Ch 1

1. Hewlett­Packard's failure and success under the leadership first of Carly Fiorina and then of Mark Hurd 
was said to be a direct result of the quality of leadership of each of these CEOs. According to the text, 
this would be an example of the "romantic" perspective of leadership. 
 TRUE

2. Strategic management consists of the analyses, decisions, and actions an organization undertakes in 
order to create and sustain competitive advantages. 
TRUE
 
3. Strategic management is concerned with the analysis of strategic goals as stated in the vision, mission, 
and strategic objectives of a firm. 
 
TRUE
 
4. The three interrelated and principal activities of strategic management are: strategy analysis, strategy 
formulation, and strategy implementation. 
 TRUE

5. Strategic management is not concerned with how to create competitive advantage in the marketplace. 
 FALSE
 
6. Management innovations such as total quality, just­in­time, benchmarking, business process 
reengineering, and outsourcing are important, but not enough for building sustainable competitive 
advantage. 
 TRUE.

7. Making trade­off decisions between effectiveness and efficiency is central to the practice of strategic 
management. 
 TRUE

8. Only shareholders in a publicly held company are stakeholders because they are the only group that has 
a stake in the success of the organization. 
 FALSE
9. Strategic management is only concerned with short­term perspectives. 
 FALSE
 
10. Focusing on a single stakeholder is a good strategic principle for managers to follow. 
 FALSE
 
11. According to Peter Senge, a leading strategic management author, creative tension results from the need
to incorporate both short­term and long­term perspectives in strategic management. 
 TRUE

12. Shareholders expect only short­term value and therefore good managers should only focus on meeting 
short­term performance targets. 
FALSE
 
13. Focusing on the short term and efficiency is always a bad management principle. 
 FALSE
 
14. Ambidexterity refers to a manager's challenge to align resources, without having to take advantage of 
existing product markets or to proactively explore new opportunities. 
 FALSE
 
15. According to a recent study involving 41 business units in 10 multinational companies, one 
ambidextrous behavior exhibited by managers is that of being brokers who are always looking to build 
internal networks. 
 TRUE
 
16. According to Henry Mintzberg, a management scholar, most firms realize their original intended 
strategy. 
 FALSE
 
17. The final realized strategy of a firm is a combination of deliberate and emergent strategies. 
 TRUE
 
18. In the Mintzberg model, organizational decisions determined only by analysis are intended strategy. 
 TRUE
 
19. Strategy analysis is the study of the external environments of the firm. 
 FALSE
 
[Link] the internal and external environments of a firm must be analyzed as well as the goals of the firm 
before managers can formulate and implement appropriate strategies. 
 TRUE
 
21. Strategy formulation involves decisions made by firms regarding investments, commitments, and other 
aspects of operations that create and sustain competitive advantage. 
 TRUE
 
22. All successful firms compete and outperform their rivals by developing bases for competitive 
advantage, which can be achieved only through cost leadership. 
FALSE
 
23. Business­level strategy focuses on (1) what businesses to compete in and (2) the management of the 
business portfolio to create synergy among its businesses. 
FALSE
 
24. Corporate­level strategy addresses how firms compete and outperform their rivals as well as achieve 
and sustain competitive advantages. 
 FALSE
 
25. International strategy involves decisions concerning appropriate entry strategy and attaining competitive
advantage in international markets. 
 
TRUE
 
26. Entrepreneurial activity aimed at new value creation is not a major engine for economic growth. 
 FALSE
 
27. Strategy implementation involves actions that carry out the formulated strategy including proper 
strategic controls, organizational designs, and leadership. 
 TRUE
 
28. Effective leadership can play a large role in fostering corporate entrepreneurship. Corporate 
entrepreneurship can have a very positive impact on the bottom line of a firm. 
 TRUE
 
29. Firms must exercise either informational control or behavioral control in order to assure proper strategy 
implementation. 
 FALSE
 
30. Leaders are responsible for creating a learning organization so that the entire organization can benefit 
only from the individual talents. 
 FALSE
 
