Lecția 7 Reproiectarea procesuală și structural-organizatorică a managementului organizației Prof.univ.dr.Ion Verboncu Introducere Abordarea reproiectării oricărei componente manageriale (organizatorice, decizionale, informaționale, metodologice ori managementul resurselor umane) respectă un tipar metodologic ce cuprinde trei secvențe importante: Prezentarea caracteristicilor constructive și funcționale ale respectivei componente; Analiza conceperii și funcționării subsistemului managerial investigat; Reproiectarea propriu-zisă a acestei componente a managementului organizației. Debutul în reproiectarea managerială de ansamblu aparține componentei organizatorice, rezultat al exercitării funcției de organizare și concretizată, din punct de vedere formal, în organizarea procesuală și organizarea structurală. Procesele și structurile asigură condițiile de natură organizatorică necesare realizării obiectivelor și operaționalizării modalităților de îndeplinire a acestora, ca atare trebuie să le acordăm importanța cuvenită în economia eforturilor de ameliorare a performanțelor managementului organizației. Reproiectarea componentei organizatorice a managementului Particularitățile reproiectării procesuale și structural-organizatorice a managementului se regăsesc în fiecare din etapele metodologiei specifice utilizate în acest domeniu, după cum urmează: Aspecte privind caracteristicile dimensionale și funcționale ale sistemului organizatoric Surse informaționale de natură organizatorică Regulamentul de organizare și funcționare; Regulamentul de organizare și funcționare al Consiliului de administrație/Consiliului de supraveghere Organigrama Harta proceselor Fișele de post Statul de funcții/încadrarea cu personal (tabel nr.1) Strategia organizației/Lista principalelor obiective asumate pentru anul sau anii următori Încadrarea cu personal anul t Tabel nr. 1 Nr. Crt. Comparti-ment Total personal, din care: După postul ocupat După pregătire Man. Exec. Munci- tori Studii superioare Studii medii Cultură generală Ec. Th. As Ec. Th. As 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 . . Total Organizarea procesuală Principalele componente procesuale: funcțiuni, activități, atribuții, sarcini/grad de detaliere Corelațiile dintre acestea Dimensiunea procesuală a unor componente procesuale (ce activități cuprinde fiecare funcțiuni, ce atribuții sunt prevăzute pentru fiecare activitate, ce sarcini se regăsesc la cele mai importante atribuții) Corespondența reală dintre componentele procesuale și principalele tipuri de obiective Dimensiunea informațională a componentelor procesuale: ce informații sunt necesare pentru funcționarea fiecărei componente procesuale, cine le furnizează, cum se prelucrează, unde se transmit, ce documente informaționale se utilizează etc. Dimensiunea umană a fiecărei componente procesuale: numărul de personal implicat nemijlocit în exercitarea respectivei componente procesuale, structura socio-profesională a acestuia Dimensiunea structural-organizatorică a componentelor procesuale investigate: dacă acestea se exercită la nivel de post/posturi sau compartiment/compartimente Organizarea structurală Tipul de structură organizatorică existent (ierarhică, ierarhic-funcțională, divizională, matriceală, hibridă etc.) Tipul de administrare: unitar sau dualist Numărul de posturi și funcții, din care: de management și de execuție Numărul de compartimente, din care: funcționale și operaționale Numărul de niveluri ierarhice Ponderea ierarhică medie Ponderea ierarhică a fiecărui manager din eșalonul superior al managementului Ponderea ierarhică medie specifică eșalonului superior al managementului Ponderea ierarhică medie specifică eșalonului mediu al managementului Ponderea ierarhică medie specifică eșalonului inferior al managementului Tipurile predominante de relații organizatorice Gradul de ocupare a posturilor de management și execuție Structura socio-profesională a personalului organizației (ponderea personalului cu pregătire superioară, medie și de cultură generală în total personal; ponderea inginerilor, economiștilor și a altor specialiști cu pregătire superioară în total personal cu studii superioare, ponderea muncitorilor în total personal) Analiza sistemului organizatoric Analiza corelațiilor obiective – procese Punctul de pornire în analiza acestor corelații este reprezentat de faptul că obiectivele stabilite prin strategie (obiective fundamentale) sunt defalcate în obiective derivate I și II, obiective specifice și obiective individuale, iar procesele implicate în realizarea lor (procese de afaceri și procese auxiliare sau suport) susțin realizarea acestora prin intermediul funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor. Perechile ”sarcini-obiective individuale”, ”atribuții-obiective specifice”, ”activități-obiective derivate II” și ”funcțiuni-obiective derivate I” trebuie să funcționeze ireproșabil pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor fundamentale, stabilite la nivel de organizație. Realitatea infirmă, de multe ori, aceste predicții, în sensul că fie unele componente procesuale sunt subdimensionate uman, informational sau structural-organizatoric, fie unele obiective sunt sub sau supradimensionate comparative cu procesele alocate realizării lor. Foarte importantă este, în economia acestei analize, identificarea cu acuratețe a perechilor la care am făcut referire. Tabelul de mai jos ajută la efectuarea unei asemenea analize, concretizată în evidențierea cauzală a unor puncte forte și slabe. Analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a sistemului organizatoric În perimetrul componentei organizatorice a managementului coexistă o multitudine de principii, reguli, norme, normative și standard, ce intră sub incidența elementelor metodologice de analiză și reproiectare organizatorică. De departe, cele mai semnificative sunt principiile, care exprimă exigențe impuse funcționării sistemice a organizării procesuale și structural și, totodată, cerințe în reproiectarea acestora, de care, în mod obligatoriu, trebuie să se seama. Literatura de specialitate insistă pe luarea în considerare a 14 principii de concepere, funcționare și reproiectare a sistemului organizatoric, al căror conținut este detaliat în continuare: Principiul supremației (priorității) obiectivelor: sistemul organizatoric trebuie în așa fel conceput și proiectat încât să asigure realizarea tuturor categoriilor de obiective; Principiul managementului participativ: constituirea şi funcţionarea de organisme participative de management şi crearea de condiţii organizatorice necesare implicării salariaţilor în derularea proceselor manageriale; Principiul apropierii managementului de execuție: existența unui număr rezonabil de niveluri ierarhice, care să permit o structură organizatorică aplatisată, favorabilă circulației eficace a informațiilor pe fluxuri și circuite descendente și ascendente; Principiul permanenței managementului: existența unui înlocuitor al titularului postului de management în lipsa acestuia, pentru a asigura continuitatea proceselor de management; Principiul unității de decizie și acțiune: fiecare persoană să fie subordonată unui singur manager, orice dublă sau multiplă subordonare generând diluarea responsabilității; Principiul reprezentării organizatorice: atât organizarea procesuală, cât și organizarea structurală trebuie să fie vizualizate în documente organizatorice specifice, precum harta proceselor, regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post ș.a.; Principiul variantei optime: varianta de componentă organizatorică trebuie să fie aleasă din mai multe posibile. Opțiunea se face în funcție de măsura în care o variantă sau alta satisface cerințele și exigențele impuse de principiile, regulile, criteriile, variabile organizaționale ș.a. specifice acestui domeniu; Principiul eficienței și eficacității organizatorice: compararea eforturilor reclamate de funcţionarea sistemului organizatoric cu efectele generate de acesta şi obţinerea de eficienţă; Principiul economiei de comunicații: trebuie stabilite elementele organizatorice primare, pentru reducerea, la strictul necesar, a volumului informaţiilor; Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post: corelarea conţinutului, a cerinţelor posturilor de management şi execuţie cu o serie de particularităţi, de caracteristici profesionale şi manageriale ale ocupanţilor acestora; Principiul flexibilității organizatorice: necesitatea adaptării permanente a organizării procesuale și structurale la modificările care intervin în variabile exogene ce