‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬

‫التنافس‪ :‬دراسة‬
‫ي‬ ‫التمت‬ ‫تحقيق‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫اتيجية‬
‫االست‬ ‫دور القيادة‬
‫تطبيقية عىل مجموعة رشكات دله ر‬
‫التكة بجدة‬
‫ز‬
‫قمصان‬
‫ي‬ ‫إبراهيم سمت‬
‫ماجستي إدارة أعمال‪ ،‬كلية اإلدارة‪ ،‬جامعة ميد أوشن‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬
‫ر‬
‫‪ibrahim.s.q@hotmail.com‬‬

‫عىل جراد‬
‫الفيصل عبد الحميد محمد حسن‪ ،‬فايز ي‬
‫كلية اإلدارة‪ ،‬جامعة ميد أوشن‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬

‫مستخلص الدراسة‬
‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫المية التنافسية‪ ،‬كما‬ ‫ر‬ ‫تسىع هذه الدراسة لتقديم نظرة شاملة لمفهوم دور القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫اليكة‪-‬جدة‪،‬‬ ‫المية التنافسية يف رشكة دله ر‬ ‫تهدف الدراسة إىل تحديد دور القيادة االسياتيجية يف تحقيق ر‬
‫الوسط (رؤساء األقسام)‬ ‫ي‬ ‫ومعرفة مستوى ممارسات القيادات العليا بها‪ ،‬ومعرفة مستوى ممارسات القيادات‬
‫العاملي فيها‪ .‬ولتحقيق أهداف الدراسة ز يف البيئة المختارة مجموعة‬ ‫رز‬ ‫رز‬
‫والعاملي من وجهة نظر‬ ‫بالقيادات العليا‬
‫ر‬
‫العاملي بالشكة مقسمة‬‫ز‬ ‫ر‬ ‫عل عينة قوامها (‪ )30‬من‬ ‫اليكة‪ -‬جدة‪ ،‬تم تطبيق الدراسة الميدانية ي‬ ‫رشكات دله ر‬
‫موظفي باألقسام‪ ،‬وتم تصميم استمارة استبيان بمجموعة من‬ ‫رز‬ ‫‪( 10‬قيادة عليا)؛ (‪ )10‬رؤساء أقسام؛ (‪)10‬‬
‫ه‪:‬‬ ‫ُ‬
‫متغي عل حدة‪ ،‬حيث شملت استمارة االستبيان أربعة أقسام ي‬ ‫المقاييس وكل مقياس يقيس كل بعد‪ ،‬وكل ر‬
‫ر‬
‫االسياتيجية عل‬ ‫وتأثي القيادة‬
‫التنافس‪ ،‬ر‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫البيانات الديموغرافية‪ ،‬ودور القيادة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫النواح اإلبداعية واالبتكارية‪ .‬ثم قام الباحث باستخدام المنهج‬ ‫االسياتيجية عل‬‫ر‬ ‫تأثي القيادة‬
‫ي‬ ‫الماىل‪ ،‬ر‬‫ي‬ ‫األداء‬
‫التحليل الذي يحاول من خالله وصف الظاهرة ‪ -‬موضوع الدراسة واإلجابة عل تساؤالتها واختبار‬ ‫ز‬
‫الوصف‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫إىل عدة نتائج أهمها‪:‬‬ ‫حصائ ‪ .SPSS‬وقد توصلت الدراسة ي‬ ‫ي‬ ‫الينامج اإل‬ ‫فرضياتها‪ -‬وتحليل بياناتها باستخدام ر‬
‫اليكة‪ ،‬كما‬ ‫االسياتيجية أدت إىل زيادة حجم اإليرادات واألرباح ر‬ ‫ر‬
‫بشكة دلة ر‬ ‫أن القرارات والممارسات القيادية‬
‫االسياتيجية ز يف تحقيق النمو والتوسع يف األنشطة واالستثمارات للمؤسسة‪ ،‬كما أوضحت‬
‫ز‬ ‫ر‬ ‫ساهمت القيادة‬
‫المية التنافسية‪ ،‬كما أكدت نتائج الدراسة أن‬ ‫ز‬ ‫تأثي القيادة عل ر‬ ‫مؤشات واضحة تعكس ر‬ ‫الدراسة وجود ر‬
‫ز‬ ‫رز‬
‫اليكة‪ ،‬وأن اإلبداع‬‫التنافس وبشكل مستدام يف رشكات دله ر‬ ‫ي‬ ‫التمي‬ ‫الممارسات القيادية تعمل عل تحقيق‬

‫‪39‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫ واختتمت الدراسة ببعض‬.‫األساس ز يف تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة‬‫ي‬ ‫والتشجيع عل االبتكار هو العامل‬
‫ر‬
‫األساس من القيادة االسياتيجية‬ ‫التوصيات من أهمها زضورة وجود قنوات اتصال فعالة لتحقيق الهدف‬
‫ي‬
‫رز‬
‫العاملي بالمؤسسة سواء‬ ‫السىع نحو تدريب‬ ‫بضورة‬‫ كما أوصت الدراسة ز‬،‫اتيج‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫وليكن هو االتصال االسي ر ي‬
‫موظفي ز يف مواقع عملهم وعل نحو يمكنهم من أداء عملهم وتحقيق النمو االبتكاري أثناء‬ ‫رز‬ ‫كانوا قيادات أو‬
.‫التدريب‬
‫ القيادة‬،‫اتيج‬ ‫ر‬ ‫رز‬ ‫ر‬
‫ ر ز‬،‫االسياتيجية‬ ‫ القيادة‬:‫الكلمات المفتاحية‬
‫ التكيف االسي ر ي‬،‫المؤسس‬
‫ي‬ ‫التمي‬ ،‫المية التنافسية‬
‫رز‬
.‫التحفيية‬

The Role of Strategic Leadership in Achieving Competitive Excellence:

An Applied Study on Dallah Al Baraka Group of Companies in Jeddah
Ibrahim Samir Gomsani
Master of Business Administration, College of Management, Mid-Ocean University, the United
Arab Emirates
ibrahim.s.q@hotmail.com

Al-Faisal Abdul Hamid Mohammed Hassan, Fayez Ali Jarad

College of Management, Mid-Ocean University, the United Arab Emirates

Abstract
This study aims to provide a comprehensive overview of the concept of the role of
strategic leadership in achieving competitive advantage. The study also aims to
determine the role of strategic leadership in achieving competitive advantage in
Dallah Al Baraka Company - Jeddah, and to know the level of practices of its senior
leadership, and to know the level of practices of middle leadership (department
heads). of senior leaders and employees from the point of view of their employees.
To achieve the objectives of the study in the chosen environment, Dallah Al Baraka
Group of Companies - Jeddah, the field study was applied to a sample of (30) of the

40
International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London Vol (3), No (8), 2024
https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2 E-ISSN 2977-1498
company’s employees, divided into 10 (senior leadership); (10) Department heads;
(10) employees in the departments, and a questionnaire form was designed with a
set of scales, and each scale measures each dimension and each variable separately.
The questionnaire form included four sections: demographic data, the role of
strategic leadership in achieving competitive excellence, and the impact of strategic
leadership on financial performance, the impact of strategic leadership on creative
and innovative aspects. Then the researcher used the descriptive analytical method
through which he attempts to describe the phenomenon - the subject of the study,
answer its questions, and test its hypotheses - and analyze its data using the
statistical program SPSS. The study reached several results, the most important of
which are: Strategic leadership decisions and practices led to an increase in
revenues and profits at Dallah Al Baraka Company. Strategic leadership also
contributed to achieving growth and expansion in the organization’s activities and
investments. The study also demonstrated the presence of clear indicators that
reflect the impact of leadership on competitive advantage. The results of the study
confirmed that leadership practices work to achieve competitive excellence in a
sustainable manner in Dallah Al Baraka companies, and that creativity and
encouraging innovation is the primary factor in enhancing the competitive ability of
the organization. The study concluded with some recommendations, the most
important of which is the necessity of having effective communication channels to
achieve the primary goal of strategic leadership, let it be strategic communication.
The study also recommended the need to strive towards training the organization’s
employees, whether they are leaders or employees in their work sites, in a way that
enables them to perform their work and achieve innovative growth during training.
Keywords: Strategic Leadership, Competitive Advantage, Institutional Excellence,
Strategic Adaptation, Motivational Leadership.

41
International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London Vol (3), No (8), 2024
https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2 E-ISSN 2977-1498
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬المقدمة‬
‫اتيج‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ز‬ ‫ُتعد ر ز‬
‫فه تمثل العنض االسي ر ي‬ ‫المية التنافسية مفهوم ذو مكانة عالية يف مجال اإلدارة االسياتيجية‪ ،‬ي‬
‫لك تتمكن من تقديم خدمات ذات جودة عالية تتقدم بذلك‬ ‫األبرز الذي يقدم للمؤسسة فرصة جوهرية ي‬
‫بشكل مستمر عل منافسيها‪ ،‬بحيث تكون الخدمة ذات خصائص متفردة يكون معها العميل مستعدا لدفع‬
‫سعر أعل وبذلك تحقق المؤسسة ربحية متواصلة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬أو تقديم خدمة ال تقل قيمة عن‬
‫المنافسي وبأسعار أقل (‪.)Kasasbeh.E.2014‬‬‫رز‬ ‫خدمة‬
‫اليكة‪ -‬جدة تمثلت ز يف الحاجة إىل توافر‬ ‫ومع هذا التوجه ظهرت ضغوط جديدة عل مجموعة رشكات دله ر‬
‫المية التنافسية‬ ‫سياتيجية من أجل تعزيز ر ز‬ ‫سياتيجية للعمل باتجاه التغيي والتحول نحو رؤى ا ر‬ ‫قيادة ا ر‬
‫ر‬
‫ه أساس ازدهار أي منظمة‪ ،‬فالقادة هم المبدعون‬ ‫(الشام نورة‪ ،))2021( .‬ومن ثم فإن‪" :‬القيادة ي‬ ‫ي‬
‫ز‬
‫والمبتكرون والقادرون عل مواجهة التحديات واتخاذ القرارات يف أصعب الحاالت‪ ،‬لذا فإن القيادة‬
‫ه مفهوم متقدم عن القيادة التقليدية (‪،)D. N. (2022). ،& Clark ،J. B. ، Barney‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية ي‬
‫الت تستخدمها المنظمة زف تحقيق ر ز‬
‫المية‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ه إحدى المصادر والموارد الجوهرية ي‬ ‫فالقيادة اإلسياتيجية ي‬
‫اتيج‪ ،‬والذي يكون قادرا عل إحداث التكيف‬ ‫ر‬
‫التغيي االسي ر ي‬
‫ر‬ ‫التنافسية وذلك من خالل قدرتها عل إحداث‬
‫التنظيم ز يف ظل متطلبات العولمة وآثارها المتنوعة والمعقدة" (جاد الرب‪ ،‬ألفت‪ ،‬صبح‪ ،‬نوال‪،‬‬ ‫ي‬ ‫واالنسجام‬
‫عبد العزيز‪ ،‬شيماء‪.)2020 ،‬‬
‫المية التنافسية فإن المؤسسات تحتاج إىل قيادات ذات كفاءة عالية‪ ،‬وذات مؤهالت مناسبة‬ ‫ولتحقيق ر ز‬
‫اإلسياتيجية ز يف‬
‫ر‬ ‫سياتيجية‪ ،‬ومن أجل تحقيق ذلك ال بد من تطبيق أبعاد حديثة ز يف القيادة‬ ‫تفكر بطريقة ا ر‬
‫التغيات والتطورات الشيعة ز يف بيئة المؤسسات العاملة ز يف نفس‬ ‫ر‬ ‫اليكة أجل مواكبة‬ ‫مجموعة رشكات دله ر‬
‫ر‬
‫اتيج‪،‬‬ ‫المجال‪ ،)W. S. (2019). ،& Hesterly ،J. B. ، Barney‬ومن أهم هذه األبعاد‪( :‬التوجه االسي ر ي‬
‫البشي‪ ،‬الثقافة التنظيمية الفاعلة‪ ،‬الممارسات‬ ‫الحفاظ عل المقدرات الجوهرية‪ ،‬تطوير رأس المال ر‬
‫األخالقية‪ ،‬الرقابة التنظيمية المتوازنة)‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫الشكات عل أساس قدرتها ز يف التنافس لضمان استمرارها‪ ،‬ويتحقق االستمرار بأدائها الفاعل‬ ‫ويتحدد نجاح ر‬
‫المتغيات البيئية داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬والتكامل‬
‫ر‬ ‫من خالل قدرتها عل تحقيق أهدافها والتكيف مع‬
‫والعاملي ز يف الرؤية والتطبيق (األحمد‪ ،‬عبد الرحمن‪.)2020( ،‬‬
‫رز‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫رز‬
‫بي القيادة‬
‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫المية‬ ‫ر‬ ‫وبناء عل ما سبق تسىع هذه الدراسة لتقديم نظرة شاملة لمفهوم دور القيادة‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية أن تستثمر فيها‬ ‫الت يجب عل القيادات‬ ‫ر‬
‫التنافسية‪ ،‬وأهميتها وأهدافها ومزاياها‪ ،‬والمجاالت ي‬
‫ز‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪ ،‬ويكون ذلك من خالل الدراسة‬ ‫البشية‪ ،‬يف البيئة المختارة مجموعة رشكات دله ر‬
‫لتطوير مواردها ر‬
‫ر‬
‫والتطبيف‪.‬‬
‫ي‬ ‫الميدانية للوصول إىل نتائج وتوصيات يستفاد منها ز يف البيئة المدروسة عل المستوى النظري‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬مشكلة البحث‬
‫الت ازدادت فيها المنافسة ز يف ظل التطور المتسارع ز يف عالم األعمال‪،‬‬ ‫الشكات من المنشآت ر‬ ‫ُتعد مجموعات ر‬
‫ي‬
‫بي الدول سواء كانت نامية أو متقدمة‬ ‫كبية ر ز‬‫ر‬ ‫معرفية‬ ‫فجوة‬ ‫ظهور‬ ‫وتنوع متطلبات العمالء‪ ،‬مما أدى إىل‬
‫االسياتيجية تعمل بصفة مستمرة‬ ‫ر‬ ‫خاصة ز يف بلدنا الحبيب السعودية‪ ،‬ومن الجدير بالذكر أن أساليب القيادة‬
‫عل التطور المستمر الكتساب رضا العمالء‪ ،‬فمجموعة دله تقدم "الخدمة" كمنتج تجاري ز يف المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬توسعت أعمالها انطالقا من الخدمات العقارية‪ ،‬وعقود الصيانة والخدمات والتشغيل‬
‫لتشمل تشغيل المشاري ع الحكومية والمطارات والرعاية الصحية والنقل والمواصالت‪ ،‬وذلك لزيادة رأس‬
‫المال‪ ،‬والعمل عل إيجاد استثمارات ذات جودة عالية‪ ،‬واستكشاف فرص العمل المجدية‪ ،‬وتوسيع مجاالت‬
‫رز‬
‫والمساهمي أو للمستثمرين أو للعمالء‪ ،‬بما ينسجم‬ ‫األعمال‪ ،‬وزيادة الدخل لجميع األطراف سواء ر‬
‫للشكاء‬
‫مع المبادئ اإلسالمية‪.‬‬
‫الت ُتعد ر ر ز‬
‫كية أوىل‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫ويتطلب ذلك ضورة االهتمام بجودة العمل واإلبداع فيه من خالل قيادة اسياتيجية ي‬
‫ر‬
‫اإلسياتيجية المرجوة لها‪.‬‬ ‫مية تنافسية والوصول إىل تحقيق األهداف‬ ‫وأساسية زف تطورها وبنائها لتحقيق ر ز‬
‫ي‬
‫وبناء عل العرض السابق يمكن تحديد مشكلة الدراسة وصياغتها ز يف "بيان مدى أهمية دور القيادة‬ ‫ً‬
‫اليكة بجدة"‪.‬‬ ‫التنافس لمجموعة رشكات دله ر‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ي‬

‫‪43‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬أسئلة البحث‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫التنافس لمجموعة رشكات‬
‫ي‬
‫ز‬
‫التمت‬ ‫االستاتيجية يف تحقيق‬ ‫التساؤل الرئيس للدراسة هو‪ :‬ما دور القيادة‬
‫التكة بجدة؟‬‫دله ر‬
‫الرئيس عدة تساؤالت فرعية تتمثل ز يف‪:‬‬
‫ي‬ ‫وينبثق من التساؤل‬
‫ر‬
‫االسياتيجية وأهم ممارساتها؟‬ ‫‪ .1‬ما مفهوم القيادة‬
‫ز‬ ‫ما أبعاد ر ز‬
‫التنافس يف مجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة؟‬ ‫ي‬ ‫التمي‬ ‫‪.2‬‬
‫االسياتيجية وتحقيق ر ز‬ ‫ر‬
‫التنافس لمجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة؟‬ ‫ي‬ ‫التمي‬ ‫ما العالقة ر ز‬
‫بي ممارسات القيادة‬ ‫‪.3‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫الت تواجه تطبيق القيادة االسياتيجية يف مجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة؟‬ ‫ر‬
‫ما أهم المعوقات ي‬ ‫‪.4‬‬
‫التنافس لمجموعة رشكات‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫المقيحات والتوصيات لتعزيز دور القيادة‬‫ر‬ ‫ما‬ ‫‪.5‬‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫اليكة؟‬
‫دله ر‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫تسىع الدراسة الحالية للتحقق من الفرضيات التالية‪:‬‬
‫رز‬ ‫ر‬ ‫ز‬ ‫‪ -‬الفرضية الرئيسية‬
‫التمي‬ ‫األوىل‪ :‬هل توجد عالقة ارتباطية ربي التخطيط االسي ر ي‬
‫اتيج للقيادة وتحقيق‬ ‫ي‬
‫ز‬
‫التنافس يف مجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬ ‫ي‬
‫وينبثق من هذه الفرضية عدة فرضيات فرعية تتمثل ز يف‪:‬‬

‫المية التنافسية ز يف مجموعة رشكات‬

‫اتيج للقيادة) زف تحقيق ر ز‬
‫ي‬
‫ر‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية ربي (التوجه االسي ر ي‬
‫ز‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬‫دله ر‬
‫المية التنافسية ز يف مجموعة رشكات دله‬
‫البشي) زف تحقيق ر ز‬
‫ي‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية زف تطوير (رأس المال ر‬
‫ي‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬
‫ر‬
‫المية التنافسية ز يف مجموعة رشكات‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية لبعد (الثقافة التنظيمية الفاعلة) زف تحقيق ر ز‬
‫ي‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬‫دله ر‬

‫‪44‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫المية التنافسية ز يف مجموعة رشكات‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية لبعد (الرقابة التنظيمية المتوازنة) زف تحقيق ر ز‬
‫ي‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬‫دله ر‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية لبعد (الممارسات األخالقية) زف تحقيق ر ز‬
‫المية التنافسية مجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة‪-‬‬ ‫ي‬
‫جدة‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬أهمية الدراسة‬
‫مباش عل‬ ‫التأثي بشكل ر‬ ‫ر‬ ‫األكاديم ولديها القدرة عل‬ ‫تمتد أهمية هذه الدراسة إىل ما هو أبعد من البحث‬
‫ي‬
‫الشكات السعودية وقدرتها التنافسية ز يف السوق العالمية‪ ،‬ومن خالل تسليط الضوء عل الدور الحاسم‬ ‫نجاح ر‬
‫حقيف‬ ‫ر‬ ‫تأثي‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫للقيادة اإلسياتيجية‪ ،‬تهدف هذه الدراسة إىل تقديم رؤى قابلة للتنفيذ يمكنها إحداث ر‬
‫والمساهمة ز يف النمو االقتصادي الشامل واالزدهار ز يف المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫التنافس‪ ،‬فإن هذه الدراسة لديها القدرة عل‬ ‫رز‬
‫والتمي‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫بي القيادة‬ ‫ومن خالل دراسة العالقة ر ز‬
‫ي‬
‫مية تنافسية‬ ‫االسياتيجية وتحقيق ر ز‬‫ر‬ ‫للشكات السعودية لتعزيز قدراتها القيادية‬ ‫تقديم توصيات عملية ر‬
‫مستدامة ز يف نهاية المطاف‪ ،‬باإلضافة إىل ذلك‪ ،‬يمكن أن تساهم نتائج هذه الدراسة ز يف تعزيز المعرفة ز يف‬
‫التنظيم‪ ،‬ويمكن أن يكون للدروس المستفادة من هذا البحث‬ ‫اإلسياتيجية وأثرها عل األداء‬‫ر‬ ‫مجال القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬
‫الشكات العاملة يف بيئات ثقافية وتجارية مماثلة‪.‬‬ ‫أيضا آثار أوسع عل ر‬
‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫كما تكمن أهمية هذه الدراسة ز يف قدرتها عل تقديم رؤى قيمة حول دور القيادة‬
‫ي‬
‫للشكات السعودية مع استمرار المملكة العربية السعودية ز يف تنوي ع اقتصادها وسعيها لتصبح مركزا‬ ‫التنافس ر‬
‫ي‬
‫مض‪ ،‬كما تهدف هذه‬ ‫أكي أهمية من أي وقت ز‬ ‫اسياتيجية فعالة ر‬ ‫عالميا لألعمال‪ ،‬أصبحت الحاجة إىل قيادة ر‬
‫الشكات السعودية‬ ‫كي بشكل خاص عل ر‬ ‫الدراسة إىل سد فجوة كبية زف األدبيات الموجودة من خالل ر‬
‫الي ر ز‬
‫ر ي‬
‫ز‬
‫الت تواجهها يف السوق العالمية‪.‬‬ ‫ر‬
‫والتحديات والفرص الفريدة ي‬
‫ً‬
‫سادسا‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫يل‪:‬‬‫تتمثل أهداف الدراسة فيما ي‬
‫ز‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫ر‬
‫المية التنافسية يف رشكة دله ر‬
‫اليكة‪-‬جدة‪.‬‬ ‫ي‬ ‫• تحديد دور القيادة‬