31. The three primary participants in corporate governance are: (1) the shareholders, (2) the management 
(led by the chief executive officer), and (3) the employees. 
 FALSE
 
32. Decisions by boards of directors are always consistent with shareholder interests. 
 FALSE
 
33. Ensuring effective corporate governance requires an effective and engaged board of directors, 
uninvolved shareholders, and proper managerial rewards and incentives. 
 FALSE
 
34. Auditors, banks, and analysts are external control mechanisms to ensure effective corporate 
governance. 
 TRUE
 
35. Former Chrysler vice chairman Robert Lutz observed that companies exist to serve the shareholder and 
create shareholder value. He insisted that the only person who owns the company is the person who paid
good money for it. This is an example of a symbiotic approach to stakeholder management. 
 FALSE
 
36. Stakeholders make various claims on a company. Their interests must be taken into account in the 
strategic management process. 
 TRUE
 
37. Stockholders in a company are the only individuals with an interest in the financial performance of the 
company. 
 FALSE
 
38. Stockholders, employees, and the community­at­large are among the stakeholders of a firm. 
 TRUE
 
39. Symbiosis is the ability to recognize interdependencies among the interests of multiple stakeholders 
within and outside an organization. 
 TRUE
 
40. Procter and Gamble developed a laundry detergent compaction technique that appeals to consumers, 
retailers, shipping and wholesalers, and environmentalists. This is an example of stakeholder 
symbiosis. 
 TRUE
 
41. Partnering with governments, communities, suppliers, customers, and rivals is a way to manage 
conflicting stakeholder interests. 
 TRUE
 
42. The Higgs Index enables companies to compare environmental performance outcomes in order to 
improve their environmental impact and is an example of how rivals work together to resolve complex 
problems. 
 TRUE
 
43. As a stakeholder group, creditors are interested in taxes and compliance with regulations. 
 FALSE
 
44. As a stakeholder group, customers are interested in dividends and capital appreciation. 
 FALSE
 
45. As a stakeholder group, communities are interested in good citizenship behavior. 
 TRUE
 
46. Social responsibility is the idea that organizations are not only accountable to stockholders but also to 
the community­at­large. 
 TRUE
 
47. What constitutes socially responsible behavior changes over time. 
 TRUE
 
48. Shell, NEC, and Procter and Gamble have been measuring their performance according to what has 
been called a triple bottom line. This technique involves an assessment of financial, social, and 
environmental performance. 
 TRUE
 
49. Demands for greater corporate responsibility are decreasing today. 
 
FALSE
 
50. A key stakeholder group that appears to be particularly susceptible to corporate social responsibility 
(CSR) initiatives is customers. 
 
TRUE
 
51. There is a positive influence of CSR on the consumer evaluation of companies and their purchasing 
decisions, according to recent studies. 
 TRUE
 
52. Environmental sustainability is a value embraced by the most competitive and successful multinational 
companies. 
 TRUE
 
53. For many successful firms, environmental values are not central to the company culture and 
management processes. 
 FALSE
 
54. Sustainability is being increasingly recognized as a source of cost efficiencies and revenue growth. 
 TRUE
 
55. The ROIs on sustainability projects are often very difficult to quantify because the data necessary to 
calculate ROI accurately are often not available when it comes to sustainability projects. 
 TRUE
 
56. Many of the benefits from sustainability projects are intangible, making it difficult to calculate the ROI. 
 TRUE
 
57. The intangible benefits of sustainability projects, such as reducing risks, staying ahead of regulations, 
pleasing communities, and enhancing employee morale, are substantial even when they are difficult to 
quantify. 
 TRUE
 
58. Sustainability projects often require shorter­term payback windows than other projects. 
 FALSE
 
59. Sustainability initiatives rarely have difficulty making it through the conventional approval process 
within corporations because managers are not concerned about their return on investment. 
 FALSE
 