influenţează organizația şi managementul acesteia; Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor: existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile); Principiul creării de colective intercompartimentale: crearea şi funcţionarea unor colective de specialişti, recrutaţi din diverse compartimente, pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter innovational (vezi colectivele de proiect, în cazul folosirii managementului prin proiecte); Principiul interdependenței organizatorice minime: trebuie redusă la minimum dependenţa organizatorică între obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Analiza prin prisma principiilor de reproiectare organizatorică este redată de tabelul de mai jos. Analiza prin prisma principiilor de proiectare/reproiectare organizatorică Tabelul nr. 2 Principiul Cerinţele principiului Deficienţe datorate nerespectării principiului Mod de manifestare Localizare în sistemul organizatoric 1 2 3 4 Analiza încadrării cu personal Foarte importantă este, în economia analizei componentei organizatorice a managementului, și analiza încadrării cu personal, adică a gradului de ocupare a posturilor de management și execuție și a structurii socio-profesionale a personalului existent la un moment dat în cadrul organizației (ponderea personalului cu studii superioare/medii/de cultură generală în total personal, ponderea economiștilor/inginerilor/etc. în personalul cu pregătire superioară, ponderea managerilor cu pregătire superioară/medie în total manageri, ponderea managerilor cu pregătire economică/tehnică/alte specialități în total manageri, ponderea muncitorilor în total personal, ponderea personalului tehnico-administrativ în total personal, ponderea personalului cu studii postuniversitare în total personal cu studii superioare și în total personal sunt cei mai importanți indicatori utilizați în analiza încadrării cu personal). Analiza documentelor organizatorice Documentele organizatorice investigate și analizate în contextual metodologiei de concepere și funcționare a sistemului organizatoric – regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post, harta proceselor, statul de funcții ș.a. – trebuie să răspundă unor întrebări firești: dacă există și pot fi abordate ca surse informaționale pentru cei care procedează la analiza și reproiectarea componentei organizatorice și, dacă există, în ce măsură satisfac pretențiilor impuse unor asemenea documente organizatorice, respectiv pot fi tratate ca instrumente manageriale sau reprezintă doar modalități de redare a caracteristicilor sistemului organizatoric ori ale unor componente ale acestuia. De asemenea, analiza trebuie să evidențieze măsura în care acestea sunt actualizate ori de câte ori apar modificări în unele variabile endogene sau exogene ce influențează organizația, în sistemul de obiective etc., precum și existența și calitatea unor proceduri folosite în completarea și actualizarea respectivelor documente organizatorice. Alte aspecte referitoare la funcționarea componentei organizatorice a managementului Pe lângă parametrii constructivi și funcționali reliefați de analiza efectuată mai sus, de interes pot fi și următoarele aspecte: atitudinea managementului de nivel superior față de sistemul organizatoric, măsura în care această component managerială este abordată doar prin intermediul structurii organizatorice (sau, mai grav, al organigramei!); reacția acestuia față de schimbarea organizatională și managerială, în sensul că modificările în obiective nu sunt însoțite și de modificările procesuale și structural-organizatorice firești, concretizate în apariția de noi procese, de noi posturi și compartimente ori atenuarea importanței altora existente; tendința unor manageri de a-și amplifica nejustificat zona procesuală ”gestionată” nemijlocit ori de a-și amplifica numărul de subordonați (manifestarea vizibilă a așa-ziselor legi ale lui Parkinson); existența unor structuri ”înalte”, cu un număr exagerat de niveluri ierarhice și, concomitent, ”stufoase”, exagerat de ”încărcate”; analiza unor variabile organizaționale, cu impact nemijlocit asupra dimensiunii și funcționalității structurii organizatorice; Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe Vor fi prezentate principalele puncte forte și puncte slabe rezultate din analiza conceperii și funcționării sistemului organizatoric, de o manieră cauzală, așa cum recomandă diagnosticarea, ca metodă de management. Tabelul nr. 3 Puncte forte, puncte slabe Termen de comparație Cauze Implicații 1 2 3 4 Reproiectarea procesuală și structural-organizatorică Remodelarea procesuală Principalele soluții de remodelare procesuală, derivate din analiza componentei organizatorice a managementului și, mai ales, din abordarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe rezultae în urma acestei analize, sunt: Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a unor componente procesuale implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor; ne referim cu prioritate la acele activități sau, uneori, atribuții care se manifestă ca ”locuri înguste” în unele procese de fabricație și care condiționează, în sens negative, mărimea capacității de producție. Eliminarea așa-ziselor ”cercuri vicioase” depistate în perimetrul proceselor de afaceri sau a proceselor-suport și înlocuirea lor cu ”cercuri virtuoase”, prin intermediul reengineeringului proceselor de afaceri (BPR). Asigurarea suportului informațional necesar derulării normale a unor procese (activități, în principal), printr-o mai judicioasă dimensionare a necesarului de informații, a traseelor pe care acestea circulă și, mai ales, a procedurilor utilizate în tratarea lor. Dotarea corespunzătoare cu personal competent a fiecărei componente procesuale principale implicate în realizarea obiectivelor (sunt vizate cu prioritate acele activități, atribuții sau sarcini care ”suferă” la capitolul nesincronizare ”categoria de încadrare a operației tehnologice” prevăzută în tehnologia de fabricație – ”categoria de încadrare a lucrătorului”, adică a muncitorului). Reproiectarea structural-organizatorică Modalitățile de reproiectare structural-organizatorică se pot rezuma la următoarele: Alegerea celei mai potrivite formule organizatorice funcție de caracteristicile dimensionale și funcționale ale organizației, de statutul juridic al acesteia, dar și de solicitările acționarilor/proprietarului (aceștia din urmă pot opta pentru un sistem de organizare unitar sau dualist, fiecare din variante solicitând o formulă organizatorică diferită, cel puțin în zona etajului superior, în care sunt reprezentați administratorii executive sau neexecutivi); Aplatisarea structurii organizatorice, în sensul de reducere la strictul necesar a numărului de niveluri ierarhice. Atenție! Sunt niveluri ierarhice pe care sunt amplasate organisme participative de management sau manageri individuali care nu pot să dispară, orice eliminare a acestora conducând la deteriorarea structurii organizatorice și apariția unor dezechilibre majore în funcționarea sa; Echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic, aceștia având o importanță aproximativ egală în economia organizației (este anormală situația în care un director de producție are o pondere ierarhică de 5/1, în timp ce directorul economic, amplasat pe același nivel ierarhic, are o pondere ierarhică de 2/1; gradul lor diferit de încărcare este o anomalie organizatorică, ce trebuie eliminate); Evitarea fărâmițării organizatorice din dorința de a crea cât mai multe posturi de management ”Dotarea” corespunzătoare a posturilor de management și execuție cu personal cu competența necesară; corespondența se manifestă în special în ceea ce privește corelarea autorității personale (a competenței propriu-zise a ocupantului postului, dată de cunoștințe, calități și aptitudini profesionale și manageriale) cu autoritatea oficială conferită postului (libertatea decizională și acțională a acestuia); Dimensionarea adecvată a compartimentelor cu personal de specialitate; evitarea situațiilor în care compartimentelor nu are postul de management ocupat sau a celor în care există doar un post în cadrul compartimentului, iar acesta este de management; Înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale; Înființarea/desființarea/comasarea de posturi de management și execuție; Modalități de reproiectare ce vizează deopotrivă organizarea procesuală și organizarea structurală Refacerea unor documente organizatorice și transformarea lor în veritabile instrumente manageriale: de referim la regulamentul de organizare și funcționare, care va