar sus problemas,
oportunidades, entre otros.

c) Conocimiento de la clientela

Los Diagnósticos Participativos con Enfoque de Género permiten recoger datos más
específicos sobre la situación empresarial y familiar de la (potencial) clientela.
Usualmente se implementan estos diagnósticos mediante grupos focales,
entrevistas grupales o jornadas dedicadas a esto. De igual manera es relevante
desarrollar capacidades para identificar necesidades e incorporar un enfoque de
género durante la ejecución del servicio.

Un diagnóstico puede constituir también el insumo principal para la definición de

una línea de base de la clientela que permite a su vez, monitorear el uso y luego el
impacto del servicio. Las IPMs que han establecido una línea de base usaron como
20
Villanueva, Alicia. “Prevención y eliminación del trabajo infantil doméstico en hogares de terceros en
Sudamérica”, Manuela Ramos, Lima, Abril, 2002
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indicadores de calidad de género: (1) Distribución de roles en la familia; (2) Posición

de la mujer en la empresa; (3) Asociatividad

d) Compromiso institucional con la equidad de género

Según evidencian los mejores casos del concurso, debe haber una intencionalidad
que está reflejada y demostrada en la misión y visión de la institución. Esto facilita
los procesos de asunción de estrategias institucionales en relación al enfoque de
género y compromete especialmente al recurso humano en esta finalidad.

e) Personal capacitado en la temática de género

Se aprecia que la intencionalidad de implementar un enfoque de equidad de género

debe estar sustentada mediante la capacitación a los equipos de promotores y
asesores de la IPM en la parte teórico-práctica de género con el fin de incrementar
sus habilidades analíticas y de resolución de problemas específicos desde la
perspectiva de género.

Por su parte los resultados del Concurso “Fondos Concursables para Articular el
Enfoque de Género a las Propuestas de Microfinanzas en el Perú”21 señala, a modo
de conclusión, que el propósito de transversalizar el enfoque de género en las IMF,
ha marcado diversas rutas que dependen, como factores claves de éxito, de la
disposición de la voluntad política de las instituciones, de una dirección
comprometida, del logro de un clima de sensibilización que va mas allá de las
fronteras institucionales y de un adecuado conocimiento de la filosofía que sustenta
el enfoque de género ( EG). El proceso de incorporación del EG no es sencillo
puesto que genera diversas sinergias que implican desafíos para lograr que la
institución efectivamente logre hacer que sus planes, programas, proyectos logren
plasmar las iniciativas que buscan mejorar el empoderamiento de las mujeres y la
equidad de género, en los diversos ámbitos y temáticas donde suelen operar las
IMF.

De igual manera, las motivaciones para incorporar el EG son diversas y de acuerdo

a la naturaleza de ellas, se definirán matices en la aplicación del enfoque; una de
estas motivaciones lo constituye el interés de IMF para impulsar los desarrollos
territoriales locales tomando como base que los diagnósticos sobre equidad
muestran profundas desigualdades; por lo tanto las situaciones de exclusión social
deben ser abordadas para canalizar hacia los sectores mas vulnerables – v. gr.
Mujeres jóvenes, cuya situación irresuelta constituye una traba para el desarrollo
entre hombres y mujeres y una debilidad para la sostenibilidad estratégica y el
desarrollo competitivo de la región. En este sentido, los análisis toman en cuenta

21
Pait, Sara, Contreras Sepúlveda, Juan. Análisis de resultados de las propuestas presentadas al
concurso ejecutado por el Movimiento Manuela Ramos con auspicio de la Fundación Ford, Lima, Mayo,
2008

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variables como la división sexual del trabajo y de roles entre mujeres y varones;
brechas de género, invisibilidad social y sub valoración económica de la
participación de las mujeres en el desarrollo económico local; medidas de
afirmación positiva para el empoderamiento e instrumentales como los indicadores
de género. Existe una base de acuerdo para afirmar que la una experiencia de
transversalización del enfoque de género parcial o total en las IMF es compleja y
supera acciones de aplicación instrumental y capacitación de recursos humanos.
Requiere mayor unidad entre el nivel programático y el nivel operativo institucional

Probablemente el cambio de mayor intensidad que se debe lograr es el cambio de

mentalidad y conducta en los recursos humanos. Se está de acuerdo en que los
cambios no son inmediatos, sobretodo a nivel personal, pues son procesos que se
modifican lentamente y que es necesario insistir en su práctica en los ámbitos
familiares, amicales y la asunción de conductas que busquen identificar en la
práctica cotidiana, las desigualdades de género hasta lograr generar un consenso.
El cambio en el lenguaje oral, escrito y aún corporal exige una buena capacidad de
decisión política de los cuadros gerenciales quienes deben impulsar el debate la
naturaleza e implicancias del enfoque de género. Ello incluye desde el cambio de la
nomenclatura que incluye términos del EG, lo que permite la presencia de una
mirada integral de los mismos, donde hombres y mujeres se sitúan en forma
diferente.

Lo anterior se expresa en la estrategia de participación de los distintos

colaboradores de la IMF: personal directivo, administrativo, coordinadores / as de
proyectos y promotores / as. Esta estrategia fortalece la asunción de
responsabilidades en determinados procesos de la ejecución del proyecto por cada
miembro o grupos de participante; pero no es de manera alguna, un proceso lineal.
Requiere de esfuerzos de homologación para y tomar en cuenta las diferencias
existentes en la comprensión del enfoque de género entre el personal; ello
demanda de un trabajo permanente para homologar y consensuar en torno a las
actitudes y formas de abordar cotidianamente el EG.

Un ejercicio sumamente aportante y de aprendizaje lo constituye el momento en

que la IMF decide la incorporación del EG y asume la necesidad de avanzar en los
diagnósticos de EG y la elaboración del plan estratégico. El primero en la medida en
que han posibilitado la identificación de demanda diferenciada y como insumo para
la preparación de servicios con enfoque de género, así como el trabajo con
colectivos específicos de mujeres. Y el plan porque ello les plantea la disyuntiva de
de definir una vital diferencia entre una incorporación formal o realmente el
enfoque de género, lo que implica lidiar contra la resistencia inconsciente al
cambio.

Como corolario es importante destacar el hecho de que antes de iniciar un proceso

de transversalización del EG, la institución evalúe su estado de situación en tanto
proyecciones hacia el futuro, esto es, hacia donde se proyecta su misión y visión
institucional y establezca un correlato con las opciones o directrices estratégicas de
la institución. Ello significa que los procesos de transversalización deben seguir una
ruta de institucionalización; en este sentido una buena práctica recomendada es la

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conformación de una Comisión de Género a fin de asumir compromisos que cruzan

las distintas instancias de la institución.

La asunción del enfoque de género no es una cuestión de documentar las

decisiones o aplicar herramientas para operativizarlo a nivel de los proyectos; un
paso absolutamente necesario es iniciar y sostener proceso de sensibilización del
personal directivo, administrativo, de proyectos y promotores de la IMF, abarcando
los personales, amicales y familiares - la práctica de la equidad de género. Es
recomendable, en consecuencia, tomar en cuenta las diferencias existentes en la
comprensión del enfoque de género entre el personal, y llevar a cabo un trabajo
permanente para homologar y consensuar en torno a las actitudes y formas de
abordar cotidianamente el EG22.

Finalmente, con relación a este punto, ¿en que momento podemos estar seguros
que la IMF a adoptado el enfoque de empoderamiento como parte de su estrategia
institucional? Cuando por lo menos, la IMF considera de que sus productos y
servicios de desarrollo empresarial con enfoque de empoderamiento:

• Constituyen el principal bien o servicios que la IMF proporciona a sus clientas y

clientes
• Cuando la provisión de estos bienes o servicios es responsabilidad de la IMF ya
sea de manera directa o por subcontrato
• Cuando la demanda de estos bienes o servicios es continua, sistemática,
permanente y cautiva
• Cuando los recursos que se consumen en la generación de estos bienes o
servicios son importantes ya sea como porcentaje del presupuesto o bien el
porcentaje de recursos humanos afectados a la provisión del servicio23

2.4 Una síntesis de estrategias

Una buena síntesis de lo que hemos expuesto, lo proporciona la OIT 24 que señala
un conjunto de estrategias orientadas a fomentar la equidad de género mediante la
microfinanciación; la totalidad de ellas ya las hemos expuesto en el presente
documento, sin embargo vale la ocasión para hacer hincapié en el consenso que
existente para avanzar en dicho fomento a la equidad y la necesidad de que las IMF
adopten un enfoque integral al momento de optar por este enfoque en la práctica
de sus programas de microfinanzas.

La incorporación de la perspectiva de género en las propias instituciones

de microfinanciación

22
Ver al respecto ob.cit. pp. 43 y sgtes.
23
Adoptado de Bonnefoy, Juan y Armijo, Marianela. Indicadores de desempeño en el sector público.
ILPES, CEPAL, GTZ, Santiago de Chile, noviembre, 2005
24

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• Entre los componentes cruciales de una estrategia dinámica de habilitación de la

mujer cabe señalar la formación de los miembros del personal de estas
instituciones en análisis de género, el recurso a personal femenino que se ocupe
de los préstamos, y la oferta de iguales oportunidades de empleo y de acceso a
los cargos directivos para las mujeres.

• En las instituciones de microfinanciación también deberían incorporarse

indicadores de habilitación en los procesos de seguimiento y evaluación de
clientes, como los indicadores de la proporción de clientas mujeres en las
carteras de préstamos y ahorro.

Adecuar los servicios financieros para atender mejor a las necesidades de

las mujeres

• Los productos de microfinanciación generan diferentes resultados ya se trate de

mujeres o de hombres. Así pues, las instituciones de microfinanciación deben ir
adaptando las características de sus productos, como la cuantía del préstamo y
el calendario de reembolso, en función de las necesidades de los diversos
clientes. Los préstamos específicos para mujeres también son importantes para
propiciar el crecimiento comercial.

• Los productos ligados al ahorro concebidos para las mujeres constituyen un

elemento fundamental en la gestión de los riesgos. Los productos diversificados
de las instituciones de microfinanciación también deberían incluir otros servicios
financieros que ayudaran a reducir la vulnerabilidad, como los microseguros.

• Ajustar los requisitos colaterales y alentar la inscripción de la propiedad a

nombre de las mujeres son otros componentes esenciales de unas microfinanzas
que toman en cuenta la perspectiva de género.

Servicios no financieros

• Los servicios no financieros con condicionamientos para el acceso al crédito,

como los programas de alfabetización y capacitación comercial para adultos
cuidadosamente pensados, pueden facilitar el acceso de las mujeres a mejores
puestos de trabajo y oportunidades generadoras de ingresos y son tal vez la vía
más eficaz para promover la igualdad entre los hombres y las mujeres.

Marketing externo para sensibilizar a la comunidad

• Las campañas de marketing dirigidas a las mujeres pueden condicionar

positivamente la actitud de los hombres y de las mujeres acerca de la condición
y el empleo de la mujer en la comunidad, y ayudar a los miembros de la
comunidad a aceptar que las mujeres gocen de oportunidades económicas,
infundiéndoles confianza en sí mismas y propiciando la aprobación de los
proyectos femeninos por parte de la comunidad.

Grupos de fortalecimiento de las redes femeninas

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• Se deberían utilizar los grupos de mujeres de las instituciones de

microfinanciación para promover y fortalecer las redes femeninas y no como
simple recurso para reducir el costo de los programas. Estos grupos son un
vehículo idóneo para la prestación de servicios no financieros, como la
alfabetización y los programas de salud. Los grupos también alientan la relación
entre las asociaciones de mujeres y otras asociaciones de la comunidad y la red
más amplia de la sociedad civil en su conjunto.

2.5 Enfoque de empoderamiento en las microfinanzas

Partimos del supuesto que existen condiciones macros que refuerzan las
condiciones de desigualdades de género para las mujeres a nivel del hogar y de la
comunidad y que se encuentran expresadas en políticas macro-económicas,
legislación y política social (Johnson y Kidder 1999; Mayoux 2000a), lo cual
restringen seriamente el acceso de las mujeres a los mercados, el desarrollo de
habilidades para negociar cambios a niveles de hogar y de comunidad, etc. Ello, en
nuestra concepción, no traba las posibilidades de que los programas de
microfinanzas de manera intencionada, generen experiencias de empoderamiento
de las mujeres a partir de su acceso a metodologías de intervención bien
concebidas así como herramientas de gestión y manejo de mecanismos que regulan
el mercado de la oferta y la demanda. Tal es el caso de los programas de bancos
comunales, diseñados bajo esta orientación.

Las justificaciones a esta forma de intervención institucional en la identificación de

buenas prácticas, son de naturaleza político-ético, de tipo económico y de eficacia.

Durstewitz25 planea los dos primeros argumentos. El primero señala que la

discriminación a raíz del sexo es una violación de los derechos humanos
universales y, por lo tanto, una situación que hay que superar. En la resolución de la
Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer, (Beijing, 1995) se ha definido que “los
derechos de las mujeres son derechos humanos y están por encima de prácticas
hostiles hacia las mujeres y de desigualdades legitimadas histórica o
religiosamente” (Osterhaus/Schaefer,1999), por lo mismo, la abolición de la
discriminación de la mujer se convierte en una meta propia de las políticas de
desarrollo.

El argumento de naturaleza económica, indica que la discriminación de la mujer y

una política de desarrollo insensible al género implican costos de eficiencia, de
bienestar y de equidad para la sociedad (Kabeer/Subrahmanian,1996). En muchos
casos, la discriminación por sexo produce o agrava la pobreza y frena el desarrollo
social y económico. Por lo tanto, una mayor equidad e igualdad de derechos entre
hombres y mujeres puede considerarse como una condición previa para un
desarrollo sostenible. (Osterhaus/Schaefer,1999)

25
Durstewitz, Petra. La perspectiva de género en las microfinanzas. Proyecto Sistema Financiero Rural,
GTZ-FONDESIF, en PROMICRO, 2000
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2.5.1 Finanzas y Género

Existen dos supuestos en microfinanzas que apuntan a que enfoques como la
perspectiva de género, sean asumidas como un costo y, por lo mismo, atentatorios
contra la sostenibilidad de los programas.

La supuesta dicotomía se presenta entre sostenibilidad-empoderamiento. La

primera exige una disciplina en el gasto y la capacidad de generar ingresos para
cubrir costos operativos, financieros, de inflación y de devaluación. La segunda
requiere de gastos en programas de servicios empresariales que – como la mayoría-
son gratuitos. Así cualquier costo adicional al programa financiero propiamente tal,
debe ser considerado como un costo y afecta el nivel de sostenibilidad del
programa.

El segundo supuesto es que al tratar la relación entre ambos conceptos

(empoderamiento y micro-finanzas), las opiniones son divergentes en función de los
impactos logrados. Así algunas instituciones son básicamente optimistas sobre la
posibilidad de programas sostenibles de microfinanzas que beneficien a las mujeres
en términos de empoderamiento. Otras que reconocen limitaciones y optan por
identificar modelos que superen las debilidades y mejoren el impacto en el
empoderamiento. Finalmente se encuentran aquellas instituciones que reconocen la
necesidad de fortalecer las estrategias orientadas a mejorar las condiciones de vida
de las mujeres, pero en programas ad hoc y fuera del ámbito de las microfinanzas.

Una posición que compartimos postula que la presencia de valores agregados

(construcción de una propuesta de valor) con enfoque de género en los productos
financieros contribuye a mejorar las opciones de sostenibilidad al producir una
mayor demanda, mayor satisfacción en el servicio (asociado a la optimización de
las tasas de retorno) así como mejoramiento de la capacidad competitiva de la
institución.

2.5.2 El enfoque de la demanda

Las buenas prácticas señalan que los programas de microfinanzas deben ser
sensibles a la perspectiva de género y tienen que asegurar que los servicios
financieros ofrecidos sean igualmente atractivos tanto para las mujeres como para
los hombres. El atractivo reposa en que los beneficios, características y atributos
de dichos productos deben responder a las expectativas de un mercado
diferenciado por razones de género, lo que exige tomar en consideración las
necesidades y obstáculos que enfrentan las mujeres en el momento de diseñar y
proveer los servicios financieros; debido a ello, las mujeres pueden preferir términos
y condiciones de crédito diferentes, mecanismos de provisión alternativos e incluso
otro tipo de productos financieros. Cada programa debe tomar en cuenta que las
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necesidades y prioridades de ambos géneros pueden variar con el tiempo,

requiriendo un ajuste temprano y adecuado en los servicios ofrecidos por parte del
programa o la entidad ejecutora. Como apunta bien Johnson “cualquier programa
de desarrollo afectará a las mujeres y los hombres de manera diferente, dado que la
situación inicial de ambos géneros es diferente. Por más que un programa se dirija a
mujeres y hombres con las mismas medidas y condiciones, la capacidad de ambos
para utilizar y responder a los servicios ofrecidos no es igual. Una intervención, por
lo tanto, nunca puede ser neutral”26

Lograr adecuados productos de desarrollo empresarial pasa necesariamente por el

uso del enfoque de la demanda. Conocer que opinan las socias, como ven el
servicio y que sugerencias tienen conforma parte de esta opción; por su parte, las
mejores prácticas insisten en la asunción de programas flexibles y con capacidad de
incorporar adecuaciones e innovaciones que conduzcan a los programas de bancos
comunales a adoptar posturas más flexibles, cambiantes y de apertura a los retos
de la competencia.

Sistemas rígidos de escalas de crédito, uso exclusivo del crédito en el negocio,

tasas de intereses no competitivas, inexistencia de sistemas de reconocimientos a
buenas pagadoras, exigencias de la firma del esposo como garantía27, tiempos
demasiados prolongados entre un crédito y otro que afecta la dinámica del negocio,
términos de amortizaciones rígidos, inexistencia de estímulos al ahorro o programas
de ahorro exclusivamente como fondos de garantías, inexistencia de seguros, etc.
determinan un producto que no es capaz de responder a las expectativas de las
empresarias. Hoy en día la fuerte competencia en el sector de las microfinanzas ha
impulsado necesarias decisiones para trabajar aspectos como las propuestas de
valor, incorporación de seguros, flexibilizaciones en la escala crediticia, presencia
de programas no financieros, entre otros que abren nuevas y enriquecedoras
innovaciones en la metodología de los bancos comunales.

La inversión en lograr productos financieros más adecuados a este tipo de

características de la clientela no es incompatible con el presupuesto de lograr
ausostenibilidad operativa y financiera. Diversas experiencias28 analizadas el 30.0 %
de las instituciones había logrado estándares de desempeño por arriba del 100.0 %
de autosostenibilidad, con productos adecuados a las características de su clientela.
Esto refuerza la opinión que el mejor indicador del alcance al grupo objetivo es la
disponibilidad de productos diseñados en función de las demandas específicas de
los clientes, antes que en creencias a priori sobre necesidades de crédito.

26
Cit. por Durstewitz, op.cit. p. 35
27
Los hallazgos del estudio de PRISMA en su investigación sobre requerimiento de la firma del cónyuge
es que dicho requerimiento no es un factor que afecta a una proporción mayor de personas que
solicitan un préstamo comparativamente a las que no se les exige tal requisito. También se concluyó
que mujeres con bajo niveles de educación obtienen un préstamo de menor valor si existe el
requerimiento de la firma. El otro grupo que fue afectado por el requerimiento de la firma fue el de las
personas con una educación de nivel de universidad y estudios de post grado. Para este grupo el
monto promedio del préstamo es estadísticamente más alto en el grupo de tratamiento (sin
requerimiento de firma).
28
Ver resultados de Concurso de Mejores Prácticas Latinoamericanas. Grupo Intercambio, Lima, 2003
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Los préstamos con características y períodos adecuados a los requerimientos de las

PyMES y a precios que permitan la autosostenibilidad de la IPM atraerán a las
PyMES, mientras que unidades más grandes o ricas elegirán otros productos más
apropiados para ellos, provenientes de otras fuentes29.

En base a las experiencias exitosas observadas, se puede decir que las dimensiones
contractuales apropiadas para las microempresas son:

• Plazos y montos de crédito ajustados a requerimientos del cliente

• Escalera de créditos flexible
• Programas complementarios adaptados a la disposición de tiempo de las
mujeres
• Reconocimiento a buenas pagadoras y antigüedad
• Garantías flexibles, sean basadas en empeño de bienes o el carácter de los
solicitantes
• Puntualidad del desembolso
• Sistema de repago adecuado al flujo de caja de los clientes
• Promoción del ahorro
• Disponibilidad del ahorro
• Bajos costos de transacción
• Acompañamiento en el crecimiento empresarial
• Montos de créditos ajustados a temporadas
• Mayores plazos y plazos de gracia
• Intereses al rebatir
• Oferta de créditos complementarios todo el año
• Montos adecuados a la demanda
• Plan de promoción de los producto crediticios ( plan de marketing, fuerza de
venta)
• Promotora con dominio de las temáticas de capacitación o módulos de
reflexión y buen nivel de comunicación y de relaciones sociales.
• Seguros de vida y acceso a programas de salud.
• Varios puntos de venta (agencias)
• Capacitación en gestión de negocios
• Asistencia técnica de acuerdo a demanda y oportuna
• Información del mercado

Pero no sólo se trata de responder a la demanda presente de los grupos de clientes;

el reto mayor lo constituye la necesidad de estimular una demanda de desarrollo
empresarial, mediante la oferta de programas que combinen adecuadamente
crecimiento personal con crecimiento empresarial. La pobreza no es una condición
para el enfoque de género; la condición es el desarrollo humano30.
29
Ver León de Cermeño, J y Schreiner, M. Financiamiento Para las Micro y Pequeñas Empresas: Algunas
Líneas de Acción April 22, 2000 Economía, 1998, Vol. 21, No. 41, pp. 61-106.
30
A partir del cuestionamiento de la supuesta relación directa entre crecimiento económico y
desarrollo social, surge el nuevo paradigma del “desarrollo humano”. Los tres elementos que
distinguen este concepto: énfasis en las personas como razón de ser del desarrollo, el reconocimiento
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La opción del desarrollo busca una adecuada combinación de transferencia de

capacidades que estimulen a la mujer a superar su condición de pobreza. Las
buenas prácticas nos indican que no menos del 30.0 % de las mujeres que se
inician en los programas de crédito logran graduarse de programas tipificados de
antipobreza. El enfoque de género se justifica en la medida en que logra crear
prácticas demostrativas de la factibilidad de cambiar el estado de cosas; si se
refugia en conceptualizaciones que remarcan el acento en tipicidades estáticas,
pierde su sentido. Al enfocarse en situaciones de pobreza, lo que hace es identificar
potencialidades y definir estrategias que permitan enrumbarlas hacia nuevos
proyectos de vida.

En el caso de las mujeres graduadas, sus opciones posteriores están regidas

fundamentalmente por la identificación y articulación a programas crediticios de
mayores montos pero desde el punto de vista del enfoque de género, sus opciones
de desarrollo no son tan claras porque los niveles de acompañamiento en este
proceso tienden a disminuir ( hay una mayor insistencia en fortalecer el aspecto de
la gestión y comercialización de productos), en el supuesto que sus requerimientos
son básicamente de orden fáctico ( controlar cuentas, mejorar gestión). La premisa
dominante es que a mayor desarrollo en los aspectos empresariales, los esfuerzos
institucionales sobre el enfoque de género tienden a disminuir; por el contrario,
cuando el proceso se encuentra en fases iniciales y de mayor pobreza, el enfoque
tiende a aumentar. La tendencia indica que se produce una vinculación errónea
entre pobreza y género.

2.6 Las campanas de alarma con el enfoque de empoderamiento

Pero no todo lo que brilla es oro. Las microfinanzas también pueden conducir a
desempoderamiento. Numerosas investigaciones han dado cuenta de que cuando
no existen las condiciones adecuadas como por ejemplo, productos financieros no
diseñados de acuerdo a la demanda y con enfoque de género; políticas de ahorros
no ajustadas o seguros sin posibilidades de seguir cancelándose en situaciones de
pobreza, pueden afectar el empoderamiento de las mujeres al enfrentarse a
situaciones de crisis difíciles de resolver. Mayoux 31tipifica por lo menos cuatro
situaciones que se deben tomar en cuenta.