‫‪45‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ر‬ ‫ز‬
‫االسياتيجية من‬ ‫• معرفة مستوى ممارسات القيادات العليا يف رشكة دله ر‬
‫اليكة‪ -‬جدة تبعا لسلوك القيادة‬
‫رز‬
‫العاملي فيها‪.‬‬ ‫وجهة نظر‬
‫ز‬
‫اليكة‪ -‬جدة بالقيادات العليا‬ ‫الوسط (رؤساء األقسام) يف رشكة دله ر‬
‫ي‬ ‫• معرفة مستوى ممارسات القيادات‬
‫رز‬
‫العاملي فيها‪.‬‬ ‫رز‬
‫والعاملي من وجهة نظر‬
‫ز‬ ‫• معرفة مستوى تحقيق ر ز‬
‫رز‬
‫العاملي فيها‪.‬‬ ‫اليكة‪ -‬جده من وجهة نظر‬ ‫المية التنافسية يف رشكة دله ر‬
‫ً‬
‫سابعا‪ :‬محددات الدراسة‬
‫الحدود المكانية‪ :‬رشكة دله ر‬
‫اليكة‪ -‬بمحافظة جدة‪.‬‬
‫العاملي ر‬
‫بالشكة مقسمة ‪( 10‬قيادة عليا)؛ (‪ )10‬رؤساء أقسام؛‬ ‫رز‬ ‫الحدود ر‬
‫البشية‪ :‬عينة قوامها (‪ )30‬من‬
‫رز‬
‫موظفي باألقسام‪.‬‬ ‫(‪)10‬‬
‫الحدود الزمانية‪ :‬تم تطبيق هذه الدراسة زف ر‬
‫الفية الزمنية من يونية‪ -‬يوليو‪2024‬م‪.‬‬ ‫ي‬
‫وتنتم هذه الدراسة إىل نمط دراسات تقدير الموقف الستطالع الواقع بهدف الوقوف عل أهم‬ ‫ي‬
‫ز‬
‫التنافس يف سوق العمل‪ ،‬وتعتمد الدراسة الحالية عل منهج‬ ‫ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫الت تساعد المنظمة عل ر‬ ‫االسياتيجيات ي‬
‫اليكة بجدة‪.‬‬ ‫العاملي ر‬
‫بشكة دله ر‬ ‫رز‬ ‫المسح بأسلوب العينة (العمدية) من‬
‫الفصل ز‬
‫الثان‪ :‬اإلطار النظري للبحث‬
‫ي‬
‫الت ز‬
‫يبت عليها البحث‪ ،‬حيث يوفر رؤية شاملة للمفاهيم والنظريات‬ ‫ر‬
‫اإلطار النظري يمثل القاعدة األساسية ي‬
‫االسياتيجية ودورها زف تحقيق ر ز‬
‫المية التنافسية ر‬
‫للشكات‬ ‫ر‬ ‫المرتبطة بموضوع الدراسة‪ .‬ز يف سياق القيادة‬
‫ي‬
‫السعودية‪ ،‬يمكننا االستفادة من نظريات متعددة مثل نظرية الموارد المستندة ‪(Resource-Based‬‬
‫)‪Theory‬ونظرية القدرات الديناميكية‪(Dynamic Capabilities Theory).‬‬
‫‪ )1‬نظرية الموارد المستندة )‪(RBT‬‬
‫المية التنافسية المستدامة تتحقق من خالل امتالك موارد فريدة‬ ‫تؤكد نظرية الموارد المستندة عل أن ر ز‬
‫ر‬
‫االسياتيجية حيث‬ ‫تعتي هذه النظرية من النظريات المحورية ز يف إدارة‬‫ونادرة يصعب تقليدها أو استبدالها‪ ،‬ر‬
‫ر‬
‫الت‬ ‫ر‬ ‫ز‬ ‫توضح كيفية تحويل الموارد الداخلية ر‬
‫مية تنافسية حيث تنص النظرية عل أن الشكات ي‬ ‫للشكة إىل ر‬

‫‪46‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫ه (قيمتها‪ ،‬ندرتها‪ ،‬صعوبة تقليدها‪ ،‬وعدم قابليتها لالستبدال)‬‫تمتلك موارد تتمتع بأرب ع خصائص رئيسية ي‬
‫الت تستطيع تحقيق ر ز‬
‫مية تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫ر‬
‫ه ي‬‫ي‬
‫‪ )2‬نظرية القدرات الديناميكية‬
‫رز‬
‫وتحسي مواردها وقدراتها بشكل مستمر‬ ‫الشكات عل تطوير‬ ‫تتمحور نظرية القدرات الديناميكية حول قدرة ر‬
‫الشكات عل دمج‪،‬‬ ‫التغيات الشيعة زف البيئة التنافسية‪ُ .‬تعرف القدرات الديناميكية بأنها قدرة ر‬
‫ر‬ ‫لمواكبة‬
‫ي‬
‫ز‬
‫للتغيات يف البيئة السوقية تشمل‬ ‫وبناء‪ ،‬وإعادة تشكيل الموارد والقدرات الداخلية والخارجية لالستجابة‬
‫ر‬
‫القدرات الديناميكية ثالث عناض رئيسية‪ :‬التحسس )‪ (Sensing‬الكتشاف الفرص والتهديدات‪،‬‬
‫واالستيالء )‪ (Seizing‬الستغالل الفرص المكتشفة‪ ،‬وإعادة التشكيل )‪ (Reconfiguring‬إلعادة تنظيم‬
‫ر‬
‫واالسياتيجية‪.‬‬ ‫التغيات البيئية‬
‫األصول والقدرات لتلبية ر‬
‫المفاهيم والمنطلقات النظرية للدراسة‬
‫ي‬ ‫اإلطار‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫‪ )1‬تعريف القيادة‬
‫ز‬ ‫االسياتيجية‪ ،‬فعل قدر وجود قيادة ر‬ ‫ر‬
‫اسياتيجية فعالة يف قيمة التنظيم بخاصة‬ ‫ه جوهر اإلدارة‬ ‫ي‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫وبجميع مستوياته عل العموم‪ ،‬عل قدر نجاح اإلدارة االسياتيجية يف تحقيق أهدافها )‪،Hitt (2022‬‬
‫‪.)R. D. ،& Ireland ،M. A.‬‬
‫الشكة من خالل الرؤية واستغالل الكفاءات‪،‬‬ ‫التعريف اإلجران‪ :‬قدرة اإلدارة العليا عل دراسة مستقبل ر‬
‫ي‬
‫اتيج يمكن من خالله تحقيق ر ز‬
‫مية‬ ‫ر‬
‫اسي‬ ‫تغيي‬ ‫إحداث‬ ‫خالل‬ ‫من‬ ‫اتيجية‪،‬‬ ‫ر‬
‫االسي‬ ‫األهداف‬ ‫وتوجيههم نحو‬
‫ر ي‬ ‫ر‬
‫تنافسية ر‬
‫للشكة‪.‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية بأنها القدرة عل توجيه المنظمة نحو تحقيق أهدافها طويلة األجل من خالل‬ ‫كما تعرف القيادة‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫تحديد الرؤية االسياتيجية‪ ،‬ووضع األهداف‪ ،‬وتطوير االسياتيجيات المناسبة لتحقيق هذه األهداف‪ .‬وفقا‬
‫ر‬
‫االسياتيجية تتطلب من القادة أن يكونوا قادرين عل‬ ‫ل )‪ ، Hitt, Ireland, & Hoskisson (2020‬القيادة‬
‫التفكي عل المدى الطويل‪ ،‬وأن يكون لديهم فهم عميق للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬والقدرة عل‬
‫ر‬
‫ه القدرة عل التكيف مع‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫الباحثي أن القيادة االسياتيجية ي‬
‫ر‬ ‫التغيات الشيعة‪ .‬ويرى بعض‬
‫ر‬ ‫التكيف مع‬
‫االسياتيجية من خالل اتخاذ قرارات مدروسة تستند إىل فهم عميق للسوق‬‫ر‬ ‫التغيات البيئية والتحديات‬
‫ر‬
‫ز‬
‫والمنافسي‪(Barney & Clark, 2022).‬‬
‫ر‬

‫‪47‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫رز‬
‫تحسي‬ ‫اسياتيجيات مبتكرة تساهم ز يف‬
‫االسياتيجية تتضمن تطوير وتنفيذ ر‬
‫ر‬ ‫يشي آخرون إىل أن القيادة‬
‫بينما ر‬
‫أداء المنظمة وزيادة قدرتها التنافسية‪(Eisenhardt & Sull, 2020).‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫‪ )2‬الشخصية‬
‫يل‪:‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫معرف كما ي‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية وفق منظور‬ ‫يمكن تحديد مالمح الشخصية‬
‫أ‪ -‬تؤمن بالتعامل مع المستقبل أخطارا وفرصا غموضا وفجائية‪.‬‬
‫اتيج وعمقه وتعدد مناحيه وسبله‪.‬‬ ‫ر‬
‫التفكي االسي ر ي‬
‫ر‬ ‫ب‪ -‬مرونة‬
‫وخية‪.‬‬
‫ج‪ -‬شخصية حالمة ومتفائلة تمتلك إرادة ر‬
‫د‪ -‬تعتمد عل الذكاء وتمثيل ومعالجة المعلومات‪.‬‬
‫ه‪ -‬تصمم الخيارات ز يف ضوء ممازجة الحقائق مع نتائج الحدث والخيال واإلبداع‪.‬‬
‫و‪ -‬تستمد قوتها من مصادرها الذاتية والمنظمة والبيئة المعلنة والمختبئة‪.‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫‪ )3‬تنظيم المعلومات‬
‫تبف حية ناجحة أن تهتم بالمعارف والمعلومات ز‬
‫الضورية التخاذ‬ ‫حت ر‬ ‫تحتاج منظمات األعمال المعاضة ر‬
‫ر‬
‫الت تجابهها يوميا‪.‬‬ ‫ر‬
‫القرارات االسياتيجية العديدة ي‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫‪ )4‬القرارات‬
‫ر‬
‫االسياتيجية حيث يتعامل مع المستقبل‬ ‫أكي صعوبة ز يف مجال صناعة القرارات‬ ‫اتيج ر‬ ‫ر‬
‫مهمة القائد االسي ر ي‬
‫توجيه‪.‬‬
‫ي‬ ‫طويل األمد للمؤسسة فهو قرار نادر‪ ،‬متتابع وهام‪،‬‬
‫ز‬
‫المتة التنافسية‪:‬‬ ‫‪)5‬‬
‫ه مجال تتمتع فيه المؤسسة بقدر أعل من قدرة منافسيها زف استغالل مواردها المادية أو ر‬
‫البشية‪ ،‬فقد‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫تتعلق بالجودة التكنولوجية‪ ،‬القدرة عل تخفيض التكاليف‪ ،‬الكفاءة التسويقية‪ ،‬االبتكار والتطوير المستمر‪،‬‬
‫عل‪.)2002 ،‬‬ ‫رز‬
‫وتمي الفكر اإلداري‪ ،‬وفرة الموارد المالية‪ ،‬امتالك موارد ر‬
‫(السلم‪ ،‬ي‬
‫ي‬ ‫بشية مؤهلة‬

‫‪48‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تمتلكها المستشفيات األهلية من جودة‬‫ان‪ :‬مجموعة الخصائص المادية والبشية ي‬ ‫التعريف اإلجر ي‬
‫رز‬
‫العاملي‬ ‫ر‬
‫الت يمتلكها‬ ‫ز‬
‫تكنولوجية‪ ،‬وتخفيض تكلفة‪ ،‬تسليم الخدمة يف الوقت المناسب‪ ،‬واإلبداع والمرونة ي‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬ ‫ر‬
‫بشكة دله ر‬
‫‪ )6‬اإلبداع‪:‬‬
‫يعت إنتاج األفكار المفيدة والقدرة‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫سء جديد‪ ،‬كما أنه ي‬ ‫هو العملية والنشاط الذي يقوم به الفرد وينتج عنه ي‬
‫عل تبنيها (الشعراوي‪ ،‬دينا‪.)2019 ،‬‬
‫ز‬
‫الت يمارسها األفراد يف رشكة دله‪ -‬ر‬
‫اليكة سوا ء أكانوا رؤساء أو‬ ‫ر‬
‫ان‪ :‬مجموعة من السلوكيات ي‬ ‫التعريف اإلجر ي‬
‫الت تسىع‬‫ر‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫رز‬
‫التغيات يف طرق وأساليب جديدة تؤدي إىل تحقيق األهداف ي‬ ‫ر‬ ‫والت تؤدي إىل إحداث‬ ‫مرؤوسي ي‬
‫الشكة وتقديم الخدمة باستخدام التكنولوجيا الحديثة‪.‬‬ ‫اليها ر‬

‫اتيج‪:‬‬ ‫ر‬
‫‪ )7‬التوجه االست ر ي‬
‫(العريف‪ ،‬منصور‪.)2014 ،‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫إنه تحديد رؤية ورسالة وقيم المنظمة وغاياتها وأهدافها‬
‫ي‬
‫ر‬
‫اتيج للمنظمة‪ ،‬يعكس بدوره وجهة نظر‬ ‫ان‪ :‬التوجه لرؤية مستقبلية لتحقيق الهدف االسي ر ي‬ ‫التعريف اإلجر ي‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫الشكة للرؤية االسياتيجية مما يجعل الهدف مشيكا ومفهوما للجميع‪.‬‬ ‫ز‬
‫العاملي ف ر‬
‫ز‬ ‫وإشاك‬ ‫اإلدارة العليا‪ ،‬ر‬
‫ر ي‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫خصائص القيادة‬
‫اسياتيجيات تساهم ز يف‬
‫االسياتيجيون يلعبون دورا حاسما زف تحديد االتجاه العام للمنظمة‪ ،‬وتطوير ر‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫القادة‬
‫رز‬
‫وتحفي‬ ‫التنافس‪ ،‬يركز هؤالء القادة عل االبتكار المستمر‪ ،‬وتطوير القدرات التنظيمية‪،‬‬ ‫رز‬
‫التمي‬ ‫تحقيق‬
‫ي‬
‫رز‬
‫اتيجيي أن يكونوا قادرين عل‬ ‫ر‬
‫العاىل‪ ،‬باإلضافة إىل ذلك يجب عل القادة االسي‬ ‫رز‬
‫الموظفي عل تحقيق األداء‬
‫ي‬
‫اسياتيجيات استجابة فعالة‪ ،‬وتتمثل خصائص‬ ‫تقييم البيئة التنافسية‪ ،‬وتحديد الفرص والتهديدات‪ ،‬وتطوير ر‬
‫يل‪:‬‬ ‫ر‬
‫القيادة االسياتيجية فيما ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجيون يمتلكون رؤية واضحة ومستقبلية للمنظمة‪ ،‬وهم قادرون عل تحويل‬ ‫• الرؤية‪ :‬القادة‬
‫هذه الرؤية إىل أهداف ملموسة وخطط عمل‪.‬‬
‫ر‬
‫• التفكت االست ر ي‬
‫اتيج‪ :‬القدرة عل تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬وتحديد الفرص‬
‫والتحديات‪ ،‬ووضع ر‬
‫اسياتيجيات مبتكرة للتعامل معها‪(Teece, Pisano, & Shuen, 2021).‬‬

‫‪49‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫التغيات الشيعة ز يف البيئة‬ ‫ر‬
‫• القدرة عىل التكيف‪ :‬القادة االسياتيجيون يمتلكون القدرة عل التكيف مع ر‬
‫الخارجية والتعامل مع التحديات بمرونة وكفاءة‪.‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية تتطلب مهارات تواصل قوية لنقل الرؤية واألهداف بوضوح إىل‬ ‫• التواصل الفعال‪ :‬القيادة‬
‫رز‬
‫وتحفيهم لتحقيقها‪(Northouse, 2018).‬‬ ‫جميع أفراد المنظمة‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫أهمية القيادة‬
‫فه تساهم ز يف‪:‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫تلعب القيادة االسياتيجية دورا محوريا يف تحقيق النجاح المستدام للمنظمات‪ .‬ي‬
‫التمت التنافس‪ :‬من خالل تطوير ر‬
‫اسياتيجيات ر ز‬
‫تمي المنظمة عن منافسيها وتزيد من قدرتها‬ ‫ز‬ ‫• تحقيق‬
‫ي‬
‫ز‬
‫عل المنافسة يف السوق‪(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2020).‬‬

‫االسياتيجيون يشجعون االبتكار واإلبداع داخل المنظمة‪ ،‬مما يساهم ز يف تطوير‬ ‫ر‬ ‫• زيادة االبتكار‪ :‬القادة‬
‫المتغية‪.‬‬
‫ر‬ ‫تلت احتياجات العمالء‬‫منتجات وخدمات جديدة ر ي‬
‫رز‬
‫تحسي األداء العام للمنظمة من خالل توجيه‬ ‫االسياتيجية تساهم ز يف‬
‫ر‬ ‫التنظيم‪ :‬القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬
‫تحسي األداء‬ ‫•‬
‫بي مختلف األنشطة واألقسام‪.‬‬ ‫الموارد بفعالية وتحقيق التكامل ر ز‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫تحديات القيادة‬
‫التغيات المستمرة ز يف‬
‫ر‬ ‫كبية ز يف التكيف مع‬ ‫ر‬
‫• التغتات البيئية‪ :‬القادة االسياتيجيون يواجهون تحديات ر‬
‫التغيات التكنولوجية واالقتصادية والسياسية‪.‬‬‫البيئة الخارجية‪ ،‬مثل ر‬
‫ر‬
‫أكي‬ ‫• إدارة الموارد‪ :‬القدرة عل تخصيص الموارد بفعالية لتحقيق األهداف االسياتيجية ر‬
‫تعتي من ر‬
‫ر‬
‫االسياتيجيون‪.‬‬ ‫ر‬
‫الت يواجهها القادة‬
‫التحديات ي‬
‫اسياتيجيات جديدة‪،‬‬ ‫• المقاومة الداخلية‪ :‬قد يواجه القادة مقاومة من داخل المنظمة عند محاولة تنفيذ ر‬
‫التغيي المطلوب ‪(Kouzes & Posner,‬‬ ‫ر‬ ‫مما يتطلب منهم مهارات قيادية إلدارة هذه المقاومة وتحقيق‬
‫‪2017).‬‬
‫االستاتيجية‪:‬‬‫ر‬ ‫المكونات الرئيسية للقيادة‬
‫االسياتيجية تشمل عدة جوانب أساسية يمكن تلخيصها ز يف النقاط التالية‪:‬‬
‫ر‬ ‫المكونات الرئيسية للقيادة‬
‫‪50‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫وتعتي الرؤية‬ ‫المستقبل للمنظمة‪،‬‬ ‫ه التوجه طويل األمد الذي يحدد االتجاه‬ ‫ر‬
‫ر‬ ‫ي‬ ‫‪ .1‬الرؤية االستاتيجية‪ :‬ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية ألنها توفر اإلطار الذي يوجه جميع أنشطة المنظمة‬ ‫االسياتيجية من أهم عناض القيادة‬‫ر‬
‫نحو تحقيق أهدافها البعيدة‪.‬‬
‫االستاتيجية‪ :‬يتطلب من القادة وضع أهداف واضحة وقابلة للقياس تساهم ز يف‬ ‫ر‬ ‫‪ .2‬تحديد األهداف‬
‫فية‬ ‫االسياتيجية‪ .‬يجب أن تكون هذه األهداف محددة وملموسة‪ ،‬وقابلة للتنفيذ خالل ر‬ ‫ر‬ ‫تحقيق الرؤية‬
‫زمنية محددة‪.‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪،‬‬ ‫االستاتيجيات‪ :‬يتضمن وضع الخطط واإلجراءات الالزمة لتحقيق األهداف‬ ‫ر‬ ‫‪ .3‬تطوير‬
‫التغيات ز يف البيئة التنافسية‪ ،‬وشاملة بحيث‬ ‫يكف للتكيف مع ر‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫ويجب أن تكون االسياتيجيات مرنة بما ي‬
‫المؤسس‪.‬‬
‫ي‬ ‫تغط جميع جوانب العمل‬ ‫ي‬
‫االسياتيجيات بشكل فعال‪ ،‬وذلك من خالل‬ ‫ر‬ ‫االستاتيجيات‪ :‬يتطلب من القادة التأكد من تنفيذ‬ ‫ر‬ ‫‪ .4‬تنفيذ‬
‫الموظفي عل تحقيق األداء المطلوب‪.‬‬ ‫رز‬ ‫وتحفي‬‫ز‬ ‫ر‬ ‫تخصيص الموارد‪ ،‬وتنسيق األنشطة‪،‬‬
‫االسياتيجية‪ ،‬يجب عل‬ ‫ر‬ ‫‪ .5‬التقييم والمتابعة‪ :‬يشمل تقييم األداء ومراقبة التقدم نحو تحقيق األهداف‬
‫ً‬
‫للتغيات ز يف البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫ر‬ ‫االسياتيجيات استجابة‬ ‫ر‬ ‫القادة أن يكونوا قادرين عل تعديل‬
‫االسياتيجيون يشجعون‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية‪ ،‬فالقادة‬ ‫‪ .6‬االبتكار واإلبداع‪ :‬االبتكار هو عنض حيوي ز يف القيادة‬
‫التنافس‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫اإلبداع واالبتكار داخل المنظمة لتطوير منتجات وخدمات جديدة تساهم ز يف تحقيق‬
‫الت‬ ‫ر‬
‫ويعتي من أهم العوامل ي‬ ‫ر‬ ‫حيث أن االبتكار يمكن أن يكون ز يف العمليات أو المنتجات أو الخدمات‪،‬‬
‫تساهم ز يف بقاء المنظمة ونموها (‪.)Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2020‬‬
‫تحفي األفراد داخل المنظمة لتحقيق‬ ‫رز‬ ‫التحفيية تتعلق بقدرة القائد عل‬ ‫رز‬ ‫ز‬
‫التحفتية‪ :‬القيادة‬ ‫‪ .7‬القيادة‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ر‬
‫األهداف المشيكة‪ ،‬يتطلب ذلك تواصًل فعاًل‪ ،‬وتقديم الدعم والمكافآت‪ ،‬وخلق بيئة عمل تشجع عل‬
‫رز‬
‫الموظفي وإلهامهم لتحقيق‬ ‫االسياتيجيون يحتاجون إىل بناء عالقات قوية مع‬ ‫ر‬ ‫التعاون واإلبداع‪ ،‬القادة‬
‫أعل مستويات األداء (‪.)Northouse, 2018‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫التغيات البيئية الداخلية‬ ‫ر‬ ‫اتيج هو قدرة القائد عل التكيف مع‬ ‫اتيج‪ :‬التكيف االسي ر ي‬ ‫‪ .8‬التكيف االست ر ي‬
‫بناء عل‬ ‫ر‬
‫واالسياتيجيات ً‬ ‫التفكي والقدرة عل تعديل الخطط‬ ‫ر‬ ‫والخارجية‪ .‬يتطلب ذلك المرونة ز يف‬