suporta modificări substanțiale prin reproiectarea componentei organizatorice a managementului, la organigramă, în care vor fi reflectate grafic modificările operate în structura organizatorică, precum și la fișele de post, la care se așteaptă transformări spectaculoase, generate de poziționarea obiectivelor individuale în ipostaza de element central, în jurul căruia gravitează sarcinile, competențele și responsabilitățile, ca elemente-suport necesare realizării obiectivelor individuale. Acestora li se adaugă harta proceselor, prin intermediul căreia sunt evidențiate procesele de afaceri și procesele auxiliare, cu legăturile firești de intercondiționare; Elaborarea de proceduri de completare și actualizare a unor documente organizatorice, ce intră sub incidența standardelor de control managerial și răspund unor exigențe ale managementului calității. Rețineți Abordată separat, reproiectarea componentei organizatorice a managementului implică trei secvențe metodologice: prezentare, analiză și reproiectare propriu-zisă; Prezentarea sistemului organizatoric necesită culegerea și înregistrarea de informații privind caracteristicile dimensionale și funcționale ale acestuia, insistându-se separat pe organizarea procesuală și organizarea structurală; Analiza conceperii și funcționării sistemului organizatoric are patru puncte de interes: analiza corelațiilor procese-obiective; analiza prin prisma unor principia de proiectare/reproiectare organizatorică; analiza încadrării cu personal; analiza manierei de completare și actualizare a unor documente organizatorice; Analiza se finalizează în depistarea cauzală a unor puncte forte și slabe; Reproiectarea sistemului organizatoric necesită adoptarea unor modalități radicale de remodelare procesuală și structural-organizatorică, axate pe cauzele care provoacă puncte slabe, dar și puncte forte (în acest ultim caz, modalitățile de reproiectare urmăresc generalizarea cauzelor care le generează); Prin reproiectarea organizatorică sunt parcurse două etape distincte ale scenariului metodologic de reengineering managerial: ”procese” și ”structuri”, în strânsă legătură cu prima secvență, numită ”obiective”; Toate modalitățile de reproiectare se reflectă în modificarea unor parametri constructivi și funcționali ai sistemului organizatoric, iar aceste noi caracteristici trebuie reflectate de/în documentele organizatorice – harta proceselor, ROF, organigramă și fișele de post. Bibliografie Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Pro-universitaria, București Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Universitară, București Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech, București Lecția 8 Reproiectarea sistemului decizional Prof.univ.dr.Ion Verboncu Introducere Componenta decizională se detașează prin importanța deosebită pe care o are în economia oricărui tip de organizație și în managementul acesteia, importanță datorată deciziilor rezultate din exercitarea proceselor de management și a funcțiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare, adoptate pentru stabilirea și realizarea obiectivelor. Dacă prima secvență majoră a reengineeringului managerial a fost dedicată conturării obiectivelor organizației, cea de-a doua s-a concretizat în remodelarea proceselor de afaceri și auxiliare implicate în realizarea obiectivelor, iar următoarea, în reproiectarea structural-organizatorică, respectiv ameliorarea parametrilor constructivi și funcționali ai structurilor la nivelul cărora se exercită procesele. Lecția precedentă a prilejuit reproiectarea managementului resurselor umane, a cărei finalitate a constituit-o asigurarea factorului uman implicat în realizarea obiectivelor, atât din punct de vedere cantitativ și calitativ, cât și din cel al condițiilor cultural-organizaționale de manifestare a acestuia. Cum managerii și executanții ce dau consistență factorului uman îndeplinesc roluri diferite în cadrul organizației, evident că atenția a fost prioritar îndreptată spre artizanii proceselor de management, respectiv cei care conduc și gestionează afacerea și care sunt chemați să fundamenteze și să adopte decizii și să monitorizeze operaționalizarea acestora de către executanți. Din această perspectivă, reproiectarea decizională va fi realizată după un scenariu metodologic care, din punct de vedere al secvențelor principale ce trebuie parcurse, nu se va abate de la tiparul devenit deja clasic, respectiv prezentare, analiză, reproiectare. Documentele consultate sunt: registrele de procese verbale ale organismelor participative de management, fișele decizional-informaționale și lista deciziilor adoptate de fiecare manager în parte (cu excepția directorului general sau președintelui companiei, astfel de documente nu există încă în practica managerială din România, situație ce îngreunează informarea și, mai ales, analiza componentei decizionale). Premise Operaționalizarea metodologiei de reproiectare decizională ia în considerare, pe lângă abordarea secvențială amintită în Introducere și câteva premise importante, precum: Parametrii calitativi ai deciziilor Pentru a răspunde exigențelor calitative impuse de practica managerială, decizia trebuie să fie: fundamentată științifică, în sensul că a beneficiat de un suport informațional pertinent, atât cantitativ, cât și structural-calitativ, iar în stabilirea variantelor decizionale și în alegerea celei mai bune dintre acestea (deciderea) s-au folosit metode și tehnici decizionale adecvate, funcție de încadrarea tipologică a problemelor ce urmează a fi soluționate decizional în una din situațiile de certitudine, incertitudine sau risc; adoptată de managerul sau managerii ce au în zona lor de competență o asemenea libertate decizională (dispun de autoritatea oficială necesară) și au cunoștiințele, calitățile și aptitudinile manageriale solicitate de postul de management ocupat; o asemenea caracteristică poartă denumirea de ”împuternicire” a deciziei; integrată în deciziile organizației, adică urmărește realizarea unui obiectiv sau a unor obiective ce fac parte din sistemul categorial de obiective ce caracterizează organizației într-o anumită perioadă; oportună, respectiv adoptarea și aplicarea deciziei să se facă într-un interval de timp considerat optim, orice ”ieșire„ din acesta generând mari disfuncționalități sau pierderi în domeniul condus; formulată corespunzător, comprehensibilă pentru cei care se implică nemijlocit în aplicarea sa, în sensul că textul prin este exprimată trebuie să cuprindă, obligatoriu, decidentul, obiectivul urmărit, modalitatea de realizare, data adoptării, data aplicării, locul de aplicării, responsabilul cu aplicarea și, eventual, resursele ce urmează a fi angajate în operaționalizare Metodologizarea decizională Metodologizarea decizională reprezintă una din modalitățile principale de ameliorare a performanțelor sistemului decizional, alături de asigurarea unei îmbunătățiri tipologice a deciziilor adoptate, de asigurarea unei calități cât mai ridicate acestora ș.a.m.d. Metodologizarea decizională implică: promovarea și utilizarea de metode și tehnici decizionale moderne, adaptate situațiilor în care se află problemele ce urmează a fi soluționate decizional (de certitudine, incertitudine și risc) și apelarea unor scenarii metodologice riguroase de fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor, funcție de amploarea, complexitatea și importanța proceselor decizionale și a metodelor și tehnicilor decizionale folosite în contextul acestora (modele decizionale, metodologii specifice unor procese decizionale strategico-tactice, metodologii de reproiectare decizională etc.). Așadar, metodologizarea implică prezența și valorificarea trinomului modele – metode – metodologii, funcție de situațiile (de risc, incertitudine sau certitudine) în care se încadrează problemele ce urmează a fi soluționate decizional. Dacă modelul este o construcție logică, elaborată, cu un suport metodologic riguros, în care modalitățile de eficientizare decizională se articulează coerent, metodele decizionale au o utilizare punctuală, menirea lor fiind aceea de a asigura obținerea unor decizii de calitate și cu real potențial de operaționalizare eficientă și eficace. Premisa fundamentală de la care pleacă metodologizarea decizională o constituie existența unor manageri (decidenți) competenți în dublu sens: pe de o parte, dispun de autoritatea oficială conferită posturilor manageriale pe care le ocupă, adică au libertatea de a discerne între variantele de soluționare a unei probleme cu care se confruntă, iar pe de altă parte, au suficiente cunoștințe, calități