• El crédito también es deuda: Si el crédito está mal diseñado y utilizado, las

consecuencias para los individuos y los programas pueden ser serias. La

de las diferencias entre los grupos humanos, y de la existencia de inequidades en el acceso a las
oportunidades y los recursos de la sociedad, son coincidentes con los planteamientos de género. Por
tanto, podría suponerse que el paradigma del desarrollo humano incluye a priori la búsqueda de la
equidad de género. Slowing, Karin. El enfoque de género en el análisis económico. Una mirada desde
el paradigma del desarrollo humano, en Hacia la institucionalización del enfoque de género en las
políticas económico-laborales en América Latina, CEPAL, Santiago de Chile, Junio, 2001)
31
Mayoux, Linda. Alcanzando y empoderando a la mujer: Hacia un protocolo de justicia de género
para un sector financiero diversificado, inclusivo y sostenible. Borrador Actualizado Agosto 2008

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deuda puede conducir a empobrecimiento severo, abandono y poner tensión

seria en las redes con otras mujeres.

• Los ahorros y pagos de pensión son consumo e inversión predeterminados:

En muchos contextos, particularmente donde la inflación es alta, depositar
efectivo en instituciones financieras puede no ser el mejor uso de los
recursos de los pobres comparado con invertir en otros activos o
directamente en medios de subsistencia.

• Primas de seguros, representan tanto consumo como inversión

predeterminados, pueden también perderse cuando alguna crisis impida que
los pobres continúen haciendo sus pagos.

• Las transferencias de remesas reducen los fondos disponibles para los

migrantes en el país anfitrión y pueden distorsionar los mercados locales y
los patrones de consumo en el país receptor sin conducir al desarrollo
económico local.

• A pesar de la potencial contribución al empoderamiento de la mujer, la

evidencia indica que el empoderamiento no es una consecuencia automática
del acceso de las mujeres a las microfinanzas per se, sino que depende del
grado en el que las necesidades e intereses de las mujeres y la equidad de
género estén reflejadas en la visión y diseño del programa. Las microfinanzas
pueden inclusive des-empoderar a la mujer

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EL SISTEMA DE PROMOCIÓN DE
LOS BANCOS COMUNALES

3.1 LA CRITICA AL MODELO DE BANCOS COMUNALES

Pero no todo tiene que ser de color de rosa tampoco; el modelo de bancos
comunales, a pesar de su gran atractivo, de su probada utilidad para sectores
pobres (y no tan pobres) y el halo de romanticismo que le valido su presencia, no
está exenta de críticas que es necesario poner en el debate. Un primera cuestión
está referida a la orientación de los créditos le ha valido serias observaciones a la
metodología de bancos comunales, ya que se le señala de fomentar la informalidad
y los círculos de pobreza, no solo por los montos bajos de los préstamos sino
también por las altas tasas de interés que se cobran, las cuales están en función del
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riesgo crediticio. Se debe considerar también, que el crédito más caro es el que no
está accesible para el cliente.

Se ha discutido (y sigue en discusión), en algunos espacios, que los servicios

financieros deberían destinarse a aquellas actividades según su estrato de
desarrollo, ya sea éste del sector moderno, de acumulación ampliada, y no tanto a
aquellas actividades catalogadas como de acumulación simple o subsistencia,
donde la estrategia de atención debiera ser diferente.

De otra parte, otros críticos apuntan a que si bien los BC han logrado el desarrollo
personal de quienes participan de ellos, la organización y el desarrollo comunal, así
como la formación de liderazgos y el empoderamiento de las mujeres y que con ello
se ha abierto el acceso a los recursos financieros a sectores sociales que de otra
manera no habrían podido lograrlo, terminan preguntando por qué no se ha podido
multiplicar a mayor escala dichos resultados de los BC. Apuntan que los programas
de bbcc se desarrollan lentamente, salvo el caso de ProMujer, durante los tres
lustros que marcan su presencia en América latina.

Algunas de las razones que buscan una explicación a este fenómeno apuntan a
aspectos de naturaleza metodológica y de fidelidad a los objetivos sociales y de
desarrollo, mientras que para otros es una cuestión de formas institucionales y de
visión estratégica.

Lo que queda claro es que se asistimos a ONG que no han logrado crecer, masificar
y desarrollar metodologías replicables ni han dado el salto para entrar a procesos
de formalización y convertirse en entidades supervisadas lo que podría haberles
ayudado a dar el salto para crecer con acceso a recursos financieros adecuados.

Para el caso del Perú, a junio de 2007, el estado de situación de los programas de
los bancos comunales afiliados a PROMUC y que comprende a 12 ONG, era el
siguiente.

Cuadro Nº Cifras de interés

Variables Total

N.º de bancos comunales 6,090

N.º de socias de BBCC 112,386
Promedio de socias por bbcc 18
Cartera en US$ 20,539,520
Saldo de ahorro en US$ 12,419,155
Cartera promedio por socia US$ 183
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Fuente: PROMUC, junio de 2007

Por su parte, los procesos de desarrollo de los programas de bbc, según ONG
muestran el siguiente perfil

Cuadro Nº Tendencias de crecimiento programas de bancos comunales. Perú

ONG Año de inicio Antigüedad Nº de clientes Incremento

del programa del programa vigentes anual Nª de
(en años) 2008 socias
Alternativa 1997 11
Ideas
Cáritas Chimbote
Manuela Ramos 1995 13 11,662*
Finca Perú 1993 15 11,696 1063
ProMujer Perú 1999 9 46,200 5133
Arariwa 5,090
Prisma 20,693
Edaprospo 1997
SEA El Agustino
R Rural Sondondo
* junio de 2007
Cuadro por completarse. Si alguien de ustedes tiene la información, por favor insertarla.

3.2 ¿Condiciones previas a la promoción de los bancos comunales?

Si. Este es un punto de entrada básico para poder iniciar el programa y suele
arrancar con la interrogante ¿cómo elegir la zona mas adecuada de localización de
nuestros bancos comunales? Una primera opción es tomar en cuenta las
características de la zona geográfica y sus condiciones de vida (niveles de pobreza);
sin embargo ello no es suficiente. Para que el crédito surta efecto, deben existir
condiciones que permita hacer negocios y por ello será necesario analizar como
está este aspecto en la zona, como también tomar en cuenta la presencia de
instituciones de la competencia así como organizar el trabajo del equipo de
promotoras y promotores con la finalidad de lograr un adecuado ajuste entre el
número de bancos comunales y el tiempo necesario para su atención.

Este último aspecto es muy importante porque va a contener parte de la clave del
éxito en lograr una mayor eficacia de nuestro programa. Varios estudios han
demostrado que se puede perder hasta el 60.0 % del tiempo por una mala decisión
en la localización de los bancos comunales, por la existencia de caminos en muy
mal estado o una combinación de ambos factores.

En el grafico siguiente hemos procurado mostrar las relaciones que debe establecer
la promotora o el promotor cuando gestiona el PBBCC; por un lado, las relaciones
que debe establecer periódicamente con su IMF (reportes, informes, reuniones,

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recojo de material, etc.) y las relaciones con cada uno de los bbcc. Estos, si no se
han formados siguiendo una adecuada relación distancia- tiempo, va a influir
notablemente en el nivel de eficiencia y eficacia del trabajo promocional.

Como vemos, existen varios criterios que influirán en este primer acercamiento a la
decisión de poner en ejecución un programa de bbcc. Una alternativa de cómo
sortear esta situación es aplicando el criterio de localización radial de bancos
comunales.

3.3 Sistema de localización radial de bancos comunales

Este concepto fue desarrollado en el marco de la metodología de bancos comunales

de PROMUC, y se le comprende como las relaciones de equidistancia que deben
existir entre la localización de la institución promotora y la distribución geográfica
de sus bancos comunales. Busca que esta relación sea eficiente y eficaz,
permitiendo un adecuado control basado en un menor desplazamiento y tiempo del
promotor o promotora.

En las zonas rurales y en ciudades grandes normalmente el asesor de crédito tiene

que recorrer distancias muy largas para asistir a as reuniones de los bancos
comunales, lo que repercute negativamente en la cantidad y calidad de bancos

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atendidos. Para solucionar este problema se debe zonificar la atención de los

bancos por asesor, días y horas; es decir una promotora o promotor tiene que tener
delimitado su área de trabajo tomando en cuenta las distancias de banco a banco y
el transporte. La promotora o promotor no puede estar recorriendo largas distancias
de un banco a otro; es recomendable que el tiempo en el traslado en un mismo día
o una mañana de un banco a otro no debe pasar más de 30 minutos.

El sistema de Localización Radial toma en cuenta cuatro variables.

• Niveles de pobreza
• Presencia de otras IMF (competencia)
• Dinámica económica del sector
• Tiempos de acceso + medios de transporte

No todas las variables pueden detentar el mismo nivel de significación o valoración.

El estimativo propuesto se basa en la opción de apostar por grupos de mujeres en
condición de pobreza; bajo este supuesto, la condición de pobreza es que se estima
con mayor valoración; la segunda valoración –considerando el análisis de la
competitividad existente en la zona, es asumir a la presencia de IMF en la zona
como la segunda valoración. La dinámica económica, como corredores económicos,
debe ser considerada como la tercera variable, en consideración a la potencialidad
económica de la zona; y, finalmente, considerando que los estimados de tiempos de
desplazamientos afectan la efectividad del accionar de las promotoras y asumiendo
los costos de estadía de la promotora en el área, de ha estimado que el tiempo y las
condiciones de desplazamiento (vías y medios de transporte) constituya la cuarta
prioridad.

Establecidas las variables se identifican los indicadores que se asumirán para la

medición de cada variable, de tal forma que es posible la construcción de un
sistema matricial que permita definir, como prioridades, en que zonas comenzar la
apertura de bancos comunales

VARIABLES INDICADORES

1 Niveles de pobreza • Ingreso familiar promedio

• Dotación de agua, desagüe, alumbrado eléctrico
• Condiciones de la vivienda
• Tasa de analfabetismo
3 Presencia de la • IMF de la competencia
competencia • Productos financieros
• Programas no financieros
4. Vías y medios de acceso • Vías
• Medios de transporte

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• Tiempo de traslado promotora a banco mas lejano

5. Dinámica económica del • Presencia de corredores económicos
sector • Zonas de confluencia de centros poblados
• Presencia de ferias semanales e intercambio de productos

Las variables son medidas mediante una Ficha de Identificación Zonal y cuyos
resultados se expresarán en una Matriz de Priorización de Zonas que nos permitirá
evaluar la pertinencia o no de poner en ejecución el programa de bancos
comunales. De esta manera, la institución dará curso a una programación que
responde a una identificación de aquellas zonas donde las posibilidades de obtener
éxito en la apertura de bbcc es mayor para transitar, posteriormente a otras zonas.

Otras opciones son también válidas y podemos utilizarlas; tal es el caso de las
pistas que nos ofrece la Planificación para el desarrollo rural (PIAR )32 de la OIT.
Asumiendo su fórmula de Indicador de Acceso y reemplazando los términos de la
misma, podemos tener:

IA = NF x (TR-TM) o IA = NF x (TR / TM)

De donde:

NF = Número de familias que residen en una zona propicia para un

programa de microcréditos (comunidad)

TR = Tiempo de recorrido o tiempo de viaje promedio del promotor o

promotora de su sede de operaciones a la comunidad

TM = Tiempo Meta. ( el tiempo que la IMF espera que sea el óptimo para el
acceso a la comunidad)

IA = Indicador de Acceso. La multiplicación del número de familias por la

diferencia del tiempo de viaje del promotor menos el tiempo meta.

Tal como lo señala la PIAR en algunos casos puede resultar conveniente incluir el
análisis factores de ponderación o “puntajes” para incluir aspectos adicionales
como las variables consideradas en el cuadro anterior. En este caso, la fórmula es la
siguiente:

IA = NF x TR x F1 x F2 x F3....Fn

Otras opciones desarrolladas para un mejor ordenamiento del proceso de ingreso a

determinadas zonas incluirán elementos semejantes a los expuestos. Manuela
Ramos, mediante su programa CrediMujer, toma en cuenta criterios secuenciales

32
OIT. Planificación Integral del Acceso Rural. PIAR. Edit. Por Serge Cartier Van Dissel. Lima, septiembre
de 2005.
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privilegiando en primera instancia los que cumplen el mayor número de criterios

pre fijados por la IMF.

• Mayor Densidad poblacional. Se privilegian los centros poblados intermedios

y grandes, medidos a partir del número de viviendas. En la práctica también
se formaron bancos comunales en centros poblados pequeños,
principalmente en la Libertad y Puno.
• Capital de distrito.
• Mayor Accesibilidad, medido a partir de distancia. El tiempo que media
entre la sede regional y la zona a trabajar y la disposición de transporte.
En este caso las distancias promedio que promovemos son para las regiones
de Sierra máximo de 4 a 5 horas y para Selva hasta 2 a 3 horas como
máximo.
• Dinámica de mercado. En este punto en las regiones de sierra, todas sin
excepción, tienen ferias semanales y cercanía a otros mercados.
• Formar parte de corredores económicos en la región

3.4 Identificación de la Demanda Potencial

Si el análisis de la zona de intervención es positivo, entonces el próximo paso será

determinar la demanda potencial de microcréditos. Esta segunda fórmula
proporcionará, finalmente, la decisión final de abrir el programa. De nuestro libro
Metodología de elaboración de productos financieros, transcribimos un
procedimiento para la determinación de la demanda potencial del ámbito donde
suponemos podría funcionar el programa de bancos comunales.
Gráfico Nº Caracterización y cuantificación de la demanda

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Ventas promedio según Demandas de

tamaño PyME Ventas y
acuerdo a
Necesidades,
dimensiones
según
de
encuestas y
empoderamie
grupos focales
nto

Nivel de
pobreza

% de la PEA
Ocupada. Mujeres
ENAHO
a nivel provincial

Necesidades de
financiamiento para
capital de trabajo

Total de mujeres con

PEA ocupada mujeres en
negocios, en situación de
el ámbito de estudio
pobreza

Necesidades de
productos financieros
con enfoque de
empoderamiento

Población y PEA Trabajadores

ocupada promedio, según
tamaño
microempresas

Resultado de Información fuente Info

cálculo secundaria primaria Supuestos

1. La base poblacional es la censada (mujeres de 18 a 70 años diferenciada en

población urbana y rural (PET)). Se debe tomar en consideración las fuentes
estadísticas oficiales (censos).
2. Se determina la PEA ocupada para discriminar de aquella población que no
cuenta con remuneración de ninguna especie.
3. La estimación de mercado objetivo requiere identificar a aquellas potenciales
clientas que se encuentren dentro del segmento de población de la PEA ocupada
al cual esta dirigido el programa crediticio de la IMF
4. Se deberá trabajar con tres tipos de agrupaciones de la PEA ocupada;
Independientes (generan sus propias oportunidades de negocios de acuerdo a
sus posibilidades), TRNM (trabajadores no remunerados, aquellos que no
reciben dinero por el trabajo que realizan –familiares- ó aquellos que
intercambian su trabajo por alimentos u otro tipo de bienes) y microempresas
de hasta 4 trabajadores.
5. La estimación no considera a la PEA ocupada de las categorías de empleador,
obrero, trabajador del hogar y trabajadores públicos, en razón de que las
posibilidades de que ésta población pudiera contar con actividades paralelas
inclusivas al mercado potencial fortalece el enfoque conservador que se debe
mantener en este tipo de estimaciones.
6. Se debe tomar en cuenta la condición de pobreza para cada distrito o provincia
considerada en el estudio.

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Los resultados se expresarán en un cuadro del siguiente formato

Cuadro Nº . Demanda potencial

Provincia, Mujeres PEA Total Mujeres

distrito33 entre 18 ocupada mujeres pobres
a 65 años total PEA ocupada, según clasificación con con
negocios negocios
Independien TRNM Microempre
te sa

La información condensada se expresa en el cuadro siguiente.

Cuadro Nº . Demanda potencial, según género.

Provincias Total de mujeres con negocios Total de mujeres con negocios,

en condición de pobreza

La cuantificación de la demanda potencial a nivel provincial (o lo que corresponda)

¡se determina considerando el número de mujeres con negocios en situación de
pobreza34 para las provincias/ departamentos o lo que corresponda y la demanda
promedio del crédito expresado en las encuestas y data estadística de la zona.

Cuadro Nº . Demanda de la zona estudiada

Provincias Total de mujeres con negocios Total de mujeres con negocios,

en condición de pobreza

US$ US$

TOTAL US$ US$

Estimación de la demanda cubierta por la competencia

33
O lo que corresponda, de acuerdo al país
34
En condición de pobreza; esto es si la IMF considera que éste es su mercado o población beneficiaria.
El enfoque de género no discrimina en función de pobreza.
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Si existe una competencia importante en la zona que hemos elegido para nuestro
programa, será pertinente proceder a la identificación de la oferta de la
competencia tanto en lo referente a los productos financieros como no financieros.

Para ello es recomendable iniciar la recolección de información sobre las

colocaciones de las IMF

Cuadro Nº . Estimación de la cobertura de la demanda por la competencia

Operadores Colocaciones estimadas

Operador 1 US$
Operador 2 US$
Operador 3 US$
Supuesto de la colocación informal US$
Total US$

Pero también será necesario investigar más sobre la calidad de sus productos
microfinancieros y no financieros, de tal manera que nuestro programa tenga la
suficiente claridad para identificar las diferencias competitivas y plantear
adecuadamente su estrategia de la propuesta de valor.

Para fines prácticos y de avance, se recomienda tomar en cuenta el principal

producto crediticio (cuenta externa) de la IMF y para la definición del puntaje
óptimo y se toma en cuenta las mejores condiciones con relación a las
características del segmento de mercado donde opera la IMF.

Tomaremos en cuanta los siguientes aspectos:

Cuadro Nº Aspectos financieros en la diferenciación competitiva

Montos del crédito Aquí es importante tomar como valor máximo el menor monto ofertado
por la IMF, bajo el supuesto que responde a segmentos de clientas en
condición de pobreza: montos mayores, por el contrario, actúan como
mecanismo excluyentes.
Plazos. Los plazos se califican, de igual manera, en función de la mejor opción para las
mujeres de bajos ingresos económicos. A mayor plazo mejores alternativas para
la inversión y recuperación del crédito.
Cuotas De igual manera las cuotas mensuales son preferibles a las quincenales, tanto
por el factor tiempo como por la tasa de interés efectiva.
Ahorros Aquí se busca medir en la escala, la presencia o no de planes de ahorros para las
clientas y clientes.
Periodo de Interesa si el producto concede plazo de gracia a la titular del crédito, pensando
gracia especialmente en aquellas actividades que demandan tiempo para retornar, por
ejemplo, crianza de animales, cultivos de ciclo corto. Período tiempo concedido y
tratamiento a esta concesión
Garantías Garantías de tipo solidaria y donde no se exige la firma del cónyuge son
calificadas con el mayor puntaje. La escala contemplará mix como este tipo de
garantías con la firma de títulos valores o garantías prendarias
Tasas de interés Obviamente a menor tasa mayor puntaje. El criterio utilizado es siempre la tasa
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efectiva anual, considerando comisiones.

Con relación a los aspectos no financieros se debe tener en cuenta que éstos tienen
la ventaja de incidir directamente en la satisfacción de la clienta y por ello son tan
importantes en la creación de valor, especialmente cuando la competitividad se ha
incrementado en el sector de las microfinanzas. Debe tomarse en cuenta que las
microfinanzas han avanzado notablemente y ya es más difícil diferenciarse en los
aspectos financieros pues éstos tienden a volverse estándares; ello influye
notablemente en la necesidad de que las IMF deban desarrollar su diferenciación en
torno a los aspectos no financieros, lo cuales contribuyen considerablemente en el
proceso de fidelización de las clientas y para desarrollar las relaciones de negocios.

Desde el punto de vista del empoderamiento, los aspectos no financieros

constituyen el espacio para asumir este enfoque y la pertinente propuesta de valor.
Debe tomarse en cuenta, entonces, todos aquellos elementos que hemos
identificado en el análisis de la demanda desde el punto de vista de la y el cliente y
el ejercicio posterior de identificación de las dimensiones del empoderamiento.

Cuadro Nº Aspectos no financieros a tomar en consideración

ASPECTOS NO FINANCIEROS DESCRIPCIÓN

Agilidad y comunicación Tiempo de desembolso y reembolso

Tiempo sesiones de capacitación
Comunicación en idioma local
Accesibilidad Agencias u oficinas cercanas
Promotores acuden al cliente
Información de productos y servicios
Garantías Aval solidario con respaldo de título valor,
Aval sin firma del cónyuge
Relaciones de negocios Reconocimiento del historial crediticio
Servicios de seguros y cobertura médica
Capacitación y asistencia técnica
Encuentros de bancos comunales

3.5 EL SISTEMA DE PROMOCIÓN

Si el análisis de la demanda sumado a las condiciones de accesibilidad indica

buenas posibilidades para el éxito del programa de bancos comunales, la fase
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siguiente estará abocada a la promoción propiamente. Las experiencias al respecto

indican un proceso relativamente consensuado para el inicio de la conformación de
los bancos comunales.

El sistema de promoción de bancos comunales contempla determinadas fases que

son previas a la constitución propiamente tal de los bancos comunales. Las buenas
prácticas indican que es conveniente contar con procedimientos estandarizados
que garanticen adecuados niveles de eficiencia y eficacia. Tener claro el flujo de
procesos, contribuye a comprender la importancia de cada actividad y, aunque
parezca redundante, no siempre se tiene claro que de un buen proceso promocional
depende la calidad de los bancos que se logren formar, sumado a las reflexiones
que hemos apuntado sobre un buen estudio de la localización radial de los bancos
comunales, la demanda potencial y las reflexiones que hemos apuntado sobre la
necesaria motivación y la potencia de equipo de equipo que se deberá apoyar en el
banco comunal.

Sin embargo, es necesario tener una alerta, porque no siempre los procesos
estandarizados podrán garantizar flexibilizaciones oportunas de acuerdo a cada
realidad geográfica, sobre todo. En efecto, existe una manifiesta tensión entre las
necesidades de garantizar procesos adecuados de transferencia y expansión y las
flexibilidades metodológicas requeridas en el proceso mismo de la implementación.
Esto requiere de impregnar al sistema de un enfoque que tienda a cubrir procesos
flexibles capaces de soportar innovaciones y procedimientos de mejora continua.

Bajo estas salvedades, el sistema promocional básico presenta el siguiente flujo de

procedimientos, bajo la premisa que existen innumerables modificaciones que se
han realizado durante los últimos 20 años aproximadamente, de existencia de esta
metodología.

Gráfico Nº Proceso promocional de un banco comunal

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CONTACTO DE PRIMERA REUNIÓN. SEGUNDA REUNIÓN.

IDENTIFICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN PRE-
EXPLORACIÓN DIRIGENTES CON SUS IDENTIFICACIÓN DEPURACIÓN DE
ZONA CRÉDITO
BASES POTENCIALES SOCIAS POTENCIALES SOCIAS

APLICAR SISTEMA CONTACTOS CON OPINIÓN DE DIRIGENTES. QUE ES UN BANCO

COMUNICACIÓN E GRUPOS DE MAYOR
RADIAL DE DIRIGENTES Y “CENTRAL DE RIESGOS COMUNAL Y QUE
INTERÉS INTERÉS. COHESIÓN
LOCALIZACION AUTORIDADES COMUNAL” COMPROMISOS DE
ADQUIEREN

TERCERA REUNIÓN.
CAPACITACIÓN COMITÉ CUARTA REUNIÓN. INICIO PRIMER CICLO DE SEGUIMIENTO DEL
DISCUSIÓN DEL
DE ADMINISTRACIÓN INAUGURACIÓN DEL BBCC PRÉSTAMO COMITÉ DE CRÉDITO
REGLAMENTO

EVALUACIÓN DEL
ELECCIÓN COMITÉ VERIFICACIÓN FIRMA DE CONVENIO PRIMER PAGO DEL
COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO DOMICILIARIA BBCC- ONG PRÉSTAMO
CREDITICIO

CONSTANCIA DE
APLICAR FICHA INGRESO DE DATOS
INICIO DE AHORROS ENTREGA DE
SOCIOECONÓMICA AL SISTEMA
PRÉSTAMO

En lo que sigue procuraremos una conceptualización de cada fase del proceso

promocional. Cada fase del sistema promocional comporta características
particulares. El conocimiento de éstas, debe posibilitar el logro de un banco
comunal adecuadamente conformado, con las salvedades señaladas mas arriba.

a. Identificación de la zona

Esta etapa comienza con el mapeo de las posibles zonas de intervención, el

análisis de las mismas bajo ciertos criterios de selección como el potencial
económico de micro-economías de las zonas, la existencia de organizaciones de
mujeres y la posibilidad de expansión en dichos ámbitos geográficos.
Paralelamente a estas acciones se realiza la aproximación de la promotora a las
zonas a través de recorridos de zona para finalmente llevar a cabo una primera
pre-selección de la zona de implementación del Programa.