60. The ROI on a sustainability project generally is easy to quantify. 
FALSE
 
61. Strategic management requires managers at all levels of the organization to take a segregated view of 
the organization. 
 FALSE
 
62. The strategic management process should be addressed only by top­level executives. Mid­level and 
low­level employees are best equipped to implement the strategies of the organization. 
 FALSE
 
63. To develop and mobilize people and other assets, leaders are needed throughout the organization. 
 TRUE
 
64. In the strategic management process, only local line leaders and executive leaders are needed. 
 FALSE
 
65. Internal networks have great positional power and formal authority. 
 FALSE
 
66. Local line leaders have little profit­and­loss responsibility. 
 FALSE

 
67. Executive leaders champion and guide ideas. 
 TRUE
 
68. Local line leaders are key in setting the tone for the empowerment of employees. 
 FALSE
 
69. Richard Branson, the founder of the Virgin Group, is well known for creating an inclusive 
organizational structure in which anybody in the organization can be involved in generating and 
activating upon new business ideas. 
 TRUE
 
70. To inculcate a strategic management perspective, managers must often make a major effort to effect 
transformational change. 
 TRUE
 
71. To effect transformational change in an organization, managers must communicate extensively and 
provide incentives, training, and development. 
 TRUE
 
72. Nancy Snyder, corporate vice president of Whirlpool, shifted the reputation of the firm to that of an 
innovator by investing financially in capital spending. 
 TRUE
 
73. Successful executives do not reward honesty and input and do not show their interest in learning what 
others are thinking. 
 FALSE
 
74. According to the CEO of IDEO, Tim Brown, spotting and promoting at any level in the firm is 
important. 
 TRUE
 
75. There are few benefits to having broad investment throughout the organization in the strategic 
management process. 
 FALSE
 
76. Showing interest in learning what others are thinking is a leadership weakness. 
 FALSE
 
77. The vision of an organization is the top level of its hierarchy of organizational goals. The vision 
statement should be massively inspiring, overarching, and long term. 
 TRUE
 
78. Strategic objectives are more specific than vision statements. 
 TRUE
 
79. According to the text, a mission statement is an overarching statement that is massively inspiring, long 
term, and only discusses the purpose of the company. 
 FALSE
 
80. A mission statement encompasses both the purpose of the organization as well as its basis of 
competition, and the basis of its competitive advantage. 
 TRUE
 
81. Strategic objectives should be measurable, specific, appropriate, and realistic, but not constrained by 
time deadlines. 
 FALSE
 
82. Much research has supported the notion that individuals work much harder when they are asked to do 
their best rather than when they are striving toward a specific goal. 
 FALSE
 
83. Objectives in organizations should be clear, stated, and known by employees throughout the 
organization. 
 TRUE
 
84. Strategic management should only include short­term objectives. Long­term objectives are covered in 
the vision statement of the organization. 
 FALSE
 
85. Organizational goals and objectives should be vague in order to allow for changes in strategy. 
 FALSE
 
86. An idealistic vision can arouse employee enthusiasm and therefore is a good vision. 
 FALSE
 
87. One of the reasons a vision fails is that too much focus can lead to missed opportunities. 
 TRUE
 
88. Visions need to be anchored in reality in order to be successful. 
 TRUE
 
89. Effective mission statements incorporate the concept of stakeholder management, suggesting that 
organizations must respond to a single constituency. 
 FALSE
 
90. A good mission statement, by addressing each principal theme, must communicate why an organization 
is special and different. 
 TRUE
 
91. When formulating strategic objectives, managers need to remember that too many objectives can result 
in a lack of focus and diminished results. 
 TRUE
 Multiple Choice Questions
92. The text addresses two perspectives of leadership as well as their implications. These two perspectives 
are 
A.  romantic and unromantic.
B.  romantic and internal control.
C.  external control and unromantic.
D.  romantic and external control.
 