‫‪51‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫اتيج يساعد المنظمة ز يف الحفاظ عل تنافسيتها ز يف بيئة األعمال‬ ‫ر‬
‫التغيات الجديدة‪ ،‬التكيف االسي ر ي‬
‫ر‬
‫المتغية باستمرار (‪.)Eisenhardt & Sull, 2020‬‬
‫ر‬
‫‪ .9‬القدرات الديناميكية‪ :‬القدرات الديناميكية تتعلق بقدرة المنظمة عل دمج‪ ،‬وبناء وإعادة تشكيل‬
‫للتغيات ز يف البيئة السوقية تشمل القدرات الديناميكية القدرة‬
‫ر‬ ‫الموارد الداخلية والخارجية لالستجابة‬
‫وه عوامل حاسمة لتحقيق االبتكار والنمو المستدام‬ ‫عل التحسس‪ ،‬واالستيالء وإعادة التشكيل‪ ،‬ي‬
‫(‪.)Teece, Pisano, & Shuen, 2021‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫أهمية المكونات‬
‫تساهم هذه المكونات ز يف تعزيز قدرة المنظمة عل تحقيق رؤيتها وأهدافها بفعالية الفهم العميق لهذه‬
‫اسياتيجيات مبتكرة‬ ‫المكونات يساعد القادة عل توجيه المنظمة نحو النجاح المستدام من خالل تطوير ر‬
‫التغيات البيئية والمنافسة ر ز‬
‫الميايدة‪.‬‬ ‫والتكيف مع ر‬
‫الشكات السعودية‪:‬‬ ‫التمت التنافس زف سياق ر‬ ‫ز‬
‫ي ي‬
‫الت يقدمها‬ ‫ر‬ ‫رز‬
‫التنافس هو قدرة المنظمة عل تقديم منتجات أو خدمات ذات قيمة تفوق تلك ي‬ ‫ي‬ ‫التمي‬
‫التنافس‬ ‫التمي‬‫يعتي ر ز‬
‫الشكات السعودية‪ ،‬ر‬ ‫مية تنافسية مستدامة‪ .‬زف سياق ر‬ ‫المنافسون‪ ،‬مما يؤدي إىل تحقيق ر ز‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ومتغية‪.‬‬
‫ر‬ ‫الشكات لتحقيقه لضمان البقاء والنمو ز يف بيئة أعمال تنافسية‬ ‫اسياتيجيا يسىع العديد من ر‬ ‫هدفا ر‬

‫الشكات السعودية‪:‬‬ ‫التمت التنافس زف ر‬ ‫ز‬ ‫عوامل تحقيق‬

‫ي ي‬
‫الت تستثمر ز يف‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫التنافس الشكات السعودية ي‬‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫رئيس لتحقيق‬
‫ي‬ ‫‪ )1‬االبتكار واإلبداع‪ :‬االبتكار هو عامل‬
‫البحث والتطوير وتعمل عل تطوير منتجات وخدمات جديدة قادرة عل تلبية احتياجات العمالء‬
‫مية تنافسية‪ ،‬واالبتكار ليس فقط ز يف المنتجات‪ ،‬بل أيضا ز يف العمليات والتسويق‬ ‫المتغية تحقق ر ز‬ ‫ر‬
‫والخدمات‪(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2020).‬‬
‫الشكات‬ ‫التمي التنافس ر‬ ‫كبي زف تحقيق ر ز‬ ‫ز‬
‫ي‬ ‫‪ )2‬الجودة‪ :‬الجودة العالية يف المنتجات والخدمات تساهم بشكل ر ي‬
‫تبت‬ ‫ز‬ ‫رز‬ ‫الت ر ز‬ ‫ر‬
‫تحسي جودة منتجاتها بشكل مستمر تستطيع أن ي‬ ‫بمعايي الجودة العالمية وتعمل عل‬ ‫ر‬ ‫تليم‬ ‫ي‬
‫سمعة قوية وتزيد من والء العمالء‪(Kasasbeh, 2014).‬‬

‫‪52‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫التنافس‪،‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية تلعب دورا حاسما ز يف تحقيق‬‫ر‬ ‫االستاتيجية الفعالة‪ :‬القيادة‬‫ر‬ ‫‪ )3‬القيادة‬
‫الموظفي لتحقيق هذه الرؤية‬ ‫رز‬ ‫رز‬
‫وتحفي‬ ‫والقادة االسياتيجيون هم القادرون عل وضع رؤية واضحة‬‫ر‬
‫يساهمون زف تحقيق النجاح المستدام للمنظمة‪ ،‬القيادة الفعالة تضمن التكيف الشي ع مع التغيات فز‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫ي‬
‫البيئة الخارجية واستغالل الفرص الجديدة‪(Barney & Clark, 2022).‬‬
‫رز‬
‫تحسي‬ ‫مية تنافسية من خالل‬ ‫الشكات ر ز‬
‫‪ )4‬التكنولوجيا‪ :‬استخدام التكنولوجيا المتقدمة يمكن أن يمنح ر‬
‫ز‬
‫تتبت‬ ‫الت‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الكفاءة وزيادة اإلنتاجية وتقديم منتجات وخدمات مبتكرة‪ ،‬لذا فالشكات السعودية ي‬
‫التكنولوجيا الحديثة وتستثمر ز يف البنية التحتية الرقمية تستطيع أن تحقق تفوقا عل منافسيها‬
‫‪(Eisenhardt & Sull, 2020).‬‬
‫الت تساهم ز يف تحقيق‬ ‫ر‬
‫تعتي من أهم العوامل ي‬
‫البشي‪ :‬الموارد ر‬
‫البشية الماهرة والمدربة ر‬ ‫‪ )5‬رأس المال ر‬
‫الموظفي وبناء ثقافة تنظيمية تشجع عل االبتكار‬ ‫رز‬ ‫التنافس‪ ،‬كما أن االستثمار ز يف تدريب وتطوير‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬
‫االسياتيجية‪(Northouse, 2018).‬‬ ‫ر‬ ‫والتعاون يعزز من قدرة المنظمة عل تحقيق أهدافها‬
‫ر‬
‫اإلستاتيجية‪:‬‬ ‫األسس النظرية للقيادة‬
‫الت تساعد ز يف فهم كيفية تطوير وتطبيق‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫تستند القيادة االسياتيجية إىل مجموعة من األسس النظرية ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجيات لتحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬هذه األسس توفر اإلطار الذي يمكن من خالله تحليل وتقييم‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪.‬‬ ‫فعالية القيادة‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‪:‬‬ ‫النظريات الرئيسية للقيادة‬
‫‪ )1‬نظرية القيادة التحويلية‪:‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪ ،‬ووفقا لهذه النظرية‪،‬‬ ‫تعتي نظرية القيادة التحويلية واحدة من أهم النظريات ز يف مجال القيادة‬
‫ر‬
‫رز‬
‫العاملي لتحقيق مستويات أعل من األداء من خالل‬ ‫رز‬
‫وتحفي‬ ‫القادة التحويليون ر ز‬
‫يتميون بقدرتهم عل إلهام‬
‫رز‬
‫للموظفي & ‪(Bass‬‬ ‫الشخض‬ ‫ر‬
‫ومشيكة‪ ،‬وتعزيز االبتكار واإلبداع‪ ،‬وتقديم الدعم‬ ‫تقديم رؤية واضحة‬
‫ي‬
‫‪Riggio, 2006).‬‬

‫‪53‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫‪ )2‬نظرية الموارد القائمة عىل النظرة ‪(RBV):‬‬
‫ُ ّ‬ ‫ُ‬
‫ر‬
‫االسياتيجية حيث تركز عل كيفية استخدام وتطوير الموارد الداخلية‬ ‫عتي ‪ RBV‬نظرية هامة ز يف فهم القيادة‬‫ت ر‬
‫ر‬ ‫ر‬ ‫لتحقيق ر ز‬
‫وغي قابلة للتقليد‬ ‫مية تنافسية مستدامة‪ .‬وفقا ل ‪ ، RBV‬فإن الشكات ي‬
‫الت تمتلك موارد نادرة وقيمة ر‬
‫اتيج‪(Barney, 1991).‬‬ ‫ر‬
‫وقابلة للتنظيم بشكل فعال تستطيع تحقيق تفوق اسي ر ي‬
‫‪ )3‬نظرية المنافسة الديناميكية‪:‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجيون‬ ‫المتغية بشعة‪ ،‬فالقادة‬
‫ر‬ ‫للشكات ز يف بيئات األعمال‬
‫تركز هذه النظرية عل القدرة التكيفية ر‬
‫اسياتيجيات‬‫يحتاجون إىل القدرة عل التكيف مع التغيات البيئية واستغالل الفرص الناشئة من خالل تطوير ر‬
‫ر‬
‫مرنة وقابلة للتعديل‪(Teece, Pisano, & Shuen, 1997).‬‬
‫‪ )4‬نظرية القيادة الموقفية‪:‬‬
‫الحاىل للمؤسسة‪،‬‬
‫ي‬ ‫تشي هذه النظرية إىل أن فعالية القائد تعتمد عل مدى مالءمة أسلوب القيادة للموقف‬
‫ر‬
‫ً‬ ‫رز‬
‫اتيجيي تكييف أساليبهم القيادية بناء عل متطلبات الموقف والبيئة المحيطة‪،‬‬ ‫ر‬
‫حيث يجب عل القادة االسي‬
‫مما يعزز من قدرة المنظمة عل تحقيق أهدافها‪(Hersey & Blanchard, 1988).‬‬
‫‪ )5‬نظرية الشبكات االجتماعية‪:‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪ ،‬حيث أن القادة‬ ‫تركز هذه النظرية عل أهمية العالقات والشبكات االجتماعية ز يف تعزيز القيادة‬
‫المختلفي‪ ،‬بما ز يف‬
‫رز‬ ‫االسياتيجيون الذين يستطيعون بناء شبكات قوية من العالقات مع أصحاب المصلحة‬ ‫ر‬
‫فس من خالل التعاون وتبادل المعرفة‬ ‫والشكاء‪ ،‬يمكنهم تحقيق ر ز‬ ‫الموظفي والعمالء والموردين ر‬
‫رز‬
‫تمي تنا ي‬ ‫ذلك‬
‫والموارد‪(Burt, 1992).‬‬
‫رز‬ ‫ر‬ ‫وف سياق ر‬ ‫ز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية وتحقيق‬ ‫الشكات السعودية‪ ،‬يمكن تطبيق هذه النظريات لتعزيز القيادة‬ ‫ي‬
‫الت ز‬‫ر‬ ‫ر‬
‫تتبت مفاهيم القيادة التحويلية وتستخدم الموارد بفعالية‪ ،‬وتتكيف‬ ‫التنافس‪ .‬الشكات السعودية ي‬ ‫ي‬
‫ز‬ ‫ز‬
‫وتبت شبكات قوية من العالقات‪ ،‬يمكنها تحقيق نجاح مستدام يف بيئة األعمال‬ ‫ي‬ ‫البيئية‪،‬‬ ‫ات‬
‫التغي‬
‫ر‬ ‫مع‬
‫المتغية‪.‬‬
‫ر‬

‫‪54‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫اإلستاتيجية زف ر‬
‫الشكات السعودية‪:‬‬ ‫ر‬ ‫ممارسات القيادة‬
‫ي‬
‫دراسات الحالة واألمثلة‪:‬‬
‫االسياتيجية زف ر‬
‫الشكات السعودية يوفر نظرة عميقة عل كيفية تطبيق النظريات‬ ‫ر‬ ‫تحليل ممارسات القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬
‫االسياتيجية ف الواقع العمل‪ ،‬فيما يل نستعرض بعض دراسات الحالة واألمثلة من ر‬
‫الشكات‬ ‫ر‬ ‫والمفاهيم‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫التنافس من خالل القيادة االسياتيجية‪.‬‬ ‫التمي‬ ‫ز‬
‫الت نجحت ف تحقيق ر ز‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫السعودية ي‬
‫‪ )1‬رشكة أرامكو السعودية‪:‬‬
‫الشكة الرائدة عالميا ز يف مجال الطاقة‬‫االستاتيجية‪ :‬تمتلك أرامكو رؤية طموحة لتكون ر‬ ‫ر‬ ‫• الرؤية‬
‫ر‬
‫والكيماويات‪ ،‬هذه الرؤية توجه جميع األنشطة والقرارات داخل الشكة‪.‬‬
‫كبي ز يف البحث والتطوير والتكنولوجيا المتقدمة‬ ‫اتيج‪ :‬تستثمر أرامكو بشكل ر‬
‫ي‬
‫ر‬
‫• التخطيط االست ر‬
‫اتيج ز يف أرامكو‬ ‫ر‬
‫لتحسي كفاءة العمليات واكتشاف مصادر طاقة جديدة‪ ،‬ويتضمن التخطيط االسي ر ي‬
‫رز‬
‫وضع أهداف واضحة وتطوير خطط لتحقيق هذه األهداف من خالل استغالل الموارد بفعالية‪.‬‬
‫اتيج‪ :‬تعتمد أرامكو عل فرق عمل متعددة التخصصات لتنفيذ ر‬ ‫ر‬
‫اسياتيجياتها‪ ،‬وتركز‬ ‫• التنفيذ االست ر ي‬
‫الشكة عل تدريب وتطوير موظفيها لضمان تحقيق األداء األمثل‪.‬‬ ‫ر‬

‫الشكة عل االبتكار ز يف جميع‬

‫• االبتكار واإلبداع‪ :‬االبتكار هو جزء أساس من ثقافة أرامكو‪ ،‬حيث تشجع ر‬
‫ي‬
‫رز‬
‫لتحسي إنتاج النفط والغاز‪.‬‬ ‫مستويات العمل وتسىع لتطوير تقنيات جديدة‬
‫‪ )2‬رشكة سابك‪:‬‬
‫البيوكيماويات من‬‫الشكة الرائدة عالميا زف صناعة ر‬ ‫االستاتيجية‪ :‬تهدف سابك إىل أن تكون ر‬ ‫ر‬ ‫الرؤية‬ ‫•‬
‫ي‬
‫خالل تقديم حلول مبتكرة ومستدامة‪.‬‬
‫اتيج‪ :‬تستثمر سابك ز يف تطوير المنتجات والعمليات لتحقيق كفاءة عالية وتقليل‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫التخطيط االست ر‬ ‫•‬
‫اتيج لتحديد الفرص والتهديدات ز يف السوق‪.‬‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫التكلفة‪ ،‬حيث تعتمد الشكة عل التحليل االسي ر ي‬
‫رز‬
‫الموظفي‬ ‫اسياتيجياتها‪ ،‬حيث تشجع‬ ‫اتيج‪ :‬سابك تعتمد عل نهج تشارك زف تنفيذ ر‬ ‫ر‬ ‫•‬
‫ي ي‬ ‫التنفيذ االست ز ر ي‬
‫عل المشاركة يف صنع القرارات وتقديم األفكار الجديدة‪.‬‬
‫كبي زف البحث والتطوير لتقديم منتجات مبتكرة‪ ،‬ر‬ ‫•‬
‫والشكة‬ ‫االبتكار واإلبداع‪ :‬سابك تستثمر بشكل ر ي‬
‫رز‬
‫لتحسي اإلنتاجية والجودة‪.‬‬ ‫لديها مراكز بحثية متقدمة تعمل عل تطوير تقنيات جديدة‬

‫‪55‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫‪ )3‬رشكة االتصاالت السعودية‪(STC):‬‬
‫الشكة الرائدة ز يف تقديم خدمات االتصاالت ز يف المملكة‬
‫االستاتيجية‪ :‬تسىع ‪ STC‬إىل أن تكون ر‬‫ر‬ ‫• الرؤية‬
‫والمنطقة‪.‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫اتيج لتوسيع نطاق خدماتها وتقديم حلول‬ ‫اتيج‪ STC:‬تعتمد عل التخطيط االسي ر ي‬ ‫• التخطيط االست ر ي‬
‫تلت احتياجات العمالء‪.‬‬ ‫مبتكرة ر ي‬
‫ر‬
‫اتيج‪ :‬تعتمد ‪ STC‬عل فرق عمل مدربة وموارد تكنولوجية متقدمة لتنفيذ‬ ‫• التنفيذ االست ر ي‬
‫ر‬
‫اسياتيجياتها بفعالية‪.‬‬
‫• االبتكار واإلبداع ‪: STC‬تشجع االبتكار من خالل تطوير خدمات جديدة ز‬
‫وتبت التكنولوجيا الحديثة‬
‫ي‬
‫رز‬
‫لتحسي تجربة العمالء‪.‬‬
‫األهىل السعودي‪:‬‬
‫ي‬ ‫‪ )4‬البنك‬
‫األهل السعودي إىل أن يكون البنك الرائد ز يف تقديم الخدمات‬‫ي‬ ‫االستاتيجية‪ :‬يهدف البنك‬ ‫ر‬ ‫• الرؤية‬
‫ز‬ ‫ز‬
‫والتمي يف خدمة العمالء‪.‬‬ ‫كي عل االبتكار‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫ر‬ ‫المضفية يف المملكة‪ ،‬مع الي ر‬
‫رز‬
‫لتحسي الخدمات‬ ‫اتيج‪ :‬يستثمر البنك ز يف تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬ ‫ر‬
‫• التخطيط االست ر ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية من خالل‬ ‫المضفية الرقمية وتقديم حلول مالية مبتكرة‪ ،‬حيث يتم تحديد األهداف‬
‫تحليل شامل للسوق واحتياجات العمالء‪.‬‬
‫االسياتيجية‪ ،‬مع ر‬
‫الي ر ز‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫كي‬ ‫اتيج‪ :‬يستخدم البنك فرق عمل متخصصة لتنفيذ خططه‬ ‫• التنفيذ االست ر ي‬
‫الموظفي لضمان تقديم خدمات عالية الجودة‪.‬‬‫رز‬ ‫رز‬
‫وتحسي مهارات‬ ‫عل التدريب المستمر‬
‫تلت‬
‫األهل عل االبتكار من خالل تطوير منتجات وخدمات جديدة ر ي‬
‫ي‬ ‫• االبتكار واإلبداع‪ :‬يشجع البنك‬
‫ز‬
‫تحسي تجربة العمالء من خالل تطبيق أحدث‬
‫ر‬ ‫المتغية‪ ،‬ويعمل البنك عل‬
‫ر‬ ‫احتياجات العمالء‬
‫التقنيات ز يف الخدمات المضفية‪.‬‬
‫الشكات‪:‬‬‫الدروس المستفادة من هذه ر‬

‫الشكات‬ ‫رز‬
‫التمي التنافس‪ ،‬وأن ر‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية تلعب دورا حاسما ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫تظهر هذه األمثلة أن القيادة‬
‫ر‬ ‫ز‬ ‫الت ز‬
‫تتبت رؤية واضحة وتستثمر يف االبتكار والتكنولوجيا‪ ،‬وتطبق اسياتيجيات مدروسة تحقق‬ ‫ر‬
‫السعودية ي‬
‫المتغية‪ ،‬كما أن هذه ر‬
‫الشكات رتيز أهمية العناض الرئيسية للقيادة‬ ‫ر‬ ‫نجاحا مستداما ز يف بيئة األعمال‬

‫‪56‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫االسياتيجية‪ ،‬مثل الرؤية‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬ز يف تحقيق األهداف التنظيمية وتعزيز القدرة‬
‫ر‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫التحديات والفرص‬
‫ر‬
‫االستاتيجية الفعالة‪:‬‬ ‫ر‬
‫الت تحول دون القيادة‬ ‫•‬
‫العوائق ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية الفعالة‪ ،‬ومما‬ ‫الت قد تحول دون تحقيق القيادة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫تواجه الشكات السعودية عددا من العوائق ي‬
‫اسياتيجيات للتغلب عليها وتحقيق النجاح المستدام‪.‬‬ ‫ال شك فيه أن فهم هذه العوائق يساعد زف تطوير ر‬
‫ي‬
‫التغيات الشيعة ز يف البيئة االقتصادية‬ ‫كبية نتيجة ر‬
‫الشكات تحديات ر‬‫‪ )1‬التغتات البيئية الشيعة‪ :‬تواجه ر‬
‫ً‬
‫تعتي عامال حاسما لتحقيق‬ ‫التغيات ر‬ ‫ر‬ ‫والسياسية والتكنولوجية‪ ،‬لذا فإن القدرة عل التكيف مع هذه‬
‫ر‬
‫االسياتيجية الفعالة‪(Teece, Pisano, & Shuen, 1997).‬‬ ‫القيادة‬
‫ر‬
‫والبشية الالزمة لتنفيذ‬ ‫الشكات صعوبة ز يف الحصول عل الموارد المالية‬‫‪ )2‬نقص الموارد‪ :‬قد تواجه ر‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫االسياتيجيات‪ ،‬ونقص الموارد يمكن أن يعيق االبتكار ويحد من القدرة عل تنفيذ الخطط‬ ‫ر‬
‫بشكل فعال)‪. (Barney, 1991‬‬
‫الشكات تحديات داخلية عند محاولة تنفيذ ر‬
‫اسياتيجيات جديدة‪،‬‬ ‫‪ )3‬المقاومة الداخلية للتغيت‪ :‬تواجه ر‬
‫التغيي بسبب عدم ر ز‬
‫اليقي أو الخوف من الفشل‪ ،‬مما يؤثر عل‬ ‫ر‬ ‫حيث ز يف بعض األحيان يقاوم الموظفون‬
‫االسياتيجية‪(Hersey & Blanchard, 1988).‬‬ ‫ر‬ ‫فعالية القيادة‬
‫والخيات‬
‫ر‬ ‫رز‬
‫المؤهلي الذين يمتلكون المهارات‬ ‫‪ )4‬نقص القدرات القيادية‪ :‬قد يكون هناك نقص ز يف القادة‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪ ،‬لذا فإلن تطوير القيادات داخل المنظمة‬ ‫الالزمة لتوجيه المنظمة نحو تحقيق أهدافها‬
‫كبيا‪(Northouse, 2018).‬‬
‫يعتي تحديا ر‬
‫ر‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫‪ )5‬التحديات الثقافية‪ :‬الثقافة التنظيمية قد تكون عائقا أمام تنفيذ االسياتيجيات الجديدة‪ ،‬فالثقافة ي‬
‫الت‬
‫ر‬
‫االسياتيجية & ‪(Kouzes‬‬ ‫ال تشجع عل االبتكار والتعاون يمكن أن تؤثر سلبا عل فعالية القيادة‬
‫)‪.Posner, 2017‬‬