Para llegar al sector de subsistencia, población objetivo de la intervención del

programa de Bancos Comunales, se realiza primeramente una identificación
territorial de la zona a intervenir según niveles de pobreza y actividades
económicas existentes. En cada zona seleccionada, por lo general, no se desarrolla
un proceso de convocatoria masiva, salvo algunas zonas de periferia donde se
reparten volantes como modalidad de convocatoria, sino que se va llegando a
través de contactos principalmente con dirigentes que, por algún proyecto, se
habían acercado e informado del programa en la ONG. Posteriormente, al contar
con una lista de posibles usuarias, se procede a hacer una evaluación de su historial
crediticio.

En esta fase se procede a levantar la demanda de microcréditos en la zona así

como aplicación del sistema de localización radial, que ya hemos comentado

b. Exploración del área y contactos con organizaciones sociales de base

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En esta etapa se busca establecer contactos con los posibles beneficiarios del
Programa, en un primer momento con dirigentes y líderes de la zona a través de
visitas y reuniones para en un segundo momento tener el contacto con las bases.
Es importante mencionar que es con el apoyo de los líderes y dirigentes que se
hacen las convocatorias a las reuniones de difusión a través de la metodología de
cascada que consiste en que los ya mencionados hagan difusión del programa en
conversaciones con los pobladores y entregando información escrita proporcionada
por la institución. Los contactos se realizan básicamente con comedores populares,
clubes de madres, asociaciones de comerciantes, organizaciones vecinales,
mercadas, pequeñas cooperativas, etc.

Esta etapa consiste básicamente en la realización de charlas de información

general dirigidas a las bases o grupos interesados. Se explica en que consiste el
programa, su funcionamiento y los requisitos básicos. Pueden trabajarse dos o tres
talleres de motivación.

Finca Perú, por ejemplo, identifica y reúne a un grupo aproximado de 30 mujeres –

madres de familia – seleccionadas sobre la base de referencias de personas
confiables como el párroco de la comunidad, o autoridades locales, se les expone el
modelo de formación de un banco comunal y el grupo decide si desea participar.
Después las mujeres deciden quienes pueden formar el banco. Esto es importante
pues FINCA Perú transfiere la evaluación de los potenciales sujetos de crédito
(socias) a los clientes mismos.

c. Identificación de potenciales socias

Una primera aproximación a las potenciales socias y socios del banco comunal, se
produce a consecuencia de las reuniones de información que se han llevado a cabo
en la comunidad; estas convocatorias son abiertas y se invita a todos que estén
interesados en conocer acerca de la formación de bancos comunales. Es importante
repartir volantes donde se explique, de manera resumida y didáctica, que es lo que
se pretende implementar, con quienes y los beneficios que se podrían obtener. En
estas asambleas se procederá a levantar una primera lista de personas interesadas
en participar, aún cuando no se tiene todavía una plena certeza de que aceptarán
integrar el banco comunal. Es importante contar el apoyo de los dirigentes y
autoridades locales; ello impulsa los primeros pasos del posicionamiento en la
comunidad

Se espera que en el último taller se congregue a la cantidad de personas necesarias

para iniciar el proceso promocional, propiamente tal. Es recomendable el uso de
material escrito, especialmente folletos explicativos que remarquen los principales
aspectos del programa, de una manera clara y sencilla. El proceso llevado a cabo
en las comunidades o zonas de intervención, las estrategias de intervención del
promotor condicionan, de alguna forma, la activación de las capacidades de
organizarse de ciertos grupos al interior de la comunidad. Durante la convocatoria,
en la mayoría de los casos, los promotores establecen relaciones con la comunidad
a partir del contacto con los dirigentes de asociaciones de la zona, y con el apoyo
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de ellos se realiza la convocatoria, ya sea por volanteo o por 'pasadas de voz'. En

un primer momento se produce una autoexclusión de los convocados y los
mecanismos de incidencia se vinculan principalmente a las redes personales de
quienes son inicialmente contactados y tiene su límite en el margen de estas redes.

En un segundo momento, durante el proceso de implementación del programa, que

comprende básicamente un conjunto de charlas informativas, capacitaciones y
procesos de aprobación de estatutos y elección de juntas directivas, se produce una
dinámica autoselectiva y cada quién evalúa si desea participar conforme va
informándose de cómo funciona el sistema. En un tercer momento el promotor
discrimina a quiénes no cumplen con los requisitos del programa, básicamente por
tener deudas según la evaluación de la comunidad y la información proporcionada
por las centrales de riesgo.

En gran parte, el programa requiere de esta capacidad de organización para

garantizar la viabilidad de la estrategia organizativa. Esta discriminación inicial en
favor de quienes saben organizar y pueden organizarse deja fuera a quienes en la
comunidad no participan de las redes organizativas de manera orgánica, ya sea
porque no disponen de tiempo o de conocimientos, o simplemente porque se
encuentran fuera de este tipo de relaciones sociales.

En cuanto a la capacidad de emprendimiento de los informales, el carácter selectivo

de los bancos premia a quienes desarrollan un negocio más o menos permanente
en la comunidad y/o disponen de otras fuentes de ingreso (del esposo o de otro
familiar) que acrediten la capacidad de pago. Asimismo, otros criterios consisten en
residir en la zona para que se facilite la supervisión en caso de incumplimiento y en
tener entre los socios alguien de confianza para que actúe como su aval. Estas
exigencias del programa y la conciencia de los usuarios de que el grupo podría salir
perjudicado en caso falle alguno de los miembros del banco comunal hacen difícil la
incorporación de nuevos usuarios de manera masiva y distancia al banco de los
más pobres, es decir, aquellos cuyos negocios no se evalúan están en iguales
condiciones que el resto.

d. Capacitación Pre – Crédito

En una reunión de orientación general, las mujeres eligen democráticamente una

Junta Directiva de cuatro miembros. Las socias se comprometen a asistir a 4
sesiones semanales (durante 1 mes), para capacitarse sobre la obtención y
condiciones del préstamos, la gestión y administración de créditos en el Banco
Comunal, para preparar y aprobar el Reglamento Interno del Banco, preparar los
registros contables y el Libro de Actas, que servirán de base para un eficiente
manejo y control del Banco Comunal.

En esta fase Finca Perú, por ejemplo, les indica a las socias que en la siguiente
reunión semanal deben aportar US$2 cada una, para constituir un fondo de US$60.
Así, los primeros US$60 ahorrados son prestados a las socias por dos semanas por
un monto de US$15 a cada una y con un interés de US$1. Este proceso continúa por
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cuatro semanas, al final de las cuales se ha ganado intereses, se devuelven

equitativamente los fondos a las socias y se demuestra que el ahorro rinde. Así, las
socias aprenden a manejar recursos financieros.

Esta etapa también sirve para que la asamblea realice una nueva evaluación y
calificación de las socias, separando a aquellas que no hayan asistido a la
capacitación o no hayan cumplido con depositar sus ahorros.

e. Depuración de potenciales socias

No todas las personas que se aproximan a las charlas informativas terminarán

incorporándose al banco comunal; investigaciones al respecto señalan que incluso
las y los participantes del grupo que se manifiesta con mayor interés y que han
consultado su decisión de participar con sus familias y cónyuges, desisten
aproximadamente el 30.0% al momento de decidir integrar el banco comunal.

Esta depuración de socios es importante porque logra definir con mayor propiedad
quienes efectivamente han asumido el compromiso de participar, por ello la regla
de oro es convocar a un 30.0 % mas a fin de evitar o disminuir la necesidad de
volver a convocar a otras personas para cumplir con el número óptimo de
conformación del bbcc

En este momento la promotora o el promotor también se dan a la tarea de depurar

a las socias para evitar problemas en la gestión del banco comunal. Para ello
procederá a calificar el nivel de riesgo de las personas, separando a aquellas que no
cumplen con los requisitos del programa, por poseer deudas conocidas por la propia
comunidad o, en lo sectores especialmente urbanos, recurriendo a las centrales de
riesgo.

f. Discusión del Reglamento

Los procesos de capacitación, que comienza desde el momento en que se inicia la

presentación del programa en la comunidad, encuentra aquí un espacio privilegiado
para dar la oportunidad especialmente a mujeres para ejercer su opinión y definir
como debería funcionar el banco comunal. Se cuenta con una propuesta de
Reglamento sobre el cual la promotora desarrolla una jornada para explicarlo y
motiva la participación para introducir las demandas y motivaciones que
conformarán la primera experiencia, para muchas de las mujeres, de hacer plasmar
sus opiniones y aplicarlas en el proceso organizativo del banco

La propuesta del Reglamento Interno es entregada a las socias y socios en una

sesión anterior a la corresponde a su aprobación, con la finalidad de dicha
propuesta sea leída, estudiada y las y los participantes y propongan modificaciones.
La Presidenta del Comité de Administración lee cada artículo y solicita que se hagan
las observaciones correspondientes y se procede a aprobarlo. La secretaria toma
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nota de todas estas observaciones para incorporarlas al texto final del Reglamento.

g. Capacitación del Comité de Administración

Esta fase se refiere a la transferencia de capacidades Para asumir las

responsabilidades y tareas requeridas en el manejo de la organización, los
socios eligen a un Comité de Administración cuyos integrantes serán asesorados
por la promotora o promotor el promotor y capacitada regularmente por el
programa en el manejo organizativo del banco. El Comité está conformada por 4 o
5 miembros y cada uno de ellos cumple una función específica ya sea como
presidenta, tesorera, secretaria de actas, fiscal y/o vocal.

La capacitación se abocará al manejo de la cuentas (externa, interna y

complementaria); funciones de la directiva, manejo de reuniones y de conflictos;
registro de actas; sistema de registro, seguimiento y recuperación de créditos; y,
balances y reportes económicos mensuales y de fin de ciclo

h. Organización del banco comunal.

Esta es una fase que podríamos llamar continua, pues el banco posee una dinámica
de entrada y salidas de socias permanente. Existe el supuesto que mientras las
socias y socios conozcan de la gestión del banco, éste se fortalece y permite el
reciclaje de dirigentes. Como parte de este proceso, la capacitación supone el
conocimiento de los mecanismos para asignar créditos, recolectar el pago del
principal e intereses, manejar el ahorro acumulado, registrar todas las
transacciones, etc. Como se ha señalado, se producen entrada de nuevas socias a
bancos ya conformados, lo que plantea la necesidad de repeticiones periódicas de
las sesiones de capacitación, especialmente acerca de la importancia de la
disciplina en el manejo de los recursos de sus negocios, en sus prácticas de
endeudamiento, y en el seguimiento del funcionamiento de sus bancos.

La organización del banco distingue a socias y dirigentes. Las primeras tienen como
principal responsabilidad cumplir con sus pagos, asistir puntualmente a las
reuniones y en ellas participar en las discusiones para tomar decisiones dentro del
banco. Por lo tanto, los costos que asumen, en cuanto a tiempo y responsabilidad,
son menores con respecto a los que desempeñan un cargo directivo. Para éstos, la
participación es más costosa en términos de tiempo (más reuniones) y
responsabilidades (dirigen acciones colectivas), pero también es mayor el nivel de
aprendizaje que obtienen (más capacitaciones) y la capacidad de influir en las
decisiones colectivas (más cercanía al promotor).

Algunas buenas prácticas y reflexiones35 apuntan que para mantener la confianza

necesaria para el funcionamiento del banco, la relación entre presidenta y la
35

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tesorera debe ser sólida. Vale decir, ellas deben tener ascendencia al conjunto de
los miembros y sobre todo manejar con transparencia y claridad las cuentas y los
balances del banco. El banco comunal necesita, en suma, una buena
administradora que mantenga buenas relaciones con el promotor y colabore con él
en el manejo del banco; en este mismo sentido, se reflexiona a que el 'buen'
dirigente tiene que tener suficiente trato para evaluar cuando ser estricto o
comprensivo sin hacer notar que toma partido por alguno de los socios.

i. Inauguración del banco comunal

Este es un acto solemne, mediante el cual se formaliza el banco comunal y su

directiva hace entrega del primer préstamo a sus socias. La maestra de ceremonia
expone que se va a tomar juramento al Comité de Administración y explica
brevemente cuales son sus funciones; posteriormente se invita a una persona
invitada (que oficia de madrina o padrino) para que tome el juramento respectivo.

Por su parte, la Presidente toma la palabra y expone los objetivos del banco
comunal y la importancia de contar con la participación de todas y todos los
integrantes.; señala, posteriormente, que el Comité de Administración tomará el
juramento todas las socias y socios.

A la juramentación de las socias y socias, el Acto de Inauguración prosigue con las

siguientes actividades:

• Firma del Acta de Constitución del banco. La Maestra de Ceremonia (MC)

destaca la importancia del Libro de Actas puesto que allí se registra la
historia oficial del banco.
• Firma del Convenio entre la IMF y el Banco Comunal. La MC invita al
representante de la IMF para la firma del Convenio; se da lectura al contenido
del Convenio y se solicita la aprobación del mismo. Este ya ha sido aprobado
en reunión anterior.
• Entrega del préstamo por parte de la IMF al Banco Comunal. Se explica el
procedimiento del préstamo de la IMF al bbcc y de éste a cada socia. Previo a
ello, las socias han cumplido con realizar los aportes de ahorros voluntarios y
su depósito en una Cuenta de Ahorros en un banco local
• Entrega de los préstamos a las socias. En este momento se aprovecha para la
firma del Padrón de Asociadas, el Acta de Constitución, el Reglamento y la
letra de cambio por el crédito recibido. A las socias se les entrega la Libreta
de Ahorros y Créditos y Cronograma de Pagos correspondiente al primer
ciclo.

j. Inicio Primer Ciclo de préstamo

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El primer ciclo es el período más importante en la vida de un banco comunal ya que

tanto los dirigentes como las socias van comprendiendo y capacitándose en la
gestión y la finalidad de este tipo de organización financiera comunal.

A partir de este momento se comienza la etapa de apropiación del sistema para

lograr una gestión cada vez más autónoma, adiestrándose en la práctica y a través
de los módulos de capacitación. Las promotoras cumplen un rol fundamental
transfiriendo la metodología de bbcc de allí que el acompañamiento en esta
primera etapa es fundamental.

En el marco de la conformación de un nuevo banco comunal, la participación en las

reuniones iniciales exige satisfacer los requerimientos de ahorro obligatorio,
determinándose el monto del mismo por cada reunión convocada. En tal sentido,
cuando el grupo está listo para manejar un banco comunal, ya ha acumulado cierto
nivel de ahorros, a los que la IMF contribuirá con fondos adicionales, lo que
constituye la cuenta externa del banco y se distribuye en cuentas de crédito
individuales.

El banco elige un comité ejecutivo que coordina las actividades del banco y está a
cargo de la elaboración de los balances de cierre durante un determinado número
de ciclos. Al inicio del ciclo, las socias fijan las reglas para el ahorro obligatorio, las
tasas de interés, moras y otras multas, etc. Estas reglas determinan el monto de la
cuota a pagar por cada socia en cada reunión del banco comunal, salvo por el
hecho que ellas pueden ahorrar por encima de lo establecido obligatoriamente por
el banco.

Los pagos de cada reunión se depositan en una cuenta de ahorros en un banco

comercial, hasta el cierre del ciclo en que el banco comunal cancela el principal y
los intereses a la IMF y acuerda la fecha de la siguiente reunión con la que se inicia
una nueva ronda. Estos préstamos de la cuenta externa son garantizados por los
ahorros de todas las socias del banco, de tal manera que si alguna no llega a pagar
totalmente su préstamo, se les descuenta a todas las socias en partes iguales.

Asimismo, el pago del préstamo exige a cada socio un ahorro obligatorio de 5%

sobre el monto prestado y un interés de 0.5% para el patrimonio del banco
comunal. Los montos acumulados por estos conceptos se depositan a una cuenta
de la banca comercial que se abre mancomunadamente entre promotor y la
presidenta del banco comunal. A esta cuenta se la denomina "cuenta interna" y es
administrada por la organización con la asesoría del promotor de la ONG.
Adicionalmente, la ONG maneja una "cuenta complementaria", la cual es parte
de la cuenta externa. Esta cuenta complementaria consiste en un préstamo
adicional para aquellos socios que a partir de una tercera solicitud han probado ser
puntuales en sus pagos, y tiene la particularidad que no comprende el ahorro
obligatorio pero sí el pago del interés por concepto de patrimonio.

Cada préstamo da origen a un ciclo que varía de 3 a 6 meses. Para las cobranzas,
se efectúa una reunión mensual en la cual se resuelve también algunos asuntos
administrativos como el seguimiento a los socios morosos o las decisiones en torno
a la cuenta interna.
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Las moras, por día de atraso en el pago, y las multas, que son sanciones
económicas por inasistencias o tardanzas a las reuniones de cobranza, sirven para
acumular a favor de esta cuenta. Según el criterio de los socios, el dinero
acumulado en la cuenta interna puede destinarse en calidad de préstamos
adicionales para los socios o personas externas a una tasa de interés establecida
entre la IMF y el bbcc. En caso no se prefiera disponer de esta cuenta, al finalizar
los 9 ciclos o tres años del contrato con la ONG, se reparten los ahorros acumulados
por cada socio, los intereses generados por el depósito de la cuenta bancaria y el
patrimonio según los acuerdos de los socios del banco.

k. Seguimiento y evaluación del banco comunal

Se inicia con el seguimiento al crédito una vez desembolsado el mismo y abierta

la cuenta de ahorros del banco comunal. Inicialmente, y hasta la finalización del
segundo ciclo, la cancelación de los créditos de realiza quincenalmente;
posteriormente se hará mensualmente. El proceso resume el pago a la ONG así
como el depósito de sus ahorros en la cuenta bancaria del banco comunal.

Se establece el cronograma de las Asambleas Generales mensuales en donde

deben participar todos los socios de manera obligatoria. Se planifica la visita a las
socias que se hubiesen retrasado en el pago. Al cierre del ciclo, el Comité de
Administración lleva a cabo la evaluación del ciclo finalizado, realizando para ellos
el balance y los estados de ganancias y pérdidas.

Al final de cada reunión ordinaria el Comité de Administración planifica la visita a

aquellas socias que no han cumplido con el pago de la cuota que le corresponde.
Esta visita está a cargo de por lo menos una dirigenta y la promotora; se toma
conocimiento de la causa del retraso y de la fecha para la puesta al día de la
obligación. Si el problema persiste, se lleva a cabo una consulta en asamblea para
tomar las medidas sobre la base del Reglamento Interno. Todas las socias deben
tener claro la calificación individual para poder optar al nuevo crédito.

El cierre del ciclo es un momento de evaluación del bbcc en sus aspectos

organizativos y financieros. El cierre del primer e inicio del segundo ciclo es
fundamental porque de alguna manera marcará la vida futura del banco. Se
elabora un Plan por el Comité de Administración con la asesoría de la promotora y
es presentado y aprobado por la Asamblea General.

3.6 Puntos críticos que se pueden presentar durante el proceso

promocional

Durante el proceso de formación del banco comunal es inevitable que se presenten

situaciones conflictivas o puntos críticos que se deberán resolver. Los que aquí
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presentamos son las recurrentes y la buena práctica dicta que es necesario hacer
un chek list para cada fase del proceso promocional, de tal forma de dar cuenta de
estos puntos y evitar la pérdida de tiempo y afectación al proceso.

• PROSPECCION

• Inexistencia o insuficientes variable para definir la localización de los banco

comunales
• Desconocimiento de implicancias logísticas y de costos para la
implementación de los BBCC
• Tiempos excesivo para establecer contacto con organizaciones sociales de
base
• Presencia de IMF como competencia y limitada capacidad de la IMF
ingresante para definir diferenciaciones competitivas y una propuesta de
valor
• Presencia de dirigentes que provocan problemas de manipulación y mala
gestión, lo que obliga a la reorganización del bbcc
• Malas condiciones ambientales de la zona y dificultades de acceso.
• Las condiciones geográficas obligarían a localizar los bancos muy dispersos
entre sí dificultando la labor de la promotora o promotor y afectando los
costos de implementación.

• EXPLORACION DEL AREA Y CONTACTOS CON ORGANIZACIONES Y LÍDERES

• Desconocimiento de la ONG en la zona, lo que provoca situaciones de

desconfianza en la probable población objetivo del Programa.
• Insuficiente diagnóstico situacional
• Reticencia de entregar información socioeconómica por parte de determinada
población.
• No se aplica un análisis de la demanda potencial de la zona

• FORMACION DE GRUPOS

• Tiempos excesivos entre reuniones de promoción lo que provoca situaciones

de incertidumbre en las potenciales clientas
• Necesidad de mejorar los mecanismos de transmisión de la idea central del
Programa, especialmente en áreas acostumbradas a programas
asistencialistas. La promotora debe contar con argumentos para sostener el
concepto de un programa de crédito, con obligaciones e intereses, vis a vis,
donaciones y subsidios.
• Inadecuado proceso inicial de selección de potenciales socias, lo que se
traduce en abandono de aproximadamente un 30.0 % hacia la segunda

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sesión, obligando a la promotora a reiniciar procesos de capacitación y/o

motivación

• NORMATIVIDAD, DISCUSION DE REGLAMENTO Y AHORROS VOLUNTARIOS

• Presencia de mujeres analfabetas que dificulta la comprensión del

reglamento
• Reglamento no operativo para el área rural
• Inexistencia de procedimientos operativos para capacitación a Comité de
Administración y socias del bbcc
• No se recoge la cultura organizativa
• Impuntualidad de las socias lo que obliga a prolongar los tiempos de las
sesiones convocadas. Se responsabiliza a un mal canal de información por lo
común asociado a los directivos de las organizaciones sociales de base
• Excesivo tiempo en las sesiones de capacitación.

• RECEPCION Y ANALISIS DE SOLICITUDES DE CREDITO

• Demora en procesos de transferencia, lo que genera descontento en las

socias de los bancos comunales
• Traslado de fondos por parte de la promotora y/ó directivos del banco, lo que
genera problema de seguridad personal, por asaltos.
• Tiempos muertos entre la finalización de un ciclo y comienzo de otro, lo que
genera “baches” de continuidad del crédito
• Formatos no adecuados a la escritura de las socias
• Sistemas de controles institucionales (dificultades para acceder a servicios de
fotocopiados u otros similares)
• Indefinición en los perfiles de los Comités de Crédito

• DESEMBOLSO DE RECURSOS EN LA INSTITUCION

• Retrasos en los pagos afecta la velocidad de desembolsos del próximo crédito

• Riesgos personales al trasladar fondos al banco comunal
• Sistema administrativo lento de la institución que afecta la transferencia de
fondos

• SISTEMA DE REGISTROS

• Duplicidades de archivo por controles institucionales

• Los datos de la Ficha socioeconómica no son asumidos como parámetros de
seguimiento y monitoreo
• Excesivo tiempo en aplicación de Ficha Socioeconómica

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• Excesivo tiempo destinado al sistema de archivos por carencia de programa

informático
• Deterioro de los materiales de registros
• Espacios reducidos de trabajo
• Información no utilizada para sistema de seguimiento, evaluación del
programa.

• SEGUIMIENTO Y RECUPERACION DEL CREDITO

• Tiempos de seguimiento asumidos por el promotor pudiéndose transferir

dicha responsabilidad al Comité de Administración del banco comunal
• Frecuencia de seguimiento ( semanales ó quincenales), lo que recarga
innecesariamente la labor de la promotora
• Desconocimiento de procedimientos legales en caso de morosidad ó estafa
• Dispersión de bancos comunales, lo que se traduce en notables pérdidas de
tiempo por desplazamientos del promotor
• Carencia de cuaderno de campo para ordenar reflexiones y observaciones de
los participantes del Programa
• Debilidad en el sistema de seguimiento
• Carencia de bases de datos para monitoreo del programa
• Deserción o abandono de clientas y clientes del banco comunal. Inexistencia
de políticas de seguimiento

• ROTACION DE CARGOS

• Desarrollo de sesiones de capacitación a cargo de las iniciativas del

promotor y de acuerdo a las circunstancias. No existe un programa de
capacitación
• Débil o ausencia de capacitación y asesoría a dirigentes para transferencia
de responsabilidades.