93. A CEO made a lot of mistakes in assessing the market and the competitive conditions and improperly 
redesigning the organization into numerous business units. Such errors led to significant performance 
declines. According to the text, this example illustrates the __________ perspective of leadership. 
A.  external control
B.  romantic
C.  internal mechanism
D.  operational
 
94. According to the external control view of leadership, which of the following factors would not be 
considered an external factor that might positively or negatively affect a firm's success? 
A.  economic downturns
B.  governmental legislation
C.  outbreak of war
D.  company employee morale
 
95. Melvin Alexander, executive director of Principled Solutions Enterprise, a management consulting firm 
specializing in health care, suggests that environmental changes oblige firms to make strategic changes 
in order to survive. Which of the following is one of the strategic changes he foresees will occur in the 
next three to five years? 
A.  changes in the behavior of the health care consumers
B.  reduction in the number of available medical doctors
C.  increases in the number of locations of health care facilities
D.  decreases in information technology investment
 
96. According to the text, the strategic management process entails three ongoing processes. They are 
A.  analyses, actions, and synthesis.
B.  analyses, decisions, and actions.
C.  analyses, evaluation, and critique.
D.  analyses, synthesis, and decisions.
 
97. Management innovations such as total quality, benchmarking, and business process reengineering 
cannot lead to sustainable competitive advantage because 
A.  companies that have implemented these techniques have lost money.
B.  there is no proof that these techniques work.
C.  they cost too much money and effort to implement.
D.  every company is trying to implement them.
 
98. The organizational versus the individual rationality perspective suggests that objectives that are 
A.  good for a functional area are always good for the overall organization.
B.  good for the overall organization are always best for a functional area.
C.  best for a functional area may not be best for the overall organization.
D.  best for one functional area will never be best for all functional areas.
 
99. The four key attributes of strategic management include the idea that strategy must 
A.  be directed toward overall organizational goals and objectives.
B.  be focused only on long­term objectives.
C.  be focused on only one specific area of an organization.
D.  focus only on competitor strengths.
 
100. The four key attributes of strategic management include all of the following except 
A.  including multiple stakeholder interests in decision making.
B.  incorporating both short­term and long­term perspectives.
C.  recognizing the trade­offs between effectiveness and efficiency.
D.  emphasis on the attainment of short­term objectives.
 
101. Effectiveness is often defined as 
A.  doing things right.
B.  stakeholder satisfaction.
C.  doing the right thing.
D.  productivity enhancement.
 
102. In choosing to focus on stakeholders, which of the following will not lead to success for a manager? 
A.  shareholders and employees
B.  employees and suppliers
C.  customers and the community at large
D.  customers only
 
103. In strategic management, both the short­term and long­term perspectives need to be considered because 
A.  shareholder value is only measured by short­term returns.
B.  shareholders only care about long­term returns.
C.  long­term vision precludes the analysis of present operating needs.
D.  the creative tension between the two forces managers to develop more successful strategy.
 
104. Strategic management involves the recognition of trade­offs between effectiveness and 
A.  cost.
B.  value.
C.  return on investment.
D.  efficiency
.
 
105. All of the following are ambidextrous behaviors except 
A.  taking initiative and being alert to opportunities beyond the job description.
B.  being cooperative and seeking opportunities to combine personal efforts with that of others.
C.  intensely focusing on the responsibilities of one individual and maximizing the output of the 
department in the organization in which that individual works.
D.  being brokers, always looking to build internal 
linkages.
 
106. Ambidextrous behaviors in individuals illustrate how a dual capacity for _______ can be woven into the
fabric of an organization at the individual level. 
A.  alignment and adaptability
B.  alignment and transparency
C.  alignment and internal linkages
D.  alignment and efficiency
 
107. According to Henry Mintzberg, the final realized strategy of a firm is 
A.  a combination of deliberate and emergent strategies.
B.  a combination of deliberate and differentiation strategies.
C.  not deliberate.
D.  a result of unrealized intended strategy.
 