‫‪57‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫التنافس ز يف بيئة األعمال السعودية‪:‬‬
‫ي‬
‫ز‬
‫التمت‬ ‫إمكانية‬
‫الت يمكن استغاللها لتحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تواجه الشكات السعودية‪ ،‬توجد العديد من الفرص ي‬ ‫رغم التحديات ي‬
‫تتبت ر‬ ‫الت ز‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫اسياتيجيات مبتكرة وتعمل عل تطوير قدراتها الداخلية تستطيع تحقيق نجاح‬ ‫التنافس‪ .‬الشكات ي‬
‫ي‬
‫المتغية‪.‬‬ ‫ز‬
‫مستدام يف بيئة األعمال‬
‫ر‬
‫ز‬
‫‪ )1‬االستثمار يف التكنولوجيا‪:‬‬
‫رز‬
‫لتحسي الكفاءة وزيادة اإلنتاجية وتطوير منتجات وخدمات جديدة‪،‬‬ ‫كبية‬‫التكنولوجيا الحديثة توفر فرصا ر‬
‫تنافس من خالل تقديم حلول‬ ‫ز‬
‫الت تستثمر يف التكنولوجيا تستطيع تحقيق تفوق‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫وبالتاىل فإن الشكات ي‬ ‫ي‬
‫تلت احتياجات العمالء )‪.(Eisenhardt & Sull, 2020‬‬ ‫ري‬ ‫مبتكرة‬
‫البشية‪:‬‬‫‪ )2‬تطوير الموارد ر‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪،‬‬ ‫تحسي األداء وزيادة ر ز‬
‫االليام بتحقيق األهداف‬ ‫رز‬ ‫الموظفي يساهم ز يف‬
‫رز‬ ‫االستثمار ز يف تدريب وتطوير‬
‫كذلك بناء ثقافة تنظيمية تشجع عل التعلم المستمر‪ ،‬والتعاون يمكن أن يعزز من قدرة المنظمة عل التكيف‬
‫التنافس )‪.(Northouse, 2018‬‬ ‫التغيات وتحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫مع ر‬
‫ي‬
‫‪ )3‬االستفادة من الفرص السوقية‪:‬‬
‫الشكات ز يف تحديد الفرص الجديدة وتطوير‬
‫تحليل السوق وفهم احتياجات العمالء يمكن أن يساعد ر‬
‫التغيات ز يف السوق وتقديم‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تستطيع التكيف بشعة مع‬ ‫ر‬
‫تلت هذه االحتياجات‪ ،‬فالشكات ي‬
‫ر‬
‫اسياتيجيات ر ي‬
‫منتجات وخدمات مبتكرة تحقق ر ز‬
‫مية تنافسية )‪.(Teece, Pisano, & Shuen, 1997‬‬
‫‪ )4‬بناء شبكات قوية من العالقات‪:‬‬
‫التنافس‪،‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫الت تساهم ز يف تحقيق‬‫ر‬
‫تعتي من أهم العوامل ي‬
‫العالقات مع الموردين ر‬
‫والشكاء والعمالء ر‬
‫ر‬
‫والشكات ر ز‬
‫تبت شبكات قوية من العالقات تستطيع تحقيق تعاون فعال وتبادل المعرفة والموارد لتحقيق‬
‫الت ي‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫المشيك )‪.(Burt, 1992‬‬ ‫النجاح‬

‫‪58‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ز‬
‫‪ )5‬ي‬
‫تبت ممارسات االستدامة‪:‬‬
‫ز‬
‫تبت ممارسات االستدامة يمكن أن‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫االستدامة أصبحت جزءا مهما من اسياتيجيات الشكات الحديثة‪ ،‬كما أن ي‬
‫تحسي صورة ر‬
‫الشكة وتعزيز والء العمالء وزيادة القدرة التنافسية )‪.(Porter & Kramer, 2006‬‬ ‫رز‬ ‫يساهم ز يف‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫التمت‬ ‫االستاتيجية يف تحقيق‬ ‫‪ )1‬دراسة‪ :‬عبد هللا الغامدي؛ فاطمة العمري (‪2022‬م)‪( :‬أثر القيادة‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة عىل مجموعة الشايع ز يف المملكة العربية السعودية)‪.‬‬ ‫ي‬
‫التنافس من خالل دراسة تطبيقية‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫• تناولت هذه الدراسة دور القيادة‬
‫باستخدام مجموعة الشايع بالمملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫وموظف مجموعة الشايع ز يف المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫ي‬
‫ز‬ ‫• عينة الدراسة‪ :‬تم اختيار عدد من مدراء‬
‫• المنهجية‪ :‬تم استخدام االستبيانات والمقابالت الشخصية لجمع البيانات‪ ،‬وتم تحليلها باستخدام‬
‫األساليب الكمية والنوعية‪.‬‬
‫التنافس‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫كبيا ز يف تحقيق‬ ‫ر‬
‫• النتائج‪ :‬أظهرت النتائج أن القيادة االسياتيجية الفعالة تلعب دورا ر‬
‫لمجموعة الشايع وزيادة قدرتها عل المنافسة ز يف سوق التجزئة‪.‬‬
‫ز‬
‫التمت‬ ‫االستاتيجية عىل تحقيق‬ ‫ر‬ ‫الجهت؛ ونواف الحمادي (‪2021‬م)‪ :‬تأثت القيادة‬ ‫ز‬ ‫‪ )2‬دراسة‪ :‬فهد‬
‫ي‬
‫ز‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة عىل مجموعة الجميح للتنمية يف المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫ي‬
‫التنافس من خالل دراسة تطبيقية‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬ ‫ر‬
‫• تناولت الدراسة ر‬
‫تأثي القيادة‬
‫ز‬
‫باستخدام مجموعة الجميح للتنمية يف المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫والموظفي ز يف مجموعة الجميح للتنمية ز يف المملكة‬
‫رز‬ ‫• عينة الدراسة‪ :‬شملت الدراسة عددا من المدراء‬
‫العربية السعودية‪.‬‬
‫• المنهجية‪ :‬استخدمت الدراسة المقابالت الشخصية واالستبيانات لجمع البيانات‪ ،‬وتم تحليلها‬
‫باستخدام األساليب الكمية والنوعية‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫كبي زف تحقيق ر ز‬ ‫ر‬
‫التمي‬ ‫• النتائج‪ :‬أظهرت نتائج هذه الدراسة أن القيادة االسياتيجية الفعالة تسهم بشكل ر ي‬
‫التنافس لمجموعة الجميح للتنمية وزيادة قدرتها عل المنافسة ز يف سوق العقارات والتطوير العقاري‪.‬‬ ‫ي‬
‫ر‬ ‫ز‬
‫االستاتيجية‬ ‫‪ )3‬دراسة الحمادي‪ ،‬عبد هللا‪ ،)2021( ،‬االبتكار يف القيادة‬
‫التنافس من‬
‫ي‬ ‫التمي‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية وكيفية تحقيق ر ز‬ ‫كي عل دور االبتكار ز يف القيادة‬ ‫• هدفت الدراسة إىل ر‬
‫الي ر ز‬
‫خالل االبتكار‪.‬‬
‫• شملت عينة الدراسة منظمات عربية متعددة‪.‬‬
‫تحسي األداء التنظيم وتحقيق ر ز‬
‫مية‬ ‫ي‬
‫رز‬ ‫الت توصلت إليها أن االبتكار ز يف القيادة يساهم ز يف‬‫ر‬
‫• أهم النتائج ي‬
‫تنافسية مستدامة‪.‬‬
‫اتيجيي تشجيع االبتكار وتطوير ثقافة إبداعية داخل منظماتهم لتحقيق‬‫رز‬ ‫ر‬
‫االسي‬ ‫• لذا يجب عل القادة‬
‫رز‬
‫التمي‪.‬‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫‪ )4‬دراسة‪ :‬عبد هللا الجابر؛ سعود ز ز‬
‫التمت‬ ‫االستاتيجية يف تحقيق‬ ‫العتي (‪2018‬م)‪ ،‬بعنوان‪ :‬دور القيادة‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة عىل مجموعة رشكات ز يف المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫ي‬
‫التنافس باستخدام حالة‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫• هدفت الدراسة إىل معرفة دور القيادة‬
‫مجموعة رشكات بالمملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الكبية ز يف مختلف القطاعات الصناعية ز يف المملكة‬
‫ر‬ ‫الشكات‬‫• عينة الدراسة‪ :‬تم اختيار مجموعة من ر‬
‫العربية السعودية‪.‬‬
‫• المنهجية‪ :‬تم استخدام الدراسة الحالة والمقابالت الشخصية لجمع البيانات وتحليلها‪.‬‬
‫التمي التنافس ر‬
‫للشكات‬ ‫االسياتيجية تلعب دورا حاسما زف تحقيق ر ز‬
‫ر‬ ‫• النتائج‪ :‬أظهرت النتائج أن القيادة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫المدروسة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية يف‬ ‫‪ )5‬دراسة‪ :‬عبد الرحمن العبود؛ محمد الدوشي‪٢٠١٧( ،‬م)‪ ،‬بعنوان‪( :‬دور القيادة‬
‫التنافس‪ :‬دراسة تطبيقية عىل رشكة أرامكو السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة السعودية)‬
‫ي‬
‫ز‬
‫التمت‬ ‫تحقيق‬

‫‪60‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫لشكة أرامكو‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫التمي المؤسس ر‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬ ‫ر‬
‫• هدفت هذه الدراسة ي‬
‫إىل بيان دور القيادة‬
‫والموظفي ر‬
‫بالشكة‪.‬‬ ‫رز‬ ‫تأثي ذلك عل المدراء‬
‫السعودية ومدي ر‬
‫والموظفي ز يف رشكة أرامكو السعودية‪.‬‬
‫رز‬ ‫• عينة الدراسة‪ :‬شملت الدراسة مجموعة من المدراء‬
‫• المنهجية‪ :‬استخدمت الدراسة المقابالت الشخصية واستبيانات لجمع البيانات‪ ،‬وتم تحليلها‬
‫باستخدام األساليب الكمية والنوعية‪.‬‬
‫كبي زف تحقيق ر ز‬ ‫ر‬
‫التنافس‬
‫ي‬ ‫التمي‬ ‫• النتائج‪ :‬أظهرت النتائج أن وجود قيادة اسياتيجية فعالة تسهم بشكل ر ي‬
‫العالم‪.‬‬
‫ي‬ ‫لشكة أرامكو وتعزز قدرتها عل التنافس ز يف سوق النفط والطاقة‬
‫ر‬

‫‪6) Barney, J., & Clark, D. N. (2022), Resource-Based Theory: Creating and‬‬
‫‪Sustaining Competitive Advantage .‬‬
‫• هدفت الدراسة إىل تحليل نظرية الموارد المستندة )‪ (Resource-Based Theory - RBT‬وكيفية‬
‫للشكات‪ ،‬حيث سىع الباحثان إىل توضيح األساس‬ ‫استخدامها لخلق والحفاظ عل ر ز‬
‫المية التنافسية ر‬
‫وغي‬
‫النظري لهذه النظرية وتقديم إطار عمل يمكن من خالله فهم كيفية تحويل الموارد الفريدة ر‬
‫القابلة للتقليد إىل مزايا تنافسية مستدامة‪.‬‬
‫بالمعت التقليدي كما ز يف األبحاث التجريبية أو‬
‫ز‬ ‫• عينة الدراسة‪ :‬لم تتناول هذه الدراسة عينة بحثية‬
‫أساس عل تحليل نظري ومراجعة األدبيات السابقة المتعلقة بنظرية‬ ‫ي‬ ‫الميدانية‪ ،‬بل تعتمد بشكل‬
‫ز‬
‫الموارد المستندة وتطبيقاتها يف مجال إدارة األعمال‪.‬‬
‫التحليل النظري‪ ،‬حيث قام الباحثان‬ ‫ي‬ ‫البحت‪ :‬المنهج المتبع ز يف هذه الدراسة هو المنهج‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫• المنهج‬
‫بتحليل األدبيات السابقة المتعلقة بنظرية الموارد المستندة‪ ،‬وتقديم إطار نظري متكامل يمكن‬
‫مية تنافسية‪.‬‬ ‫الشكات لمواردها الفريدة لتحقيق ر ز‬ ‫استخدامه لفهم كيفية استخدام ر‬

‫أهم النتائج‪:‬‬
‫ر‬
‫الت تتمتع بأرب ع خصائص رئيسية (قيمتها‪،‬‬ ‫• تحديد الموارد األساسية‪ :‬ر‬
‫تشي الدراسة إىل أن الموارد ي‬
‫مية تنافسية مستدامة‬ ‫ز‬
‫الت تساهم ف تحقيق ر ز‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ه ي‬‫ندرتها‪ ،‬صعوبة تقليدها‪ ،‬وعدم قابليتها لالستبدال) ي‬
‫للشكات‪.‬‬‫ر‬

‫‪61‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫التغيات‬ ‫ز‬ ‫• دور القدرات الديناميكية‪ :‬رتيز الدراسة أهمية القدرات الديناميكية ر‬
‫للشكات يف التكيف مع ر‬
‫البيئية والسوقية واستغالل الموارد بشكل فعال‪.‬‬
‫للشكات للحفاظ عل ر ز‬
‫ميتها‬ ‫اسياتيجيات ر‬ ‫المية التنافسية‪ :‬تقدم الدراسة ر‬
‫اسياتيجيات الحفاظ عل ر ز‬ ‫• ر‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫ي‬ ‫التنافسية من خالل التطوير المستمر للموارد وتعزيز التعلم‬
‫الشكات ز يف تطبيق نظرية الموارد‬
‫الت قد تواجه ر‬‫ر‬
‫• التحديات والمخاطر‪ :‬تتناول الدراسة أيضا التحديات ي‬
‫التغيات التكنولوجية الشيعة والتقلبات السوقية‪.‬‬
‫المستندة‪ ،‬مثل ر‬
‫‪7) Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2020), Simple Rules: How to Thrive in a Complex‬‬
‫‪World. Houghton Mifflin Harcourt‬‬
‫• تهدف هذه الدراسة إىل استكشاف كيفية استخدام القواعد البسيطة لمساعدة األفراد ر‬
‫والشكات عل‬
‫سىع المؤلفان إىل توضيح كيف يمكن للقواعد البسيطة‬
‫ومتغية بشعة‪ ،‬وقد ي‬ ‫ر‬ ‫النجاح ز يف بيئات معقدة‬
‫ً‬
‫فعاال دون التعقيد الزائد‪ ،‬مما يساعد زف اتخاذ القرارات وتنفيذ ا ر‬
‫السياتيجيات بشكل‬ ‫ي‬ ‫أن توفر توجيها‬
‫ر‬
‫أكي كفاءة‪.‬‬
‫• عينة الدراسة‪ :‬تعتمد الدراسة عل مجموعة واسعة من األمثلة من مختلف الصناعات والقطاعات‪،‬‬
‫الكبية‪ ،‬وكذلك حاالت فردية من حياة األشخاص‪ ،‬ال تركز‬ ‫ر‬ ‫الشكات الناشئة ر‬
‫والشكات‬ ‫بما زف ذلك ر‬
‫ي‬
‫الدراسة عل عينة تجريبية محددة‪ ،‬بل تستخدم دراسة الحاالت لتوضيح كيفية تطبيق القواعد‬
‫البسيطة ز يف سيناريوهات واقعية‪.‬‬
‫البحت‪ :‬المنهج المستخدم ز يف هذه الدراسة هو منهج دراسة الحالة والنظرية التطبيقية‪ ،‬قام‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫• المنهج‬
‫الت تم فيها استخدام القواعد البسيطة بنجاح‪،‬‬ ‫ر‬
‫المؤلفان بتحليل عدد من الحاالت العملية ي‬
‫الت يمكن تطبيقها ز يف سياقات مختلفة‪.‬‬‫ر‬
‫واستعرضا هذه الحاالت واستخلصا منها القواعد العامة ي‬
‫أهم النتائج‪:‬‬
‫• فعالية القواعد البسيطة‪ :‬تظهر الدراسة أن القواعد البسيطة فعالة للغاية ز يف التعامل مع التعقيد‪،‬‬
‫تساعد هذه القواعد ز يف توجيه السلوك واتخاذ القرارات بشعة ودقة دون الحاجة إىل إجراءات‬
‫معقدة‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫• أنواع القواعد البسيطة‪ :‬تعرف الدراسة عدة أنواع من القواعد البسيطة‪ ،‬منها قواعد تحديد‬
‫األولويات‪ ،‬قواعد التوقيت‪ ،‬قواعد عملية‪ ،‬وقواعد التوقف‪ ،‬كل نوع يخدم غرضا معينا ويساعد ز يف‬
‫جوانب مختلفة من إدارة األعمال والحياة الشخصية‪.‬‬
‫تبي الدراسة أن القواعد البسيطة يمكن تطبيقها بنجاح ز يف مجموعة واسعة من‬
‫• تطبيقات متعددة‪ :‬ر ز‬
‫رز‬
‫تحسي اإلنتاجية الشخصية واتخاذ‬ ‫اتيج إىل‬ ‫ر‬
‫السياقات‪ ،‬من إدارة المشاري ع والتخطيط االسي ر ي‬
‫القرارات اليومية‪.‬‬
‫• إطار عمل لتطوير القواعد البسيطة‪ :‬يقدم المؤلفان إطار عمل لتطوير القواعد البسيطة‪ ،‬يشمل‬
‫ر‬
‫الت يمكن للقواعد البسيطة أن تؤثر‬
‫الرئيس‪ ،‬تحليل السياق‪ ،‬وتحديد النقاط الحرجة ي‬
‫ي‬ ‫تحديد الهدف‬
‫كبي‪.‬‬
‫فيها بشكل ر‬
‫• أهمية التكيف والتعلم‪ :‬تؤكد الدراسة عل أن القواعد البسيطة يجب أن تكون مرنة وقابلة للتكيف‬
‫الخيات الجديدة هما‬ ‫التغيات زف البيئة المحيطة‪ .‬التعلم المستمر وتحديث القواعد ً‬
‫بناء عل ر‬ ‫ر‬ ‫مع‬
‫ي‬
‫مفتاح النجاح‪.‬‬
‫‪8) Teece, D. J., Pisano, G. (2021), & Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic‬‬
‫‪Management: Organizing for Innovation and Growth.‬‬
‫• تهدف هذه الدراسة إىل تحليل مفهوم القدرات الديناميكية )‪ (Dynamic Capabilities‬وكيفية‬
‫بشح كيفية تطوير وصقل القدرات الديناميكية‬‫الشكات لتحقيق االبتكار والنمو‪ ،‬قام الباحثان ر‬
‫تنظيم ر‬
‫التغيات الشيعة زف البيئة السوقية وتحقيق ر ز‬
‫مية تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫ر‬
‫للشكات لمواكبة ر‬
‫ي‬
‫• عينة الدراسة‪ :‬ال تعتمد الدراسة عل عينة بحثية تجريبية بل تستند إىل مراجعة األدبيات السابقة‬
‫لشكات مختلفة‪ ،‬تتضمن الدراسة أمثلة عملية من رشكات نجحت ز يف تطبيق‬ ‫وتحليل دراسات حالة ر‬
‫مفهوم القدرات الديناميكية لتحقيق النجاح‪.‬‬
‫تحليل ونظري‪ ،‬يقوم الباحثون بمراجعة‬
‫ي‬ ‫البحت‪ :‬المنهج المستخدم ز يف هذه الدراسة هو منهج‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫• المنهج‬
‫األدبيات السابقة المتعلقة بالقدرات الديناميكية ويقدمون إطار عمل نظري لفهم كيفية تطوير‬
‫وتطبيق هذه القدرات‪ ،‬كما يتضمن البحث تحليل دراسات حالة لتوضيح النقاط النظرية‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫أهم النتائج‪:‬‬
‫الشكات عل دمج‪ ،‬وبناء‪ ،‬وإعادة‬ ‫• تعريف القدرات الديناميكية‪ُ :‬تعرف القدرات الديناميكية بأنها قدرة ر‬
‫للتغيات ز يف البيئة السوقية‪.‬‬
‫ر‬ ‫تشكيل الموارد والقدرات الداخلية والخارجية لالستجابة‬
‫• العوامل الرئيسية للقدرات الديناميكية‪ :‬حددت الدراسة ثالثة عوامل رئيسية تشكل القدرات‬
‫الديناميكية‪:‬‬
‫• القدرة عل التحسس‪ (Sensing) :‬اكتشاف الفرص والتهديدات ز يف البيئة الخارجية‪.‬‬
‫• القدرة عل االستيالء‪ (Seizing) :‬استغالل الفرص المكتشفة وتخصيص الموارد بشكل فعال‪.‬‬
‫القدرة عل إعادة تشكيل‪ (Reconfiguring) :‬إعادة تنظيم األصول والقدرات لتلبية ر‬
‫التغيات البيئية‬ ‫•‬
‫ر‬
‫واالسياتيجية‪.‬‬
‫أهمية القدرات الديناميكية ز يف االبتكار والنمو‪ :‬أكدت الدراسة أن القدرات الديناميكية تلعب دورا‬ ‫•‬
‫التغيات‬
‫ر‬ ‫الشكات التكيف بشعة مع‬ ‫حاسما زف تعزيز االبتكار وتحقيق النمو المستدام‪ .‬يجب عل ر‬
‫ي‬
‫التكنولوجية والسوقية للحفاظ عل تنافسيتها‪.‬‬
‫دور القيادة والتنظيم‪ :‬رتيز الدراسة أهمية القيادة الفعالة والتنظيم الجيد ز يف تطوير القدرات‬ ‫•‬
‫الشكات ثقافة تنظيمية تدعم التعلم المستمر واالبتكار‪.‬‬ ‫تتبت ر‬‫الديناميكية‪ .‬يجب أن ز‬