• ORGANIZACION DEL TRABAJO DE CAMPO Y OFICINA

• Excesivos tiempos destinados a la elaboración de informes

• Cargas adicionales en la institución que distorsiona el trabajo de promoción.
• Zonas de alto riesgo para promotoras

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EL SISTEMA CREDITICIO DE LOS

BANCOS COMUNALES

4.1 EL SISTEMA DE CRÉDITO EN UN BANCO COMUNAL

La literatura relacionada al funcionamiento de los bancos comunales y su efecto

sobre el bienestar de las socias identifica un modelo Hatch que teóricamente
concebía el apoyo de una IMF a los bancos comunales como una situación temporal
luego de la cual los bancos creados se graduaban volviéndose autónomos. Esta
transición debía durar unos tres años o 9 ciclos de 4 meses, en la que las socias
debían pasar de préstamos de US $ 50 a unos de US $ 300, nivel que constituía el
límite máximo para los préstamos de los bancos a sus socias. Con una regla para
ahorrar en cada ciclo el 20% del monto del préstamo, los ahorros individuales
llegaban a US $ 335 por socia en ese lapso.

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El concepto matriz en este modelo es el ahorro.

Operativamente durante un ciclo las socias se reúnen quincenal o mensualmente

para cancelar las cuotas de capital, el interés, así como efectuar el depósito de sus
ahorros programados como voluntarios. El sistema de crédito se da inicio con un
primer préstamo que realiza la IMF al banco comunal por US$ 2,500.00 ó US$
3,000.00, dependiendo del número de socias. Cada socia recibe un primer préstamo
de US$ 100.00 con una tasa de interés de 3.0 % mensual y una tasa de ahorro
programado de 5.o% mensual sobre el monto del préstamo. Es decir, en cada ciclo
la socia está obligada a ahorrar un 20.0 % del préstamo recibido

Del 3.0 % cobrado como interés, el 2.5% es efectivamente destinado a la ONG y el

0.5% restante queda en propiedad del banco comunal para ser destinados a su
proceso de capitalización del banco comunal. Si el pago de todas las cuotas
establecidas es cumplido por todas las socias, el banco comunal puede presentar
otra solicitud de fondos para el ciclo subsiguiente, y cuyo capital será un 20.0 % al
monto aprobado para el ciclo anterior. Así, si una socia ha recibido un primer
préstamo de US$ 100.00, su segundo préstamo será de US$ 120.00, y así
sucesivamente hasta el séptimo ciclo (US$ 300.0). Para los dos ciclos restantes
(octavo y noveno) se repetirá el monto de US$ 325.0.

Gráfico Nº Escalera tradicional de un banco comunal

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ESCALERA DE LA CUENTA EXTERNA

325

325
65
300
65
250
60
210
50
175
40
145
35
120
30
100
25
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 CICLOS

20 25 30 35 40 50 60 65 65 AHORROS

En la práctica, sin embargo, las IMFs creadas para la promoción de los bancos
comunales han ido cambiando sus objetivos y estrategias, enfatizando cada vez
más en la sostenibilidad de sus servicios financieros a fin de maximizar la
posibilidad que los grupos de mujeres microempresarias puedan abandonar la
pobreza. Una de las formas de lograr esta sostenibilidad es a través de la reducción
del costo por dólar de la cartera de la IMF, la misma que se puede alcanzar a través
del crecimiento de los montos promedio por préstamo. Para ello, sin embargo, es
necesario que los préstamos vayan creciendo conforme las socias construyen su
historia crediticia con la IMF, de tal manera que contrarresten la tendencia
decreciente que se genera con la entrada de nuevas socias con montos iniciales
pequeños.

Otros de los criterios básicos de esta transformación ha sido la flexibilidad. Así en

vez de mantener el criterio ortodoxo de comenzar con 50 o 100 dólares de crédito
inicial, muchas IMF han optado por incrementar los montos de créditos, ajustándose
a la demanda de sus clientes. Con ello ha ganado en mantener una cartera y evitar
que migre buscando y mejores opciones de crédito, pero a la vez se ha alejado de
los segmentos de menores ingresos, que lindan con la pobreza extrema, y que
requieren de menores créditos, de naturaleza básicamente de subsistencia.

Las flexibilidades de los últimos diez años le han otorgado a la metodología nuevas
variantes y posibilidades de crecimiento, vía retensión de clientes. Una exposición
del BID 36, señala que se ha roto definitivamente con los parámetros de montos
máximos de US$ 300,0 como lo señalaba la propuesta inicial de los bancos
comunales ( ver referencia de la escalera en el gráfico anterior) y hoy asistimos a
otras dimensiones de préstamos; así – y de acuerdo a la fuente citada- se registran
US $1.400 en Compartamos, US$1.000 en FINCA Nicaragua y Pro Mujer Bolivia y
US$800 en CRECER.

36
Glenn Wesley. Banca Comunal: El camino hacia adelante en América Latina VII Foro sobre
Microempresa Banco Interamericano de Desarrollo 8 al 10 de septiembre de 2004, Cartagena de
Indias, Colombia
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Por su parte, el número de ciclos de préstamos también ha sufrido variaciones. Así

en el caso de CRECER y Pro Mujer Bolivia existen alternativas entre 6 y 9 ciclos y en
Compartamos y FINCA Nicaragua entre 3 y 4 ciclos. Con relación a los montos de
créditos en el caso de Pro Mujer de Bolivia, éstos fluctúan entre 100 y 1000 dólares,
dependiendo de la antigüedad del grupo y de su historial crediticio. Las garantías
están basadas en la responsabilidad solidaria del grupo. Los plazos pueden ser 12 o
16 semanas, aunque para grupos antiguos puede llegar a ser 28 semanas. Para
grupos jóvenes, el repago está basado en reuniones semanales y para grupos
antiguos las sesiones de repago pueden ser cada dos semanas37.

De igual manera, las reuniones semanales han desembocado en quincenales, aún

cuando la metodología señalaba esta periodicidad o mensual; en todo caso la idea
es lograr mejorar la productividad del promotor o promotora y los socios disminuir
la frecuencia de asistencia a reuniones, así como reducir los tiempos de la
capacitación a jornadas de media hora.

De otra parte, algunas socias y socios preferirían préstamos a plazos más largos
(con sus pagos más bajos), mientras que otros optarían por préstamos a plazos más
cortos (los que les permiten reponer más frecuentemente el capital y progresar más
rápidamente a préstamos más grandes).

Algunos de los cambios que señalamos se identifican en el comportamiento de las

tres cuentas clásicas de un bbc y que responden a partir de criterios más flexibles
en la gestión financiera a que hemos hecho referencia.

TRES SISTEMAS DE CREDITO INDIVIDUAL

SISTEMAS CARACTERÍSTICAS
• CUENTA EXTERNA • Sólo para asociados del bbcc
• Crédito individual pero de responsabilidad solidaria del
Crédito escalonado en base conjunto de socias respecto a su devolución
al ahorro, con recursos de • Período de devolución: de 4 a 6 meses
la ONG • Pagos: quincenales o mensuales
• Tasa de interés mensual: 3.0 % ( 2.5 % para la ONG y 0.5 %
para el banco comunal)
• Ahorro obligatorio: 20.0 % del crédito recibido, en armadas
de 4 o 6 cuotas
• Monto del crédito: Puede iniciar con US$ 50 o 100,0.
Flexibilidad en el monto último
• Número de créditos previstos: 9 o mas.
• CUENTA • Sólo para asociados del bbcc
COMPLEMENTARIA • Crédito individual pero de responsabilidad solidaria del
conjunto de socias respecto a su devolución
Crédito complementario al • Período de devolución: de 15 a 4 meses
crédito escalonado, con • Pagos: quincenales o mensuales
recursos de la ONG • Tasa de interés mensual: 4,0 % u otro monto superior a la

37
Jorge H. Maldonado y Claudio González-Vega. Perfil de clientes de PRO MUJER El alcance de los
bancos comunales urbanos. Rural Finance Program The Ohio State University Columbus, Ohio,
septiembre 2003.

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CE. ( 3,0 % para la ONG y 1,0 % para el banco comunal)

• Ahorro obligatorio: No
• Monto de crédito: De US$ 100 a US$ 500.
• Número de créditos: de acuerdo a disponibilidad de fondos
• CUENTA INTERNA • Para socias / os y clientes externos
• Crédito de responsabilidad individual con garantías
Crédito libre, con ahorros prendarias
de los asociados del bbcc • Período de devolución: de 15 días a 4 meses
• Pagos: quincenales o mensuales
• Tasa de interés: 5.0 % para socios y 10,0 % para clientes
externos
• Ahorro obligatorio: No
• Monto de créditos: Hasta US$ 500,0
• Nº de créditos: Según disponibilidad de fondos.

4.2 Otras alternativas de gestión de las cuentas

Algunas IMF proceden a la entrega del primer crédito al banco comunal con cargo a
la presentación de una contrapartida de las socias equivalente al 5.0 % del monto
recibido, bajo las condiciones de que el monto del préstamo sea equivalente al
numero de clientes por US$100 /socia y el cobro de una tasa de interés de 4%
mensual al rebatir, plazo de 12 meses, cuotas mensuales y garantía solidaria y
mancomunada de todas las socias respecto al crédito de GCOD al Banquito.

Para el acceso al segundo préstamo, se otorga un monto de US$100.00 cada una a

un plazo de 4 meses, una tasa de interés flat o fija de 4 ó 5% (de acuerdo a lo
establecido por las socias) y cuotas mensuales, que además de la amortización y el
interés comprenden el pago de un aporte del 5% fijo del monto recibido en
préstamo. Este monto viene a formar parte del fondo financiero del banco, el cual
inmediatamente es colocado en crédito a las socias. Este gana un interés mensual
igual a la tasa que el banco cobra a sus socias, es decir 5 % mensual fijo,
equivalente a 7.8 % mensual efectivo, lo que da una capitalización mayor al 100 %
anual para las socias del banquito. Además, cabe mencionar que, la diferencia entre
el cobro de tasa de interés fija y la tasa de interés al rebatir es lo que genera una
parte de la capitalización a favor de las socias.

Cuando las clientas no pagan sus cuotas, tienen dos tipos de penalidad. La primera
es que dicho atraso figura en sus hojas de crédito, lo que repercutirá en la
evaluación de sus futuras solicitudes de crédito y de sus avales, esto ejerce un
fuerte control social, haciendo prácticamente inexistente la morosidad. La segunda
penalidad es el pago por mora y multa que el propio banquito acuerda cobrar, estos
pagos también constituyen fuente para la capitalización del banquito.

La modificación a la escalera de créditos, ha sido una de las importantes

innovaciones a la metodología, conforme ya se ha señalado. Se ha transitado de 9 a
6 ciclos y se ha modificado los montos de los créditos. CrediMujer – programa
financiero de Manuela Ramos (Perú), ha incorporado modificaciones en plazos (de 4
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a 6 meses), periodo de gracia (1 a 2 meses) y montos entre S/ 300.0 a S/ 1,700.038.

El ahorro voluntario es equivalente al 20.0 % del monto a prestarse.

La escalera, como recursos gráfico frente a la escalera tradicional, adquiere la

siguiente estructura.

Gráfico Nº. Otras opciones de escaleras de crédito

6 CICLOS
5
4 1700 PRESTAMOS
3 1300 340
2 1000 260
1 700 200 AHORROS
500 140
300 100
60

En el caso de FINCA Perú esta IMF otorga el préstamo al Banco a razón de US$ 50
en Ayacucho y Huancavelica, y US$ 100 en Lima por socia, el préstamo es otorgado
a 16 semanas, al final de las cuales el Banco deberá devolver el préstamo a FINCA
Perú.

Inicialmente los préstamos se otorgan en montos pequeños a cada una de las

socias, pero éstos pueden incrementarse gradualmente a medida que la socia
mejore su capacidad de endeudamiento e inversión. Así también, FINCA Perú
incrementa el monto del préstamo al banco a medida que los ahorros aumentan y
se consolida la capacidad de gestión y administración de las socias. La IMF
programa ciclos de crédito de 16 semanas cada uno. A medida que se va
avanzando cada ciclo, se evalúa la gestión de los bancos y si ésta se considera
satisfactoria, se desembolsa un préstamo mayor para el ciclo siguiente. De modo
contrario (si la evaluación no es satisfactoria) se distribuye el monto ahorrado entre
las socias y se disuelve el Banco Comunal. Si éste cumple nueve ciclos recibiendo
créditos entonces se considera que el Banco se gradúa, y éste decide si a partir de
la fecha opera en forma independiente o sigue afiliado a FINCA Perú para recibir
nuevos préstamos.

Los créditos que el Banco Comunal otorga a las socias de manera individual, deben
pagarse en cuotas semanales que comprenden el pago del principal, el interés y el
ahorro (es así como se vincula el crédito al ahorro de manera programada). Para la
cancelación de su cuota, las socias están obligadas a asistir a reuniones semanales
programadas en el Banco; en caso de no asistir, llegar tarde a la reunión o

38
A Diciembre de 2008, tipo de cambio = S/ 3,0 por 1 US$
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incumplir con el pago de la cuota, la socia debe pagar US$1 por cada falta contraída
o un monto similar acordado en la asamblea.

Aparte de los ahorros programados, las socias pueden realizar ahorros voluntarios.
La suma de sus ahorros son mantenidos en una “Cuenta interna” que constituye un
capital que el banco puede prestar—o incluso invertir—para incrementar su base de
recursos. Adicionalmente se brindan servicios no financieros de capacitación, apoyo
a la organización y asistencia técnica en sus reuniones semanales.

Al término de tres años (nueve ciclos) otorgando créditos al Banco Comunal se

considera que se gradúa, y éste decide si a partir de la fecha opera en forma
independiente o sigue afiliado a FINCA Perú para recibir nuevos préstamos.

4.3 La dinámica de los productos financieros en el banco comunal

a. Cuenta Externa
La IMF abrirá en algún banco comercial seleccionado, una cuenta especial para que
el banco comunal deposite tanto la amortización del capital como el interés del
préstamo otorgado, en armadas mensuales o quincenales. Tradicionalmente esta
cuente tiene una duración de cuatro meses y cada cuota incluye la amortización del
crédito y un 3.0 % de interés mensual, ingresando a la cuenta del banco comunal,
el 0.5 %; los montos de interés de esta cuenta sufren variaciones

Las reflexiones sobre el comportamiento de esta cuenta o producto, apuntan que

debe ser flexibilizado en el sentido de ofrecer mas alternativas a los clientes. Estas
decisiones no son difíciles de asumir porque la IMF le cuesta relativamente poco
hacer esto, principalmente alguna reprogramación de sus sistemas. Y, en segundo
lugar, porque a algunos clientes prefieren préstamos a plazos más largos (con sus
pagos más bajos), mientras que otros prefieren préstamos a plazos más cortos (los
que les permiten reponer más frecuentemente el capital y progresar más
rápidamente a préstamos más grandes). Si se asumen estos criterios, IMF con
índices de morosidad muy pequeños podrían mejorar tanto la sostenibilidad como la
satisfacción de los clientes de los bancos comunales, expresados en mejores tasas
de retención de los clientes, así como los tamaños promedio más grandes de los
préstamos

Como apunta Wesley, muchas IMF van variado sustancialmente el criterio originario
de la cuenta externa. Así, Compartamos (México) ofrece montos máximos de US$
1,400.0; $1.000 en FINCA Nicaragua y Pro Mujer Bolivia y $800 en CRECER. Son
créditos que están por encima de los US$ 300,0 de la oferta inicial y que significó
una considerable deserción de clientes en las IBC latinoamericanas a mediados de
los años noventa.

De igual manera, se propone que el número de ciclos de préstamos (cada uno de

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los cuales dura por lo general de 16 a 24 semanas) que se requiere para que los
clientes lleguen a estos tamaños máximos de préstamo sea de menor tiempo. Así,
comparativamente CRECER y Pro Mujer Bolivia trabaja con 6 y 9 ciclos, en tanto
Compartamos y FINCA Nicaragua con sólo 3 y 4 ciclos, con lo cual se flexibilizaría
las opciones de crecimiento.

Pro Mujer Perú otorga plazos de 4-6 meses (ciclos) con pagos quincenales en su
mayoría. La tasa de interés cobrada es de 4.5% mensual sobre saldos, con una
comisión de 2.5% descontada del monto inicial., manteniéndose ambos factores
invariables los últimos años. Las clientes están obligadas a ahorrar el 20% del
monto del crédito. Tales depósitos forman parte de las cuotas programadas del
crédito y están depositados en bancos locales.

b. Cuenta Interna o una cuenta de ahorros del banco comunal

Cada banco comunal con el fin de convertirse en una entidad autosostenible

necesita generar ingresos para cubrir los costos asociados con las funciones del
mismo, y los servicios que ofrece a sus socias, Este ingreso es generado por los
intereses de los préstamos de la cuenta interna el cual esta formado por los ahorros
programados, los ahorros voluntarios, mas todo ingreso adicional generado por
otras actividades del propio banco. El banco comunal camina hacia su proceso de
acumulación interno y autosuficiencia financiera, a través de varias opciones:

• La tasa de ahorro programado

• El ahorro voluntario de cada socia
• Los ingresos propios del banco comunal, producto de multas, moras,
desarrollo de actividades pro-fondos
• Los intereses producto de la colocación de la cuenta interna a las propias
socias y a terceros ( frecuentemente una tasa de interés más alta)

Estos ahorros son depositados a nombre de la Presidenta, Tesorera y la promotora

de la ONG, en algún banco comercial. En esta cuenta son depositados los fondos
internos productos de los ahorros, multas y otros ingresos. El proceso consiste en
que los representantes del banco comunal, al final de las reuniones y después de
hacer el respectivo informe a las socias del monto de los fondos recaudados,
depositan estos fondos a un banco comercial y, de la misma forma , son retirados al
final del ciclo para la devolución de ahorros y entrega de dividendos.
Uno de los usos de estos ahorros es servir como préstamo adicional (Cuenta
Interna). Algunas instituciones han decidido no trabajar mas con la Cuenta Interna
ya que ésta ha sido una de las principales causa de morosidad debido al sobre
endeudamiento. Desde otra perspectiva muchas IMFs cambiaron de misión
convirtiéndose en instituciones de lucro, en consecuencia trabajar con la Cuenta
Interna demandaba mucha inversión de tiempo del asesor de crédito, costos
elevados para la IMF y era una competencia directa a la Cuenta Externa.

La importancia de la Cuenta Interna es que se constituye en una efectiva

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herramienta de acumulación de capital y no resulta extraño que algunos bancos

comunales posean saldos de ahorro superiores a la oferta de la cuenta externa y
desistan de recurrir a ésta.

El comportamiento de la Cuenta Interna

Tanto los ahorros programados como voluntarios, así como otras actividades que
generan ingresos como multas a las socias, actividades pro-fondos, y los intereses
que generen estos recursos, pueden encauzarse a la cuenta interna del banco
comunal, donde se utilizan para realizar préstamos suplementarios a los socios
-como préstamos para emergencias, consumo y necesidades adicionales de los
negocios. Pero también cumple el rol importante de consolidar al banco comunal
como una organización autónoma con el capital suficiente para poder prestar dinero
y obtener dividendos por estos préstamos; las socias pueden obtener mayores
ingresos a través del manejo directo de sus recursos.

Por lo general, estos préstamos de la cuenta interna pueden comenzar y terminar

en cualquier momento durante el ciclo de un único préstamo. En consecuencia,
tanto en propósito como en tiempo, los préstamos de la cuenta interna son más
flexibles que los de la cuenta externa que los socios tienen con la IMF; más aún, por
lo general, la cuenta interna remunera los ahorros a una tasa muy superior a la de
los bancos comerciales, si bien casi siempre con cierto riesgo agregado e iliquidez.

Un número cada vez mayor de IMF optan por no ofrecer la cuenta interna debido al
tiempo considerable que requiere de sus prmotores para ayudar al banco comunal a
administrar esta herramienta flexible de ahorro y préstamo. Además, la IMF por lo
general no recibe remuneración alguna por proporcionar esta asistencia y con
frecuencia concluye que los préstamos de la cuenta interna reducen la demanda de
la cuenta externa, constituyéndose así en una competencia.

Como se puede observar este producto financiero ha conllevado a fuertes críticas a

favor y en contra. Desde la primera perspectiva se defiende el carácter de
autosostenibilidad financiera del banco comunal; éste- merced a los ahorros,
aportes, multas e ingresos por diversas actividades – ha logrado acumular un fondo
de ahorro transformado en una línea de crédito ofrecida tanto a socias como no
socias. Diversos estudios han mostrado que la cuenta interna ofrece fortalezas
como las siguientes:

• Permite incrementar los ahorros del banco comunal. De acuerdo a la

magnitud de éstos es posible garantizar el desembolso de la línea de crédito
de la ONG y reducir la morosidad. Esto es factible siempre y cuando exista un
adecuado seguimiento y control
• Permite la capitalización del banco comunal conduciéndolo a su
fortalecimiento y autogestión, en condiciones de morosidad aceptable

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• Las utilidades de la CI se distribuyen en porcentajes diferentes para socias,

gastos administrativos y fondo de contingencia
• Los montos de créditos de la CI son aprobados en función de aspectos como
puntualidad en el pago, movimiento del negocio, monto de ahorros y
puntualidad
• Los intereses cobrados por la CI se suele definir por criterios tales como la
características socieconómicas de la zona y la tasa de interés moratorio en
función al monto del crédito
• Los montos de créditos son otorgados de acuerdo al ahorro. Hay bbcc que
otorgan hasta el 50.0 % y otras hasta el 80.0 % del total de ahorros
• Existen tasas de interés diferenciadas para el otorgamiento de créditos para
socias y no socias
• La distribución de intereses se efectúa al finalizar cada ciclo, de tal forma que
se transforma en un incentivo importante
• Existen mecanismos para el desarrollo de fondos de contingencia
acumulables manejados por el Comité de crédito

La controversia en contra la de la cuenta interna es que ésta se constituye en un

potencial competidor de la cuenta externa de la ONG y le resta capacidad de
mayores colocaciones, reduciendo en muchos casos la capacidad de la IMF de
recuperar costos en tanto los intereses correspondientes se transfieren a las socias
como intereses por sus ahorros.

A ello se le suma, el tiempo que la promotora o el promotor debe invertir en

controlar y capacitar en la gestión de la cuenta interna, lo que le resta capacidad
para mejorar su productividad.

De un lado, el manejo de la cuenta interna es un elemento fundamental para la

promoción del ahorro entre las socias y sus familias, en la medida que les permite
un retorno por sus ahorros que es muchas veces superior a cualquiera alternativa
formal, en los casos que la misma exista. Diversos estudios 39 apuntan que la lógica
de funcionamiento de la cuenta interna y la alta tasa de retiro de las socias de los
bancos comunales se constituyen como factores limitantes sobre los cuales es
necesario actuar con innovaciones creativas que permitan una mayor flexibilidad
para atender mejor las necesidades de los diferentes tipos de socias.

El comportamiento esperado de un banco comunal es que dinamice las

heterogeneidades entre las socias en la medida en que aquellas con mejor
disposición empresarial aprovechen con mayor ventaja las posibilidades de ahorro y
de crédito, lo que se traduce en mejores y mayores negocios y, consecuentemente,
una demanda de montos mayores de préstamos. En ese sentido, es esperable que
las socias más antiguas muestren no sólo un mayor endeudamiento sino también
una mayor heterogeneidad en sus niveles de endeudamiento en comparación a los
de sus contrapartes más nuevas; sin embargo las evidencias muestran que estas
39
Martín Valdivia. Acerca de la dinámica de los bancos comunales y la sostenibilidad de las
instituciones financieras que las promueven: aprendiendo de la experiencia de Finca-Perú1,Grupo de
Análisis para el Desarrollo (GRADE), 2004, Perú

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socias, en promedios significativos entre 20 y 30.0 %, tienen promedios de créditos

de la CI menores a las socias de reciente incorporación. Es ésta la observación que
apoya el planteamiento de un impacto diferenciado del acceso al crédito según su
capacidad gerencial, o de crecimiento de su negocio.

Una explicación a lo anterior es una conducta de parasitarismo financiero; es decir,

aquellas socias que mantienen un nivel de ahorro muy superior al que se prestan
optarían por esperar que la tasa de retorno por sus ahorros sea incluso bastante
más alta que la mayoría de alternativas de ahorro disponibles para la socia. Este
grupo de socias no valoraría demasiado el servicio de crédito que le ofrecen los
bancos comunales, pero sí el del ahorro. Si la socia ahorra más de lo que se presta
puede obtener una tasa de retorno muy alta por sus ahorros, en el entendido que
habrán socias de su propio banco que sí estén interesada en prestarse más de lo
que ahorran.