108. __________ may be considered the advance work that must be done in order to effectively formulate 
and implement strategies. 
A.  Goal setting
B.  Corporate entrepreneurship
C.  Strategy 
analysis
D.  Organizational 
design
 
109. Strategy analysis is the starting point of the strategic management process and consists of the 
A.  analysis only of the vision, mission, and objectives of the 
firm.
B.  analysis of the relevant internal and external environmental factors only.
C.  analysis of relevant competitors only.
D.  matching of vision, mission, and objectives with the relevant internal and external environmental 
factors.
 
110. Strategy formulation at the business level addresses best how to compete in a given business: 
A.  to attain competitive advantage
B.  to reduce costs
C.  to decrease buyer power
D.  to thwart entry of new rivals
 
111. Corporate level strategy focuses on what businesses to compete in and 
A.  how business can be managed to achieve synergy.
B.  how business can be managed to reduce synergy.
C.  how the firm can work as a stand­alone entity.
D.  how the firm can create more value by operating alone.
 
112. Corporate­level strategy looks at how to manage the ______ of its businesses to create synergies. 
A.  portfolio
B.  stock prices
C.  competitors
D.  market pricing
 
113. Entering foreign markets requires firms to ascertain foremost how they will attain 
A.  market share.
B.  low costs.
C.  competitive advantage.
D.  low returns on investment.
 
114. New value creation is a major engine for economic growth and is the main focus of _______________ 
strategy. 
A.  portfolio
B.  corporate­level
C.  business­level
D.  entrepreneurial
 
115. Two types of strategic control that firms must exercise for good strategy implementation are 
A.  informational and confrontational.
B.  confrontational and behavioral.
C.  behavioral and financial.
D.  informational and behavioral.
 
116. Effective organizational design means that firms must have ________ that are consistent with their 
strategy. 
A.  designs and plans
B.  organizational structures and designs
C.  adopters and designs
D.  adopters and plans
 
117. Learning organizations permit the entire organization to benefit from ____________ talents. 
A.  internal and external
B.  individual and 
collective
C.  internal and collective
D.  external and individual
 
118. Effective leaders set a direction and develop an organization so that it is committed to excellence and 
___________ behavior. 
A.  performant
B.  strategic
C.  ethical
D.  positive
 
119. Strategies should be formulated that enhance foremost the ____________ capacity of a firm. 
A.  innovative
B.  learning
C.  implementation
D.  business­level
 
120. The three participants in corporate governance are the shareholders, 
A.  board of directors, and employees.
B.  labor unions, and employees.
C.  board of directors, and management.
D.  banks and lending institutions, and management.
 
121. While working to prioritize and fulfill their responsibilities, members of the board of directors of an 
organization should 
A.  represent their own interests.
B.  represent the interests of the shareholders.
C.  direct all actions of the 
CEO.
D.  emphasize the importance of short­term goals.
 
122. Members of boards of directors are 
A.  appointed by the Securities and Exchange Commission.
B.  elected by the shareholders as their representatives.
C.  elected by the public.
D.  only allowed to serve one term of four years.
 
123. An organization is responsible to many different entities. In order to meet the demands of these groups, 
organizations must participate in stakeholder management. Stakeholder management means that 
A.  interests of the stockholders are not the only interests that matter.
B.  stakeholders are second in importance to the stockholders.
C.  stakeholders and managers inevitably work at cross­purposes.
D.  all stakeholders receive financial rewards.
 
124. Stakeholders are 
A.  a new way to describe stockholders.
B.  individuals, groups, and organizations who have a stake in the success of the organization.
C.  creditors who hold a lien on the assets of the organization.
D.  attorneys and their clients who sue the organization.
 
125. Procter and Gamble has perfected a technique for compacting cleaning powder into a liquid 
concentration. Consumers, retailers, shipping and wholesalers, and environmentalists all have benefited 
from the resulting change in consumer shopping habits and the revolution in industry supply­chain 
economics. According to the text, this is an example of 
A.  zero­sum relationship among stakeholders.
B.  stakeholder symbiosis.
C.  rewarding stakeholders.
D.  emphasizing financial returns.
 