‫الشكات ز يف تطبيق‬ ‫الت قد تواجه ر‬ ‫ر‬

‫تحديات تطبيق القدرات الديناميكية‪ :‬ناقشت الدراسة التحديات ي‬ ‫•‬
‫التغيي والحاجة إىل موارد إضافية‪.‬‬
‫ر‬ ‫مفهوم القدرات الديناميكية‪ ،‬مثل مقاومة‬
‫الشكات‪ ،‬مشددة عل أهمية‬ ‫توفر هذه الدراسة إطارا نظريا لفهم وتطوير القدرات الديناميكية زف ر‬ ‫•‬
‫ي‬
‫التغيات البيئية‪ .‬تسلط الضوء أيضا عل دور االبتكار‬ ‫التحسس‪ ،‬واالستيالء‪ ،‬وإعادة التشكيل لمواكبة ر‬
‫ز‬
‫المية التنافسية‪ ،‬وأهمية القيادة والتنظيم يف تحقيق ذلك‪ ،‬كما تحدد الدراسة‬‫والنمو زف الحفاظ عل ر ز‬
‫ي‬
‫التحديات المحتملة وتقدم ر‬
‫اسياتيجيات للتغلب عليها‪.‬‬
‫‪9) Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2020). Strategic Management:‬‬
‫‪Competitiveness and Globalization (13th ed.). Cengage Learning.‬‬

‫‪64‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫االسياتيجية وكيفية تحقيق التنافسية ز يف بيئات األعمال العالمية‪.‬‬
‫ر‬ ‫تهدف الدراسة إىل تحليل اإلدارة‬ ‫•‬
‫التطبيف للدراسة زف عرض ومناقشة دراسات حالة وتحليل نظري ر‬
‫للشكات العالمية‪.‬‬ ‫ر‬ ‫وتمثل الجانب‬ ‫•‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫الشكات نحو االبتكار وتحقيق ر ز‬
‫المية‬ ‫االسياتيجية زف توجيه ر‬
‫ر‬ ‫أكدت الدراسة عل أهمية القيادة‬ ‫•‬
‫ي‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫اسياتيجية قادرة عل اتخاذ قرارات فعالة وتعزيز‬ ‫التمي التنافس يتطلب قيادة ر‬ ‫رز‬ ‫كما توصلت إىل أن‬ ‫•‬
‫ي‬
‫االبتكار داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪10) Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2019). Strategic Management and Competitive‬‬
‫‪Advantage: Concepts and Cases (6th ed.). Pearson‬‬
‫المية‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية وتحليل دراسات حالة لتحقيق ر ز‬ ‫• تهدف الدراسة إىل تقديم مفاهيم اإلدارة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫شملت عينة الدراسة دراسات حالة من رشكات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫الت تساهم ز يف تحقيق‬
‫ر‬
‫الت توصلت إليها الدراسة‪ :‬أنها حددت العوامل الرئيسية ي‬
‫ر‬
‫• من أهم النتائج ي‬
‫رز‬
‫المية التنافسية‪ ،‬مثل الموارد الفريدة والقدرات الديناميكية‪.‬‬
‫الشكات تطوير واستخدام مواردها‬ ‫رز‬
‫التمي التنافس‪ ،‬يجب عل ر‬ ‫• وقد أوصت الدراسة بأنه لتحقيق‬
‫ي‬
‫اتيج‪.‬‬ ‫ر‬
‫وقدراتها بشكل اسي ر ي‬
‫‪11) Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and Practice (8th ed.). Sage‬‬
‫‪Publications.‬‬
‫• تهدف الدراسة إىل تقديم نظرة شاملة عل نظريات القيادة المختلفة وكيفية تطبيقها ز يف الممارسة‬
‫العملية‪.‬‬
‫التطبيف للدراسة عل مراجعة أدبية وتحليل لعدة دراسات ونظريات حول القيادة‪.‬‬ ‫ر‬ ‫• اعتمدت الجانب‬
‫ي‬
‫الت يمكن أن تكون فعالة ً‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫بناء‬ ‫• وكان من أهم نتائج الدراسة أن هناك تنوعا ر‬
‫كبيا يف األساليب القيادية ي‬
‫ز‬
‫والثقاف‪.‬‬ ‫التنظيم‬ ‫عل السياق‬
‫ي‬ ‫ي‬

‫‪65‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫• وخلصت الدراسة إىل أنه يمكن للقادة تعزيز فعاليتهم من خالل فهم وتطبيق مجموعة متنوعة من‬
‫الت تناسب السياق المحدد لمنظماتهم‪.‬‬ ‫ر‬
‫النظريات واألساليب القيادية ي‬
‫‪12) Kasasbeh, A., (2014), "The Impact of Business Ethics on Competitive‬‬
‫‪Advantage in Cellular Communications Companies Operating in Jordan".‬‬
‫المية التنافسية ز يف رشكات االتصاالت‬
‫تأثي األخالقيات المهنية عل ر ز‬ ‫• تهدف هذه الدراسة إىل تحليل ر‬
‫التنافس‬
‫ي‬ ‫الخلوية العاملة ز يف األردن‪ ،‬وفهم كيف يمكن لألخالقيات المهنية أن تسهم يف تعزيز األداء‬
‫ز‬
‫ز‬
‫األردئ‪.‬‬
‫ي‬ ‫الشكات ز يف السوق‬
‫لهذه ر‬

‫• تضمنت عينة الدراسة مجموعة من رشكات االتصاالت الخلوية العاملة ز يف األردن‪ ،‬تم جمع البيانات‬
‫الشكات من مختلف المستويات الوظيفية‪ ،‬باإلضافة‬ ‫موظف هذه ر‬ ‫ز‬ ‫من خالل استبيانات وزعت عل‬
‫ي‬
‫لتأثي األخالقيات المهنية عل األداء‬
‫إىل مقابالت مع مديري اإلدارات العليا للحصول عل فهم أعمق ر‬
‫التنافس‪.‬‬
‫ي‬
‫التحليل‪ ،‬استخدم الباحث استبيانات ومقابالت لجمع‬ ‫الوصف‬ ‫ز‬ ‫• اعتمدت الدراسة عل المنهج‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫والمية‬ ‫البيانات‪ ،‬باإلضافة إىل مراجعة األدبيات السابقة المتعلقة بموضوع األخالقيات المهنية‬
‫التنافسية‪ ،‬ثم تم تحليل البيانات باستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة الختبار الفرضيات‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إىل العديد من النتائج أهمها‪:‬‬
‫كبيا لألخالقيات المهنية عل‬ ‫إيجائ لألخالقيات المهنية‪ :‬أظهرت النتائج أن هناك ر‬
‫تأثيا إيجابيا ر‬ ‫ري‬ ‫تأثي‬‫• ر‬
‫ز‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫بمعايي أخالقية عالية‬
‫ر‬ ‫الت تليم‬ ‫المية التنافسية لشكات االتصاالت الخلوية يف األردن‪ .‬الشكات ي‬ ‫ر‬
‫ً‬
‫تحقق أداء تنافسيا أفضل‪.‬‬
‫الشكة‪ ،‬مما يؤدي إىل زيادة ثقة‬ ‫تحسي سمعة ر‬ ‫رز‬ ‫الشكة‪ :‬تسهم األخالقيات المهنية ز يف‬ ‫تحسي سمعة ر‬
‫رز‬ ‫•‬
‫العمالء والمستثمرين‪ ،‬وبالتاىل تعزيز ر ز‬
‫المية التنافسية‪.‬‬ ‫ي‬
‫للشكة‪ ،‬مما يؤدي‬‫الموظفي ووالءهم ر‬
‫رز‬ ‫الموظفي‪ :‬ر ز‬
‫االليام باألخالقيات المهنية يعزز رضا‬ ‫رز‬ ‫• زيادة رضا‬
‫رز‬
‫تحسي اإلنتاجية والكفاءة‪.‬‬ ‫إىل‬

‫‪66‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫تأثيات متعددة األبعاد‪ :‬بينت الدراسة أن األخالقيات المهنية تؤثر عل ر ز‬
‫المية التنافسية من خالل‬ ‫• ر‬
‫اإليجائ مع العمالء‪.‬‬
‫ري‬ ‫عدة أبعاد‪ ،‬منها جودة الخدمات‪ ،‬االبتكار‪ ،‬والتفاعل‬
‫الشكات وتطوير‬ ‫بضورة تعزيز الثقافة األخالقية داخل ر‬ ‫لتحسي األداء‪ :‬أوىص الباحث ز‬ ‫رز‬ ‫• توصيات‬
‫ز‬
‫مية تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫سياسات وإجراءات تدعم االليام باألخالقيات المهنية لتحقيق ر‬
‫االليام باألخالقيات المهنية يلعب دورا حاسما زف تعزيز ر ز‬
‫المية التنافسية‬ ‫• وقد خلصت الدراسة إىل أن ر ز‬
‫ي‬
‫الشكة‪ ،‬زيادة رضا‬ ‫تحسي سمعة ر‬‫رز‬ ‫لشكات االتصاالت الخلوية‪ ،‬كما أم األخالقيات المهنية تسهم ز يف‬ ‫ر‬
‫تنافس أفضل‪ ،‬وأوصت الدراسة‬ ‫اإليجائ مع العمالء‪ ،‬مما يؤدي إىل أداء‬ ‫رز‬
‫الموظفي‪ ،‬وتعزيز التفاعل‬
‫ي‬ ‫ري‬
‫مية تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫ر‬
‫كاسياتيجية لتحقيق ر ز‬ ‫الشكات‬ ‫بتعزيز الثقافة األخالقية داخل ر‬

‫‪13) Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge: How to Make‬‬
‫‪Extraordinary Things Happen in Organizations (6th ed.). Wiley.‬‬
‫ر‬
‫عال‬ ‫• تهدف الدراسة إىل استكشاف األساليب ي‬
‫الت يمكن من خاللها للقادة إلهام اآلخرين لتحقيق أداء ٍ‬
‫وإنجازات استثنائية للمؤسسات ر‬
‫والشكات‪.‬‬
‫• شملت عينة الدراسة استقصاء واسع شمل قادة من مختلف القطاعات والبلدان‪.‬‬
‫• وكان من أهم نتائج هذه الدراسة أنها حددت الدراسة خمس ممارسات أساسية للقيادة‪ :‬تحدي‬
‫رز‬
‫تمكي اآلخرين للعمل‪ ،‬نموذج الطريقة‪ ،‬وتشجيع القلب‪.‬‬ ‫العملية‪ ،‬إلهام رؤية ر‬
‫مشيكة‪،‬‬
‫ً‬
‫• وقد خلصت الدراسة إىل أن توافر الممارسات الخمس يمثل إطارا فعاال يمكن للقادة اتباعه إللهام‬
‫فرقهم وتحقيق نتائج استثنائية‪.‬‬

‫التعليق عىل الدراسات السابقة‬

‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫المية التنافسية‬ ‫ر‬ ‫الت تناولت دور القيادة‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫مما سبق يتضح أن الدراسات المتنوعة ي‬
‫للشكات‪ ،‬سواء كانت هذه الدراسات تركز عل االبتكار‪ ،‬أو‬ ‫تعكس أهمية القيادة زف تعزيز األداء التنافس ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫األخالقيات المهنية‪ ،‬أو القدرات الديناميكية‪ ،‬فإنها جميعا تؤكد عل الدور الحاسم الذي تلعبه القيادة‬
‫المتغية‪.‬‬
‫ر‬ ‫الشكات نحو النجاح ز يف بيئات األعمال‬
‫االسياتيجية زف توجيه ر‬
‫ي‬
‫ر‬

‫‪67‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫المية التنافسية ر‬ ‫عامال محوريا زف تحقيق ر ز‬ ‫ً‬ ‫ر‬
‫للشكات‬ ‫ي‬ ‫االسياتيجية تعد‬ ‫تشي الدراسات السابقة إىل أن القيادة‬ ‫كما ر‬
‫السعودية واألجنبية عل حد سواء‪ ،‬وكما تم عرضه نجد أن الدراسات العربية السابقة قد تناوبت مجموعة‬
‫االسياتيجية ز يف سياقات‬ ‫ر‬ ‫الشكات السعودية ز يف مختلف القطاعات‪ ،‬مما رييز أهمية القيادة‬ ‫متنوعة من ر‬
‫ُ‬ ‫ز‬
‫الجهت والحمادي (‪ )2021‬تظهران‬ ‫ي‬ ‫متعددة‪ ،‬عل سبيل المثال‪ ،‬دراسة الغامدي والعمري (‪ )2022‬ودراسة‬
‫التنافس لمجموعة رشكات الشايع‬ ‫ي‬ ‫تحسي األداء‬ ‫رز‬ ‫كبي ز يف‬ ‫ر‬
‫أن القيادة االسياتيجية الفعالة تسهم بشكل ر‬
‫تبت ممارسات قيادية مبتكرة وتكيفية لتعزيز‬ ‫ومجموعة الجميح عل التواىل‪ ،‬كما ُتظهر هذه النتائج أهمية ز‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫القدرة التنافسية ز يف السوق‪.‬‬
‫ُ‬
‫االسياتيجية‪ ،‬مؤكدة أن‬ ‫ر‬ ‫إضافة إىل ذلك‪ ،‬تسلط دراسة الحمادي (‪ )2021‬الضوء عل دور االبتكار ز يف القيادة‬
‫ر‬
‫الت‬ ‫رز‬
‫التنافس‪ ،‬هذه الدراسة تتوافق مع نتائج الدراسات األجنبية ي‬ ‫ي‬ ‫التمي‬ ‫االبتكار يعد عنضا أساسيا لتحقيق‬
‫التنافس‪ ،‬كما أن دراسة & ‪Teece, Pisano,‬‬ ‫ز‬
‫تؤكد عل أهمية االبتكار والقدرات الديناميكية يف تعزيز األداء‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫ر‬ ‫ً‬
‫الت تتمتع بقدرات‬ ‫مشية إىل أن الشكات ي‬ ‫)‪Shuen (2021‬تقدم إطارا نظريا شامال للقدرات الديناميكية‪ ،‬ر‬
‫التغيات البيئية وتحقيق نمو مستدام‪.‬‬ ‫ديناميكية قوية تستطيع التكيف بشعة مع ر‬
‫وغي القابلة للتقليد زف تحقيق ر ز‬ ‫ُ‬
‫مية تنافسية‬ ‫ي‬ ‫كما نجد أن الدراسات األجنبية ت ريز أهمية الموارد الفريدة ر‬
‫الت تستطيع تطوير موارد‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تؤكد عل أن الشكات ي‬ ‫مستدامة‪ ،‬مثل دراسة )‪ Barney & Clark (2022‬ي‬
‫تنافس دائم‪ ،‬كما تتفق هذه النتائج مع‬ ‫اتيج‪ ،‬تتمكن من تحقيق تفوق‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫نادرة وقيمة وتفعيلها بشكل اسي ر ي‬
‫تشي إىل أن تطوير واستخدام الموارد الفريدة والقدرات‬ ‫الت ر‬ ‫ر‬
‫دراسة )‪ Barney & Hesterly (2019‬ي‬
‫التنافس‪.‬‬ ‫اتيج يعد أساسا لتحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫الديناميكية بشكل اسي ر ي‬
‫الت رتيز أن‬ ‫ر‬
‫كما تناولت بعض الدراسات السابقة األخالقيات المهنية‪ ،‬مثل دراسة )‪ ،Kasasbeh (2014‬ي‬
‫التنافس‪ ،‬هذه‬ ‫رز‬
‫وتحسي األداء‬ ‫االليام باألخالقيات يعزز السمعة المؤسسية‪ ،‬مما يؤدي إىل زيادة ثقة العمالء‬ ‫رز‬
‫ي‬
‫مية تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫النتائج تدعم الرؤية القائلة بأن القيادة األخالقية تلعب دورا مهما زف بناء ر ز‬
‫ي‬
‫أخيا‪ ،‬تسلط الدراسات السابقة الضوء عل أهمية التنوع ز يف األساليب القيادية وتكييفها مع السياقات‬ ‫ر‬
‫ر ُ‬
‫الت تظهر أن استخدام مجموعة متنوعة من‬ ‫التنظيمية المختلفة‪ ،‬منها دراسة )‪ Northouse (2018‬ي‬
‫النظريات واألساليب القيادية يمكن أن يعزز فعالية القادة ز يف تحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬كذلك‪ ،‬دراسة‬
‫)‪Kouzes & Posner (2017‬تقدم إطارا عمليا لخمسة ممارسات قيادية أساسية تساهم ز يف تحقيق نتائج‬
‫استثنائية‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ر‬
‫الت تجمع ر ز‬
‫بي االبتكار‪ ،‬والتكيف‪،‬‬ ‫ر‬
‫وبشكل عام‪ ،‬توضح هذه الدراسات أن القيادة االسياتيجية الفعالة‪ ،‬ي‬
‫التنافس ز يف‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫ه المفتاح لتحقيق‬ ‫رز‬
‫واالستفادة من الموارد الفريدة‪ ،‬واالليام باألخالقيات المهنية‪ ،‬ي‬
‫ه ممارسة عملية‬ ‫ر‬
‫األسواق العالمية والمحلية‪ ،‬حيث أن القيادة االسياتيجية ليست مجرد مفهوم نظري‪ ،‬بل ي‬
‫ً‬
‫المتغية وتطويرا مستداما للقدرات والموارد لتحقيق النجاح عل المدى‬
‫ر‬ ‫تتطلب تفاعال مستمرا مع البيئة‬
‫الطويل‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬إجراءات الدراسة المنهجية‬
‫تمهيد‬
‫التحليل الذي يحاول من خالله‬ ‫ز‬
‫الوصف‬ ‫من أجل تحقيق أهداف الدراسة قام الباحث باستخدام المنهج‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وصف الظاهرة ‪ -‬موضوع الدراسة واالجابة عل تساؤالتها واختبار فرضياتها‪ -‬وتحليل بياناتها باستخدام‬
‫الت صممت خصيصا ألغراض الدراسة‪.‬‬ ‫ر‬
‫االستبانة ي‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪،‬‬ ‫ر‬
‫اإلسياتيجية ر‬
‫لشكة دله ر‬ ‫عالوة عل ذلك‪ ،‬سيتم إجراء تحليل مقارن لقياس ممارسات القيادة‬
‫الت يمكن اعتمادها‪ ،‬وستتضمن‬ ‫ر‬ ‫رز‬
‫للتحسي وأفضل الممارسات ي‬ ‫وتسليط الضوء عل المجاالت المحتملة‬
‫منهجية البحث أيضا مراجعة لألدبيات ذات الصلة‪ ،‬بما ز يف ذلك الدراسات األكاديمية‪ ،‬لوضع النتائج ز يف سياق‬
‫بحت‬‫اإلسياتيجية والقدرة التنافسية‪ ،‬ومن خالل استخدام منهج ر‬ ‫ر‬ ‫مجموعة المعرفة األوسع حول القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫توفي فهم شامل لمشهد القيادة االسياتيجية يف رشكة دله‪ -‬ر‬
‫اليكة‬ ‫متعدد األبعاد‪ ،‬تهدف هذه الدراسة إىل ر‬
‫التنافس‪.‬‬ ‫وتقديم رؤى قابلة للتنفيذ لتحقيق ر ز‬
‫التمي‬
‫ي‬
‫كما ستتضمن منهجية البحث لهذه الدراسة مزيجا من المناهج النوعية والكمية‪ ،‬مما يسمح بفهم شامل‬
‫النوع مقابالت ومناقشات‬ ‫التنافس‪ ،‬وسيتضمن الجانب‬ ‫اإلسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫ودقيق لدور القيادة‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫الحاىل لممارسات القيادة‬ ‫رز‬
‫الرئيسيي‪ ،‬مما يوفر رؤى قيمة حول الوضع‬ ‫جماعية مركزة مع أصحاب المصلحة‬
‫ي‬
‫الت تواجه ر‬
‫الشكة‪.‬‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية والتحديات ي‬
‫منهج الدراسة‬
‫تم استخدام االستبيانات والمقابالت الشخصية لجمع البيانات‪ ،‬وتم تحليلها باستخدام األساليب الكمية‬
‫والنوعية‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫مجتمع الدراسة‬
‫رز‬
‫موظفي‬ ‫العاملي ر‬
‫بالشكة مقسمة ‪( 10‬قيادة عليا)؛ (‪ )10‬رؤساء أقسام؛ (‪)10‬‬ ‫رز‬ ‫عينة قوامها (‪ )30‬من‬
‫باألقسام‪.‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬عرض وتحليل البيانات األولية الخاصة بمجتمع الدراسة‬
‫ه‪:‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫الت تشتمل عليها استمارة االستبيان يف ثالثة محاور ي‬ ‫تمثلت المحاور ي‬
‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫التنافس دور القيادة‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫المحور األول‪ :‬دور القيادة‬
‫التنافس‬ ‫رز‬
‫التمي‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫ز‬
‫الماىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫الثائ‪ :‬ر‬
‫تأثي القيادة‬ ‫المحور ي‬
‫ر‬
‫النواح اإلبداعية واالبتكارية‪.‬‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل‬ ‫تأثي القيادة‬‫المحور الثالث‪ :‬ر‬
‫يل‪:‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫وقد تم مراعاة بعض الشوط يف عبارات االستبيان منها ما ي‬
‫تتمي بسهولة الفهم‪.‬‬ ‫• أن تكون صياغة العبارات بطريقة واضحة وأن ر ز‬