Las debilidades observadas en la gestión de la Cuenta Interna, entre otras, se

identifican:

• Los ahorros de los bbcc son utilizados para cubrir la morosidad de algunas
socias, lo que conduce a la descapitalización de la CI y a la necesidad de
refinanciamiento de la deuda.
• Se puede presentar situaciones o tendencias a la disminución del ahorro
interno por poco interés e incentivo para las socias, sumado a deserciones y
situación del entorno económico
• Las instituciones carecen de sistemas ordenados y homogéneos de
seguimiento de la cuenta interna ni los bancos de políticas uniformes para
colocaciones y recuperaciones
• No se han establecido fondos de contingencias para malas deudas ni todos
los bancos han incorporado un porcentaje de los ahorros para gastos
administrativos
• Los ahorros de la CI no garantizan necesariamente que el bbcc cumpla con
sus obligaciones con la ONG.
• Se ha identificado, en algunos casos, que los socios cubren la última cuota
con sus ahorros
• La deserción de las socias disminuye sustancialmente el volumen de ahorro,
por lo que es necesario implementar medidas de mantenimiento de la
cartera a través de actividades que promuevan o recompensen a las mejores
socias

c. Ahorros

Por lo general las IMF requieren que cada socio del banco comunal ahorre. Estos
ahorros programados han ido evolucionando con el tiempo; así si en un principio el
ahorro era un 10.0 % del monto del préstamo, hoy en día podemos observar
porcentajes hasta del 32.0 % y actúan principalmente como una garantía en

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efectivo pero al mismo tiempo, constituye una práctica importante en el desarrollo

de una cultura del ahorro.

Los críticos a esta conducta de los bancos comunales apuntan a la utilidad que
representaría para las y los clientes del bbcc. Esto se debe al requerimiento que
todos los clientes deben ahorrar todo el tiempo independientemente de los usos
que le podrían dar a estos ahorros. Además, estos ahorros con frecuencia son
bastante inaccesibles al cliente, con lo que para muchos clientes disminuye aún
más su utilidad; los críticos señalan que estos clientes podrían aumentar más
rápidamente sus ingresos y escapar a la pobreza si se les permitiera tomar una
parte de sus ahorros programados o todos ellos, e invertirlos en sus propios
negocios, ya sea como capital de trabajo adicional o para comprar herramientas y
equipo, rompiendo con el esquema de garantía implícita que representan los
ahorros.

Por su parte, los ahorros voluntarios constituye una de las grandes ventajas de la
banca comunal en la medida en que al reunir los ahorros programados y voluntarios
en una sola cuenta de depósito, los socias y socios del bbcc pueden, con frecuencia,
superar los niveles mínimos que se exigen como deposito en los bancos
comerciales y otras instituciones financieras que captan depósitos. De otra parte,
los programas de bancos comunales que permiten préstamos de la cuenta interna
proporcionan a los ahorristas la posibilidad adicional de ganar tasas de interés
mucho más elevadas que las que normalmente pagan los bancos comerciales sobre
los ahorros.

Algunas IMF (Pro Mujer de Bolivia) conceptualizan al ahorro programado como

parte de las condiciones del crédito que se otorga en el banco comunal (se cobra un
porcentaje del préstamo como ahorro) y se estima que constituye un proceso de
educativo de generación de una cultura de ahorro individual. Así el porcentaje de
ahorro programado está en función al ciclo en que se encuentra el banco comunal.
Así por ejemplo, del 1er al 3er ciclo se cobra 20 % sobre un monto de préstamo
promedio de US$100.00, del 4to al 6to ciclo se cobra 10% como mínimo y 20%
como máximo, del 7mo ciclo en adelante se cobra 5 % como mínimo y 20% como
máximo sobre un monto de préstamo promedio de US$1500.00. A partir del 4to.
Ciclo las socias son las que deciden ahorrar más de lo que la Institución les pide
como mínimo, en estos ciclos, 10%.

Los ahorros voluntarios pueden ser retirados en cualquier reunión del banco
comunal y con la finalidad los fondos obtenidos de los ahorros (que constituyen la
Cuenta Interna del banco comunal o asociación comunal) generen ganancias, se
depositan en un Banco Comercial para ganar intereses, con el cual la IMF negocia
para conseguir mejores tasas y condiciones.

Además, la inversión de los ahorros se realiza en dos tipos de inversiones: grupales

e individuales. La primera está destinada a actividades de comercialización de
bienes de consumo. Por ejemplo, las clientes se organizan para comprar al por

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mayor alimentos de primera necesidad, material escolar u otros y luego venden

entre el grupo a menos costo del mercado mas un porcentaje de capitalización que
engrosa su cuenta interna. La individual son préstamos a algunas socias que
desean invertir en su negocio o deben cubrir una necesidad de urgencia; estos
préstamos tienen que ser pagados al final del ciclo con intereses que la asociación
comunal determina.

Las ganancias son repartidas como “dividendos” entre las socias de la asociación al
finalizar el ciclo, según su aporte de ahorros acumulado durante el ciclo.

Pero el ahorro también es usado como medida para enfrentar situaciones

inesperadas. Así en una investigación en Pro Mujer de Bolivia 40, se identificó que el
uso de ahorros era la estrategia más frecuente utilizada por los hogares de la
muestra considerada. La mayoría de los hogares utilizaron ahorros en efectivo
(77.0%), en tanto la solicitud de préstamos como estrategia fue reportada en el 50
por ciento de los hogares. De allí que el estudio citado concluye señalando la
importancia del rol que PRO MUJER juega en el portafolio de estrategias de
suavización del consumo para estos hogares, en especial el potencial de la cuenta
interna en este portafolio que puede ser importante por lo que es conveniente
recalcar que servicios microfinancieros que ofrezcan estrategias suavizadoras de
consumo pueden tener un impacto significativo en la reducción de la vulnerabilidad
de los hogares. Otras herramientas financieras como los seguros también deberían
ser exploradas

d. Cuenta Complementaria

Considerada como cuenta de ajuste estacional. Este préstamo se ofrece a las

mejores socias de los bancos comunales y en épocas de incremento de la demanda
de bienes y servicios ofertados por ellas (campañas comerciales)

Normalmente se ofrece a partir del tercer ciclo y posee criterios de para su

operación. Brevemente éstos pueden ser:

Para el caso del banco comunal.

• Una morosidad acumulada no mayor a 100 días en el ciclo anterior

• Una participación mínima del 80.0 % de las socias en actividades del banco
en el ciclo anterior

Para las socia

• Cero morosidad en el ciclo anterior

• 100.0 % participación en las actividades del banco
• Dos ciclos contiguos de antigüedad
40
Jorge H. Maldonado y Claudio González-Vega. Perfil de clientes de PRO MUJER El alcance de los
bancos comunales urbanos. Rural Finance Program The Ohio State University Columbus, Ohio,
septiembre 2003.
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• Tener activa una sola cuenta de crédito ( o la Interna o el externa).

El procedimiento puede ser el siguiente:

• Los montos de créditos individuales estarán en función del monto de

ahorro que tiene la socia y de la capacidad de pago de su actividad
económica.
• El plazo de pago deberá estar dentro del plazo fijado para el ciclo con
sistemas de cuotas quincenales o mensuales.
• La Tasa de interés deberá ser ligeramente superior a la cuenta externa
(aproximadamente 4.0 %), de los cuales se distribuye 2.5 % para la IMF y
1.5 % para el banco comunal.

4.4 Otras alternativas de producto financieros

El desarrollo de la tecnología de los bancos comunales ha asumido la perspectiva

del enfoque desde la demanda y ello ha determinado la necesidad de elaborar otros
tipos de créditos que responden a esta demanda y, en no pocas ocasiones, a una
demanda diferenciada por intereses de género. Así, por ejemplo, Promujer ha
incorporado nuevos productos a fin de satisfacer las necesidades financieras de sus
clientas, estos son:

• Crédito Premium: Para clientas con negocios grandes. A partir del 8vo ciclo.
Entre S/ 2000 a S/ 6000 soles. Tasa de interés de 4.0 %. Comisión 2.5%, no hay
devolución por cumplimiento.

• Créditos Estacionales: Para necesidades específicas en épocas altas de

negocio y como sustituto de los préstamos internos que realizan las socias en
microfinancieras similares con sus ahorros. El monto máximo es de S/ 500, con
plazos de dos cuotas mensuales y son otorgados a buenas clientas a partir del
octavo mes de antigüedad en la institución. La tasa de interés es 5.35%.
Comisión 2.5%, no hay devolución por cumplimiento.

• Crédito Educativo, también es dirigido a las asociaciones comunales en época

escolar. El monto es pequeño S/ 250 por cada hijo, el plazo máximo es de dos
meses y la tasa de interés es 3.5%. Comisión 2.5%, no hay devolución por
cumplimiento.

• Crédito de Salud: Este crédito es de S/50 en promedio; consiste en prestar a

las socias el costo que implica tener el servicio de consultas y laboratorio, por un
plazo de seis meses, con una institución especializada en salud. La tasa de
interés es mínima 2% mensual y Comisión 2.5%, no hay devolución por
cumplimiento. Es considerado como un producto de fidelización.

• Crédito Feria: Creado para aquellas mujeres que trabajan en ferias. Es un

crédito solidario, trabaja con grupos de 5 a 12 personas. Los préstamos son
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desde S/. 300, con plazos desde 2 a 6 meses. La tasa de interés es de 4.5%, y
una comisión de desembolso de 1.53% más Gastos administrativos del 1% del
préstamo. Se exige ahorros de 20% del préstamo. Sus pagos son quincenales.

• Asociaciones comunales. Este producto corresponde a la cuenta externa del

programa de bancos comunales de ProMujer. Combina la tecnología de los bbcc
con grupos solidarios; así dentro de cada banco comunal se forman grupos
solidarios de 4-8 personas y dentro de cada grupo solidario se permite un
hombre. Oferta montos desde S/. 100 soles, con una tasa interés rebatir de
4.5% anual. Las comisiones son por desembolso del 1.53% y gastos
administrativos equivalente al 1% del préstamo. Dispone de un seguro de vida
con un valor de 1 sol mensual, con una cobertura de S/ 4,800 para muerte
accidental y S/ 2,400 por muerte natural. Se permite un coaseguro de un
familiar.

• Crédito Feria. Este producto funciona sobre la base de grupos de 5 a 12

mujeres para población que trabaja en ferias ofertando sus productos. Tiene una
tasa de interés de 4.5% mensual al rebatir y las comisiones son del orden del
1.53% y gastos administrativos del 1%. También incorpora un seguro de vida con
las mismas características reseñadas para el producto Asociaciones Comunales.

• Asociaciones comunales. ADRA Perú, trabaja el producto de bancos

comunales con grupos promedio de 20 personas y están conformados al interior
por grupos solidarios. Los préstamos van desde los S/100 a S/5000, a una tasa
de 3.5% flat (sin incluir IGV) para períodos de 4 a 6 meses, con amortizaciones
quincenales. Se exige un ahorro del 20% del préstamo.

• Cuenta Externa sin escalera. La Caja Rural Los Andes (Perú) ofrece a los
bancos comunales una cuenta externa con montos desde S/. 300 soles sin el
sistema de la escalera. La tasa de interés entre 2.5% a 3.5% al rebatir

• Seguros. La incorporación de una demanda por mucho tiempo esperada como

los seguros ya ha sido asumida por varias ONGs; en el caso del Perú se han
llevado a cabo acuerdos consorciados para negociar paquetes de seguros con
empresas aseguradoras. En general, las socias tienen acceso a un seguro de
muerte natural y muerte accidental, con coberturas de S/2400 (US$ 800,0) y S/
4800 (US$ 1, 600,0) con opción de asegurar a un familiar adicionalmente. El
costo es de un sol mensual (US$ 0,30), el cual es cobrado en las cuotas de las
socias. Adicionalmente ofrece programas de atención en salud, capacitación en
gestión empresarial y temas de asistencia productiva con costos desde S/ 2,5
(US$ 0,80)

Existen innumerables opciones hacia donde se ha encaminado la banca comunal;

todas ellas válidas si se toma en cuenta la estrategia central de canalizar recursos
financieros y no financieros hacia sectores en condición de pobreza o pobreza
relativa. También en estos esfuerzos se destacan los esfuerzos llevados a cabo por
misiones religiosas que han descubierto la potencia del bbcc como opción de
mejoramiento de las condiciones de vida. Así, por ejemplo, el Fondo de Desarrollo

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Comunal de Ecuador41 lleva a cabo una experiencia de Banca comunal en

Babahoyo y tomando como base el análisis de la situación a la luz del evangelio
asume el desarrollo de una banca comunitaria fundada en las premisas de que las
finanzas sean un instrumento válido para la erradicación de la pobreza; cercanía a
los pobres, desde su propia realidad, con ellos y desde ellos. Avalados por su
comunidad, por el conocimiento mutuo y el trabajo coordinado, incentivando la
fraternidad.

Esta experiencia ha puesto en práctica cuatro productos financieros. Los préstamos

de Menor Cuantía están dirigidos básicamente a pequeños comerciantes o micro-
empresas. Los créditos Agrícolas tienen como destinatarios a los pequeños
agricultores para el alquiler de tierras, la compra de simientes, abonos etc. Al
crédito para la Vivienda suelen acceder aquellos que precisan comprar uralitas para
reforzar un tejado o para la construcción de la misma. Por último los préstamos de
Emergencia están orientados a cubrir necesidades de atención médica y otro tipo
de imprevistos.

El máximo importe de Préstamo es de US$ 500 a 5 meses, otorgados a los

campesinos y que cancelan con la recolección de la cosecha. Para evitar situaciones
de morosidad debido a una escasa cultura de ahorro y bastante de vivir al día, los
créditos aún cuando se configuren a los individuos se otorgan a las comunidades
mediante la conformación de grupos de 10-12 campesinos con un responsable,
fomentándose la cooperación y la solidaridad al avalarse entre ellos. Así no sólo
deben la “plata a la Banca Comunal” sino que también adquieren el compromiso
ante sus iguales.

Los créditos Agrícola y de Menor Cuantía, de los cuales un alto porcentaje de

prestarios son mujeres las solicitantes, representan entre el 50-60% del total dela
cartera. Los montos más habituales fluctúan entre US$ 150 a 400, en períodos de 3
a 6 meses, con amortizaciones semanales o quincenales. Las responsables que se
relacionan con las Comunidades Campesinas tienen siempre muy presente que
“fomentar el ahorro es vital”. El monto de la amortización contempla la cuota
correspondiente al ahorro que representa el 16.6 % del crédito. El importe mínimo
de la apertura en una cuenta de ahorro es de US$ 11,50 dólares. Cinco de los
cuales van como aportación lo que les otorga la condición de asociado.

Los únicos requisitos de apertura para ser socio es ser mayor de edad, tener célula
de identidad y un ingreso de apertura de US$ 11,50. Puede ser sujeto de crédito
aquel socio activo un mes antes de la presentación de la solicitud. Para que se le

41
Peralta ,Sonia. Iincidencia de las finanzas en las personas más desfavorecidas. Banca comunal El
Cafetal. Babahoyo. Ecuador. Finanzas, herramienta para el desarrollo, Bilbao 16-17 marzo 2006.

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conceda el crédito no debe encontrarse en mora ni ser garante de un socio moroso

y cubrir el encaje; por su parte, la comunidad actúa como aval.

El prestatario adquiere una serie de compromisos que son los de ahorrar

regularmente, invertir el préstamo de acuerdo a la actividad indicada en la solicitud
y asistir a las reuniones establecidas para el grupo.

4.5 Sistemas de garantías

Uno de los mecanismos de garantías solicitados es la firma del esposo o cónyuge
para la mujer pueda acceder a un préstamo. La investigación llevada a cabo por
PRISMA42 ha encontrado que mujeres prestatarias sin el requerimiento de la firma
del cónyuge, el monto del préstamo era más alto que con el requerimiento de la
firma.

De otra parte, mujeres con poca educación - primaria o menos – que estaban entre
los que se les requería la firma, tuvieron menos probabilidad de obtener un
préstamo y éste era más bajo. Las personas con una educación de nivel de
universidad y estudios de post grado el monto promedio del préstamo fue
estadísticamente más alto; no se encontró significancia estadística en relación a la
firma del cónyuge considerando variables que estarían relacionadas a un mayor o
menor empoderamiento de la mujer o una mayor o menor estabilidad familiar.
De acuerdo a dichas conclusiones, las recordaciones en torno a esta garantía son el
solicitar la firma por una única vez, para el primer préstamo, correspondiente al
primer ciclo del banco. En torno a esa opción los-as responsables del estudio
sugieren la posibilidad de implementar un contrato con una cláusula que permita
que la firma del cónyuge sea efectiva por más tiempo o que incorpore más de un
préstamo o ciclo. Esto cubriría a las mujeres de la reiteración del trámite y
aseguraría una mayor aceptación por parte de los cónyuges por tratarse
inicialmente de un monto de préstamo relativamente reducido. Limitación: esta
propuesta no explicita la debida transparencia en el convenio involucrado en la
firma: que el firmante acepte que es válida para varios ciclos y con montos de
préstamo incrementales.

Una segunda opción es reemplazar la firma del cónyuge con la firma de cualquier
familiar, por ejemplo una hermana o uno de los padres. Este cambio le daría a la
socia la oportunidad de ser cubierta por una persona que la apoya dentro de la
familia, sin arriesgarse el pago del préstamo o el patrimonio familiar. Limitaciones:
sería necesario hacer un seguimiento de la capacidad de pago de la persona que
firma.

4.6 Procedimientos operativos para los desembolsos

42

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En la actualidad en la mayoría de las instituciones de microfinanzas ha disminuido

notablemente el manipuleo de fondos en efectivo en los procesos de cobro y de
desembolso, las modalidades aplicadas en este proceso son muchas, aquí
enumeramos algunas de ellas:

1. Desembolso en efectivo y cobro en efectivo. Esta forma de desembolso se

continúa aplicando en zonas rurales donde no hay presencia de bancos
formales u otras organizaciones financieras, con un alto riesgo de perdida de
fondos.
2. Desembolso en cheque para cada socia. En este caso es emitido un cheque
para cada socias, para que sea cobrado en un banco comercial.
3. Desembolso mediante una transferencia bancaria. El préstamo es
desembolsado mediante una transferencia bancaria a una cuenta del banco
comunal aperturado por ésta con anterioridad en un banco comercial. Las
mujeres miembros de la mesa directiva son las que realizan el retiro del
préstamo total de la cuenta del BC para luego ser trasladado a la reunión del
banco comunal y efectuar el desembolso.
4. Desembolso y cobro utilizando el servicio de un banco comercial u otra
empresa. La institución acreedora utiliza el servicio de un banco comercial u
otra empresa para el desembolso y cobro del préstamo de forma individual a
cada socia del banco comunitario.
5. Cobros en efectivo. Los cobros son realizados en afectivo por los asesores de
crédito en el lugar de reunión, esta modalidad se mantiene en las zonas
rurales distantes donde no existe bancos comerciales.
6. Cobros mediante una transferencia bancaria. Los bancos comunitarios que
tienen cuentas en el mismo banco comercial que la IMF acreedora, realizan
una transferencia de fondos de cuenta a cuenta.
7. Cobros con depósitos en la cuenta de la institución. Los bancos comunales
realizan el pago depositando directamente en una cuenta de la institución de
un banco comercial, en este caso existe mucho riesgo en el traslado de
dinero por los representantes del banco comunal.

4.7 Uso del crédito

De acuerdo a la premisa del programa, el crédito es de libre disponibilidad; sin

embargo la mayoría de las socias, sino la totalidad, orienta su crédito hacia su
microempresa como capital de trabajo o compra de pequeños activos.

Un porcentaje menor de este recurso es consumido por la familia, ya sea como un

aporte directo para mejorar la alimentación o para cubrir deudas. La
responsabilidad del uso del crédito significa que las socias deben tener claro lo
siguiente:

• Que su participación en el banco comunal le ha permitido tener acceso a

una línea de crédito por lo común vedada a personas de su misma
condición o de condiciones socioeconómicas más deprimidas.

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• Que el manejo responsable le garantiza una permanencia mínima de tres

años en el programa, tiempo durante el cual le será posible no sólo
acceder a líneas más importantes de crédito, sino ahorrar

• Que el acceso a este tipo de fuente financiera, le conducirá a la necesidad

de tener una mayor control de su negocio. En este sentido, el manejo de
herramientas básicas como el planeamiento financiero y el registro
contable, le permitirán tener elementos de juicio para tomar decisiones.

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CUIDEMOS A NUESTRAS
CLIENTAS Y CLIENTES

5.1 Porque no perder clientas

La sostenibilidad y la propia credibilidad del programa de bancos comunales

descansan, como todo negocio, en un crecimiento constante de su cartera de
clientes y la fidelización de la misma. La pérdida constante de clientas afecta la
sostenibilidad financiera y operativa del programa y es necesario tener muy claro
cuales son las causas que están influyendo en este comportamiento para diseñar
las estrategias correspondientes.

Comencemos señalando que al final de cada ciclo, se pueden dar tres situaciones:
(i) que la socia renueve su participación en el banco para el siguiente ciclo, (ii) que
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la socia se retire sea porque deje de interesarle los servicios del banco comunal o
porque el banco o la IMF rechacen su aplicación, y (iii) que la socia se gradúe hacia
otras fuentes de financiamiento.

5.2 ¿Por qué no es conveniente un retiro de socias?

En primer lugar, porque cuando la socia acumula ciclos en los bancos comunales,
sus préstamos resultan más rentables en cuanto: (a) la acumulación de una historia
crediticia positiva plantea una reducción del riesgo crediticio, (b) la acumulación de
ciclos eleva la probabilidad que los préstamos sean de mayor tamaño, lo que
reduce el costo de monitoreo por dólar prestado. En ese mismo sentido, una nueva
socia es menos rentable en tanto representa un mayor riesgo y un mayor costo de
monitoreo por dólar prestado. Además, hay que tomar en cuenta el costo de
selección asociada a la evaluación de una nueva socia y el costo de entrenamiento
en el manejo de un banco comunal y la transmisión de los principios con que
funciona la IMF

Son las socias más jóvenes y las que no viven con su pareja las que tienen mayor
propensión a retirarse. Por el contrario, el retiro de una socia antigua,
independientemente de la razón, hace que la confianza mutua entre las socias de
un mismo banco se vea resquebrajada, lo que incentiva el retiro de las otras socias
antiguas, y así sucesivamente. En tal sentido, es recomendable que se refuercen los
mecanismos de construcción de confianza en aquellos bancos que en determinado
se ven afectados por cambios importantes en su composición de miembros

Una data sumamente interesante muestra la tendencia de permanencia de socias

en un programa de bancos comunales43 de FINCA, estimándose la probabilidad
estimada de permanencia de las socias al final de cada ciclo. De acuerdo a esa
información, el 27% de las socias abandonan el banco al final de su primer ciclo,
una de cada dos socias llega al tercer ciclo y sólo el 25% de ellas alcanza el 6 ciclo.
La estadía promedio de una socia ingresante es 3.5 ciclos. El análisis de retorno de
socias muestra que sólo el 15% de la socias regresan en algún momento, y la
mayoría de estas retornantes hacen durante los dos primeros posteriores a los de
su retiro. En otras palabras, la mayoría de las socias que se retiran lo hacen de
manera permanente

Los estimados de PROMUC (1998) mostraban que del total del 100.0 % de socias
ingresantes al primer ciclo, finalizaban el 9 ciclo (36 meses) entre el 25 al 30.0 %.
Otras fuentes indican que aquellos programas con una duración tradicional de
nueve ciclos, generalmente en el 5to y 6to ciclo se produce una deserción de
aproximadamente un 35% de los socios, debido a que los créditos entre US$ 210 y
250 les resulta difícil de pagar y para no quedar mal con el banco, prefieren
cancelar su cuota con sus ahorros.

43
Ibidem, p.
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Información de IMF de latinoamérica44 muestra que para el año 2002, la tasa más
alta de retensión se identificaba para FINCA de Haití (100.0 %), seguida de
Compartamos de México- 92.0 %- en tanto FINCA Honduras mostraba la tasa más
baja, 52.0 %.

Cuadro Nº Tasa de retensión de clientes.

IMF PAIS 2000 2001 2002 PROMEDI

O 2000-
2002
Pro Mujer Bolivia 60 61 73 65
FINCA Nicaragua 71 55 61 62
Compartamos México 87 97 92 92
Pro Mujer Nicaragua 59 61 67 62
FINCA Honduras 77 31 47 52
FINCA Haití 100 100 99 100
FINCA América 65 52 58 58
Latina.
Promedio de
07
programas
Acción Promedio de 75 73 71 73
Internacional 15 – 17
afiliadas
latinoameric
anas

5.3 A tomar en cuenta: reuniones de bancos comunales

En los diferentes estudios de satisfacción realizadas por las IMFs que trabajan con
programas de bancos comunales se ha identificado el alejamiento o deserción de
las socias del banco. Entre las razones que se señalan destacan las reuniones
largas; en este caso, se recomienda que el tiempo de las reuniones deba ser lo mas
corto posible, sin que ello signifique disminuir la calidad de servicio.