126. There are several perspectives of competition. One perspective is zero­sum thinking. Zero­sum thinking
means that 
A.  all parts of the organization gain at no loss.
B.  in order for someone to gain others must experience no gain or benefit.
C.  one can only gain at the expense of someone else.
D.  everyone in the organization shares gains and losses equally.
 
127. Managers should do more than focus on short­term financial performance. One concept that helps 
managers do this is stakeholder symbiosis. This means that 
A.  stakeholders are dependent on each other for their success.
B.  stakeholders look out for their individual interests.
C.  one can only gain at the expense of someone else.
D.  all stakeholders want to maximize shareholder returns.
 
128. Employee stakeholders are concerned with 
A.  taxes, warranties, and regulations.
B.  wages, benefits, and job security.
C.  good citizenship behavior.
D.  dividends.
 
129. Stockholders as a stakeholder group are interested primarily by 
A.  payment of interest and repayment of principal.
B.  value and warranties.
C.  dividends and capital appreciation.
D.  taxes and compliance with regulations.
 
130. The Sustainable Apparel Coalition accounts for more than one­third of the global 
A.  apparel and washing product industry.
B.  consumer product industry.
C.  refinery industry.
D.  apparel and footwear industry.
 
131. Wall Street executives have received excessive bonus pay in the past. This concerns which of the 
following stakeholder groups most directly? 
A.  government
B.  suppliers
C.  creditors
D.  stockholders
 
132. Supplier stakeholders are concerned with 
A.  assurance of a continued relationship with the firm.
B.  employee benefits.
C.  safe working conditions.
D.  capital appreciation.
 
133. Community stakeholders are concerned primarily with 
A.  product warranties.
B.  corporate citizenship behavior.
C.  capital appreciation.
D.  repayment of principal.
 
134. Firms must be aware of goals other than short­term profit maximization. One area of concern should be 
social responsibility, which is the 
A.  expectation that business will strive to improve the overall welfare of society.
B.  idea that organizations are solely responsible to local citizens.
C.  fact that court costs could impact the financial bottom line.
D.  idea that businesses are responsible for maintaining a healthy social climate for their employees.
 
135. According to the text, the triple bottom line approach to corporate accounting includes which three 
components? 
A.  financial, environmental, and customer
B.  financial, organizational, and customer
C.  financial, environmental, and social
D.  financial, organizational, and 
psychological
 
136. Demands for greater corporate responsibility have accelerated today. They focus on issues such as 
A.  labor standards and environmental sustainability.
B.  taxation.
C.  product benefits.
D.  service benefits.
 
137. A key stakeholder group that is particularly susceptible to corporate social responsibility (CSR) 
initiatives is 
A.  suppliers.
B.  rivals
.
C.  government agencies.
D.  consumers.
 
138. According to the Corporate Citizenship poll conducted by Cone Communications, most Americans say 
they would be likely to switch brands to one associated with a good cause, if there are similarities 
between 
A.  price and 
availability.
B.  availability and 
quality.
C.  price and quality.
D.  price and durability.
 
139. According to a CEO survey by Accenture, __________________ are not mutually exclusive corporate 
goals. 
A.  quality and profitability
B.  sustainability and profitability
C.  ROI and 
quality
D.  availability and 
ROI
 
140. The Clorox Green Works line of plant­based cleaning materials captured 42 percent of the natural 
cleaning products market in its first year. This is an example of the benefit of 
A.  sustainability efforts.
B.  cost reduction efforts.
C.  marketing programs.
D.  process management.
 
141. Northrup Grumman saved $2 million in energy costs at a single facility by installing reflective roofs and
fluorescent lighting, replacing old equipment, and making minor temperature and humidity­level 
adjustments. This is an example of the benefit of 
A.  increasing revenue efforts.
B.  marketing programs.
C.  sustainability efforts.
D.  process management.
 