‫• وأن تخلو العبارات من األلفاظ المركبة والمزدوجة‪.‬‬

‫• البعد عن العبارات اإليحائية‪.‬‬

‫• أن ر‬
‫تشي العبارات إىل فكرة واحدة محددة‪.‬‬
‫وقد تم استخدام برنامج ‪ SPSS‬لعمل نتائج االستبيان باألساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬معامل ثبات ألفا كرونباخ لبيان ثبات المقياس‪ ،‬وبعد قياس محاور االستبيان ر ز‬
‫تبي أن معامل ألفا‬
‫كرونباخ للثالثة محاور هو ‪.0.91‬‬
‫الحسائ واالنحراف المعياري لبيان قيم عبارات االستبيان للتحليل والعرض واستخراج‬‫ري‬ ‫‪ )2‬الوسط‬
‫ز‬
‫النتائج واالستفادة منها يف النتائج والتوصيات‪.‬‬
‫أكي‬
‫لتوفي عمق ر‬
‫ر‬ ‫‪ )3‬يتم استخدام قيمة وقت استجابة االنحراف المعياري )‪ (STD DEV‬ز يف التقارير‬
‫تشي قيمة االنحراف‬
‫للتحليل‪ ،‬يوضح مقدار االختالف الموجود عن المتوسط‪ ،‬أو المتوسط‪ ،‬ر‬

‫‪70‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫تشي قيمة‬
‫حي ر‬ ‫المنخفضة إىل أن نقاط البيانات تميل إىل أن تكون قريبة جدا من المتوسط‪ ،‬زف ر ز‬
‫ي‬
‫كبية من القيم‪.‬‬‫االنحراف العالية إىل أن البيانات موزعة عل مجموعة ر‬
‫المعياري )‪(Standard Deviation‬‬ ‫ّ‬ ‫عرف االنحراف‬ ‫المعياري والمتوسط ُي ّ‬
‫ّ‬ ‫بي االنحراف‬‫‪ )4‬العالقة ر ز‬
‫الحسائ‪ُ ،‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ويرمز‬ ‫ري‬ ‫بأنه مقياس لتحديد مقدار تشتت البيانات وبعدها ومدى اختالفها عن المتوسط‬
‫ويحدد عرض‬ ‫الحسائ‪ُ ،‬‬
‫ّ‬ ‫المعياري بالرمز)‪ ،(σ‬ويمثل مدى انتشار البيانات حول المتوسط‬ ‫ّ‬ ‫لالنحراف‬
‫ي‬ ‫ر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ر ّ‬
‫األفف‪ ،‬بينما ي ّ‬ ‫المنحت ومدى ر‬ ‫ز‬
‫الحسائ )‪ (Mean‬بأنه متوسط‬ ‫ري‬ ‫عرف المتوسط‬ ‫ي‬ ‫اقيابه من المحور‬
‫أكي‪ ،‬وهو مجموع جميع قيم بيانات المجموعة مقسوما عل عددها‬ ‫رقمي أو ر‬
‫رز‬ ‫مكونة من‬‫مجموعة ّ‬
‫ّ‬ ‫ُ ّ‬ ‫الكل‪ُ ،‬‬‫ّ‬
‫الحسائ مركز أو منتصف البيانات عند توزي ع مجموعة‬ ‫ري‬ ‫ويمثل المتوسط‬ ‫ويرمز له بالرمز)̅‪، (x‬‬ ‫ي‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ز‬
‫الحسائ ترتبط باالنحراف‬ ‫ري‬ ‫الطبيىع‪ ،‬ومن الجدير بالذكر أن قيم المتوسط‬ ‫ي‬ ‫من البيانات عل المنحت‬
‫ّ‬ ‫ُ ّ‬ ‫ّ‬
‫الحسائ زادت قيمة االنحراف‬ ‫ري‬ ‫المعياري‪ ،‬حيث أنه كلما كانت البيانات بعيدة عن قيمة المتوسط‬
‫ري‪.‬‬ ‫المعيا ّ‬

‫يل‪:‬‬
‫وذلك كما ي‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬العبارات الديموغرافية وتتمثل ز يف‪:‬‬
‫‪ )3‬الفئة العمرية‬ ‫الخية‬
‫‪ )2‬عدد سنوات ر‬ ‫‪ )1‬الوظيفة‬
‫يل‪:‬‬
‫وقد ظهرت نتائج االستبيان لهذه العبارات كما ي‬
‫الحسائ واالنحراف المعياري لعناض االستبيان الديموغرافية ن= ‪30‬‬
‫ري‬ ‫جدول (‪ :)1‬يوضح الوسط‬
‫الحسان االنحراف المعياري‬‫ري‬ ‫عدد مفردات العينة الوسط‬ ‫العنرص‬
‫‪0.830‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ز‬
‫الوظيف‬ ‫المسم‬
‫ي‬
‫‪0.714‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الختة‬
‫سنوات ر‬
‫‪1.053‬‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الفئة العمرية‬

‫ز‬
‫الوظيف بالنسبة لمفردات العينة ن= ‪30‬‬ ‫جدول (‪ :)2‬يوضح عناض المسم‬
‫ي‬
‫ر‬
‫النسبة التاكمية‬ ‫عدد التكرارات النسبة‬ ‫الوظيفة‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مدير تنفيذي‬
‫‪66.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪%100‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫موظف‬

‫‪71‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫جدول (‪ :)3‬يوضح عناض سنوات ر‬
‫الخية بالنسبة لمفردات العينة ن= ‪30‬‬
‫ر‬
‫النسبة التاكمية‬ ‫النسبة‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫الوظيفة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫من ‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ر‬
‫أكت من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إجمال‬
‫ي‬

‫جدول (‪ :)4‬يوضح عناض الفئة العمرية بالنسبة لمفردات العينة ن= ‪30‬‬

‫النسبة ر‬
‫التاكمية‬ ‫النسبة‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫الوظيفة‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪30 :20‬‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪40 :31‬‬
‫‪86.7‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪50 :41‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 50‬ر‬
‫فأكت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إجمال‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫ً‬
‫التنافس‬
‫ي‬ ‫التمت‬ ‫تحقيق‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫اتيجية‬
‫االست‬ ‫القيادة‬ ‫دور‬ ‫‪:‬‬‫األول‬ ‫بالمحور‬ ‫المرتبطة‬ ‫النتائج‬ ‫‪:‬‬‫ثانيا‬
‫التنافس‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)5‬معامل ثبات (ألفا كرونباخ) الخاص ب المحور األول‪ :‬دور القيادة‬
‫الحسائ واالنحراف المعياري لكل عنض ن=‪30‬‬ ‫ري‬ ‫باإلضافة للوسط‬
‫معامل ألفا الوسط االنحراف‬ ‫عدد‬
‫أبعاد المحور‬ ‫م‬
‫الحسان المعياري‬
‫ري‬ ‫المفردات كرونباخ‬
‫‪0.758‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫االسياتيجية بوضع رؤية ورسالة واضحة للمنظمة؟‬ ‫ر‬ ‫هل تقوم القيادة‬ ‫‪)1‬‬
‫التميز‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫هل تعمل القيادة االسياتيجية عل تطوير اسياتيجيات فعالة لتحقيق‬
‫ر‬
‫‪0.681‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪)2‬‬
‫التنافس؟‬
‫ي‬
‫ز‬
‫الموظفي لتحقيق‬
‫ر‬ ‫االسياتيجية ز يف تطوير قدرات ومهارات‬
‫ر‬ ‫هل تساهم القيادة‬
‫‪0.556‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫رز‬ ‫‪)3‬‬
‫المية التنافسية؟‬
‫‪0.507‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪0.589‬‬ ‫‪7‬‬ ‫رز‬
‫تحسي الكفاءة التشغيلية للمنظمة؟‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية عل‬ ‫هل تحرص القيادة‬ ‫‪)4‬‬
‫ر‬
‫هل تقوم القيادة االسياتيجية بتحليل البيئة الخارجية والداخلية بشكل منتظم‬
‫‪0.507‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪)5‬‬
‫لتحديد الفرص والتهديدات؟‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫ز‬
‫االسياتيجية ثقافة التعلم المستمر والتطوير يف المنظم؟‬ ‫ر‬ ‫هل تعزز القيادة‬ ‫‪)6‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫هل تشجع القيادة االسياتيجية عل التعاون والتنسيق ربي إدارات المنظمة‬
‫‪0.684‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪)7‬‬
‫لتحقيق األهداف التنافسية؟‬

‫التنافس‪،‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫اإلحصائ ألسئلة االستبيان المحور األول‪ :‬دور القيادة‬
‫ي‬ ‫• التحليل‬
‫ز‬
‫يبي ثبات المحور لالستبيان‪.‬‬ ‫والمكون من (‪ )7‬عناض حيث كان معامل الثبات للمحور‪ 0.589‬وهو ما ر‬

‫‪72‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ر‬
‫االسياتيجية بوضع رؤية ورسالة واضحة للمنظمة؟ ن=‪30‬‬ ‫جدول (‪ :)6‬يوضح هل تقوم القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪19‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجمال‬
‫ي‬
‫ه (بدرجة جيدة)‬ ‫ُ‬
‫يالحظ من بيانات الجدول رقم (‪ )6‬أن أعل نسبة وضع رؤية ورسالة واضحة للمؤسسة ي‬
‫وف المستوى‬ ‫ز‬
‫بعدد ‪ 19‬مفردة بنسبة ‪ ،%63.3‬يليها (بدرجة متوسطة) بعدد ‪ 5‬مفردات بنسبة ‪ ،%16.7‬ي‬
‫الثالث (بدرجة عالية) و(بدرجة قليلة) بعدد ‪ 3‬مفردات لكل منهما بنسبة ‪ ،%10‬وبالجمع ر ز‬
‫بي الدرجة‬
‫(الجيدة) والدرجة (العالية) يمكن القول بأن هناك رؤية ورسالة واضحة للمنظمة بعدد مفردات ‪ 22‬مفردة‬
‫وبنسبة ‪.%73.3‬‬
‫التنافس؟ ن=‪30‬‬ ‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية عل تطوير ر‬
‫اسياتيجيات فعالة لتحقيق‬ ‫ر‬ ‫جدول (‪ :)7‬هل تعمل القيادة‬
‫ي‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫وبالتاىل تحقيق‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية تعمل عل تطوير العمل‬ ‫ُيالحظ من بيانات الجدول رقم (‪ )7‬أن القيادة‬
‫التنافس‪ ،‬وجاء ز يف المستوى األول درجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 16‬مفردة بنسبة ‪ ،%53.3‬يليها المستوى‬
‫ي‬
‫وف المستوى الثالث درجة عالية بعدد مفردات ‪5‬‬ ‫ز‬ ‫ز‬
‫الثائ درجة (متوسطة) بعدد ‪ 9‬مفردات بنسبة ‪ ،%30‬ي‬ ‫ي‬
‫األخي بعدد مفردات صفر الدرجة (القليلة) مما يوضح وجود تطوير‬ ‫وف المستوى‬ ‫ز‬
‫ر‬ ‫مفردات بنسبة‪ ،%16.7‬ي‬
‫االسياتيجية ز يف العمل بالمؤسسة‪.‬‬
‫ر‬ ‫ز يف اتجاه القيادة‬
‫الموظفي لتحقيق ر ز‬
‫المية التنافسية؟ ن=‪30‬‬ ‫رز‬ ‫االسياتيجية ز يف تطوير قدرات ومهارات‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)8‬هل تساهم القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬

‫‪73‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫ه درجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 16‬مفردة بنسبة ‪،%53.3‬‬ ‫ُ‬
‫يالحظ من بيانات الجدول رقم (‪ )8‬أن أعل نسبة ي‬
‫االسياتيجية ز يف تطوير‬
‫ر‬ ‫يليها درجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 14‬مفردة بنسبة ‪ ،%46.7‬مما يؤكد مساهمة القيادة‬
‫العاملي بالمؤسسة لتحقيق ر ز‬
‫المية التنافسية‪.‬‬ ‫رز‬ ‫قدرات ومهارات‬
‫رز‬
‫تحسي الكفاءة التشغيلية للمنظمة؟ ن=‪30‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية عل‬ ‫جدول (‪ :)9‬هل تحرص القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫ه درجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 16‬مفردة بنسبة ‪،%53.3‬‬ ‫ُ‬
‫يالحظ من بيانات الجدول رقم (‪ )9‬أن أعل نسبة ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية عل‬ ‫يليها درجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 14‬مفردة بنسبة ‪ ،%46.7‬مما يؤكد مدى حرص القيادة‬
‫رز‬
‫تحسي الكفاءة التشغيلية للمنظمة‪.‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية بتحليل البيئة الخارجية والداخلية بشكل منتظم لتحيد الفرص والتهديدات؟‬ ‫جدول (‪ :)10‬هل تقوم القيادة‬
‫ن=‪30‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية بتحليل البيئة الخارجية والداخلية‬ ‫ُيالحظ من بيانات الجدول ‪ 10‬أن أعل نسبة لقيام القيادة‬
‫ه درجة جيدة بعدد مفردات ‪ 15‬مفردة (نصف العينة)‬ ‫بشكل منتظم لتحديد الفرص والتهديدات للمؤسسة ي‬
‫األخي بدرجة‬ ‫ز‬
‫بنسبة ‪ ،%50‬يليها بدرجة عالية بعدد مفردات ‪ 8‬مفردات بنسبة ‪ ،%26.7‬يف المستوى‬
‫ر‬
‫رز‬
‫الدرجتي الجيدة والعالية نجد أن نسبة‬ ‫متوسطة بعدد مفردات ‪ 7‬مفردات بنسبة ‪ ،%23.3‬وبالجمع ر ز‬
‫بي‬
‫التحليل عالية مما يعزز القدرة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫االسياتيجية ثقافة التعلم المستمر والتطوير ز يف المنظمة؟ ن=‪30‬‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)11‬هل تعزز القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫االسياتيجية بتعزيز ثقافة التعليم المستمر والتطوير ز يف‬
‫ر‬ ‫من الجدول ‪ 11‬ر ز‬
‫تبي أن أعل نسبة لقيام القيادة‬
‫ه بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬بسبة ‪ ،%56.7‬يليها بدرجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 9‬مفردات‬ ‫المنظمة ي‬
‫األخي درجة (متوسطة) بعدد ‪ 4‬مفردات بنسبة ‪ ،%13.3‬مما يوضح نجاح القيادة‬ ‫ز‬
‫بنسبة ‪ ،%30‬يف المستوى‬
‫ر‬
‫االسياتيجية ز يف تعزيز ثقافة التعلم المستمر والتطوير يف المؤسسة لتعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬

‫بي إدارات المنظمة لتحقيق األهداف التنافسية؟ ن=‪30‬‬ ‫ر‬

‫االسياتيجية عل التعاون والتنسيق ر ز‬ ‫جدول (‪ :)12‬هل تشجع القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬
‫ه‬ ‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫من الجدول ‪ 12‬يوضح نجاح القيادة االسياتيجية يف تشجيع التعاون والتنسيق ربي إدارات المنظمة ي‬
‫بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬بنسبة ‪ ،%56.7‬يليها بدرجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 9‬مفردات بنسبة ‪،%30‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫األخي درجة (متوسطة) بعدد ‪ 4‬مفردات بنسبة ‪ ،%13.3‬مما يوضح نجاح القيادة‬ ‫ر‬ ‫ز يف المستوى‬
‫بي إدارات المنظمة لتحقيق األهداف التنافسية للمؤسسة‪.‬‬ ‫زف تشجيع التعاون والتنسيق ر ز‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫ز‬ ‫ً‬
‫المال‪:‬‬
‫ي‬ ‫االستاتيجية عىل األداء‬ ‫الثان‪ :‬تأثت القيادة‬
‫ثالثا‪ :‬النتائج المرتبطة بالمحور ي‬
‫ر‬ ‫ز‬
‫الماىل ن=‪30‬‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫الثائ‪ :‬ر‬
‫تأثي القيادة‬ ‫جدول (‪ :)13‬معامل ثبات (ألفا كرونباخ) الخاص ب المحور ي‬
‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬
‫أبعاد المحور‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسان‬
‫ري‬ ‫كرونباخ‬ ‫المفردات‬
‫الماىل لمجموعة رشكات‬
‫ي‬
‫رز‬
‫تحسي الربحية واألداء‬ ‫االسياتيجية ز يف‬
‫ر‬ ‫كيف ّ‬
‫تقيم دور القيادة‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪)8‬‬
‫اليكة؟‬
‫دله ر‬
‫‪0.794‬‬ ‫‪6‬‬
‫االسياتيجية ز يف زيادة حجم اإليرادات‬
‫ر‬ ‫هل ساهمت القرارات والممارسات القيادية‬
‫‪0.566‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪)9‬‬
‫واألرباح للمنظمة؟‬

‫‪75‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬
‫أبعاد المحور‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسان‬
‫ري‬ ‫كرونباخ‬ ‫المفردات‬
‫االسياتيجية ز يف تحقيق النمو والتوسع ز يف األنشطة واالستثمارات‬ ‫ر‬ ‫هل ساهمت القيادة‬
‫‪0.566‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪)10‬‬
‫للمنظمة؟‬
‫ر‬
‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تعكس ر‬ ‫هل تستطيع إبراز المؤشات المالية ي‬
‫‪0.681‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪)11‬‬
‫الماىل للمجموعة؟‬ ‫ي‬
‫الماىل‬ ‫األداء‬ ‫ز‬
‫تحسي‬ ‫ف‬ ‫ز‬ ‫اتيجية‬ ‫ر‬
‫االسي‬ ‫القيادة‬ ‫دور‬ ‫هل يمكنك أضافة توصيات لتعزيز‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫ي‬
‫‪0.681‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫‪)12‬‬
‫للمنظمة؟‬
‫ر‬
‫االسياتيجية لتعزيز الكفاءة‬ ‫الت اتبعتها القيادة‬‫ر‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫هل يمكنك إبراز اآلليات والسياسات ي‬ ‫‪)13‬‬
‫التشغيلية وخفض التكاليف؟‬
‫ر‬ ‫ز‬
‫الماىل‪،‬‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫الثائ والخاص‪ :‬ب ر‬
‫تأثي القيادة‬ ‫اإلحصائ ألسئلة االستبيان المحور ي‬
‫ي‬ ‫التحليل‬
‫والمكون من ‪ 6‬عناض حيث كان معامل الثبات للمحور ‪ 0.794‬وهو ما يوضح ثبات المحور لالستبيان‪.‬‬
‫ز‬
‫• تحيل عنارص االستبيان للمحور ي‬
‫الثان‪:‬‬
‫الماىل لمجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة؟ ن=‪30‬‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫تحسي الربحية واألداء‬ ‫االسياتيجية ز يف‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)14‬كيف ّ‬
‫تقيم دور القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫ه بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 14‬مفردة بنسبة ‪ ،%46.7‬يليها‬ ‫يتضح من الجدول رقم ‪ 14‬أن أعل نسبة ي‬
‫وف المستوى الثالث بدرجة (قليلة)‬ ‫ز‬ ‫ز‬ ‫ز‬
‫الثائ بدرجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 9‬مفردات بنسبة ‪ ،%30‬ي‬
‫يف المستوى ي‬
‫األخي بدرجة (متوسطة) بعدد ‪ 3‬مفردات نسبة ‪ ،%10‬مما‬ ‫وف المستوى‬‫ز‬
‫ر‬ ‫بعدد ‪ 4‬مفردات بنسبة ‪ %13.3‬ي‬
‫الماىل لمجموعة رشكات‬ ‫رز‬
‫تحسي الربحية واألداء‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية يعمل عل‬ ‫يوضح أن عملية تقييم دور القيادة‬
‫ي‬
‫اليكة‪.‬‬
‫دله ر‬
‫االسياتيجية ز يف زيادة حجم اإليرادات واألرباح للمنظمة؟ ن=‪30‬‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)15‬هل ساهمت القرارات والممارسات القيادية‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬

‫‪76‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫يتضح من جدول رقم ‪ 15‬أن أعل نسبة بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬ونسبة ‪ ،%50.7‬يليها بدرجة عالية‬
‫بعدد مفردات ‪ 12‬مفردة بنسبة ‪ ،%40‬ثم بدرجة (متوسطة) بمفردة واحدة بنسبة ‪ %3.3‬مما يؤكد مساهمة‬
‫االسياتيجية ز يف زيادة حجم إيرادات وأرباح المنظمة‪.‬‬
‫ر‬ ‫القرارات والممارسات القيادة‬
‫االسياتيجية ز يف تحقيق النمو والتوسع ز يف األنشطة واالستثمارات للمنظمة؟ ن=‪30‬‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)16‬هل ساهمت القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫ُيالحظ من الجدول رقم ‪ 16‬أن أعل تكرار هو بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 13‬مفردة بنسبة ‪ ،%43.3‬يليها‬
‫بدرجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 12‬مفردة بنسبة ‪ ،%40‬ثم بدرجة قليلة بعدد مفردات ‪ 4‬مفردات بنسبة‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫وأخيا بدرجة متوسطة بعدد مفردة واحدة بنسبة ‪ %3.3‬مما يؤكد مساهمة القيادة‬ ‫‪،%13.3‬‬
‫ر‬
‫ز يف تحقيق النمو والتوسع يف األنشطة واالستثمارات للمنظمة‪.‬‬
‫ز‬
‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الماىل للمجموعة؟ ن=‪30‬‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫جدول (‪ :)17‬هل تستطيع إبراز المؤشات المالية ي‬
‫الت تعكس ر‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تعكس ر‬ ‫من الجدول رقم ‪ 17‬يتضح أنه يمكن إبراز المؤشات المالية ي‬
‫الماىل للمنظمة بدرجة جيدة بعدد مفردات ‪ 16‬مفردة بنسبة ‪ ،%53.3‬يليها بدرجة متوسطة بعدد مفردات‬ ‫ي‬
‫األخي‬ ‫وف المستوى‬ ‫ز‬
‫ر‬ ‫‪ 8‬مفردة بنسبة ‪ ،26.7‬ثم بدرجة عالية بعدد مفردات ‪ 5‬مفردة بنسبة ‪ 16.7‬مفردة ي‬
‫بدرجة (قليلة) بعدد مفردة واحدة بنسبة ‪ ،%3.3‬مما يؤكد أن أفراد العينة يجمعون عل أنه يمكن إبراز هذه‬
‫الماىل للمنظمة‪.‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫الت تعكس ر‬
‫المؤشات المالية ي‬