și aptitudini manageriale și profesionale care să le permită valorificarea dreptului de a decide, adică de a fundamenta și adopta decizii cu impact decisiv asupra gradului și manierei de realizare a obiectivelor asumate. La nivelul unei organizații există o mulțime de decidenți, majoritatea decidenți individuali, a căror competență managerială trebuie coroborată cu poziția ierarhică a posturilor ocupate. Lor li se adaugă organismele participative de management (Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație, Consiliul de supraveghere, Directoratul ș.a.m.d.), implicate nemijlocit în fundamentarea și adoptarea deciziilor de grup, strategice și, adesea, de risc. Acestei premise i se alătură suportul informatic, din ce în ce mai sofisticat, regăsit la nivel de proceduri informaționale și computere, programe, bănci de date și de informații, capabile de aplicații informatice cu mare impact asupra calității și eficienței deciziilor. Cele două premise – umană și informatică – sunt decisive în metodologizarea decizională, în sensul că asigură crearea, întreținerea și dezvoltarea de metode și tehnici decizionale utilizabile în condiții decizionale dintre cele mai dificile, de modele și metodologii care tratează decizia și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare din multiple puncte de vedere (vezi versiunile metodelor ELECTRE și ONICESCU și metodologiile aferente acestora, concomitent cu includerea lor în aplicații informatice variate, create pentru eficientizarea procesuală a organizației). În ceea ce privește mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor, două sunt ipostazele în care se manifestă decidenții: acte decizionale, regăsite în frecvente cazuri pentru decizii de importanță redusă pentru organizație (decizii curente) și caracterizate prin existența unor abordări predominant empirice, bazate pe principiul ”văzând și făcând”, în care sunt valorificate experiența, flerul, talentul, intuiția etc. actorilor principali (decidenții); procese decizionale, demersuri mult mai elaborate, la care se face apel în cazul deciziilor strategico-tactice, structurate în etape și faze articulate coerent într-un scenariu de a cărui respectare depind calitatea și eficiența deciziilor. Un exemplu în acest sens este modelul normativ strategic, conceput de profesorul Ovidiu Nicolescu (vezi Nicolescu, coord.gen., 2011, p.405-406), delimitat în șase etape: definirea și caracterizarea problemei decizionale, stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale, stabilirea variantelor decizionale, deciderea sau alegerea variantei optime, aplicarea deciziei și evaluarea eficienței deciziei. Legat de aplicarea și evaluarea deciziei, unii specialiști vorbesc de ”capcanele decizionale”, respectiv motive care explică de ce eșuează o decizie (Cornescu ș.a., 2003, p. 78-79): decizia în sine, intuiția managerului, presiuni sociale și inerția organizațională. Competența adecvată a managerului și atitudinea lui pozitivă față de obiective și rezolvarea acestora sunt elemente care atenuează până la eliminare astfel de cauze ale eșecului decizional. Instrumentarul decizional, alături de scenariile metodologice de fundamentare, adoptare și aplicare a deciziilor, cunoscute sub denumirea de acte și procese decizionale, ridică o întrebare firească teoriei și practicii manageriale: este posibil un model de eficientizare decizională pentru organizațiile românești?. În măsura în care abordarea sistemului decizional se face de sine-stătător, un asemenea model este asimilat reproiectării decizionale. În situația în care remodelarea managerială vizează toate componentele (subsistemele) managementului organizației, referirile la eficientizarea decizională cuprind doar modalitățile de reproiectare, de la îmbunătățirea tipologică a deciziilor la metodologizarea decizională.Un model este posibil, iar acesta este o construcție logică de modalități de eficientizare a deciziilor și mecanismelor de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora, pe care putem să-l numim model de reproiectare decizională, abordat fie separat, fie în contextul reproiectării de ansamblu a managementului organizației. Punctul de pornire îl reprezintă diagnosticarea componentei decizionale a managementului organizației, concretizată în evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de ameliorare a performanțelor decizionale. Între acestea, un loc important îl ocupă metodologizarea decizională, asupra căreia am insistat în acest material și care nu poate să se desfășoare la dimensiunile dorite fără un suport uman – asigurat de profesionalizarea managerilor – și unul informatic – prin informatizare – corespunzătoare. Notă: La activitățile de seminar vor fi prezentate, dezvoltate și simulată utilizarea celor mai reprezentative metode și tehnici decizionale cu fundament matematic: metodele utilității globale, ELECTRE bi și tridimensională, algortimul Deutch și Martin, tehnicile pesimistă (Wald), optimistă, optimalității (Hurwicz), proporționalității (Bayes-Laplace), minimizării regretelor (Savage), arborele decizional ș.a. Parametrii dimensionali și funcționali ai sistemului decizional Analiza conceperii şi funcţionării sistemului decizional Puncte slabe şi cauzele ce le generează Puncte forte şi cauze generatoare Eficientizarea decizională a organizației prin reproiectarea sistemului decizional Amenințări ale mediului extern Oportunități ale mediului extern Îmbunătăţire tipologică a deciziilor Abordarea echilibrată a proceselor manageriale management Eficientizarea mecanismelor decizionale Profesionalizarea managerilor (decidenților) Îmbunătăţirea calităţii deciziilor Abordarea procesuală echilibrată a organizației Personalizarea deciziilor Contextualizarea proceselor decizionale Informatizarea proceselor decizionale Metodologizare decizională Fig.nr.1. Model de eficientizare decizională Metodologia de reproiectare decizională Date și informații referitoare la componenta decizională a managementului Prima secvență majoră se caracterizează prin colectarea și înregistrarea de informații pertinente referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional, grupate în: informații privind decidenții individuali și de grup: denumire, localizare ierarhică, structură (în cazul organismelor participative de management – Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație/Consiliul de supraveghere, Directoratul), pregătire profesională, pregătire managerială ș.a. lista deciziilor adoptate; intensitatea decizională aferentă fiecărui manager investigat, determinată ca raport între numărul de decizii adoptate într-un anumit interval de timp și numărul de probleme ce așteaptă o soluționare decizională (tabel nr.1) Lista deciziilor adoptate Tabel nr. 1 Nr.crt. Decizia adoptată (text) Decident 0 1 2 1 . . încadrarea tipologică a deciziilor (ponderea fiecărui tip de decizii în total decizii adoptate într-un anumit interval de timp) Încadrarea tipologică a deciziilor Tabel nr. 2 Nr.crt. Decizia C1 C2 C3 C4 C5 Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă Unicri- terială Multicri- terială Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală 1 . . TOTAL (%) Legendã C1 - natura variabilelor implicate; C2 - orizont și implicații; C3 – numărul de criterii; C4 – periodicitatea adoptării; C5 - amploarea competenţelor decidentului; încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managementului (ponderea deciziilor specifice fiecărei funcții a managementului în total decizii adoptate) Încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managementului Tabel nr.3 NR. CRT. Decizia Funcții ale managementului PV O CO A C-E PM 1 . . TOTAL (%) Legendã: Pv – previziune; O – organizare; Co – coordonare; A – antrenare; C-E – control-evaluare; PM – proces de management încadrarea deciziilor adoptate pe funcțiuni ale organizației (ponderea deciziilor specifice fiecărei funcțiuni în total decizii adoptate) Încadrarea deciziilor adoptate pe funcțiuni ale organizației Tabel nr.4 Nr.crt. Decizia Funcțiuni ale organizației CD C P RU FC O 1 . . TOTAL (%) Legendă: CD – cercetare-dezvltare; C – comercială; P – producție; RU – resurse umane; FC – financiar-contabilă; O – organizația în ansamblul său calitatea deciziilor adoptate, evidențiată de cei cinci parametri specifici (ponderea deciziilor care respectă fiecare cerință în totalul deciziilor adoptate) Parametrii calitativi ai deciziilor Tabelul nr.5 NR. CRT. DECIZIA PARAMETRI CALITATIVI C1 C2 C3 C4 C5 1 . . TOTAL (%) Legendă: C1 (fundamentarea științifică); C2 (împuternicirea deciziei); C3 (integrarea în ansamblul deciziilor); C4 (oportunitatea deciziei); C5 (comprehenisbilitatea deciziei) mecanismele decizionale folosite (acte sau procese decizionale)/ponderea deciziilor rezultate din exercitarea unor acte/procese decizionale în total decizii adoptate instrumentarul decizional utilizat în/pentru fundamentarea științifică a deciziilor adoptate (ce metode și tehnici decizionale se utilizează, ponderea deciziilor în a căror fundamentare și adoptare s-au utilizate asemenea instrumente decizionale, în total decizii) alte informații referitoare la deciziile adoptate (de pildă, cum se asigură transparența decizională a prestației managerilor individuali și de grup). Analiza sistemului decizional Informațiile colectate și înregistrate în prima etapă asigură suportul unei analize pertinente, stucturată în fazele următoare: analiza corelativă autoritate oficială (competență acordată) – autoritate personală (competența propriu-zisă), la nivelul decidenților investigați prin prisma prestației decizionale analiza comparativă ”probleme de soluționat – decizii adoptate”, prin intermediul indicatorului ”intensitatea decizională”, pentru fiecare manager investigat analiza tipologică a deciziilor adoptate, pe ansamblu și la nivel de decident analiza încadrării deciziilor pe funcții ale managementului, la nivel de organizație și de decident analiza încadrării deciziilor adoptate pe funcțiuni ale organizații, la nivel de organizație și de decident analiza calității deciziilor adoptate (în măsura posibilităților, pe ansamblu și la nivel de manager investigat) analiza mecanismelor decizionale folosite analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea și adoptarea deciziilor certe, incerte și de risc (la nivel de organizație și pe fiecare decident în parte) analiza gradului de aplicare a deciziilor adoptate (intensitatea operațională), pe ansamblu și la nivel de decident individual sau de grup analiza transparenței decizionale sau a lipsei de transparență decizională evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe ale componentei decizionale a managementului. Reproiectarea decizională propriu-zisă Principalele modalități de reproiectare decizională, solicitate de analiza acestei componente manageriale, concretizată în reliefarea cauzală a unor puncte forte și slabe, se referă la: profesionalizarea managerilor și a managementului, îndeosebi prin ameliorarea derulării unor activități specifice funcțiunii resurse umane, training și consultanță manageriale, precum și prin metodologizare decizională; recomandăm, la capitolul ”instrumentar decizional”, metodele aditivă, utilității globale și ELECTRE – pentru optimizarea deciziilor certe, tehnicile pesimistă, optimistă, optimalității, proporționalității și minimizării regretelor – pentru optimizarea deciziilor incerte, metodele speranței matematice și arborele decizional – pentru optimizarea deciziilor de risc dimensionarea adecvată a autorității (a autorității oficiale sau a dreptului de a adopta decizii) pe niveluri ierarhice îmbunătățirea tipologică a deciziilor, pe ansamblu și pentru managerii amplasați pe niveluri ierarhice diferite, corelativ cu poziția ierarhică a postului ocupat, conținutul fișei de post, importanța postului în economia organizației abordarea decizională echilibrată a funcțiilor managementului abordarea decizională echilibrată a funcțiunilor organizației ameliorarea calității deciziilor, cu accent pe creșterea gradului de fundamentare științifică, integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor organizației și asigurarea unei comprehensibilități ridicate a acestora amplificarea gradului de metodologizare decizională, prin utilizarea de metode și tehnici decizionale cu fundament matematic în optimizarea tuturor tipurilor de decizii apelarea mult mai intensă la mecanisme decizionale sofisticate, elaborate, îndeosebi în fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor strategice și parțial tactice conceperea, completarea și utilizarea de fișe decizional-informaționale pentru fiecare manager și pentru organismele participative de management, după modelul de mai jos: Fişă decizional-informaţională a postului.... Tabel nr.6 Nr. crt. Obiective individuale Sarcini Competenţe Nevoi informaţionale Decizii de adoptat 0 1 2 3 4 5 Rețineți reproiectarea componentei decizionale a managementului se produce pe fondul unor obiective, procese și structuri judicios delimitate și dimensionate, la nivelul cărora activează managerii și executanții, fiecare cu roluri bine definite în management; mecanismul metodologic de reproiectare decizională respectă ”tiparul” întâlnit la oricare din componentele sistemului de management: prezentare, analiză, reproiectare; în etapa de culegere și înregistrare de date și informații cu privire la deciziile adoptate și mecanismele folosite în acest sens pot fi întâmpinate greutăți legate de lipsa consemnării acestora la managerii de nivel superior (cu excepția organismelor participative de management și a directorului general), mediu și inferior, situație ce poate influența nefavorabil analiza pertinentă a funcționalității sistemului decizional; încadrarea tipologică, încadrarea pe funcții ale managementului și funcțiuni ale organizației, regăsirea unor parametri calitativi la deciziile adoptate sunt aspecte semnificative ale primei etape; analiza componentei decizionale are în vedere măsura în care autoritatea personală a decidenților este corelată cu autoritatea oficială conferită posturilor ocupate de aceștia, corespondența dintre tipologia deciziilor și poziția ierarhică a managerilor, intensitatea decizională a fiecărui centru de decizie, gradul de aplicare a deciziilor (intensitatea operațională), gradul de metodologizare decizională ș.a.; în categoria modalităților de eficientizare decizională prin reproiectare, un loc central îl au ameliorarea tipologică a deciziilor adoptate, abordarea decizională echilibrată a proceselor de management și a funcțiunilor organizației, metodologizarea decizională cât mai consistentă, satisfacerea într-o mai mare măsură a nevoilor informaționale ale decidenților etc. Bibliografie Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Pro-universitaria, București Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Universitară, București Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech, București Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanță, Editura Universitară, București Cornescu, V. ș.a. (2003) – Management, de la teorie la practică, Editura Universității București, București Popescu, I., Găvănescu, P., Rădulescu, D. (1983) – Introducere în fundamentarea deciziei, Editura Științifică și Enciclopedică, București Lecția 9 Reproiectarea informațională a managementului Prof.univ.dr.Ion Verboncu Introducere Componenta informațională, la nivelul căreia regăsim date, informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor, îndeplinește roluri importante în managementul organizației, de la cel decizional, la rolul operațional, educațional și de documentare. Reproiectarea sistemului informațional, realizată în contextul reengineeringului de ansamblu sau de sine-stătător, parcurge secvențele deja cunoscute: prezentare, analiză și reproiectare. Pentru a se ajunge aici, sunt necesare câteva precizări: componentele sistemului informațional, de a căror funcționalitate depind decisiv funcționalitatea și eficacitatea componentei informaționale a managementului, sunt datele, informațiile, circuitele și fluxurile informaționale, procedurile informaționale și mijloacele de tratare a informațiilor; funcțiile pe care această componentă informațională le îndeplinește în management sunt funcțiile decizională, operațională, de documentare și educațională; funcționarea defectuoasă a sistemului informațional este reflectată de manifestarea unor deficiențe majore, precum: filtrajul (modificarea intenționată a conținutului unei informații), distorsiunea (modificarea neintenționată a mesajului unei informații), redundanța (transmiterea acelorași informații, pe circuite paralele, dar în forme de prezentare diferite, unor beneficieri diferiți) și supraîncărcarea circuitelor informaționale; informațiile trebuie să satisfacă un set minim de cerințe de raționalitate (parametri calitativi), adică: să fie reale, sigure, concise, sintetice, multilaterale, transmise în timp real, dinamice. informațiile, fluxurile și circuitele informaționale se manifestă într-o mare varietate tipologică, de care trebuie să se țină cont atât în analiza, cât și în reproiectarea acestora; o premisă importantă a reproiectării informaționale o constituie principiile, ce