142. The Fairmont Royal York in Toronto invested $25,000 in an energy conservation program to replace 
leaky steam traps and fix leaks, which resulted in an annual savings of over $200,000. This is an 
example of a sustainability effort to 
A.  increase innovation.
B.  decrease revenue.
C.  lower costs.
D.  increase customers.
 
143. The ROI on sustainability efforts can be difficult to quantify because 
A.  an excess of necessary data for accurate calculation is readily available.
B.  benefits from such projects are tangible.
C.  the payback period is on a different time frame.
D.  the payback period is on the same time frame.
 
144. Sustainability programs often find their success beyond company boundaries, thus ______ systems and 
_____ metrics cannot capture all of the relevant numbers. 
A.  external; bio
B.  internal; process
C.  external; external
D.  internal; internal
 
145. Traditional financial models are built around relatively easy­to­measure, monetized results; whereas, the
benefits of sustainability projects involve  
A.  clear tangibles.
B.  clear intangibles.
C.  fuzzy 
tangibles.
D.  fuzzy 
intangibles.
 
146. The case for sustainability projects needs to be made on the basis of a more holistic and comprehensive 
understanding of all the _____________ benefits. 
A.  measurable and unmeasurable
B.  financial and 
physical
C.  tangible and intangible
D.  measurable and physical
 
147. Some benefits of sustainability projects include 
A.  reducing 
risks.
B.  lagging behind regulations.
C.  displeasing communities.
D.  ignoring employee morale.
 
148. Many organizations have a large number of functional areas with very diverse and sometimes 
competing interests. Such organizations will be most effective if 
A.  each functional area focuses on achieving their own goals.
B.  goals are defined at the bottom and implemented at the top.
C.  functional areas work together to attain overall goals.
D.  management and employees have separate goals.
 
149. Strategy formulation and implementation is a challenging ongoing process. To be effective, it should 
not involve 
A.  the CEO and the board of directors.
B.  the board of directors, CEO, and 
CFO.
C.  rivals
.
D.  line and staff managers.
 
150. The text argues that a strategic perspective in an organization should be emphasized 
A.  at the top of the organization.
B.  at the middle of the organization.
C.  throughout the organization.
D.  from the bottom up.
 
151. Peter Senge, of MIT, recognized three types of leaders. __________ are individuals that, although 
having little positional power and formal authority, generate their power through the conviction and 
clarity of their ideas. 
A.  Local line 
leaders
B.  Executive leaders
C.  Internal networkers
D.  Shop floor leaders
 
152. Peter Senge, of MIT, recognized three types of leaders. These individuals champion and guide ideas, 
create a learning infrastructure, and establish a domain for taking action. 
A.  local line leaders
B.  executive leaders
C.  internal networkers
D.  shop floor leaders
 
153. Leadership is a necessary (but not sufficient) condition for organizational success. Leaders should 
emerge at which level(s) of an organization? 
A.  only at the top
B.  in the middle
C.  throughout the organization
D.  only during times of change
 
154. Local line leaders have __________ responsibility. 
A.  loca
l
B.  executive
C.  profit­and­loss
D.  no
 
155. Internal networks generate their power through the _____________ of their ideas. 
A.  validity and correctness
B.  conviction and 
clarity
C.  validation and recognition
D.  approval and awareness
 
156. Executive leaders champion and guide ideas by 
A.  reinforcing ideas that did not work.
B.  creating a learning infrastructure.
C.  validating their formal authority.
D.  increasing their personal power.
 
157. Richard Branson, founder of the Virgin Group, empowers his companies through a(n) _______ 
structure in which anyone can bring forth new ideas. 
A.  formal
B.  hierarchal
C.  multi­
level
D.  informal
 
158. Transformational change involves 
A.  extensive communication.
B.  little training.
C.  no employee development.
D.  few incentives.
 
159. Whirlpool's transformation under corporate vice president Nancy Snyder included financial investments
in 
A.  shareholder dividends.
B.  capital spending.
C.  community development.
D.  paying down borrowed debt.
 