‫‪77‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫الماىل للمنظمة؟ ن=‪30‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫تحسي األداء‬ ‫االسياتيجية ز يف‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)18‬هل يمكنك إضافة توصيات لتعزيز دور القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪46.7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫ه بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 14‬مفردة بنسبة ‪ ،%46.7‬ثم‬ ‫يتضح من الجدول رقم ‪ 18‬أن أعل تكرار ي‬
‫وف المستوى الثالث‬ ‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر ز‬
‫الثائ تكرار بدرجة (متوسطة) بعدد مفردات‪ 9‬مفردات بنسبة ‪ ،%30‬ي‬
‫تأئ يف المستوى ي‬ ‫ي‬
‫األخي تكرار بدرجة‬ ‫المستوى‬ ‫ف‬‫يأئ ز‬
‫يأئ تكرار بدرجة (عالية) بعدد مفردات ‪ 5‬مفردات بنسبة ‪ 16.7‬ثم ر‬ ‫ر‬
‫ر‬ ‫ي ي‬ ‫ي‬
‫(قليلة) بعدد مفردات ‪ 2‬مفردة بنسبة ‪ ،%6.7‬وهذا يوضح أنه يمكن إضافة توصيات لتعزيز دور القيادة‬
‫الماىل للمؤسسة بدرجة (جيدة)‪.‬‬ ‫رز‬
‫وتحسي األداء‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية لتعزيز‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية لتعزيز الكفاءة التشغيلية وخفض‬ ‫جدول (‪ :)19‬هل يمكنك إبراز اآلليات والسياسات ي‬
‫الت اتبعتها القيادة‬
‫التكاليف؟ ن=‪30‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬
‫من الجدول رقم ‪ 19‬يتضح أن أعل تكرار بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 11‬تكرار بنسبة ‪ ،%36.7‬يليه ز يف‬
‫ز‬
‫الثائ تكرار بدرجة متوسطة بعدد مفردات ‪ 9‬مفردات نسبة ‪ ،%30‬ثم تكرار بدرجة عالية بعدد ‪7‬‬
‫المستوى ي‬
‫األخي بدرجة (قليلة) بعدد مفردات ‪ 3‬مفردات بنسبة ‪ %10‬مما يؤكد‬ ‫ز‬
‫وف المستوى‬
‫ر‬ ‫مفردات بنسبة ‪ ،%23.3‬ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية لتعزيز الكفاءة التشغيلية وخفض‬ ‫ر‬
‫الت اتبعتها القيادة‬
‫أنه يمكن إبراز اآلليات والسياسات ي‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ر‬ ‫ً‬
‫النواح اإلبداعية واالبتكارية‬
‫ي‬ ‫االستاتيجية عىل‬ ‫رابعا‪ :‬النتائج المرتبطة بالمحور الثالث‪ :‬تأثت القيادة‬
‫ر‬
‫النواح اإلبداعية واالبتكارية ن=‪30‬‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل‬ ‫جدول (‪ :)20‬معامل ثبات (ألفا كرونباخ) الخاص ب المحور الثالث‪ :‬ر‬
‫تأثي القيادة‬
‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬
‫أبعاد المحور‬ ‫م‬
‫المعياري‬ ‫الحسان‬
‫ري‬ ‫كرونباخ‬ ‫المفردات‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪0.890‬‬ ‫‪9‬‬ ‫تحسي جودة المنتجات‬‫رز‬ ‫االسياتيجية للقيادة ز يف‬ ‫ر‬ ‫هل ساعدت القرارات‬ ‫‪)14‬‬
‫والخدمات وتلبية احتياجات العمالء؟‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫البشية كمصدر‬‫هل ساهمت القيادة زف تطوير كفاءات ومهارات الموارد ر‬ ‫‪)15‬‬
‫ي‬
‫للمية التنافسية؟‬ ‫رز‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫االسياتيجية ز يف تنوي ع األنشطة والمنتجات وتقليل‬ ‫ر‬ ‫هل ساهمت القيادة‬ ‫‪)16‬‬
‫مخاطر االعتماد عل سوق واحد؟‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية عل تعزيز‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫هل توجد ر‬
‫مؤشات واضحة تعكس ر‬ ‫‪)17‬‬
‫المية التنافسية للمنظمة؟‬ ‫رز‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫الت تواجه القيادة االسياتيجية يف الحفاظ‬ ‫ر‬
‫هل يمكن مواجهة التحديات ي‬ ‫‪)18‬‬
‫المية التنافسية للمنظمة؟‬ ‫عل ر ز‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫االسياتيجية يف تطوير وتنفيذ الخطط‬‫ز‬ ‫ر‬ ‫تقييم دور القيادة‬ ‫هل يتم ّ‬ ‫‪)19‬‬
‫اليكة؟‬ ‫ر‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫واالسياتيجيات التنافسية يف مجموعة شكات دله ر‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫التنافس للمنظمة؟‬ ‫رز‬
‫التمي‬ ‫ز‬
‫هل الممارسات القيادية تساعد يف تحقيق‬ ‫‪)20‬‬
‫ي‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪1.97‬‬ ‫االسياتيجية ز يف بناء وتطوير مزايا تنافسية مستدامة‬ ‫ر‬ ‫هل تساهم القيادة‬ ‫‪)21‬‬
‫اليكة؟‬ ‫ر‬ ‫دله‬ ‫كات‬‫ش‬ ‫ر‬ ‫لمجموعة‬
‫‪0.648‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫االسياتيجية بتشجيع االبتكار واإلبداع لتعزيز القدرة‬ ‫ر‬ ‫هل تقوم القيادة‬ ‫‪)22‬‬
‫التنافسية للمنظمة؟‬
‫ر‬
‫النواح‬
‫ي‬ ‫االسياتيجية عل‬ ‫اإلحصان ألسئلة االستبيان المحور الثالث والخاص‪ :‬ب ر‬
‫تأثي القيادة‬ ‫ي‬ ‫التحليل‬
‫اإلبداعية واالبتكارية‪ ،‬والمكون من ‪ 9‬عناض حيث كان معامل الثبات للمحور‪ 0.890‬وهو ما يوضح ثبات‬
‫المحور لالستبيان‪.‬‬
‫تحيل عنارص االستبيان للمحور الثالث‪:‬‬
‫ر ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫تحسي جودة المنتجات والخدمات وتلبية احتياجات‬ ‫االسياتيجية للقيادة يف‬ ‫جدول (‪ :)21‬هل ساعدت القرارات‬
‫العمالء؟ ن=‪30‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫‪79‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ز‬
‫وف المركز‬
‫من الجدول رقم ‪ 21‬اتضح أعل تكرار هو بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬مفردة بنسبة ‪ ،%56.7‬ي‬
‫وف المركز الثالث بدرجة متوسطة بعدد ‪4‬‬ ‫ز‬ ‫ز ر‬
‫تأئ بدرجة (عالية) بعدد تكرارات ‪ 9‬تكرارات بنسبة ‪ %30‬ي‬
‫الثائ ي‬
‫ي‬
‫تحسيز‬ ‫االسياتيجية للقيادة فز‬
‫ر‬ ‫وبالتاىل يمكن القول بأنه يمكن مساعدة القرارات‬ ‫تكرارات بنسبة ‪،%13.3‬‬
‫ر‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫كبية‪.‬‬
‫جودة المنتجات والخدمات وتلبية احتياجات العمالء بنسبة ر‬
‫جدول (‪ :)22‬هل ساهمت القيادة زف تطوير كفاءات ومهارات الموارد ر‬
‫البشية كمصدر ر ز‬
‫للمية التنافسية؟ ن=‪30‬‬ ‫ي‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫وف المركز‬‫ز‬
‫من الجدول رقم ‪ 21‬اتضح أعل تكرار هو بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬مفردة بنسبة ‪ ،%56.7‬ي‬
‫وف المركز الثالث بدرجة متوسطة بعدد ‪4‬‬ ‫ز‬ ‫ز ر‬
‫تأئ بدرجة (عالية) بعدد تكرارات ‪ 9‬تكرارات بنسبة ‪ %30‬ي‬‫الثائ ي‬
‫ي‬
‫ز‬
‫وبالتاىل يمكن القول بأنه يمكن مساهمة القيادة يف تطوير كفاءات ومهارات الموارد‬ ‫تكرارات بنسبة ‪،%13.3‬‬
‫ي‬
‫البشية كمصدر ر ز‬
‫للمية التنافسية‪.‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية ز يف تنوي ع األنشطة والمنتجات وتقليل مخاطر االعتماد عل سوق واحد؟‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)23‬هل ساهمت القيادة‬
‫ن=‪30‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬
‫ز‬
‫وف المركز‬
‫من الجدول رقم ‪ 23‬اتضح أعل تكرار هو بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬مفردة بنسبة ‪ ،%56.7‬ي‬
‫وف المركز الثالث بدرجة متوسطة بعدد ‪4‬‬ ‫ز‬ ‫ز ر‬
‫تأئ بدرجة (عالية) بعدد تكرارات ‪ 9‬تكرارات بنسبة ‪ %30‬ي‬ ‫الثائ ي‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫وبالتاىل يتضح أن القيادة االسياتيجية تساهم يف تنوي ع األنشطة والمنتجات وتقليل‬ ‫تكرارات بنسبة ‪،%13.3‬‬
‫ي‬
‫مخاطر االعتماد عل السوق الواحد‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫المية التنافسية للمنظمة؟ ن=‪30‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية عل تعزيز ر ز‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫جدول (‪ :)24‬هل توجد ر‬
‫مؤشات واضحة تعكس ر‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫من الجدول رقم ‪ 24‬يتضح أن أعل تكرار بدرجة (جيدة) بعدد مفردات ‪ 15‬مفردة بنسبة ‪ ،%50‬يليه بدرجة‬
‫تأئ بدرجة متوسطة بعدد تكرارات ‪ 7‬مفردات وبنسبة ‪%23.3‬‬ ‫ر‬
‫(عالية) بعدد تكرارات ‪ 8‬بنسبة ‪ ،%26.7‬ثم ي‬
‫االسياتيجية زف تعزيز ر ز‬
‫المية التنافسية للمنظمة‪.‬‬ ‫ر‬ ‫تأثي القيادة‬ ‫مما يؤكد وجود ر‬
‫مؤشات تعكس ر‬
‫ي‬
‫االسياتيجية زف الحفاظ عل ر ز‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫المية التنافسية للمنظمة؟‬ ‫ي‬ ‫جدول (‪ :)25‬هل يمكن مواجهة التحديات ي‬
‫الت تواجه القيادة‬
‫ن=‪30‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫يتضح من الجدول رقم ‪ 25‬أن أعل تكرار هو بدرجة (جيدة) بعدد ‪ 15‬مفردة بنسبة ‪ ،%50‬يليه ‪ 8‬تكرارات‬
‫وف المستوى الثالث درجة (متوسطة) بعدد تكرارات ‪ 7‬مفردة بنسبة ‪%23.3‬‬‫ز‬
‫بدرجة (عالية) بنسبة ‪ ،%26.7‬ي‬
‫االسياتيجية تعمل دائما عل مواجهة التحديات للمحافظة عل ر ز‬
‫المية التنافسية‬ ‫ر‬ ‫مما يؤكد أن القيادة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫واالسياتيجيات التنافسية ز يف مجموعة رشكات‬
‫ر‬ ‫االسياتيجية ز يف تطوير وتنفيذ الخطط‬
‫ر‬ ‫جدول (‪ :)26‬هل يتم ّ‬
‫تقييم دور القيادة‬
‫اليكة؟ ن=‪30‬‬ ‫دله ر‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫االجماىل‬
‫ي‬

‫‪81‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫ومن الجدول رقم ‪ 26‬يتضح أن أعل تكرار كان بدرجة جيدة بعدد مفردات ‪ 17‬مفردة بنسبة ‪ ،%56.7‬يليه بدرجة‬
‫وف المستوى الثالث بدرجة متوسطة بنسبة ‪ %13.3‬مما يؤكد أن‬ ‫ز‬
‫عالية بعدد مفردات ‪ 9‬مفردات بنسبة ‪ ،%30‬ي‬
‫واالسياتيجيات التنافسية ز يف مجموعة رشكات دله‬
‫ر‬ ‫االسياتيجية ز يف تطوير وتنفيذ الخطط‬
‫ر‬ ‫يتم تقييم دور القيادة‬
‫اليكة‪.‬‬
‫ر‬
‫التنافس للمنظمة؟ ن=‪30‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫جدول (‪ :)27‬هل الممارسات القيادية تساعد ز يف تحقيق‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫من الجدول رقم ‪ 27‬يتضح أن أعل نسبة تكرارات كانت (جيدة) بعدد‪ 15‬مفردة بنسبة ‪ ،%50‬يليها بدرجة‬
‫ز‬
‫وف المستوى الثالث بدرجة متوسطة بعدد تكرارات ‪ 7‬تكرارات‬
‫عالية بعدد مفردات ‪ 8‬مفردات بنسبة ‪ ،26.7‬ي‬
‫التنافس بها‪.‬‬ ‫بنسبة ‪ %23.3‬مما يوضح أن الممارسات القيادية بالمؤسسة تعمل عل تحقيق ر ز‬
‫التمي‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫جدول (‪ :)28‬هل تساهم القيادة االسياتيجية يف بناء وتطوير مزايا تنافسية مستدامة لمجموعة رشكات دله ر‬
‫اليكة؟ ن=‪30‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫يتضح من الجدول رقم ‪ 28‬أن أعل نسبة تكرارات كانت بدرجة (جيدة) بنسبة ‪ ،%50‬يليها بدرجة (عالية)‬
‫وف الثالث درجة (متوسطة) بعدد تكرارات بنسبة ‪ ،%23.3‬وهذا يدل‬ ‫ز‬
‫بعدد تكرارات ‪ 8‬تكرار بنسبة ‪ %26.7‬ي‬
‫اليكة تعمل عل تطوير مزايا تنافسية مستدامة‪.‬‬ ‫أن القيادة التنافسية ر‬
‫بشكة دله ر‬
‫ر‬
‫االسياتيجية بتشجيع االبتكار واإلبداع لتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة؟ ن=‪30‬‬ ‫جدول (‪ :)29‬هل تقوم القيادة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العبارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بدرجة عالية‬
‫‪56.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫بدرجة جيدة‬
‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بدرجة متوسطة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بدرجة قليلة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫جماىل‬
‫ي‬ ‫اإل‬

‫‪82‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫من الجدول رقم ‪ 29‬يتضح أن أعل نسبة تكرار كانت (جيدة) بعدد مفردات ‪ 17‬مفردة بنسبة ‪ % .56‬يليها‬
‫وف المستوى الثالث كان بدرجة (متوسطة) بعدد‬ ‫ز‬
‫بدرجة (عالية) بعدد تكرارات ‪ 9‬مفردات بنسبة ‪ ،%30‬ي‬
‫تكرارات ‪ 4‬مفردة بنسبة ‪ %13.3‬مما يوضح أن المؤسسة تقوم بتشجيع االبتكار واالبتداع لتعزيز القدرة‬
‫التنافسية بها‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬النتائج العامة للبحث‬
‫أثبتت نتائج الدراسة أن معامل ثبات المحور األول كان مناسبا لعناض المحور حيث كان معامل ألفا كرونباخ‬
‫يقيب من ‪ ، %6‬مما يؤكد ثبات عناض المحور الذي اتضح من نتائجه أن نجاح القيادة‬ ‫بنسبة ‪ 0.589‬حيث ر‬
‫والت تتمثل ز يف عدة عوامل منها‪ :‬وجود رؤية ورسالة واضحة‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية يف قياس العناض المراد قياسها ي‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫التنافس‪ ،‬والمساهمة ز يف تطوير قدرات‬ ‫ي‬
‫االسياتيجيات الفعالة لتحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬والعمل عل تطوير‬
‫تحسي الكفاءة التشغيلية‬ ‫رز‬ ‫التنافس‪ ،‬وكذلك الحرص عل‬ ‫رز‬
‫التمي‬ ‫رز‬
‫العاملي بالمؤسسة لتحقيق‬ ‫ومهارات‬
‫ي‬
‫الت‬ ‫ر‬
‫للمؤسسة من خالل القيام بتحليل البيئة الخارجية والداخلية بشكل منتظم لتحديد الفرص والتهديدات ي‬
‫يكمن ز يف‬
‫تواجه المؤسسة‪ ،‬وبتحقق هذه العناض من خالل نتائج االستبيان يمكن القول بأن نجاح المؤسسة ُ‬
‫االسياتيجية ز يف تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫ر‬ ‫االعتماد عل هذه العناض مجتمعة‪ ،‬ودليل واضح عل نجاح القيادة‬
‫وه نسبة عالية تؤكد ثبات‬ ‫ز‬
‫الثائ هو ‪ 0.794‬ي‬ ‫كما أوضحت نتائج الدراسة أن معامل ألفا كرونباخ للمحور ي‬
‫رز‬
‫لتحسي‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية‬ ‫وبالتاىل أكدت النتائج أنه يمكن تقييم دور القيادة‬ ‫عناض المقياس لما صمم له‪،‬‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االسياتيجية أدت إىل‬ ‫اليكة‪ ،‬وأن القرارات والممارسات القيادية‬ ‫الماىل لمجموعة رشكات دله ر‬ ‫ي‬ ‫الربحية واألداء‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫زيادة حجم اإليرادات واألرباح للمؤسسة‪ ،‬كما أكدت الدراسة أن القيادة االسياتيجية يف تحقيق النمو والتوسع‬
‫تأثي القيادة‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫الت تعكس ر‬ ‫يف األنشطة واالستثمارات للمؤسسة‪ ،‬وأنه يمكن إبراز تلك المؤشات المالية ي‬
‫الماىل للمجموعة‪.‬‬ ‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫ر‬
‫النواح اإلبداعية واالبتكارية‪ ،‬فكان معامل ألفا‬ ‫ي‬ ‫االسياتيجية عل‬ ‫أما بالنسبة للمحور الثالث‪ :‬ر‬
‫تأثي القيادة‬
‫اليكة‬ ‫كرونباخ لهذا المحور ‪ 0.89‬مما يؤكد ثباته لالستبيان‪ ،‬كما أكدت نتائج االستبيان أن مؤسسة "دله ر‬
‫مؤشات واضحة‬ ‫"بشكل عامل تعمل عل تشجيع النواح اإلبداعية واالبتكارية بشكل (جيد)‪ ،‬كذلك وجود ر‬
‫ي‬
‫ر‬
‫المية التنافسية يف الشكة‪ ،‬كما أكدت الدراسة أن الممارسات القيادية تعمل عل‬ ‫ز‬ ‫تأثي القيادة عل ر ز‬ ‫تعكس ر‬

‫‪83‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ز‬ ‫رز‬
‫التنافس وبشكل مستدام يف رشكات دله ر‬
‫اليكة‪ ،‬حيث كان االبداع والتشجيع عل االبتكار هو‬ ‫ي‬ ‫التمي‬ ‫تحقيق‬
‫ز‬
‫األساس يف تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬ ‫العامل‬
‫ي‬
‫ر‬ ‫ً‬
‫المقتحات‬ ‫ثانيا‪:‬‬
‫االسياتيجية وليكن هو االتصال‬‫ر‬ ‫األساس من القيادة‬ ‫زضورة وجود قنوات اتصال فعالة لتحقيق الهدف‬
‫ي‬
‫موظفي ز يف مواقع‬
‫رز‬ ‫رز‬
‫العاملي بالمؤسسة سواء كانوا قيادات أو‬ ‫السىع نحو تدريب‬
‫ي‬ ‫اتيج‪ ،‬كذلك زضورة‬ ‫ر‬
‫االسي ر ي‬
‫إىل زضورة‬ ‫عملهم وعل نحو يمكنهم من أداء عملهم وتحقيق النمو االبتكاري أثناء التدريب‪ ،‬باإلضافة ي‬
‫حت‬‫العاملي والذين تم عل عملهم تحقيق النمو المنشود وإبراز ذلك ر‬‫رز‬ ‫رز‬
‫للمتميين من‬ ‫االهتمام بنظم الحوافز‬
‫اتيج‬ ‫ر‬ ‫رز‬ ‫تقيح الدراسة زضورة تعريف جميع‬ ‫يكون حافزا لغيهم‪ ،‬كما ر‬
‫العاملي بأسس وقواعد النمو االسي ر ي‬ ‫ر‬
‫إىل زضورة عمل برامج تدريبية وورش‬ ‫ز‬
‫للمؤسسة بحيث ال يخف عل أحد منهم المطلوب إنجازه‪ ،‬باإلضافة ي‬
‫رز‬
‫لتحسي‬ ‫األساس الذي تهدف إليه المؤسسات العاملة‬ ‫عمل واجتماعات دورية تعمل عل الوصول للهدف‬
‫ي‬
‫العاملي والمديرين وكيفية االبداع واالبتكار بأفكار خارج الصندوق‪ ،‬وكذلك زضورة العمل عل التعاون‬ ‫رز‬ ‫أداء‬
‫وأخيا زضورة العمل عل تنوع األنشطة‬ ‫ر‬ ‫بي إدارات المنظمة لتحقيق األهداف التنافسية‪،‬‬ ‫والتنسيق ر ز‬
‫التنافس‪.‬‬ ‫والمنتجات وعدم االعتماد عل السوق الواحد لتحقيق ر ز‬
‫التمي‬
‫ي‬
‫المراج ـ ـ ـ ــع‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬المراجع العربية‬
‫العرئ‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫التغيي‪ ،‬دار الفكر‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية وإدارة‬ ‫أبو زيد‪ ،‬محمد‪ ،)1999( ،‬القيادة‬ ‫‪.1‬‬
‫ري‬ ‫ر‬
‫ز‬
‫ألفت إبراهيم جاد الرب‪ ،‬نوال محمود النادي صبح‪ ،‬شيماء مصطف عبد العزيز‪ ،)2021( .‬أثر ر‬
‫الياعة‬ ‫‪.2‬‬
‫المية التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية عل البنوك التجارية المضية‪ ،‬مجلة الدراسات‬ ‫التنظيمية زف تحقيق ر ز‬
‫ي‬
‫التجارية المعاضة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة كفر الشيخ‪.)11(7 ،‬‬
‫التنافس‪:‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫ائ‪ ،‬عبد العزيز‪ .)2021( ،‬دور القيادة‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫البشي‪ ،‬سارة‪ ،‬الشهر ي‬ ‫‪.3‬‬
‫دراسة حالة عل مجموعة الجميح للتنمية ز يف المملكة العربية السعودية‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫للنش‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية‪ :‬النظرية والتطبيق‪ ،‬دار المري خ ر‬ ‫زز‬
‫العيي‪ ،‬فهد‪ ،)2019( ،‬القيادة‬ ‫‪.4‬‬