exprimă cerințe și exigențe în conceperea și funcționarea sistemului informaționale. Cele opt principii funcție de care se va derula analiza componentei informaționale a managementului sunt: principiul subordonării conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor managementului organizației, principiul corelării sistemului informațional cu sistemul decizional și sistemul organizatoric, principiul unității metodologice a tratării informațiilor, principiul concentrării asupra abaterilor esențiale, principiul asigurării unui timp corespunzător de reacție componentelor manageriale și managementului în ansamblu, principiul asigurării unui maxim de informații finale din informațiile primare existente, principiul flexibilității sistemului informațional și principiul eficienței și eficacității informaționale. Prezentarea sistemului informațional Colectarea de date și informații despre... sistemul informațional implică mai multe faze, după cum urmează: lista situațiilor informaționale vehiculate de actualul sistem informațional, la nivel de organizație și pe fiecare compartiment al acesteia, regăsit în structura organizatorică deja reproiectată (tabele 1 și 2) Lista documentelor elaborate de compartimentul... Tabelul nr. 1 Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat 0 1 2 1 2 . Situaţia documentelor informaţionale la nivel de organizație Tabelul nr. 2 Nr. crt Denumire document Nr. exemplare Periodicitate Emitent /Beneficiar Volum de informaţii Utilitate decizională Utilitate operaţional 1 2 . reprezentarea grafică a circuitelor informaționale ale celor mai importante documente (situații) informaționale, folosind diagrama orizontală (flow-chart); principalele caracteristici ale extremităților implicate încadrarea tipologică a informațiilor vehiculate, a fluxurilor și circuitelor informaționale; gradul de informatizare a sistemului informațional existent principalele deficiențe informaționale constatate Analiza componentei informaționale a managementului analiza componentelor sistemului informațional (analiza tipologică a informațiilor, analiza tipologică a fluxurilor și circuitelor informaționale, analiza procedurilor informaționale folosite etc.) analiza conținutului și traseului documentelor/situațiilor informaționale utilizate la nivel de organizație și de compartiment analiza cauzală a principalelor deficiențe informaționale semnalate analiza gradului de informatizare a sistemului informațional analiza manierei de îndeplinire a funcțiilor componentei informaționale a managementului analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional (vezi tabel 3) Analiza prin prisma principiilor informaționale Tabelul nr.3 Nr. Crt. Principiul de raționalizare Conținut Deficiențe sau aspecte pozitive 1 Principiul subordonării conceperii și funcționării sistemului informațional cerințelor managementului organizației. Sistemul informaţional este o componentă a sistemului managerial, fiind cel care asigură informaţiile necesare pentru derularea eficientă a proceselor de management şi execuţie. 2 Principiul corelării sistemului informațional cu sistemul decizional și sistemul organizatoric. Proiectarea componenetelor sistemului informațional trebuie sa țină seama de faptul că vor contribui la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor 3 Principiul unității metodologice a tratării informațiilor. Modul de culegere și prelucrare a informațiilor trebuie să respecte aceeași unitate de măsură pentru a facilita schimbul între domenii. 4 Principiul concentrării asupra abaterilor esențiale. Receptorul trebuie să primească doar acele informații de care are nevoie. 5 Principiul asigurării timpului corespunzător de reacție componentelor și ansamblului sistemului managerial. Utilizarea unui set de proceduri asfel încat fiecare centru de decizie să poată analiza și folosi informațiile. 6 Principiul asigurării de maximum de informații finale din fondul de informații primare. Folosirea unor proceduri informaționale pentru valorificarea la maximum a informațiilor primare. 7 Principiul flexibilității sistemului informațional. Adaptarea parametrilor sistemului informațional la condițiile endogene și exogene aflate în continuă schimbare. 8 Principiul asigurării eficacității și eficienței informaționale și organizaționale. Efectele obținute prin menținerea unui sistem informațional trebuie să fie mai mari decât efoturile depuse pentru funcționarea acestuia. evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe ale conceperii și funcționării sistemului informaționale Reproiectarea informațională Punctele forte și punctele slabe, identificate împreună cu cauzele generatoare, permit conturarea unor modalități de reproiectare, după cum urmează: organizarea informațională a proceselor necesare realizării obiectivelor și a componentelor structural-organizatorice la nivelul cărora aceastea se exercită, după modelul prezentat în continuare, facilitat de evidențierea situațiilor informaționale în trei ipostaze: - documente emise de compartimentul de referință; - documente emise de alte compartimente cu destinația ”compartimentul de referință”; - documente care tranzitează compartimentul de referință. creșterea gradului de informatizare a sistemului informațional, atât prin amplificarea investițiilor în achiziția de echipamente de IT, cât și prin aciziția de software îmbunătățirea profesionalismului personalului IT și dezvoltarea unor abilități minimale de utilizare a aplicațiilor informatice de către majoritatea salariaților organizației promovarea unui sistem informatic integrat, capabil de rezolvări informatice eficace ale nevoilor manageriale de informare în timp real promovarea și utilizarea unui tablou de bord în versiune informatică, pe fondul determinării cu exactitate a nevoilor informaționale ale managerilor și al elaborării și utilizării fișelor decizional-informaționale ameliorarea tipologică a informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale etc. din perspectiva tratării electronice a informațiilor refacerea regulamentului de organizare și funcționare la capitolul ”dimensiunea informațională” a fiecărei componente procesuale și structuale (compartiment). Rețineți componenta informațională a managementului poate să-și îndeplinească funcțiile în cadrul acestuia prin cunoașterea și acceptarea rolului său decizional, informațional, educațional și de documentare; reproiectarea implică parcurgerea unui scenariu metodologic clasic, axat pe prezentare, analiză și reconcepere și reproiectare; analiza și reproiectarea trebuie concentrate pe sesizarea și soluționarea cauzelor care provoacă deficiențe informaționale majore (filtraj, distorsiune, redundanță și supraîncărcarea traseelor informaționale), precum și pe maniera de respectare a principiilor de concepere și funcționare a sistemului informațional; în era trecerii la economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, reproiectarea componentei informaționale a managementului trebuie să urmărească amplificarea dimensiunii informatice a tratării informațiilor și oferirea de soluții IT în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația. Bibliografie Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Pro-universitaria, București Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Universitară, București Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București Lecțiile 10 Reproiectarea componentei metodologice a managementului Instrumentarul managerial. Sisteme (metode complexe) de management. Managementul pe baza centrelor de profit (MCP) Prof.univ.dr.Ion Verboncu 1. Necesitatea şi oportunitatea managementului pe baza centrelor de profit Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, pentru firmele româneşti (întreprinderi private sau întreprinderi publice) aflate în dificultate, dar şi pentru cele care au o condiţie economică favorabilă, cea mai importantă şi eficace soluţie de ameliorare a performanţelor manageriale şi economice. Promovarea şi utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci şi oportune deoarece: generează o nouă atitudine faţă de muncă, faţă de rolul proceselor de muncă în obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele şi mentalitatea indivizilor care o compun, implicaţi nemijlocit în derularea proceselor de muncă generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea devin termenul de referinţă pentru rezultatele obţinute permite evidenţierea rapidă a “cercurilor vicioase” şi depistarea de “cercuri virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică (posturi, funcţii, compartimente) asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc.). “Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de făcut şi alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte” este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială. În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia. De calitatea conceperii şi aplicării acestui instrument managerial depind decisiv calitatea şi eficacitatea soluţiilor manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric. Trinomul obiective – rezultate – recompense/sancțiuni constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial. 2. Caracteristici Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la: complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul său pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente). dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.). dimendiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Plecând de la aceste caracteristici, se ridică următoarea întrebare: când se utilizează managementul pe baza centrelor de profit? Răspunsul este dat în continuare. când managementul întreprinderii doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia. când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post). în situaţia în care managementul întreprinderii a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management. În acest context, promovarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete reprezintă, în opinia noastră, cea mai bună soluţie. când descentralizarea managerială şi economică în interiorul companiei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete şi SCOP este o condiţie a acestui demers. când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi operaţională ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii. când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia. când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceseloe de management şi a fiecărei funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, aşa cum va rezulta şi în continuare, atât componentele, cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului pe baza centrelor de profit pun în mişcare funcţiile manageriale, le imprimă noi dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor de management. când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; acordarea de recompense/sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei, precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora. Dată fiind complexitatea sa deosebită, este firesc că managementul pe baza centrelor de profit se utilizează de către managerii amplasaţi în fiecare din cele trei eşaloane organizatorice ale întreprinderii. O dată implementat, acest sistem reclamă prezenţa activă a tuturor componentelor procesuale şi structurale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, respectiv posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice, ponderi ierarhice), fiecare având roluri bine definite în mecanismul de funcţionare. De asemenea, complexitatea deosebită a managementului pe baza centrelor de profit este dată și de instrumentarul managerial de la care preia o serie de elemente de natură metodologică: de la managementul prin obiective – componentele acestuia și maniera de fundamentare; de la managementul prin bugete – delimitarea și dimnesionarea centrelor de gestiune, maniera de fundamentare și elaborare a bugetelor; de la sistemul cost-oră-producție (SCOP) – metodologia de determinare a costurilor pe ansamblu și la nivel de produs. 3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt: sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor bugetele, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a. Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai clar, concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o motivare cât mai realiată şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe verticală, cât şi pe orizontală; pe verticala sistemului de management în sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. Programele de acţiune, elaborate la nivel de firmă şi fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind: decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare. Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finale şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea. Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) şi centre de gestiune. Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să fie “construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau structurală a firmei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de “buget bază zero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică. Metodele şi tehnicile manageriale utilizabile în contextul managementului pe baza centrelor de profit reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex şi trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să permită fundamentarea concertată a componentelor managementului pe baza centrelor de profit şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia. Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de componentă procesuală sau structurală) trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele şi să aibă un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în acelaşi timp, suficient de echilibrate astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de “ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior. 4. Metodologia de promovare și utilizare a managementului pe baza centrelor de profit Indiscutabil, cel mai sofisticat şi mai complex instrument managerial, managementul pe baza centrelor de profit, necesită, pentru operaționalizare, un demers metodologic la fel de complex, redat în continuare. Respectarea sa este obligatorie pentru asigurarea succesului managerial și economic al organizației. 4.1. Stabilirea obiectivelor În mod firesc, punctul de pornire îl constituie determinarea obiectivelor fundamentale ale firmei, de a căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de ………………, îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin ………………., modernizarea sistemului de management până la data de ……………….., penetrarea pe piaţă …………………ş.a.m.d. Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale managementului pe baza centrelor de profit: managementul pe baza centrelor de profit “axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice managementul pe baza centrelor de profit “axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale. 4.2. Elaborarea elementelor-suport necesare realizării obiectivelor Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune evoluată. Dată fiind importanţa deosebită a acestora evidenţiem câteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când apelează la managementul pe baza centrelor de profit. 4.3. Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al organizației Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important în economia managementului pe baza centrelor de profit. Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elaborează, lansează, execută, urmăresc şi analizează bugetele: la nivel de organizație (companie privată, întreprindere publică); la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (fabrică, secţie, atelier, formaţie de lucru, compartiment, proces etc.); Bugetul organizației Tabel nr. 1 Nr. Crt. Specificaţie UM Nivel bugetat Nivel actualizat Nivel realizat Diferenţe (+/-) % Cauze 0 1 2 3 4 5 6 7 8 I 1 2 3 4 OBIECTIVE Profit brut Profit net Cifra de afaceri Număr salariaţi Mil. lei Mil. lei Mil. lei Pers. 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rata rentabilităţii costurilor Rata rentabilităţii activelor Rata rentabilităţii comerciale Rata rentabilităţii economice Rata rentabilităţii financiare Lichiditate Solvabilitate Nivelul COF/firmă Mil. lei Lei/pers. Lei/pers. % % % % % Coef. Coef. Lei II 1 2 CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate etc. din afară Cheltuieli proprii de funcţionare Mil. lei Mil. lei III 1 2 3 VENITURI Venituri din activitatea de bază Venituri excepţionale Venituri financiare Mil. lei Mil. lei Mil. lei IV 1 2 REZULTATE Profit Pierderi Mil. lei Mil. lei În fiecare din aceste ipostaze, toate capitolele (obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate) sunt diferite din punct de vedere al conţinutului. De exemplu, obiectivele diferă ca tip, astfel: la nivel de organizație: obiectivele fundamentale şi derivate I; la nivel de centru de gestiune: obiective derivate II şi specifice; obiectivele individuale se regăsesc în fişele de post; Cheltuielile pot fi evidenţiate pe: articole de calculaţie clasice; elemente de cheltuieli; categorii de cheltuieli fixe şi variabile; articole de calculaţie conform metodologiei SCOP (sistemul cost-oră-producţie). Formularul de BUGET este conceput şi ca machetă de tablou de bord (col 5÷8) pentru managerii centrelor de gestiune şi cei din eşalonul superior (director general, directori de direcţii şi departamente, etc.). 