160. Methods by which successful executives show their interest in learning what others are thinking 
include 
A.  holding town hall meetings and consulting employees on what they would do if in charge.
B.  holding town hall meetings and consulting bankers on what they would do if in charge.
C.  holding retreats and consulting rivals on what they would do if in charge.
D.  consulting rivals and consulting investment bankers.
 
161. Tim Brown, CEO of IDEO, believes that the ________ of a person should not dictate the level of 
influence their ideas should be accorded. 
A.  age
B.  Seniorit
y
C.  Position
D.  education
 
162. The hierarchy of organizational goals is in this order (least specific to most specific): 
A.  vision statements, strategic objectives, mission statements
B.  mission statements, strategic objectives, vision statements
C.  vision statements, mission statements, strategic objectives
D.  mission statements, vision statements, strategic objectives
 
163. Vision statements are used to create a better understanding of the overall purpose and direction of the 
organization. Vision statements 
A.  are very 
specific.
B.  provide specific 
objectives.
C.  set organizational structure.
D.  evoke powerful and compelling mental images.
 
164. Effective vision statements include 
A.  all strategic directions of the organization.
B.  a brief statement of the company's direction.
C.  strategic posturing and future objectives.
D.  financial objectives and projected figures.
 
165. WellPoint Health Network states: WellPoint will redefine our industry: through a new generation of 
consumer­friendly products that put individuals back in control of their future. This is an example of a 
A.  strategic objective.
B.  vision statement.
C.  vague statement of direction.
D.  line manager's individual 
goal.
 
166. Although such visions cannot be accurately measured by a specific indicator of how well they are being 
achieved, they do provide a fundamental statement of the __________ of an organization. 
A.  values, aspirations, and goals
B.  expected returns and limitations
C.  outstanding debt
D.  credibilit
y
 
167. In contrast to the vision of an organization, its mission should 
A.  be shorter in length.
B.  encompass both the purpose of the company as well as the basis of competition.
C.  encompass all the major rules and regulations of the corporate work force.
D.  be less detailed.
 
168. The vision and mission statements of a company set the overall direction of the organization. Strategic 
objectives serve what role? 
A.  operationalize the mission statement
B.  modify the mission statement
C.  are a shorter version of the mission statement
D.  are only clarified by the board of directors
 
169. Successful organizations are effective in motivating people. Employees work best when 
A.  they are asked to do their best.
B.  work requirements are vague and unclear.
C.  they are striving toward specific goals.
D.  they are guided by an abstract mission statement.
 
170. Fortune Brands states they will cut corporate overhead costs by $30 million a year. This is an example 
of a 
A.  nonfinancial strategic objective.
B.  financial strategic objective.
C.  vision statement.
D.  mission statement.
 
171. We want to be the top­ranked supplier to our customers. (PPG) This is an example of a 
A.  nonfinancial strategic objective.
B.  financial strategic objective.
C.  vision statement.
D.  mission statement.
 
172. In large organizations, conflicts can arise between functional areas. In order to resolve these conflicts, 
strategic objectives 
A.  put financial objectives above human considerations.
B.  align departments toward departmental goals.
C.  help resolve conflicts through their common purpose.
D.  cause debate and increase conflict.
 
173. Which of the following is not an example of a financial strategic objective? 
A.  Increase sales growth 6 percent to 8 percent and accelerate core net earnings growth from 13 percent
to15 percent per share in each of the next 5 years. (Procter & Gamble)
B.  Reduce volatile air emissions 15 percent by 2015 from 2010 base year, indexed to net sales. (3M)
C.  Generate Internet­related revenue of $1.5 billion. (AutoNation)
D.  Cut corporate overhead costs by $30 million per year. (Fortune Brands)
 
174. In large organizations, the potential exists for different parts of an organization to pursue its own goals 
rather than the overall company goals. Proper _______ can help to resolve conflicts when they arise. 
A.  mission statements
B.  vision statements
C.  organization structure
D.  objectives