‫‪84‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫التنافس‪ :‬دراسة‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬ ‫ر‬ ‫العتيت‪ ،‬نورة‪ ،)2021( .‬دور القيادة‬ ‫ري‬ ‫العيي‪ ،‬سلطان‪،‬‬ ‫زز‬ ‫‪.5‬‬
‫حالة عل رشكة أرامكو السعودية‪ ،‬مجلة إدارة األعمال العربية‪ ،‬المجلد ‪ ،10‬العدد ‪.2‬‬
‫التنافس‪ :‬دراسة‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫العيي‪ ،‬سعود‪ ،)2018( .‬دور القيادة‬ ‫‪ .6‬الجابر‪ ،‬عبد هللا‪ ،‬ز ز‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫حالة عل مجموعة رشكات ز يف المملكة العربية السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد ‪ ،١٠‬العدد‬
‫‪.٢‬‬
‫التنافس‪ :‬دراسة‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫‪ .7‬الجابر‪ ،‬محمد‪ ،‬الدوشي‪ ،‬سعود‪ ،)2020( ،‬أثر القيادة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫حالة عل رشكة االتصاالت السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة واالقتصاد السعودية‪ ،‬المجلد ‪ ،7‬العدد ‪.3‬‬
‫للنش‪،‬‬ ‫التمي المؤسس‪ .‬دار المري خ ر‬ ‫‪ .8‬الحمادي‪ ،‬عبد هللا‪ ،)2004( .‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ :‬الطريق إىل ر ز‬
‫ي‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫االسياتيجية‪ ،‬دار النهضة العربية‪.‬‬ ‫ر‬ ‫‪ .9‬الحمادي‪ ،‬عبد هللا‪ ،)2021( .‬االبتكار ز يف القيادة‬
‫العرئ‪،‬‬ ‫المؤسس‪ ،‬دار الفكر‬ ‫‪ .10‬الخطيب‪ ،‬أحمد‪ ،)2020( .‬القيادة اإلدارية الحديثة‪ :‬نحو تحقيق ر ز‬
‫التمي‬
‫ري‬ ‫ي‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬ ‫ر‬ ‫الخليف‪ ،‬خالد‪ ،‬وآخرون‪ ،)2016( ،‬دور القيادة‬ ‫ي‬
‫ز‬ ‫‪.11‬‬
‫السبيىع يف اإلمارات العربية المتحدة‪ .‬مجلة االقتصاد اإلداري‪ ،‬المجلد ‪ ،٨‬العدد‬ ‫ز‬ ‫عل مجموعة رشكات‬
‫ي‬
‫‪.٤‬‬
‫والنش والتوزي ع‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫ر‬ ‫التمي‪ ،‬دار غريب للطباعة‬ ‫رز‬ ‫عل‪ ،)2002( .‬إدارة‬ ‫السلم‪ ،‬ي‬‫ي‬ ‫‪.12‬‬
‫التنافس‪:‬‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫‪ .13‬العبود‪ ،‬عبد الرحمن‪ ،‬الدوشي‪ ،‬محمد‪ ،)2017( .‬دور القيادة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫دراسة تطبيقية عل رشكة أرامكو السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة السعودية‪ ،‬المجلد ‪ ،٥‬العدد ‪.١‬‬
‫للنش والتوزي ع‪ ،‬صنعاء‪.‬‬ ‫األمي ر‬ ‫االسياتيجية‪ ،‬ط‪ .6:‬ر ز‬ ‫ر‬ ‫العريف‪ ،‬منصور محمد‪ .)2014( .‬اإلدارة‬ ‫ز‬ ‫‪.14‬‬
‫ي‬
‫التنافس‪:‬‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬ ‫ر‬ ‫‪ .15‬الغامدي‪ ،‬عبد هللا‪ ،‬العمري‪ ،‬فاطمة‪ ،)2022( .‬أثر القيادة‬
‫دراسة حالة عل مجموعة الشايع ز يف المملكة العربية السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة االقتصادية السعودية‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،9‬العدد ‪.1‬‬

‫‪85‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫التنافس‪:‬‬ ‫رز‬ ‫ر‬ ‫ز‬
‫ي‬ ‫التمي‬ ‫االسياتيجية عل تحقيق‬ ‫الجهت‪ ،‬فهد‪ ،‬الحمادي‪ ،‬نواف‪ ،)2021( .‬ر‬
‫تأثي القيادة‬ ‫ي‬ ‫‪.16‬‬
‫ز‬
‫دراسة حالة عل مجموعة الجميح للتنمية يف المملكة العربية السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‬
‫السعودية‪ ،‬المجلد ‪ ،8‬العدد ‪.2‬‬
‫للنش والتوزي ع‪ ،‬الجزائر‪.‬‬ ‫اسياتيجيات ونماذج‪ ،‬دار المعرفة ر‬ ‫التمي زف القيادة‪ :‬ر‬ ‫ز‬ ‫الشام‪ ،‬نورة‪.)2021( .‬‬ ‫‪.17‬‬
‫ر ي‬ ‫ي‬
‫البيت‪ ،‬دراسة تطبيقية ز يف القطاع‬ ‫ي‬
‫بي ر ز‬
‫المية التنافسية والتحليل‬ ‫‪ .18‬الشعراوي‪ ،‬دينا‪ ،)2019( ،‬العالقة ر ز‬
‫األردئ‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬ع (‪ ،)63‬األردن‪ ،‬ص‪.65‬‬ ‫ز‬ ‫المضف‬ ‫ز‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬
‫ر‬ ‫ائ‪ ،‬محمد‪ ،‬السلطان‪ ،‬عبد العزيز‪ ،)2017( .‬دور القيادة‬ ‫ز‬
‫‪ .19‬الشهر ي‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة عل رشكة االتصاالت السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة والتنمية‪ ،‬المجلد ‪ ،٦‬العدد ‪.٢‬‬ ‫ي‬
‫التنافس‪ .‬مجلة اإلدارة العامة‪ ،‬العدد ‪-123 ،24‬‬ ‫‪ .20‬المري‪ ،‬خالد‪ ،)2002( .‬دور القيادة زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪.145‬‬
‫االسياتيجية‪ :‬التخطيط والتنفيذ‪ .‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫ر‬ ‫المطيي‪ ،‬خالد‪ ،)2018( .‬اإلدارة‬ ‫‪.21‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪ :‬مفاهيم وتطبيقات‪ .‬الرياض‪ :‬دار جامعة الملك سعود‬ ‫ر‬ ‫ائ‪ ،‬سعيد‪ .)2020( .‬القيادة‬ ‫ز‬
‫‪ .22‬الزهر ي‬
‫للنش‪.‬‬ ‫ر‬

‫االسياتيجية‪ .‬جدة‪ :‬مركز‬ ‫ر‬ ‫والتمي ز يف المنظمات‪ :‬نموذج القيادة‬

‫رز‬ ‫العتيت‪ ،‬محمد‪ .)2019( .‬االبتكار‬ ‫ري‬ ‫‪.23‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪.‬‬ ‫الدراسات والبحوث‬
‫الشكات السعودية‪ .‬رسالة‬‫التمي التنافس زف ر‬
‫رز‬ ‫ر‬
‫االسياتيجية عل‬ ‫المطيي‪ ،‬خالد‪ .)2017( .‬أثر القيادة‬
‫ر‬ ‫‪.24‬‬
‫ي ي‬
‫ماجستي‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬جدة‪.‬‬
‫ر‬
‫دئ‪ :‬دار القلم‪.‬‬ ‫ز ر‬ ‫ر‬
‫‪ .25‬النمر‪ ،‬عبد هللا‪ .)2021( .‬اإلدارة االسياتيجية يف الشكات الخليجية‪ :‬تحديات وفرص‪ .‬ر ي‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫التنظيم ودورها ز يف تحقيق‬
‫ي‬ ‫التغيي‬
‫ر‬ ‫الخضي‪ ،‬يوسف‪ .)2019( .‬إدارة‬ ‫ز‬ ‫‪.26‬‬
‫الجامىع‪.‬‬ ‫لشكات سعودية‪ .‬الرياض‪ :‬دار الكتاب‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫للشكات السعودية‪.‬‬ ‫تحسي األداء اإلداري ر‬
‫رز‬ ‫‪ .27‬األحمد‪ ،‬عبد الرحمن‪ .)2020( .‬دور التكنولوجيا ز يف‬
‫الرياض‪ :‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
‫الشكات السعودية‪ .‬مكة‬ ‫والتمي التنظيم‪ :‬تطبيقات زف ر‬ ‫رز‬ ‫العتيت‪ ،‬فواز‪ .)2018( .‬القيادة التفاعلية‬ ‫‪.28‬‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ري‬
‫المكرمة‪ :‬جامعة أم القرى‪.‬‬
‫الشكات السعودية‪ :‬تحليل ونماذج‪ .‬الرياض‪:‬‬ ‫االسياتيجية زف ر‬ ‫ر‬ ‫الحرئ‪ ،‬منصور‪ ،)2022( .‬التحديات‬ ‫‪.29‬‬
‫ي‬ ‫ري‬
‫للنش‪.‬‬ ‫دار العلوم ر‬

‫التنظيم ز يف المؤسسات السعودية ‪.‬‬

‫ي‬ ‫االسياتيجية عل األداء‬ ‫ر‬ ‫تأثي القيادة‬
‫‪ .30‬بن عبيد‪ ،‬فهد‪ ،)2016( .‬ر‬
‫الرياض‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪.‬‬
‫البيت‪ ،‬دراسة تطبيقية ز يف‬
‫ي‬ ‫المية التنافسية والتحليل‬ ‫بي ر ز‬ ‫‪ .31‬عبد الحميد شعراوي‪ ،‬دينا محمد‪ ،‬العالقة ر ز‬
‫األردئ‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬ع (‪.)63‬‬ ‫ز‬ ‫المضف‬‫ز‬ ‫القطاع‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫التنافس‪ :‬دراسة حالة عل‬ ‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ر‬ ‫‪ .32‬محمد الجابر؛ سعود الدوشي‪ ،‬أثر القيادة‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫رشكة االتصاالت السعودية‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد السعودية‪ ،‬المجلد ‪ ،7‬العدد ‪ ،3‬الرياض‪2020 ،‬م ‪.‬‬
‫التنافس‪ :‬دراسة‬
‫ي‬
‫رز‬
‫التمي‬ ‫االسياتيجية ز يف تحقيق‬ ‫ر‬ ‫ائ؛ عبد العزيز السلطان‪ ،‬دور القيادة‬ ‫ز‬
‫‪ .33‬محمد الشهر ي‬
‫حالة عل رشكة االتصاالت السعودية‪ .‬مجلة اإلدارة والتنمية‪ ،‬المجلد ‪ ،٦‬العدد ‪ ،٢‬الرياض‪2017 ،‬م ‪.‬‬
‫للنش والتوزي ع‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪2014 ،‬م‪،‬‬ ‫األمي ر‬ ‫رز‬ ‫االسياتيجية‪ ،‬ط‪،6:‬‬ ‫ر‬ ‫العريف‪ ،‬اإلدارة‬‫ز‬ ‫‪ .34‬منصور محمد‬
‫ي‬
‫ص‪. 137‬‬
‫ر‬
‫االسياتيجية‪ .‬دار النهضة العربية‪.‬‬ ‫‪ .35‬منصور‪ ،‬فاطمة‪ ،)2003( .‬االبتكار والتجديد ز يف القيادة‬
‫ز‬ ‫ً‬
‫اإلنجلتية‬ ‫ثانيا‪ :‬المراجع‬
‫‪1. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. Psychology Press.‬‬
‫‪2. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of‬‬
‫‪Management, 17(1), 99-120.‬‬
‫‪3. Barney, J. B. & Clark, D. N. (2022). Resource-Based Theory: Creating and Sustaining‬‬
‫‪Competitive Advantage.‬‬
‫‪4. Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2019). Strategic Management and Competitive Advantage:‬‬
‫‪Concepts and Cases (6th ed.). Pearson.‬‬

‫‪87‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 5. Bryson, J. M. (2018). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to
Strengthening and Sustaining Organizational Achievement (5th ed.). Wiley.
6. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University
Press.
7. Eisenhardt, K. M. ،& Sull, D. N. (2020). Simple Rules: How to Thrive in a Complex World.
Houghton Mifflin Harcourt.
8. Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2020). Strategic Management:
Competitiveness and Globalization (13th ed.). Cengage Learning.
9. Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2002). The Essence of Strategic Leadership Managing Human
and Social Capital, Journal of Leadership & Organization Studies 9 (1), 142.
10. Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (2005). Achieving and maintaining strategic competitiveness
in the 21st century: The role of strategic leadership. Academy of Management Executive,
19(4), 63-77.
11. Kasasbeh, E. (2014). The Impact Business Ethic in the Competitive Advantage in the
Cellular Communications Companies Operating in Jordan, European Scientific Journal,
10(10), 7.
12. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge: How to Make
Extraordinary Things Happen in Organizations (6th ed.). Wiley.
13. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
14. Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and Practice (8th ed.). Sage Publications.
15. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Free Press.
16. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.
17. Rowe, W. G. (2001). Creating wealth in organizations: The role of strategic leadership.
Academy of Management Executive, 15(1), 81-94.

88
International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London Vol (3), No (8), 2024
https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2 E-ISSN 2977-1498
 ‫‪18. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (2021). Dynamic Capabilities and Strategic‬‬
‫‪Management: Organizing for Innovation and Growth. Strategic Management Journal,‬‬
‫‪18(7), 509-533.‬‬

‫مالح ـ ـ ــق الدراسة‬

‫استبانة‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫الفاضل‪(........................./‬مدير‪ -‬رئيس قسم‪ -‬موظف)‬
‫السالم عليكم ورحمه هللا وبركاته‬
‫أقدم لكم هذا االستبيان لرساله علميه بعنوان‪:‬‬
‫اليكة ز يف جدة بالمملكة العربية السعودية(‬
‫التنافس تطبيقا عل مجموعة رشكات دله ر‬
‫ي‬
‫االسياتيجية زف تحقيق ر ز‬
‫التمي‬ ‫ي‬
‫ر‬ ‫(دور القيادة‬
‫ً‬
‫الماجستي ز يف تخصص إدارة األعمال حيث تهدف هذه الرسالة للبحث عن‬ ‫ر‬ ‫وذلك استكماال لمتطلبات الحصول عل درجه‬
‫اليكة‪ -‬جدة‪.‬‬
‫لشكة دله ر‬‫واالسياتيجيات والسياسات الجديدة والحديثة الستخدامها زف تعزيز القدرة التنافسية ر‬
‫ر‬ ‫الممارسات‬
‫ي‬
‫ونش االستبيان ليساهم ز يف نجاح الدراسة‪.‬‬
‫الثمي‪ ،‬أرجو المشاركة ر‬
‫رز‬ ‫شاكر لكم كريم تعاونكم ومقدره وقتكم‬
‫جميع المعلومات شيه وتستخدم لغرض البحث فقط‬
‫الباحث‬
‫‪...................................‬‬
‫تتكون بنود االستبيان من‪:‬‬

‫• القسم األول‪ :‬البيانات الديموغرافية‬

‫ز‬
‫الوظيف‪:‬‬ ‫‪ )1‬المسم‬
‫ي‬
‫‪ −‬مدير تنفيذي‪.‬‬
‫‪ −‬رئيس قس م‪.‬‬
‫‪ −‬موظ ف‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫الختة‪:‬‬
‫‪ )2‬سنوات ر‬
‫‪ −‬أقل من ‪ 5‬سنوات‪.‬‬
‫‪ −‬من ‪ 10 :5‬سنوات‪.‬‬
‫ر‬
‫أكي من ‪ 10‬سنوات‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫‪ )3‬الفئة العمرية‪:‬‬

‫‪ −‬من ‪30 :20‬‬

‫‪ −‬من ‪40 :31‬‬
‫‪ −‬من ‪50 :41‬‬
‫‪ 50 −‬ر‬
‫فأكي‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫• القسم ز‬
‫التنافس‬
‫ي‬ ‫التمت‬ ‫االستاتيجية يف تحقيق‬ ‫الثان‪ :‬دور القيادة‬
‫ي‬
‫ر‬
‫االستاتيجية بوضع رؤية ورسالة واضحة للمنظمة؟‬ ‫‪ )4‬هل تقوم القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫التنافس؟‬ ‫ز‬
‫التمت‬ ‫االستاتيجية عىل تطوير ر‬
‫استاتيجيات فعالة لتحقيق‬ ‫ر‬ ‫‪ )5‬هل تعمل القيادة‬
‫ي‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية بتشجيع االبتكار واإلبداع لتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة؟‬ ‫‪ )6‬هل تقوم القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫المتة التنافسية؟‬ ‫الموظفي لتحقيق‬ ‫االستاتيجية يف تطوير قدرات ومهارات‬ ‫‪ )7‬هل تساهم القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬
‫تحسي الكفاءة التشغيلية للمنظمة؟‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل‬ ‫‪ )8‬هل تحرص القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية بتحليل البيئة الخارجية والداخلية بشكل منتظم لتحديد الفرص والتهديدات؟‬ ‫‪ )9‬تقوم القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية ثقافة التعلم المستمر والتطوير يف المنظم؟‬ ‫‪ )10‬هل تعزز القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫بي إدارات المنظمة لتحقيق األهداف التنافسية؟‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل التعاون والتنسيق ز‬ ‫‪ )11‬هل تشجع القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬

‫المال‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل األداء‬ ‫• القسم الثالث‪ :‬تأثت القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ر‬ ‫‪ )12‬كيف ّ‬
‫المال لمجموعة رشكات دله ر‬
‫التكة؟‬ ‫ي‬
‫ز‬
‫تحسي الربحية واألداء‬ ‫االستاتيجية يف‬ ‫تقيم دور القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية يف زيادة حجم اإليرادات واألرباح للمنظمة؟‬ ‫‪ )13‬هل ساهمت القرارات والممارسات القيادية‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية يف تحقيق النمو والتوسع يف األنشطة واالستثمارات للمنظمة؟‬ ‫‪ )14‬هل ساهمت القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫المال للمجموعة؟‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل األداء‬ ‫ر‬
‫الت تعكس تأثت القيادة‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫‪ )15‬هل تستطيع إبراز المؤشات المالية ي‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫المال للمنظمة؟‬
‫ي‬ ‫تحسي األداء‬ ‫االستاتيجية يف‬ ‫‪ )16‬هل يمكنك أضافة توصيات لتعزيز دور القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية لتعزيز الكفاءة التشغيلية وخفض التكاليف؟‬ ‫ر‬
‫الت اتبعتها القيادة‬
‫‪ )17‬هل يمكنك إبراز اآلليات والسياسات ي‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫النواح اإلبداعية واالبتكارية‪:‬‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل‬ ‫• القسم الرابع‪ :‬تأثت القيادة‬
‫ي‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬
‫تحسي جودة المنتجات والخدمات وتلبية احتياجات العمالء؟‬ ‫االستاتيجية للقيادة يف‬ ‫‪ )18‬هل ساعدت القرارات‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫ز‬
‫للمتة التنافسية؟‬ ‫‪ )19‬هل ساهمت القيادة زف تطوير كفاءات ومهارات الموارد ر‬
‫البشية كمصدر‬ ‫ي‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية يف تنويـ ــع األنشطة والمنتجات وتقليل مخاطر االعتماد عىل سوق واحد؟‬ ‫‪ )20‬هل ساهمت القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫المتة التنافسية للمنظمة؟‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل تعزيز ز‬ ‫‪ )21‬هل توجد ر‬
‫مؤشات واضحة تعكس تأثت القيادة‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫المتة التنافسية للمنظمة؟‬ ‫االستاتيجية يف الحفاظ عىل‬ ‫الت تواجه القيادة‬
‫‪ )22‬هل يمكن مواجهة التحديات ي‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬ ‫ز‬ ‫ر‬ ‫‪ )23‬هل يتم ّ‬
‫واالستاتيجيات التنافسية يف مجموعة رشكات‬ ‫االستاتيجية يف تطوير وتنفيذ الخطط‬ ‫تقييم دور القيادة‬
‫التكة؟‬
‫دله ر‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬
 ‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ز‬
‫التنافس للمنظمة؟‬
‫ي‬ ‫التمت‬ ‫‪ )24‬هل الممارسات القيادية تساعد يف تحقيق‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ر‬
‫‪ )25‬هل تساهم القيادة االستاتيجية يف بناء وتطوير مزايا تنافسية مستدامة لمجموعة رشكات دله ر‬
‫التكة؟‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫ز‬ ‫ُ‬
‫اإلستاتيجيات والممارسات القيادية تساعد زف ّ ز‬
‫ر‬
‫تمت المنظمة عن منافسيها يف السوق؟‬ ‫ي‬ ‫‪ )26‬هل‬
‫‪ −‬بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة جيدة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ −‬بدرجة قليلة‪.‬‬
‫انتىه االستبيان‪......‬‬

‫‪95‬‬
‫‪International Journal of Financial, Administrative and Economic Sciences, London‬‬ ‫‪Vol (3), No (8), 2024‬‬
‫‪https://doi.org/10.59992/IJFAES.2024.v3n8p2‬‬ ‫‪E-ISSN 2977-1498‬‬