Existen varios factores que implican un mayor gasto de tiempo y que debemos
controlar:

• Ser puntual tanto de parte del asesor de crédito y las socias

• Manejar una Orden del día
• Capacitación breve y con mensajes claros
• Organización (por grupos solidarios, si es que procede)
• Manejo de la disciplina Interna
• Control rápido y eficiente de los préstamos Internos
• Programación de Actividades y/o eventos
• Manejo del liderazgo (socia y asesor)

44

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El tiempo en las reuniones suele ser de 30 a 90 minutos esto dependiendo del

numero de socias, prestamos internos, numero de reunión, y otras actividades, sin
embargo, las reuniones pueden ser mas largas de hasta 4 horas debido a
problemas internos e incumplimiento de pagos.

Entre otros factores que influyen en el tiempo gastado en las reuniones están:

a. Numero de socias por Banco Comunal

Este es un factor que si no se organiza puede influir negativamente en el tiempo, no

es mismo cobrar a 10 socias que a 60 socias, sin embargo, la forma de organización
interna por grupos solidarios soluciona esta dificultad.

b. Tiempo utilizado en las capacitaciones

Las facilitaciones de temas deben ser adecuadas para las personas con quienes se
trabaja, utilizando técnicas de educación popular se puede transmitir los mensajes
en un tiempo relativamente corto, una facilitación de temas no debe durar mas de
20 a 30 minutos, que es el tiempo que las socias aceptan de buen grado.

c. Actividades y/o eventos

Otras actividades del Banco Comunal, que no son propiamente actividades de

crédito, pero son actividades motivadoras también requieren de tiempo. Esto debe
hacerse evitando perjudicar a sus funciones específicas.

d. Frecuencia de las reuniones.

La frecuencia de las reuniones de los bancos comunales puede ser quincenal o

mensual. Las reuniones semanales quitan mucho tiempo al asesor de crédito y, en
estos, es recomendable pensar en disminuir la frecuencia de reuniones a
quincenales en algunos casos y a mensuales.

e. Cargos dirigenciales

A nivel de los usuarios que no tienen un cargo directivo, las responsabilidades, a

parte de cumplir con sus pagos, son asistir puntualmente a las reuniones y en ellas
participar en las discusiones para tomar decisiones dentro del banco. Por lo tanto,
los costos que asumen, en cuanto a tiempo y responsabilidad, son menores con
respecto a los que desempeñan un cargo directivo. Para éstos, la participación es
más costosa en términos de tiempo (más reuniones) y responsabilidades (dirigen
acciones colectivas), pero también es mayor el nivel de aprendizaje que obtienen
(más capacitaciones) y la capacidad de influir en las decisiones colectivas (más
cercanía al promotor).

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5.4 Estrategias frente a la deserción de socias

• Diversos estudios ya han planteado el interés de las IMFs en mantener a las
socias más antiguas en lugar de graduarlas, como mecanismo para mejorar su
sostenibilidad. Sin embargo, la lógica de funcionamiento de la cuenta interna y
la alta tasa de retiro de las socias de los bancos comunales aparecen como
factores limitantes sobre los cuales es necesario actuar con innovaciones
creativas que permitan una mayor flexibilidad para atender mejor los diferentes
tipos de necesidades de las socias. Estos cambios pueden incluir la
flexibilización de los topes para los préstamos de cuenta externa, la reducción
de los requerimientos de ahorro forzoso o de reuniones demasiado frecuentes.

• Otra estrategia que va adquiriendo creciente importancia para reducir el riesgo

crediticio y aumentar la lealtad de las socias hacia los bancos es el de combinar
los servicios financieros de los bancos comunales con algunos no financieros, los
mismos que pueden estar relacionados a acceso a servicios de salud, de
desarrollo empresarial entre otros.

• Es recomendable que las IMFs para que inviertan en la mejora de sus sistemas
de información para mejorar su capacidad de monitoreo de políticas. Un bien
informado sistema de toma de decisiones es crecientemente importante para las
IMFs ahora que se viene dando un crecimiento sostenido de la competencia no
sólo de otras IMFs similares sino también de la propia banca comercial.

• El producto de la cuenta externa o complementaria (se recomienda ésta última)

debería ser flexible para que se acomode a la dinámica de los negocios de las
socias (por ello, las socias solicitan que sea una oferta permanente). Usar el
Mapeo de Temporada por Zonas así como de ferias para ajustar la oferta
crediticia, es también una buena opción para estar por delante de la demanda.
La socia debe sentir que cuando necesita el dinero y que éste está disponible.

• Reconocer a las socias con buen historial creditito y/o fidelidad al programa con
recompensas como una menor tasa de interés o devolver la ultima cuota o
premios para sus hijos como becas. Estos mecanismos son mas barato que el
seguimiento a morosos.

• Complementar cualquier producto crediticio con capacitaciones o asesorías

técnicas para mejorar sus negocios. Es imprescindible realizar convenios con
instituciones o ministerios que puedan dar una cobertura técnica y financiera
(aquí se debe incluir los servicios de salud)

• Manejo de la metodología de productos financieros con enfoque de

empoderamiento para ampliación del portafolio de productos y adecuados a las
características de la población objetivo. Esta metodología conforma parte de la
propuesta de valor que la IMF debe esgrimir como factor de diferenciación
competitiva.

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• En relación a lo anterior, las mujeres que han accedido al crédito han logrado un
mejor manejo y control de los recursos económicos de la organización. El
empoderamiento de las dirigentes en la gestión de los bancos comunales se
produce al brindarse de manera paralela los servicios financieros y no
financieros a través de una metodología que posibilite el desarrollo de las
capacidades y potencialidades de las mujeres.

• Es importante que en las capacitaciones y reuniones de las asociaciones se

recalque la cultura de buen pagador y la responsabilidad solidaria. Una buena
motivación ( Pro Mujer de Perú) es devolver a los buenos clientes el 1% de la
comisión cobrada al inicio del crédito.

• La promoción del desarrollo personal de las mujeres partiendo de su experiencia

vivencial ha permitido el desarrollo de habilidades y destrezas, evidenciado en
un cambio de actitudes que ha posibilitado el fortalecimiento de un liderazgo
transformacional y de una mayor autoestima. La seguridad que van adquiriendo
las dirigentes a lo largo de su gestión, origina estrechar mejores vínculos al
interior de la familia y mejores relaciones con los dirigentes de las otras
organizaciones de la comunidad donde está presente el banco comunal.

• El éxito de los microcréditos está muy ligado al éxito de los negocios de las y los
clientes, por ello es recomendable cuidar y ayudar que ellos crezcan mejorando
sus capacidades y habilidades (brindándoles servicios no financieros como la
capacitación y asistencia técnica - empresarial) que permitan su mejor
integración al mercado. El tamaño de los créditos debe estar asociado con la
capacidad de pago del usuario, de igual manera la evaluación de las solicitudes
de crédito debe basarse principalmente en la voluntad y capacidad de pago más
que en las garantías reales.

• Es necesario hacer diagnósticos claros de las necesidades y demandas de los

clientes para que el programa responda a estas necesidades y sea exitoso.
Siendo una constante preocupación la preparación y capacitación de los hijos
jóvenes de los socios, para insertarse al mercado laboral y no emigren de su
zona.

• Los contenidos y metodologías deben ser adecuados para adultos que vienen
con conocimientos adquiridos por la experiencia de trabajo.

• La IMF Finca Internacional establece indicadores de medición para controlar la

estabilidad de las socias en los bancos comunales. Entre los indicadores
utilizados se cuentan los siguientes:

A nivel de Miembros:
• Cumplimiento de pago
• Mora interna.

A nivel de BC:
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• Cumplimiento de pago.
• Mora externa.
• Ahorro acumulado.
• Calidad de la membresía.
• Calidad de la administración

A nivel de Junta Directiva:

• Categoría de riesgo del BC

• Rapidez de depósitos bancarios
• Baja rotación de miembros.
• Buen manejo de libros y controles
• Ausencia de fraudes o robos.

• Los mecanismos de predicación a una buen a gestión del banco comunal e

incentivo para evitar la deserción de socias, se verifican los siguientes criterios:

• Aprobación inmediata de crédito.

• Acceso a créditos especiales.
• Mayor monto de préstamo.
• Plazo y frecuencia flexible.
• Seguro de vida sin costo.
• Regreso de intereses a fin ciclo a buenos clientes y J.D.
• Premios, diplomas y menciones.
• Tasa preferencial a grupos grandes con baja rotación de clientes.

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CUIDAR LA EFICIENCIA DE
NUESTROS BANCOS
COMUNALES

6.1 COMO MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS BANCOS

COMUNALES.

Uno de los procedimientos útiles para identificar los puntos críticos que están
afectando el buen desempeño de un programa de bancos comunales, es la
identificación, de parte de las clientas, de lo que hemos denominado los Puntos de
Contacto. Estos PC son todas aquellas áreas donde a través de los cuales el cliente
establece una relación con la institución; y de otra parte, los vínculos que la
institución establece con el cliente. Un detallado análisis de cada uno de los Puntos
de Contacto proporciona al programa de bbcc, una información de primer orden
para mejorar y elevar la eficiencia el programa. Esta metodología la hemos puesto a
prueba constantemente en la elaboración de productos financieros con enfoque de
empoderamiento.

6.1.1 La identificación de los puntos de contacto

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Consideramos como punto de contacto a toda aquella malla de vinculaciones que

establece la clienta con la institución y cuyo nivel de satisfacción proporciona
importantes indicadores para verificar el grado de eficiencia con que está operando
el programa. El grado de satisfacción, desde la perspectiva de los puntos de
contacto, es evaluado por quienes operan el programa definiendo cuales con los
factores de éxito que deberían concurrir para lograr dicha satisfacción.

Por lo común, los clientes en proceso de análisis mediante grupos focales,

identifican entre 6 a ocho Puntos de Contacto.

Gráfico Nº Puntos de Contacto de la cliente con la IMF

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PROMOTORA

GARANTÍAS, TASA DE
PLAZOS INTERÉS

PUNTOS DE
SEGUROS CAPACITACIÓN
CONTACTO

RECONOCIMIE
ENCUENTRO
NTO BUENA
DE BBCC
PAGADORA

AHORROS

Otros PC pueden incluir la cuenta interna, cuenta externa, créditos especiales o por
temporadas o temáticos, etc.

Un segundo paso será identificar que Factores de Éxito deben concurrir para que
dicho PC sea efectivo. Para ello en trabajo de taller con el equipo de promotoras y
mediante grupos focales con las y los clientes, se identifican estos Factores de
Éxito. En el ejemplo siguiente, se ha identificado lo correspondiente al PC
Promotora.

Cuadro Nº Puntos de Contacto y Factores de Éxito

FACTORES DE ÉXITO
PUNTOS DE CONTACTO
PROMOTORA • Buen trato
• Conocimiento metodología de bbcc
• Puntualidad / Respeto
• Transparencia en la información
• Respeto a la interculturalidad
• Capacidad de motivación
• Dominio programa de capacitación
• Conocimiento temáticas de reflexión / capacitación
• Asesoría de negocios
• Conocimiento de la zona y de la competencia
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• Conocimiento dinámica del mercado regional / local

Para conocer como está la situación de los Puntos de Contacto se someten cada
Factor de Éxito a una evaluación, mediante un análisis SWOPT; el resultados serán
matrices del siguiente tipo:

Promotora Nivel de importancia Debilidad y fortaleza

Factores de éxito (de 1 a 5) (de 1 a 5)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Buen trato X X
Conocimiento X X
metodología bbcc
Bilingüe de acuerdo X X
a la zona
Puntualidad / X X
respetuosa
Transparencia en la X X
información
Respeto a la X X
interculturalidad
Capacidad de X X
motivación
Dominio programa X X
de capacitación
Conocimiento X X
temáticas de
reflexión /
capacitación
Asesoría de X X
negocios
Conocimiento de X X
zonas y
competencia
Conocimiento X X
dinámica mercado
regional

6.2 Estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia del

programa.

• De acuerdo a varias experiencias de IMF, se tiende a confirmar el interés de

las IMFs en mantener a las socias más antiguas en lugar de graduarlas, como
mecanismo para mejorar su sostenibilidad. Sin embargo, la lógica de
funcionamiento de la cuenta interna y la alta tasa de retiro de las socias de
los bancos comunales aparecen como factores limitantes sobre los cuales es
necesario actuar con innovaciones creativas que permitan una mayor
flexibilidad para atender mejor las necesidades de los diferentes tipos de
socias. Estos cambios pueden incluir la flexibilización de los topes para los
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préstamos de cuenta externa, como ya hace FINCA, la reducción de los

requerimientos de ahorro forzoso o de reuniones demasiado frecuentes.

• Otra estrategia que va adquiriendo creciente importancia para reducir el

riesgo crediticio y aumentar la lealtad de las socias hacia los bancos es el de
combinar los servicios financieros de los bancos comunales con algunos no
financieros, los mismos que pueden estar relacionados a acceso a servicios
de salud, de desarrollo empresarial entre otros. Aunque esta opción tienen
varios puntos a favor y es creciente la evidencia acerca de la importancia de
las sinergias asociadas al acceso a diferentes servicios, hay también riesgos
de dispersión y confusión de mensajes y es necesario proceder con cautela.
En ese marco, es recomendable que este tipo de innovaciones se procesen a
través de experiencias piloto con un diseño de evaluación riguroso, antes de
expandirlas

• Es altamente recomendable que las IMFs inviertan en la mejora de sus

sistemas de información, ciertamente no para el beneficio de los
investigadores, sino para mejorar su propia capacidad de monitoreo de
políticas. Un bien informado sistema de toma de decisiones es
crecientemente importante para las IMFs ahora que se viene dando un
crecimiento sostenido de la competencia no sólo de otras IMFs similares sino
también de la propia banca comercial.

• Procedimientos validados de selección de socias para un banco comunal es

variada; sin embargo IMF como FINCA exige que la mujer tenga una ME,, que
tenga una recomendación de una socia antigua y que su historia crediticia en
la central de riesgos no indique que tiene préstamos de otras fuentes o una
deuda no pagada en su historia crediticia.

• Manejar un sistema estricto de cobranza haciendo que las socias quienes

cubran con su dinero el mismo día, las cuotas de las socias morosas. Así, se
transfiere la mora a la asociación. Esto se complementa con una medida de
no tomar los ahorros obligatorios de las socias para cubrir cuotas morosas,
respetando el sacrificio que representa para ellas, así como enfatizando la
responsabilidad solidaria del grupo.

• Tercerizar los servicios no financieros especializados lo que conlleva a incurrir

en menores gastos en comparación a empresas similares. Al mismo tiempo,
los clientes se benefician con bajos precios ofrecidos por los proveedores.

• Los ejercicios de planificación estratégica conforman el núcleo de un buen

programa de bancos comunales. Para ello es necesario tomar en cuenta
variables claves que permitirán ordenar los ejes estratégicos, así como los
objetivos estratégicos. Finca Internacional trabaja en base a los siguientes
variables45:
45
García, Rocael. Problemas y desafíos de los programas de microfinanzas en la región. FINCA
International, Inc. Director para Latinoamérica, Octubre , 2000

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• Mercado y Competencia.
• Productos y Servicio
• Precios y Tasas de Interés
• Canales de Distribución
• Promoción y Publicidad
• Inversión y Fuente de Recursos
• Recursos Humanos

• Así, la productividad es comprendida, por algunas IMF, como una sumatoria de

factores que deben estar concatenados y con una valor similar para dada uno de
ellos:

• Entrega masificada de productos.

• Posicionamiento de mercado.
• Productos atractivos y competitivos.
• Servicios oportunos.
• Rentabilidad.
• Protección del patrimonio

Control

• Fijación y cumplimiento de metas e indicadores claves.

• Relación de Activos Productivos y Pasivos con Costo.
• Relación de Ingresos y Gastos.
• Protección de cartera y patrimonio frente a cambios económicos.
• Salvaguarda, calidad y procesamiento oportuno de registros y
operaciones de campo.

La siguiente es un listado básico de recomendaciones que es necesario tomar en

cuenta como una forma de encarar diversas distorsiones que se suelen presentar
en la gestión de un programa de bancos comunales. Otras alternativas han surgido,
posteriormente, para encarar dimensiones como la sostenibilidad y la
institucionalidad, dos factores de suma importancia para lograr el éxito en este tipo
de programas.

6.2.1 Alternativas de soluciones

• Programa de bbcc articulado a plan estratégico. Plan estratégico que
incorpora el enfoque de género y define estrategias para su implementación
• Definir la propuesta de valor en base a estrategia de empoderamiento como
base de la diferenciación competitiva

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• Análisis de la demanda y de los mercados potenciales

• Uso de sistema de localización radial de bbcc y estrategias de concentración
geográfica de los bancos.
• Sistema de promoción ajustado a procedimientos
• Vigilar y mejorar continuamente procedimientos de selección de socias
• Diseñar productos financieros de acuerdo a la demanda y al enfoque de
empoderamiento
• Flexibilidad de la escalera del bbcc
• Montos de créditos ajustados a temporadas
• Mayores plazos y plazos de gracia
• Intereses al rebatir
• Montos adecuados a la demanda
• Plan de promoción de los producto financieros ( plan de marketing, fuerza de
venta)
• Diseñar y aplicar un módulos básico de capacitación
• Capacitación en gestión de negocios
• Asistencia técnica de acuerdo a demanda y oportuna
• Información del mercado
• Transferir capacidades a comité de crédito para control de la cuenta interna
• Promotora con dominio de las temáticas de capacitación o módulos de
reflexión y alto nivel de comunicación y de relaciones sociales.
• Premiar mejor historial crediticio
• Compartir experiencias
• Incentivar la cultura de pago.
• Incorporar dinámicas de control de calidad del bbcc
• Controlar salidas de clientes
• Disminuir el tiempo de reuniones
• Seguros de vida y acceso a programas de salud.
• Reconocimiento a la buena pagadora y antigüedad.
• Varios puntos de venta (agencias)

No olvidar que una de las peculiaridades de la metodología de bancos comunitarios

es el servicio de puerta a puerta. En realidad esta es una de las grandes
ventajas que tiene esta metodología, donde el cliente no tiene que estar
trasladándose distancias largas con pérdida de tiempo y costos económicos. El
servicio de bancos comunales es un servicio en el lugar donde ellos viven o en el
lugar donde pasan la mayor parte de su tiempo.

6.2.2 Instrumentos de control del banco comunal; fáciles y

proporcionan información vital.
El siguiente es un instrumento que sirve de control rutinario para verificar el estado
de situación de los bancos comunales, proporcionando información necesaria para
la toma de decisiones en términos de mejorar el control, fortalecer la capacidad de
gestión, apuntalar aspectos de capacitación así como tomar medidas para la
vigilancia social,

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Los puntos propuestos pueden ser modificados en función de lo que se considere

mas oportuno e importante tanto para la IMF como para los participantes del banco
comunal; como siempre, apelaremos a dinámicas participativas como grupos
focales para tener una mejor aproximación de lo que se desea conocer. Lo que
importa es que se tome en cuenta que se trata de instrumentos versátiles, de
rápida aplicación y que conducen a pistas importantes para mejorar la calidad de la
gestión del banco comunal.

A este instrumento le llamamos Cómo está la salud de nuestro banco comunal; se

la elaborado en base a 20 aspectos que se consideran claves para tener una
perspectiva del estado de situación. Basta saber si alguno de los aspectos es
considerado como negativo para definir las estrategias y medidas que se deben
asumir para conjurar su impacto.

Cuadro Nº Lista de control de un banco comunal

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LISTA DE CONTROL DE SALUD DE LOS BANCOS COMUNALES

ASPECTOS A CONSIDERAR SI NO

ADMINISTRACION
1. Hay cambios del Comité de Administración por lo menos cada tres ciclos
2. Las cuentas de la tesorera en relación a la cuenta interna coinciden con la de la promotora

3. El Comité de Administración controla la Cuenta Interna y no depende de la promotora

4. La cuenta interna está a nombre de la promotora y de una o dos dirigentes
5. Todas ó la mayoría de las socias están al día con sus cuentas externas y complementaria

6. Hay menor manejo de efectivo en el bbcc

7. El banco tiene un sistema de garantías que funciona para recuperar los pagos atrasados

8. El Banco realiza balance y conciliación bancaria de todas sus cuentas cada fin de ciclo
9. Las socias están desarrollando actividades destinadas a incrementar sus ahorros voluntarios

ORGANIZATIVO
10. La libreta de ahorros está en poder de las socias
11. Se conocen y respetan las disposiciones del Reglamento
12. Se lleva el Libro de Actas de manera rutinaria y se anotan los acuerdos de la asamblea

13. Las mayoría de las socias conoce la deuda del banco con la ONG
14. El banco ha promovido capacitaciones en beneficio de sus socias y de intercambio de
experiencias entre ellas
15. Cada fin de ciclo, las deserciones no superan el 5.0 % de la cartera de socias
SOLIDARIO
16. Las socias están de acuerdo en cubrir la mora de otras socias ( caso social ) ó en
situaciones de créditos irrecuperables
17. El banco promueve y realiza actividades en beneficio de su comunidad
18. Las socias por lo común se apoyan para el desarrollo de sus negocios
19. A la última asamblea asistieron mas del 80.0 % de las socias
20. Las socias invitan a nuevas mujeres para conformar parte del banco comunal
TOTAL

6.3 La sostenibilidad también es importante

Asumimos dos conceptos de sustentabilidad. El primero entendido como la

capacidad de la IMF de generar ingresos por concepto de cobro de tasas de interés
para lograr cubrir los costos operativos y financieros del mismo.

Existen una gran batería de formulas financieras para estimar si el programa es

sostenible. Una de ellas es el Índice de Dependencia de Subsidios (SDI) que da una

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medida de cuánto debería incrementarse la tasa de interés para cubrir los costos
del programa si no se utilizaran líneas de crédito subsidiadas. Las experiencias al
respecto muestran que existe una correlación entre el nivel de antigüedad y
maduración del programa y este Índice. Así una mayor dependencia de subsidios
puede ser atribuida al hecho de que se atienda a una clientela más pobre y menos
educada, que demanda préstamos más pequeños, que exige mayores costos de
formación y entrenamiento y la IMF financia sus operaciones principalmente con
donaciones y no con préstamos.

El segundo concepto entendido como la autosustentabilidad del cambio deseado en

los bancos comunales después de la intervención de la ONG. Esta, como bien se
expone46, depende dos factores: el traspaso de tecnología a la organización
establecida y el mantenimiento de hábitos positivos en el uso del crédito. Si la
tecnología es bien aprendida por los miembros de la organización, sus ahorros
colectivos podrían servir para otorgar préstamos a terceros y mantener un fondo
que garantice la continuidad de préstamos al interior del grupo de manera
independiente de la ONG. Sin embargo, este supuesto no siempre se cumple.

De acuerdo a la referencia bibliográfica citada, puesto que el banco comunal es de

por sí una organización tutelada (depende de recursos y asistencia de un ente
externo) y, de otra parte, la alta rotación de los usuarios, la baja permanencia de
los fundadores, la desconfianza generalizada y los saldos negativos de experiencias
colectivas de crédito en asociaciones de la comunidad, hace que sea muy difícil que
la concreción de una organización autosostenida; ello ha impulsado la flexibilización
de algunas supuestos importantes de la metodología de los bbcc como las
graduaciones que se convierten, en la práctica, en hitos que marcan el reinicio de
un reciclado banco comunal. Esto explica por qué una organización tutelada sería la
única forma sostenible, aunque no sustentable, de proveer de crédito a estos
sectores.

6.3.1 Empoderamiento y sostenibilidad

El tema recurrente es lograr verificar, constatar o refutar la relación costo/beneficio

del empoderamiento con la sostenibilidad institucional. Desde el punto de vista del
costo, es claro que las intervenciones orientadas a fortalecer o incentivar el
empoderamiento significa un costo adicional puesto que se requieren de
capacitaciones, personal entrenados, tiempo. La sostenibilidad financiera exige
capacidad para generar ingresos destinados a cubrir costos operativos y financieros
y, como supuesto negado, es que cualquier costo adicional afectará el nivel de
sostenibilidad.

De acuerdo con las lecciones del Grupo Intercambio47 son los beneficios e impactos
de los programas orientados hacia el empoderamiento lo que hace la diferencia con
46
Aliaga Linares, Lissette. Microcrédito y desarrollo comunitario. Interfaces en las experiencias de
Bancos Comunales ubicadas en el Cono Norte de Lima Metropolitana, Julio, 2003. Alternativa, Lima,
2003
47
Hofstede, G., Contreras, J.,Mayta, L. Entre rentabilidad y equidad. Calidad y servicios equitativos para
la PYME en América Latina. Grupo Intercambio, Lima, 2003
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la competencia puesto que responden a las demandas específicas de las mujeres,

generando tanto impactos económicos como sociales. Se debe argumentar-
además- que es una inversión (no costo) en equidad social como expresión de una
responsabilidad social compartida entre diversos actores sociales quienes pueden
entrar en alianzas para compartir estas inversiones.

Las IMF deben resistir la presión por trabajar con segmentos que aseguren una
mayor rentabilidad por demandas de préstamos de mayor volumen y optar por las
definiciones de articular un balance entre el enfoque empresarial y la misión social
asumiendo el rol de emprendedores sociales, esto es, agentes sociales
encaminados a generar y sostener valor social (no sólo económico) y apuestan por
el retorno social de la inversión. Desde esta perspectiva el impacto social y
económico logrado se constituye en la razón de ser y define la forma como estas
IMF evalúan y perciben las oportunidades y riesgos del mercado. Así, servicios
relevantes, mas orientados hacia el clientes y mas competitivos resulta ser un logro
del enfoque de empoderamiento puesto que éste en si un valor agregado que torna
mas competitivo al producto haciendo válido el esfuerzo adicional.

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TAMPOCO DESCUIDAR LA
CAPACITACIÓN Y LA ASISTENCIA
TÉCNICA

7.1 Los servicios de desarrollo empresarial

Los SDE constituyen la combinación necesaria e insustituible conjuntamente con los

servicios financieros, en el programa de bancos comunales. Partimos de la premisa
que solamente la entrega de un crédito sin la adecuada orientación empresarial,
constituye más bien un problema que una solución. Los programas de capacitación
buscan dotar a las y los participantes de herramientas básicas para enfrentar las
necesidades de mejoramiento de la gestión empresarial, así como el fortalecimiento
de la capacidad de toma de decisiones y la motivación para asumir otros retos de
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crecimiento en la esfera empresarial. En el mismo sentido, es muy importante

señalar que la pura presencia de mujeres para afirmar que se está en presencia de
un enfoque de género; no se trata de un asunto de presencia sino de la razón y la
calidad de dicha presencia.48

Entonces también la capacitación concebida como un medio para enfrentar las

inequidades de género buscando mejorar la posición de las mujeres con respecto a
la de los varones. Estas dos dimensiones de la capacitación apuntan a enfoques de
naturaleza inclusiva e integral y proporcionan la base para asentar programas de
bbc con una clara orientación de desarrollo humano.

7.2 La capacitación con enfoque de género

La capacitación diseñada desde la perspectiva del enfoque de género plantea

determinadas condiciones tanto para su concepción como su aplicación.

Un primer aspecto, que ya lo hemos señalado, es la necesaria adopción de un

compromiso institucional, expresado en la misión y el plan estratégico institucional,
para asumir el EG como la guía de desarrollo. Proporcionaremos algunos elementos
de reflexión que nos ayudarán a una mejor comprensión de esta importante fase de
la implementación de un programa de bancos comunales.

La capacitación con enfoque de género (CEG), se propone:

• Visibilizar y modificar las inequidades de género

• Promover, reforzar relaciones equitativas de género
• Mejorar la situación de grupos que están en
situación de desventaja debido a las inequidades de
género

La capacitación que se planifica para el tipo de intervención que hacemos en

microfinanzas, responde a problemas que afectan a toda una comunidad,
independientemente del sexo, ocupación, edad o posición social. Al intervenir con
créditos y servicios de desarrollo empresarial respondemos a una necesidad
específica y buscamos garantizar la participación de las mujeres en todo el proceso
y a todos los beneficios derivados de este tipo de programas.

Así tenemos una secuencia lógica de exigencias:

• La capacitación debe estar estructurada de acuerdo a necesidades

específicas de género

48
Escuela para el Desarrollo. Guía para diseñar programas de capacitación con enfoque de género.
Lima, Diciembre, 2006.
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• La capacitación debe tomar en cuenta la participación activa y decisoria de

hombres y mujeres, en especial de éstas últimas en razón del sistema de
género dominante.
• La capacitación debe garantizar el acceso a los recursos y beneficios tanto a
hombres como mujeres.

En la misma línea argumental, la CEG actúa en función de los beneficios que se

pueden obtener para la población participante en los bbcc; esto es importante
porque la otra perspectiva en utilizar la capacitación con criterio de eficiencia, esto
es, la mejor forma de lograr alcanzar los resultados del proyecto o programa; de allí
la importancia de saber a ciencia cierta cuales son las demandas, las motivaciones
y los criterios desde los cuales se valida la inclusión del enfoque de género.

De acuerdo a la orientación de las IMF, podemos encontrar diversas opciones de

capacitaciones; en términos generales algunas apuntan a la adquisición de
actitudes y conocimientos para que las y los socios de los bbcc logren obtener y
manejar eficientemente recursos financieros como medio para mejorar sus
actividades generadoras de ingresos, su vida familiar, elevar su autoestima y
formar mujeres como líderes.

La metodología de capacitación suele ser de tipo participativa, utilizando materiales

didácticos que faciliten la comprensión y apropiación por parte de los beneficiarios
de los conceptos básicos. De acuerdo al momento en que se otorga la capacitación
se distingue aquellas que se aplican en la fase de pre post-crédito. La primera se
orienta, por lo general, a los aspectos organizacionales del banco comunal y
procedimientos organizativos y administrativos. Con esta fase los potenciales las y
los futuros miembros estarán en condiciones de avanzar hacia la organización de su
banco, con el apoyo de propuestas de reglamentos y estatutos (que discutirán y
aprobarán, en asamblea) lo que permitirá normar el funcionamiento del bbcc,
incluyendo los deberes y obligaciones de las socias y las funciones de la mesa
directiva, el Modelo del Orden del día y el Modelo de actas de reuniones.

De igual manera, en esta fase se avanza en la capacitación para la elaboración de

solicitudes de requerimientos de fondos requeridos por las socias. Para acompañar
este proceso se cuenta con recursos como los formatos de solicitud de crédito,
manejo de las libretas de control de pagos y ahorros, control de la cuenta interna,
etc.

Una de las tantas aproximaciones que se han desarrollado sobre la mejor forma de
aproximarnos a una propuesta de capacitación, fue desarrollada por PROMUC y que,
mediante grupos focales con las y los clientes, identificó cuatro módulos de
capacitación que apuntaban a levantar restricciones que enfrentaban los
participantes de los bancos comunales.

El esquema de los componentes se ordena de la acuerdo al siguiente esquema.

Cuadro Nº Esquema de un programa de capacitación

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Componente de Contenido básico Finalidad

capacitación
Autoestima • Quererse a si misma Mejorar y fortalecer la
• La capacidad de poder y autoestima de las mujeres y
tomar decisiones hombres.
• Relaciones de pareja
Gestión Empresarial • Gestión del Mejorar la calidad de gestión
financiamiento de los negocios
• Gestión del mercadeo
• Gestión de la venta
• Gestión de la reinversión
Salud y Medio Ambiente • Como mantener una Prevenir enfermedades y
buena salud mantener la salud; proteger
• Prevenir los accidentes el medio ambiente
• Mejorar el ambiente de la
vivienda
• Mejorar el saneamiento
ambiental
Fortalecimiento • Instalación del Comité de Mejorar la capacidad de
Organizacional Calidad del bbcc gestión del banco comunal:
• Control de calidad organizativo, administrativos
y solidarios

Otras aproximaciones, como la ONG Alternativa, apuntan, de igual manera, al

mejoramiento de la autoestima, el fortalecimiento organizacional y el
mejoramiento de la gestión empresarial de los socios. Los supuestos indican a que
el mejoramiento de la autoestima contribuye a una mayor valoración de las
capacidades del individuo, tanto en el hogar, por su contribución a la economía
familiar, como a nivel social, al otorgársele una oportunidad generalmente negada
en el sistema bancario comercial. Con relación al objetivo de fortalecimiento
organizacional, se asume también que el banco tiene el potencial de convertirse en
un referente emocional en el cual se puede generar relaciones de confianza y apoyo
mutuo. Asimismo, se parte del supuesto que se podría desarrollar un mejoramiento
de la gestión empresarial debido a que el acceso al crédito brinda la posibilidad de
una mayor inversión en la actividad económica y permite el afianzamiento de los
hábitos de ahorro y cumplimiento de metas de negocios.

Las tendencias muestran que las capacitaciones tienen que ser muy puntuales,
ofrecer alternativas que vayan de la mano de las necesidades de negocios o de
iniciativas que se anticipan a comportamientos del mercado. En este aspecto, cobra
importancia la necesidad de trabajar calendarios de actividades que reflejen
movimientos como ferias, fiestas patronales, día de la madre, del padre o cosechas,
etc, que se ofrecen alternativas de negocios y proporcionan a la IMF información
para disponibilidad también de fondos complementarios.

De igual manera, el tomar en cuenta el tiempo. Ya parece casi un precepto, no

exceder mas allá de 30 minutos por jornada de capacitación, lo que obliga a las IMF

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a ser muy efectivas en este aspecto porque involucra el tiempo de la promotora o

del promotor; de allí, la alternativa que maneja ProMujer que encarga a una unidad
especializada las capacitaciones y asistencia técnica. Esta IMF lleva a cabo
programas de capacitación en salud y desarrollo empresarial, utilizando el tiempo
en la mayoría de las reuniones realizadas por las asociaciones comunales. Los
costos de estos servicios, no son cobrados a las clientes en forma separada y son
cubiertos parcialmente por los ingresos de Servicios Financieros y el saldo con
donaciones.

Adicionalmente brinda capacitaciones más especializadas en horarios fuera de las

reuniones, tanto de salud y cursos de desarrollo empresarial, así como campañas
de salud. Estos servicios generalmente son tercerizados mediante alianzas con
instituciones especializadas y son a precios bajos, pues el principal objetivo es
brindar un servicio integral de desarrollo a la mujer y a su familia;
complementariamente, se realizan ferias de comercialización.

ADIM49, por su parte, facilita el proceso de empoderamiento complementando su

servicio de micro crédito con los programas de:

• Desarrollo Empresarial
• Desarrollo de la Autonomía Personal
• Intercambio Empresarial
• Articulación de Actores Económicos

El Programa de Desarrollo de la Autonomía Personal con Enfoque de Género es un

programa de formación cuyo objetivo es fortalecer la autonomía, en especial de las
mujeres. A través de profundizar los niveles de auto estima, fortalecer la
constitución de la identidad personal, la estructuración de la independencia
económica y vital y la formulación de metas personales. La metodología se basa en
la reflexión individual y colectiva, el análisis, la deconstrucción de valores sexistas
tradicionales y la construcción de nuevos valores.

Este programa está compuesto de cuatro módulos y 10 talleres de capacitación, de

40 horas de duración y comprende los módulos de :

• Autoestima
• Identidad
• Independencia
• Autonomía

El Programa de Desarrollo Empresarial con Enfoque de Género pretende fortalecer

las capacidades de toma de decisiones empresariales de las mu-jeres, a partir de la
afirmación de su identidad empresarial, la identificación y aprovechamiento de
mercados y la apropiación de sus ingresos. Proceso en el que analizan la situación
de de las mujeres sobre la división sexual del trabajo, el acceso a recursos,
49
Asociación Alternativa para el Desarrollo Integral de la Mujer. Ver el documento en:
http://www.redcamif.org/uploads/tx_rtgfiles/ex7_enfoque_de_genero_como_un_factor_de_competitivida
d.pdf

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beneficios y la libertad en el uso del tiempo. Cuenta con tres módulos, organizados
en ocho talleres en los que se abordan tres ejes temáticos, con 32 horas de
duración:

• Identidad empresarial
• Inserción en el mercado
• Principios básicos de administración de la empresa

El Programa de Articulación de Actores con Enfoque de Género pretende fortalecer

las capacidades de toma de decisiones empresariales de las mujeres, a partir de la
afirmación de su identidad empresarial, la identificación y aprovechamiento de
mercados y la apropiación de sus ingresos. Proceso en el que analizan la situación
de de las mujeres sobre la división sexual del trabajo, el acceso a recursos,
beneficios y la libertad en el uso del tiempo. Cuenta con tres módulos, organizados
en ocho talleres en los que se abordan tres ejes temáticos, con 32 horas de
duración:

• Identidad empresarial
• Inserción en el mercado
• Principios básicos de administración de la empresa

Género fomenta dinamismo económico de micro empresas en especial de mujeres,

a través de la articulación horizontal entre empresarias/os y con actores
complementarios, que trascienda al desarrollo de sus capacidades personales y
empresariales. Pasos:

• Inserción en el territorio
• Sondeo de opinión
• Identificación de necesidades de alianzas
• Sesiones de seguimiento a los grupos
• Negociación entre actores locales
• Plan de acción
• Acompañamiento

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EVALUANDO Y MEJORANDO EN
TIEMPOS DE CRISIS

8.1 Los bancos comunales en tiempos de crisis

¿Cómo afectarán a las microfinanzas y en especial a los bancos comunales y a las

IMF la crisis financiera? Hay un ambiente de preocupación de parte de las IMF para
enfrentar al crisis en la medida en que las tasas de desocupación se incrementen,
baje el consumo interno, los bancos y las financieras se vuelven mas exigentes para
los préstamos, la competencia en el sector se vuelva mas agresiva y busque nuevas
opciones de proteger sus carteras. ¿apuntando hacia políticas proteccionistas como
en el caso del Ecuador?

Muchas IMF están tomando varias medidas para evitar deterioros en su portafolio
de clientes y, en términos generales, lograr mantenerse en un estado de situación
que les permita protegerse de la volatibilidad que caracteriza el momento actual,
caracterizado ya como una crisis real global.

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Las medidas de enfrentar el riesgo cubren las cuatro esquinas estratégicas de

cualquier IMF y es lo que se llama el Cuadro de Mando Integral. Lo que hemos
analizado de varios planes estratégicos es que, por lo común, suelen cargar la
atención a los aspectos financieros y de clientes externos, descuidando otras dos
perspectivas como lo interno y el aprendizaje y crecimiento.

LA PERSPECTIVA DEL LA PERSPECTIVA DEL

PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y EL
DESARROLLO

LA PERSPECTIVA DEL LA PERSPECTIVA

CLIENTE FINANCIERA

Bajo esta óptica resulta más fácil ordenar los puntos considerados de riesgo y
enlazarlo con el plan estratégico diseñado para los tiempos de crisis. De tal forma
que el esquema adopta el siguiente patrón.

Gráfico Nº Enlazando el CMI con la misión institucional

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MISIÓN

COSTO DE NIVEL DE
PROPORCIONAR EL SOSTENIBILIDAD DEL FORTALECIMIENTO DE
SERVICIO FINANCIERO Y PROGRAMA DE BBCC LOS BBCC. RETENCIÓN
DE CAPACITACIÓN DE CLIENTES

PROCESOS INTERNO
S

APRENDIZAJE Y
CRCIMIENTO

El esquema muestra la relación que se establece entre la IMF y sus clientes

(asumidos tanto como las mujeres socias de los bancos comunales, como las
instituciones donantes o prestadoras de recursos financieros). Los objetivos dentro
del cuadro de mando integral se vincularán a proporcionar servicios financieros y no
financieros competitivos y que apunten hacia la superación de la pobreza; la
propuesta de valor en sus servicios – en este caso – apunta hacia el
empoderamiento de la mujer. El dilema se presenta cuando las IMF, acosadas por
la necesidad de lograr adecuados niveles de sostenibilidad, tienden a priorizar este
tipo de objetivo (el financiero) por sobre el objetivo superior enunciado. La idea del
cuadro de mando integral es que todas las perspectivas poseen una igual
equivalencia y, en el caso de una estrategia orientada a minimizar riesgos, deben
considerarse todas las acciones previstas como de igual prioridad.

¿Qué tipo de riesgos tomar en cuenta? El análisis de un taller de plan estratégico y

el uso de herramientas como el SWOPT (ver apartado 6.1.1 La identificación de los
puntos de contacto) ayudan a la identificación de los puntos de riesgos. Estos
deberán ser calificados de acuerdo a una matriz que tome en cuenta:

Cuadro Nº Análisis de riesgo

AREA DE Evento en Descripción Probabilidad Severidad de Acciones de

RIESGO riesgo del impacto de la perdida control de

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de riesgo ocurrencia riesgo

Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje y
Desarrollo

O, en una versión más esquemática, lo anterior se puede describir como:

Gráfico Nº Gestión del riesgo

Diseño apropiado Sistema de

Identificación de indicadores que Gestión integral
del conjunto de
riesgos y aseguran la de la IMF y
normas y
fuentes de medición de las elevación de su
actividades de
riesgos actividades contra eficacia y
control
riesgos eficiencia

¿Qué tomar en cuenta para avanzar en la identificación de los riesgos en la IMF

tanto porque está atenta a los cambios previsibles en el entorno macroeconómico y
en comportamiento de lo externo o porque requiere de ajustar sus procedimientos y
recursos para mejorar su eficiencia y eficacia?.

Debemos tener en cuenta que podemos echar mano a medidas de naturaleza

preventivas y correctivas; manuales, automatizadas e informáticas; gerenciales y el
puesto de trabajo; continuas (al ejercer la función de dirección) y puntuales (según
necesidades concretas).

Pero también debemos identificar la responsabilidad de quienes o quienes deben

llevar a cabo las medidas de control de riesgo. Hay responsabilidades que
competen a la gerencia de la IMF, gerentes regionales, supervisores, oficiales de
crédito, responsables de capacitación.

Una tercera clasificación apunta que las medidas de control de riesgo pueden ser
demandas por:

• La estrategia y objetivos, planes y programas

• La alta dirección, la dirección intermedia y los puestos de trabajo
• Los sistemas y procesos, actividades y funciones
• El seguimiento de desarrollos y el control de cumplimientos
• El análisis de resultados y evaluación de tendencias
• El monitoreo del ambiente interno y del entorno.

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Finalmente, la fuentes donde se originan estas necesidades de control de riesgos

son variadas; entre las principales podemos mencionar a las encuestas o fichas de
razones de salida de clientas del programa de bbc; los grupos focales para
identificar insatisfacciones de clientas y personal operativo ( supervisores, oficiales
de créditos); estudios de mercado y de análisis de la competencia; análisis de
comportamiento de productos financieros y de servicios no financieros;
evaluaciones de impacto, etc.

Identificando riesgos en una IMF.

En el ejercicio siguiente (elaborar un Plan de Riesgos) hemos extraído situaciones

de riesgo a partir de un estudio de mercado para expansión de bancos comunales;
la fuente es restrictiva pero sin embargo sirve a los propósitos de señalar el
procedimiento mas adecuado para la identificación de dichas situaciones de riesgo,
las medidas que se pueden asumir, así como los responsables de las mismas.

Sólo para fines de exposición se han considerado algunos riesgos. Para mayor
identificación ver lista de situaciones de riesgo en el cuadro subsiguiente.

Cuadro Nº Plan de Riesgos

AREA DE Eventos en Descripción del Fronte Probabilid Severida Accione

RIESGO riesgo impacto de riesgo ra ad de d de la s de
crítica ocurrencia perdida control
de
riesgo
Financiera Desconfianza Bancos con bajo
en nuevas número de socias y
socias en bbcc alto costo operativo
antiguos
Lento crecimiento
de la cartera
Participación Mayor carga de
de Comité de trabajo para
Administración promotora
en Débil capacidad de
recuperaciones autogestión del bc
y desembolsos Desempoderamient
o

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Cliente Deserción de Afectación a

clientes sostenibilidad
Pérdida capacidad
competitiva

Pagos en Riesgo de robos o

efectivo en el asaltos a bc
bbcc o dinero Mayor carga a
en oficina contabilidad
Riesgos de falta de
control del dinero
Mala influencia en
bc por no uso de
bancos comerciales

Promoción de
productos y
servicios

Interna Procesos
informáticos

Alta rotación
de promotoras

Conocimiento
de la
competencia

Aprendizaje Clima laboral

y Desarrollo en regiones

Carrera interna

Escala de
remuneracione
s

Dominio de la
metodología de
bbcc

Capacidad de
respuesta con
nuevos
productos y
servicios

8.2 ¿Que evaluar en un programa de bancos comunales?

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La importancia de las evaluaciones estriban en que permiten medir hasta que punto
el proyecto – cualquiera sea éste – ha logrado impactar en las variables
consideradas como factibles de ser modificadas. Para el caso de un programa de
bancos comunales pareciera ser fácil señalar que del conjunto de variables que
interesan evaluar destacarían aquellas relacionadas con el incremento de los
ingresos, mejoramiento de la calidad del empleo, inserción en nuevas ocupaciones
mas rentables, mejora de la capacidad de gestión de los negocios; y dentro de
aquellas variables relacionadas con el desarrollo humano, podrían destacar el
mejoramiento de la autoestima y capacidad de toma de decisiones, fortalecimiento
de la organización del banco comunal y su incidencia como soporte emocional para
las socias, toma de conciencia sobre la equidad de género, entre otras.

La lista puede ser muy larga con las evidentes posibilidades de perder de vista lo
sustantivo hacia donde apunta el banco comunal. ¿Existe alguna forma de
discriminación positiva que nos permita identificar lo sustantivo de lo puramente
incidental en el banco comunal?. La respuesta a esta interrogante reposa, como
siempre, en lo que la IMF considera que es importante de acuerdo a su misión,
visión y ejes estratégicos asumidos. De allí que encontraremos disímiles enfoques
de evaluación porque encontraremos posiciones institucionales que asumen al
programa de bancos comunales ya sea como un medio para fortalecer el enfoque
de empoderamiento, por ejemplo; o como una plataforma para mayores negocios
en microfinanzas.

Basándonos en la propuesta de la metodología de productos financieros con

enfoque de empoderamiento50 los esfuerzos de monitoreo y de evaluación se verán
doblemente recompensados si las IMF o instituciones de segundo piso como
PROMUC ( en el caso del Perú) , establecen mecanismos de seguimiento y
monitoreo orientados a potenciar los esfuerzos de aprendizaje colectivo y de
mejoramiento continuo de las herramientas y metodologías de intervención como la
de bancos comunales; sin embargo para que ello ocurra es necesario lograr un
cierto nivel de institucionalización. Esto facilitará la tarea de realizar una evaluación
sistemática pues permite una alta calidad de la información, una adecuada
orientación de la misma, así como una garantía de continuidad de la misma.

Un aspecto importante a tomar en cuenta es la integración de de los esfuerzos de

otras IMF con competencias en el tema del empoderamiento. En este sentido, los
mecanismos propuestos en la referencia bibliográfica citada apuntan a la
constitución de un Comité de Seguimiento y Evaluación (CSE) que se conceptualiza
como una instancia que permite que su accionar influya en las diferentes IMF
vinculadas entre si mediante la práctica de un producto o metodología común
común, permitiendo poner en marcha estrategias basadas en el fortalecimiento y
operatividad del enfoque de empoderamiento. Su cumplimiento exigela interacción
entre los directivos de las IMF involucradas y de éstos con las instancias técnicas
del CSE, asesores externos y equipos de monitores.

50
Contreras Sepúlveda, Juan. Guía para la elaboración de productos financieros con enfoque de
empoderamiento. Lima, Perú, 2008.
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Un buen funcionamiento del tipo de Comité propuesto exige, en términos generales,

las siguientes condiciones:

• Ubicación estratégica, con una cercanía a las entidades que se encuentran

desarrollando productos con enfoque de empoderamiento

• Permanente retroalimentación y empoderamiento para establecer su relación

con los responsables locales de llevar a cabo el monitoreo de los productos
• Recursos suficientes para desarrollar un Sistema de Información que permita
el flujo adecuado de la información.

MODELO DEL COMITÉ DE SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN

Información metas / Indicadores

COORDINADORA DE
IMF CON PEE

Recomendaciones

Evaluación
COMITÉ DE
Acuerdos /
SEGUIMIENTO Y
Metas
RETROALIMENTACION
Indicadores

Retroalimentación
UNIDADES DE
MONITOREO EN IMF

En el modelo propuesto el Comité de Seguimiento y Retroalimentación está

conformado un equipo de monitores externos a la IMF, por asesores externos y por
un soporte técnico (por ejemplo, PROMUC en el caso peruano) y se encuentra
permanentemente retroalimentado por las informaciones que le proporciona tanto
las Unidades de Monitoreo de cada IMF como la Coordinadora de IMF que se
encuentran desarrollando bancos comunales con enfoque de empoderamiento. Con
esta base de información, el Comité evalúa y compara el desarrollo de las IMF en el
tema de enfoque de género a través de la tecnología de bancos comunales, así
como formula recomendaciones para mejoramiento del producto y los procesos
metodológicos.

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Dichas recomendaciones y resultados de las evaluaciones y del análisis

comparativo, son remitidas a la instancia que coordina la presencia de directivos y
personal operativo y que posee poder de decisión para tomar acuerdos sobre la
fijación de metas, indicadores y propuestas de mejoramiento que serán canalizadas
hacia sus respectivas Unidades de Monitoreo.

El CSR debe ser una instancia que logre coordinar al menos cuatro componentes.
Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicaciones,
Supervisión y Monitoreo y Ambiente de Control. Debe tenerse en cuenta que no se
trata de crear una instancia burocratizada sino eminentemente flexible y que
permita saber como se están llevando los procesos de intervención de los bancos
comunales en las IMF participantes.

• El ambiente de Control es el ambiente, el clima, el entorno que debe ser

estimulado como parte de la formación de la cultura y comportamiento
organizacionales. Está constituido por la suma de las conductas y
comportamientos, apertura al dialogo y al aprendizaje compartido de las IMF
participantes. Es la plataforma de soporte del Comité que se pretende crear

• La evaluación de Riesgos es el proceso de identificación, evaluación,

jerarquización y gestión respecto a los propósitos de monitorear los
procedimientos metodológicos y del producto con enfoque de empoderamiento.
Identifica los eslabones débiles, los riesgos que enfrenta.

• Las actividades de control están constituidas por acciones consensuadas

entre las IMF participantes con relación al cumplimiento de objetivos
propuestos, disposiciones y las recomendaciones para afrontar los riesgos
asociados al cumplimiento del propósito definido.

• La Información y Comunicación son los procesos, canales, medios que con

regularidad aseguran que fluya la información en todas las direcciones. Desde el
Comité a las Unidades de Monitoreo y de éstas a la Coordinadoras de IMF y así
sucesivamente. Es una información de calidad y con oportunidad, orientada a
cumplir con las responsabilidades individuales y grupales.

• Supervisión y Monitoreo, que son los procesos y acciones continuas,

periódicas y/ o puntuales que están encaminadas a verificar y evaluar la calidad
de las actividades de empoderamiento puestas en práctica y sumistrar la
información útil para su perfeccionamiento y mejoramiento continuo.

El Comité de Seguimiento y Retroalimentación tiene como herramienta principal el

conocimiento de los procesos que conlleva el diseño, ejecución y control del
producto financiero y sus efectos sobre el empoderamiento. Ello, para los fines de
lograr una instancia ágil y de respuestas adecuadas, se debe concebir en una
plataforma del siguiente tipo.

Gráfico Nº Interacción Comité de Seguimiento y Retroalimentación

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AREAS DE INDICADORES DE
COMPONENTES
SEGUIMIENTO CONTROL

Promotores capacitados
en EE
Ambiente de control Disponibilidad de
Promotores capacitados
RRHH sensibles al EE
como asesores de
negocios

PE con objetivos de
Evaluación de Riesgos
empoderamiento
Estrategias y Políticas Disponibilidad de
sensibles al EE información a clientes
Mecanismos de
participación
Actividades de control

Nivel de satisfacción
NS personal
Producto financiero NS dimensión familiar
con capacidad de NS dimensión
respuesta al EE empresarial
Información y
NS dimensión asociativa
Comunicación

Información de la
competencia para
Disponibilidad de
mejorar su propuesta
estimados financieros
de valor
del producto y de la
Supervisión y Información para
competencia
Monitoreo análisis económico-
financiero

DISEÑO EJECUCION CONTROL

El impacto de los bancos comunales, según hemos referido, tiene varias entradas.
Una de ellas, es la estimación global de lo que ha representado esta forma de
microcréditos. De acuerdo con el Informe de del Estado de la Campaña de la
Cumbre de Microcrédito 2006 para el 31 de diciembre de 2005 hubo 3.133
instituciones de microcrédito que informaron haber servido a 113.261.390 clientes,
de los cuales 81.949.036 se encontraban entre la gente más pobre cuando tomaron
su primer préstamo. Suponiendo que el núcleo familiar es de cinco personas, los
81,9 millones de clientes más pobres que recibieron servicios para fines de 2005
representan a unos 410 millones de miembros de familia beneficiados.

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8.3 Senderos de evaluación desde la perspectiva del enfoque de

empoderamiento

Se pueden distinguir tres niveles de evaluación en el proceso de levantar la línea de

base y, posteriormente, el sistema de monitoreo y, posteriormente, la evaluación de
impacto.

Línea de base institucional.

Aquí distinguiremos las variables claves que buscan medir el nivel de compromiso
institucional con el enfoque de género en el programa de bancos comunales.

• Estrategias institucionales sensibles al enfoque de empoderamiento

• Nivel de disponibilidad de Recursos Humanos sensibles al enfoque de
empoderamiento
• Producto sensible a las demandas de empoderamiento de las clientas
• Producto con enfoque de empoderamiento con disponibilidad de estimados
financieros para monitorear su comportamiento
• Agencias y controles de operatividad del sistema

Línea de base clientes

• Niveles socioeconómicos y de pobreza

• Nivel de satisfacción con el producto que se encuentran utilizando, de acuerdo
con las dimensiones Personal, Familiar, Empresarial y Asociativa
• Disponibilidad de servicios en la agencia o IMF
• Tasas de interés, plazos y sistemas de garantía

8.4 Un modelo de seguimiento y evaluación de impacto

Un modelo de seguimiento y evaluación de impacto, bajo la perspectiva de análisis

longitudinales y transversales puede ser graficado en los siguientes términos.

Cuadro Nº Modelo de evaluación de impacto

T1
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T2

LINEA DE BASE MONITOREO IMPACTO

NO CLIENTAS BBCCCLIENTAS DEL

Aplicar encuesta de línea Encuesta satisfacción con Aplicar Encuesta de Impacto a

de base a muestra productos financieros y no muestreo resultante
representativa financieros
Grupos focales
Encuesta de salida de
clientas

Aplicar encuesta de línea Aplicar Encuesta de Estado de

de base a muestra de Situación a muestreo similar de
personas que desistieron de No Clientas
ingresar.

La diferencia entre T1 y T2 muestra el impacto logrado en la población cliente de

los bancos comunales; sin embargo para obtener un impacto neto, se debe restar el
cambio que ha experimentado la población no cliente en el mismo período de
tiempo. Así podremos discriminar los variables endógenas de las exógenas de los
cambios experimentados por las clientes y saber la incidencia del programa.

El modelo experimental plantea un procedimiento versátil de trabajo que busca

combinar las posibilidades de análisis longitudinales como transversales

Análisis longitudinal

Para este análisis, la línea de base se aplica a una muestra representativa de los
clientes de los bancos comunales. Las condiciones de selectividad de las unidades
de muestra están referidas a la antigüedad en el programa; así, sólo se
considerarán unidades válidas para la construcción de la línea de base a aquellos
socios ó clientes que tengan cuatro ó menos meses de pertenencia a un banco
comunal, esto es la medida en que se considera que es un periodo donde no es
posible, aún, estimar impactos

A su vez, la muestra del grupo de control ó de los no-clientes, se debe seleccionar

de áreas similares donde opera el proyecto. Técnicamente se espera que en esta
área el programa no operará y que las personas seleccionadas no deben saber de la
existencia del programa. Esta es una primera opción.

La segunda opción es seleccionar a todas aquellas personas que interesadas

inicialmente en el programa, desistieron de participar en él. La desventaja de esta
opción es que muy probable que una de las razones de la desestimación sea
atribuida a los pequeños montos de los préstamos. En este caso, se trataría de una
población no objetivo del programa

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Sin embargo para uno y otro caso, se estima que la magnitud de esta muestra
puede ser del 50.0 % de la estimada para el grupo experimental o de socios. La
muestra debe ser estadísticamente representativa, esto es, que en la estimación de
su tamaño deberán tomarse en consideración el margen de error con el que se
desea trabajar, el nivel de confianza, la covarianza y la magnitud de la población.

La línea de base construida se desprende de dos instrumentos de medición. La

encuesta de línea de base, propiamente tal, y la Ficha Socioeconómica. (FSE) Esta
última suele ser de aplicación obligatoria a todas las socias que ingresan a un
programa de bancos comunales. La idea es lograr un complemento entre estos dos
instrumentos y evitar duplicidades; una vez seleccionada la muestra de esta
población, a ésta se le aplica la Encuesta de Línea de Base, propiamente tal.

Para los efectos de estimar los resultados que el programa haya producido en la
población-objetivo, se supone que el plazo de tres años es el más conveniente. Las
razones tienen que ver con el supuesto de la temporalidad y proposiciones de
crédito de la escalera de crédito que tradicionalmente han manejado los programas
de bbcc; otras alternativas pueden ser períodos en todo caso no menor a dos años
de incidencia. La hipótesis que se trabaja es que las mujeres que han logrado
mantenerse dos o tres años en el programa, han logrado importantes recursos
económicos, han demostrado persistencia y un carácter empresarial. Los efectos de
esta participación se pueden estimar, entonces, a la luz de su negocio, de su
familia y de ella misma.

Durante este periodo de tiempo, se espera que la muestra sufra los efectos de la
deserción de algunas de sus integrantes por diversas razones. Lo que importa es
que, en aras de mantener la representatividad de esta muestra, no se deben
sustituir las pérdidas. Este proceso esperado nos indica, además, el potencial de
pérdidas de clientes que tiene el programa e indica la magnitud, en términos de
sostenibilidad, de afectación a la cartera de socias de los bancos comunales.

En la fase intermedia del modelo longitudinal, se ubican los procesos de

seguimiento y monioreo. Estas mediciones tienen por finalidad servir de feed
back al programa, tomar decisiones de gestión e introducir mejoras. Está
constituido por cuatro instrumentos principales:

a) Una encuesta de uso del crédito

b) Focus group
c) Encuesta de Salida del Cliente

Las dos primeras herramientas son aplicadas a la muestra de la población de

clientes. El periodo de aplicación es hacia la finalización del cuarto ciclo (etapa
intermedia de la propuesta crediticia).

La primera de ellas tiene por finalidad evaluar las diferentes formas en que los
clientes utilizan el crédito, conocer el proceso de toma de decisiones en relación a
inversiones y distribución de utilidades, así como las dificultades que han
enfrentado para cancelar los préstamos.

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Las dinámicas de focus group, por su parte, están destinadas a levantar

información de tipo cualitativa en torno a nueve aspectos considerados como
importantes en la dinámica de los bancos comunales. Utilizando la técnica de focus
group es posible realizar una evaluación cualitativa y poder determinar si los
clientes se encuentran satisfechos en aspectos específicos del programa.

La Matriz de Reporte del trabajo de focus group intenta recoger las opiniones de las
participantes del programa, precisando qué les gusta sobre los principales aspectos
específicos en el funcionamiento del mismo, las recomendaciones de mejoramiento
y las razones por que las hacen.

Los principales aspectos a considerar en mediante focus group, u otros que se

estimen, son los siguientes:

• Plazo de los préstamos

• Tasa de interés
• Garantía solidaria
• Ahorros
• Reglamento de funcionamiento del Banco
• Desembolso de los préstamos
• Reuniones quincenales/mensuales
• Capacitación durante la permanencia en el banco
• Supervisión/asesoría de la promotora.

De otro lado, la herramienta Encuesta de salida del cliente tiene como propósito
evaluar algunos aspectos de interés para el programa, en la medida en que éste
está perdiendo un cliente. Así, la encuesta incorpora una batería de preguntas
relacionadas con su decisión de abandonar el programa

1. Porqué el cliente dejó el programa.

2. Conocer si los factores que motivaron su salida se debieron al programa o a
condiciones externas.
3. Conocer cuál fue su opinión del programa, la identificación de los principales
problemas, y las respectivas sugerencias para mejorarlo.
4. Una breve opinión del programa antes de que se retire.
5. Conocer la satisfacción respecto al programa , si lo recomendaría a otra
persona y si estaría dispuesta a volver

Este es un instrumento que permitirá a los administradores del programa tomar

decisiones respecto a los cambios necesarios para combatir la deserción de los
clientes.

Análisis transversal

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Esta opción busca disminuir los tiempos de aplicación y recursos en la aplicación

del sistema de evaluación de impacto.

• El procedimiento contempla análisis cruzados de clientes y no clientes,

empleando instrumentos que buscan probar hipótesis centrales
• Entrevistas en profundidad con pequeñas muestras de clientes de dos ó tres
años sobre el uso del préstamo
• Estudio de ex clientes sobre las razones de abandono del programa
• Aplicación de técnicas de focus group sobre aspectos de satisfacción del cliente

Este método funciona mediante la selección de dos grupos de comparación:

CLIENTES RECIEN
INCORPORADOS
CLIENTES DE DOS O TRES
AÑOS DE ANTIGÜEDAD
PERSONAS INTERESADAS
EN EL PROGRAMA

El modelo transversal selecciona a grupos antiguos del programa (1, 2 ó 3 años) y

los compara con grupos de clientes nuevos. En la propuesta, será posible establecer
modelos de evaluación comparados; esto permite recoger información sobre el tipo,
dimensión y profundidad de los impactos que se van logrando en el programa.
Sirve, igualmente, como factor de feed back y permite introducir mejoras en el
sistema.

Tanto el modelo longitudinal como transversal o una combinación de ambos,

deberán responder a por lo menos cinco cuestiones importantes: confiabilidad del
dato, costos de evaluación, integración de la función de evaluación dentro del ciclo
del proyecto, calidad del análisis y selección del momento apropiado para llevar a
cabo la evaluación.

Variables de impacto e indicadores

El modelo propuesto define una línea de base que está constituida en función a las
variables sobre las cuales se espera que el programa ejerza algún grado de
influencia. En la lista siguiente se ha elaborado una propuesta de variables e
indicadores, con incorporación del enfoque de empoderamiento, y sobre las cuales
es posible estimar el impacto del programa.

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Cuadro Nº Variables de impacto e indicadores

Senderos de impacto Variables Indicadores

Económico Ingresos Volumen de ingresos

Ahorros Monto de ahorro
Capacidad de ahorro
Patrimonio Vivienda Propiedad d
Servicios disponibles
Independencia del negocio
Social Bienestar familiar Acceso salud
Alimentación
Educación
Vestido
Mejora individual Capacidad de toma de En el negocio
decisiones En el hogar
Autoestima En la comunidad
Liderazgo
Negocio Nuevos negocios rentables Rubro del negocio
Ingresos Nivel de ingresos
Puestos de trabajo Nº nuevos puestos de
trabajo

8.5 Necesarias precisiones sobre la evaluación

Dos aspectos importantes. El primero vinculado a las dimensiones del proceso
evaluativo y el segundo, a la dinámica de dicho proceso. Para el primero las
dimensiones de la evaluación deben cubrir, además del impacto en el cliente, los
impactos verificados a nivel del programa y a la institución ejecutora que como ya
lo hemos indicado, involucran el seguimiento y evaluación de las estrategias de
empoderamiento que la IMF ha asumido como parte de su quehacer institucional.

Lo segundo es que se puede alegar que la evaluación de impacto a nivel de cliente

conforma más bien parte del sistema de seguimiento y monitoreo, propiamente tal ,
sin embargo es dable presuponer, también, que el programa ha ido ganando en
experiencias y en capacidad de autosostenibilidad, considerado uno de los
indicadores claves en el éxito de este tipo de programas, sumado a la capacidad de
desarrollo de innovaciones, amplitud en la cobertura de sus clientes y
establecimiento de sistemas adecuados de gestión gerencial.

Así para el caso del programa, Otero 51establece tres tipos de impacto: social
( cobertura, calidad y cantidad de servicios proporcionados, satisfacción del cliente)
, financiero ( autosuficiencia ) y administrativo (eficiencia: capacidad del equipo de
trabajo, nivel de motivación, capacidad de dirección, costo por unidad de servicio) y
para el caso institucional, se toma en cuenta el impacto interno ( razón de ser,
estructura y dirección institucional, dirección y status financiero y equipo de

51
Otero, María. Una cuestión de impacto. ASEPADE, PACT, Honduras 1988.
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trabajo) y el impacto externo ( Imagen institucional y vínculos institucionales).

Otra alternativa, pero dentro de los procedimientos evaluativos y de naturaleza mas

operativa puede guiar con mayor facilidad el trabajo de la evaluación de impactos
de un programa de bancos comunales. Un estudio de esta naturaleza aplicado a
microempresarios con discapacidad en Ecuador52, trabajó bajo el siguiente formato.

Objeto del Estudio: “…evaluar el impacto que el crédito ha tenido en la economía

familiar y en la inclusión de personas con discapacidad al trabajo y a la vida familiar

2. ¿Cómo…? ….definiendo un grupo de tratamiento y uno de control, y comparando

la situación en que se encuentran ambos grupo, en diversos dominios.
3. “Grupo de control” fue definido como el grupo de clientes microempresarios no
discapacitados que han tenido por lo menos cuatro créditos dentro del Programa
Crediticio de FACES en espacios de tiempo definidos.
4. “Grupo de tratamiento” fue definido como el grupo de clientes microempresarios
discapacitados que ha recibido los beneficios del Programa RBC y que ha tenido
cuatro o más créditos dentro del programa en los mismos espacios de tiempo.

Estimadores utilizados

a. Diferencias en Diferencias (DID), consistente en comparar el

comportamiento promedio en el tiempo entre ambos grupos.

b. Diferencias entre clientes y ex clientes para estimar cambios que se

produjeron ex – post programa y que permite distinguir los efectos de
permanencia en el tiempo.

Dominios Evaluados

 Número de créditos recibidos, monto, fuente de financiamiento

 Rubro del negocio financiado
 Disponibilidad de dinero para gastos familiares
 Mejoras y ampliaciones realizadas en el hogar.
 Ubicación del negocio, cambios de rubros, mejoras en los ingresos del
negocio
 Inversión en equipos y herramientas del negocio
 Montos de venta, inversiones para la venta, rentabilidad del negocio.
 Aspectos Financieros de la Empresa, ventas, costos fijos, activos, pasivos,
patrimonio, entre otros.

52
Contreras-Sepúlveda, Juan. Evaluación de impacto del programa crediticio en personas con
discapacidad. Análisis comparativo con el programa crediticio para personas sin discapacidad de
FACES. Ecuador, marzo, 2008

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 Número de trabajadores, ventas al contado, ahorro, planes de inversión.

 Recursos sociales de la familia, integración a la microempresa
 Mejoramiento de la autoestima y toma de decisiones de la mujer,
participación en la comunidad, relaciones de género en el negocio
 Mejora de las competencias personales, acceso a la salud
 Tiempo Libre y Horas de Trabajo.
 Gastos y trabajo en el hogar del Microempresario.
 Inclusión de la persona con discapacidad en actividad del negocio y del
hogar

8.6 Evaluación sobre el empoderamiento logrado por este tipo de

metodología

Diversas experiencias han mostrado los efectos de la metodología de bancos

comunales sobre el mejoramiento de los ingresos, inversión, ahorros y
empoderamiento de las mujeres y hombres participantes. Un modelo básico de
estos logros, se expresa en el diagrama siguiente.

Diagrama Nº Impactos esperados de un programa de bancos comunales

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CREDITO ESTRATEGIAS:
Diversificación de
 INVERSIÓN ingresos
Disminución costos de
 INGRESOS
inversión
AHORROS Incremento de la
productividad
Inicio o cambio de
negocio
CAPACITACIÓ
N

EFECTOS:
 Empoderamiento
 Ingreso personal
 Autoestima
 Inversión  Ahorro  Hábitos empresariales
 Gasto  Inversión Capital social

DIMENSIÓ DIMENSIÓN DIMENSION

N EMPRESARI PERSONAL
FAMILIAR

El modelo sugiere impactos probables en los siguientes aspectos:

Por el acceso a fondos de créditos y mejoramiento / creación de ahorros:

• Diversificación de los ingresos

• Disminución de los costos de inversión
• Aumento de la productividad

Por incremento de los ingresos e inversión

• Incremento del empoderamiento de la mujer

• Incremento del ingreso personal
• Incremento de la autoestima
• Incremento de hábitos empresariales
Pistas para encausar una evaluación de impactos

Un primer aspecto es que los senderos de impactos y sus correspondientes

variables de evaluación se tratan de acuerdo al marco lógico que sustenta el
proyecto de bancos comunales; ello dirime lo que es posible evaluar de los
impactos logrados así como aquellos resultados no previstos. Algunas IMF optarán

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por utilizar modelos experimentales, cuasi- experimentales o no experimentales

todo lo cual dependerá de recursos y del nivel de importancia que se le asigne a la
evaluación. Aquí lo que nos interesa en identificar que senderos de impactos de han
utilizado y sus correspondientes variables (e indicadores) y atendiendo a nuestro
propósito, cuáles de ellos pueden representar una buena opción para evaluar el
nivel de empoderamiento logrado por el programa de bancos comunales.

Hemos procurado levantar información de varias fuentes que han dan cuenta de
resultados y procedimientos de evaluación y en función de ello, se ha procedido a
elaborar un cuadro de las principales opciones que han puesto en práctica. El
cuadro referido da cuenta de los senderos de impactos y los dominios de evaluación
que, presumiblemente, han sido afectados; la mayoría de dichos dominios responde
a un enfoque de empoderamiento por considerar que es nuestro particular centro
de interés.

Cuadro Nº Senderos de impactos y dominios de evaluación

Senderos de impacto Dominios de evaluación

Crédito • Sistemas de garantías diseñados para considerar a las mujeres

como agentes autónomos
• La firma de la mujer como aval suficiente
• Información de condiciones crediticias y mecanismos de difusión
adecuados al nivel de alfabetización de las mujeres
• Disponibilidad de herramientas para facilitar reuniones de
desembolso y ahorros
• Disponibilidad de horarios y locales equitativos
• Uso de redes de información de las mujeres para procedimientos
de promoción
• Disponibilidad de acceso equitativo para asesoría financiera
• Personal entrenado en enfoque de género
• Manejo de estrategias para promover nuevas esferas de
negocios
• Disponibilidad de montos de créditos mayores para ampliación
de negocios sin discriminación
• Facilita el acceso a seguros de salud y de muerte
• Disponibilidad de portafolio de productos financieros para cubrir
diversas demandas
• Disponibilidad de productos financieros elaborados bajo un
enfoque de empoderamiento
• Los productos financieros utilizan sistemas de garantías y
condiciones que no excluyen a las mujeres
• Los productos financieros y sus complementos promueven el
acceso a nuevas estrategias de mercados no tradicionales y la
propiedad
• Las condiciones de los créditos y la oferta de los mismos toma
en cuenta los ciclos de campaña en que están involucradas las
mujeres

Ahorro • Los ahorros son promovidos y constituyen un medio para el

control de los recursos propios
• Los ahorros son promovidos de acuerdo a los patrones de
ingresos de las mujeres
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Sistema de seguros • Los seguros responden a las principales demandas de las

mujeres
• Los costos de los seguros se encuentran dentro de los rangos de
pago aceptables a los ingresos de las mujeres
Unidad económica • Los servicios financieros y no financieros impactaron
positivamente en los negocios de las mujeres, en las relaciones
familiares y aún comunales
Dimensión personal • Disponibilidad de ingresos adicionales y control sobre ellos
• Mejoramiento de destrezas y conocimientos; liberación de la
parte de la carga del trabajo doméstico.
• Acceso a soportes de servicios básicos como guarderías, cunas,
lavanderías, vigilancia, etc.

Una segundo aspecto presta su atención a las condiciones que han hecho posible el
logro o no de los impactos estimados sobre las mujeres y hombres participantes de
bancos comunales; esto es, nos interrogamos si existieron las condiciones
necesarias para optimizar los impactos y en este campo nos referimos a cuestiones
fundamentales como la participación en la elaboración de los productos financieros
o los servicios de desarrollo empresarial; la existencia de una misión que reflejase el
compromiso institucional con el enfoque de género; la existencia de herramientas
facilitadoras para concretar dicho enfoque; la presencia de fundamentos para la
inclusión de programas de capacitación de acuerdo a análisis de demanda, etc.

BIBLIOGRAFIA

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