4.4. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale. Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizației în centre de gestiune; două ni se par mai ușor de operaționalizat. a. Criteriul procesual Un prim criteriu de sectorizare a firmei în centre de gestiune – cel procesual – are în vedere existenţa componentelor procesuale şi contribuţia lor la realizarea anumitor categorii de obiective. Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune: funcţiunea de producţie, în ansamblul său activitatea de fabricaţie activitatea de întreţinere şi reparare a echipamentelor de producţie activitatea de furnizare de utilităţi funcţiunea cercetare-dezvoltare funcţiunea comercială sau activitatea de aprovizionare şi activitatea de vânzări funcţiunea de personal (resurse umane) funcţiunea financiar-contabilă b. Criteriul structural-organizatoric Conform acestui criteriu, orice componentă structurală a întreprinderii de natura compartimentului, operaţional sau funcţional, poate fi asociată cu un centru de gestiune, la nivelul căruia se dimensionează obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate. În categoria unor astfel de compartimente se înscriu: secţiile de producţie atelierele de producţie formaţiile de lucru instalaţiile tehnologice secţiile sau atelierele mecano-energetice ( de întreținere și reparare a echipamentelor de producție ) depozitele de materii prime, materiale şi de produse finite compartimentele funcţionale departamentele (grupe de compartimente) 4.5. Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrelor de gestiune Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de Bugete, împreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele, al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole (vezi şi tabelul următor): obiective (producţia fizică și valorică fabricată, costuri, număr salariaţi, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.) cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice sistemului cost-oră-producție – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare) venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune, producţia în curs de execuţie de la sfârşitul perioadei) rezultate (profit, pierderi). Dacă firma este sectorizată în centre de gestiune cu grade de complexitate diferite, este necesară elaborarea de bugete diferenţiate astfel: la nivel de fabrică – pentru firmele de dimensiuni mari şi foarte mari la nivel de centru de gestiune – de producţie, auxiliar ori funcţional – constituit pe „scheletul” unui proces principal sau compartiment operaţional (secţie, atelier de producţie, formaţie de lucru) ori proces auxiliar/suport sau compartiment funcţional (departament, serviciu, birou). Facem precizarea că formularul de buget pentru un centru de gestiune este similar cu cel al bugetului organizației, cu deosebirea că fiecare capitol – obiective, cheltuieli, venituri și rezultate – se referă la o componentă procesuală sau structural-organizatorică a acesteia, organizată ca centru de gestiune. Dacă se adoptă evidenţierea cheltuielilor după metodologia sistemului cost – oră – producţie (SCOP), atunci fundamentarea cheltuielilor implică două articole de calculaţie : A. materii prime, materiale, semifabricate, cooperări şi B. cheltuieli proprii de funcţionare, ce cuprind, aşa cum evidenţiază formularele de buget deja prezentate, următoarele poziţii: cheltuieli evidenţiate direct pe centre de gestiune (în principal cheltuielile cu manopera) cheltuieli evidenţiate (repartizate) funcţie de suprafaţa ocupată cheltuieli repartizate funcţie de valoarea activelor fixe ponderată cu numărul orelor de funcţionare cheltuieli repartizate funcţie de numărul de personal Lor li se adaugă: cheltuielile primite prin decontare de la alte centre de gestiune situate în amonte pe fluxul tehnologic, cheltuielile aferente producției în curs de execuție, preluate ca sold la începutul perioadei. Pentru acurateţea determinării cheltuielilor la nivel de centru de gestiune, precum şi a costurilor unitare se recomandă acţionarea în următoarele două direcţii: evidenţierea unei game cât mai largi de cheltuieli direct pe centre de gestiune, fără a se mai apela anumite criterii de repartizare folosirea unui număr cât mai ridicat de criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte, care să evidenţieze corect locul şi cauza apariţiei respectivelor cheltuieli 4.6. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune Aceasta presupune: întocmirea documentelor de lansare a producţiei care să permită asigurarea condiţiilor materiale şi umane necesare transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune transmiterea formularelor de urmărire a execuţiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.) transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmează a fi completate la nivelul fiecărui centru de gestiune / compartiment funcţional furnizează elementelor metodologice, a procedurilor informaţionale necesare urmăririi şi analizei realizării bugetelor. 4.7. Execuţia bugetară Se derulează pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele şi implică : 4.7.1. Alocarea resurselor asigurarea condiţiilor materiale, umane şi financiare necesare (asigurarea necesarului de materii prime, materiale etc. în condiții de ritmicitate, cantitate, structură și calitate prestabilite, preluarea materiilor prime, materialelor din depozitele firmei, “dotarea” posturilor de management şi execuţie cu personal cu competenţa necesară, plata la termen a salariilor și a altor drepturi bănești ale personalului, achitarea la termenele prevăzute în contracte a datoriilor către furnizori ș.a.m.d.). asigurarea unui echilibru constant între alocarea resurselor (1) și obținerea rezultatelor (2), orice supra ori subdimensionare a resurselor putând avea consecințe nefavorabile asupra nivelului și ritmicității realizării obiectivelor asumate. Din această perspectivă sunt identificate faza de amorsare (A), de concomitență (C) și de remanență (R). O A C R t Intensitatea proceselor (1) (2) Fig. nr.1 – Corespondenţa alocarea resurselor – rezultate ( preluat din Burduș, 2012 ) 4.7.2. Asigurarea condițiilor manageriale necesare realizării obiectivelor În situația în care managementul reproiectat până la momentul deciziei de implementare a managementului pe centre de profit nu satisface pe deplin cerințele și exigențele impuse de execuția bugetară, pot fi operate unele ajustări de natură procesuală, structural-organizatorică, umană ori informațională, astfel încât șansele de realizare a obiectivelor să atingă nivelul dorit. 4.7.3. Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor (a execuției bugetare) coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere: coordonarea la nivelul firmei, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor directorilor centrelor de gestiune; aceasta se realizează prin implicarea efectivă a directorului economic. coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor şefilor de firmă sau ale altor conducători de subdiviziuni organizatorice din “interiorul” centrului de gestiune; o astfel de coordonare se realizează de directorul fiecărui centru de gestiune. înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective (în principal producţia fizică, producţia marfă fabricată, cheltuielile de producţie), precum şi a abaterilor faţă de nivelul bugetat în documente specifice (fişe de abateri) sau în formularul BUGET. Concomitent, sunt evidenţiate şi cauzele generatoare. completarea unor machete specifice de tablou de bord de către specialiştii – bugete sau conducătorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune. completarea unor machete specifice de decontare între centrele de gestiune (de pildă, “nota de predare“) sau de transfer al produselor finite spre clienţi (“aviz de expediţie“). 4.7.4. Execuţia propriu-zisă este, la rândul său, „presărată” cu trei categorii de momente de inflexiune, generate de defalcarea în timp și spațiu a producției fizice: M1 – şedinţe de analiză, organizate după fiecare zi/săptămână şi concretizate în depistarea cauzală a principalelor puncte forte, puncte slabe şi formularea unor recomandări pentru faza următoare M2 – şedinţe de armonizare (de coordonare) convocate de managerul de ”linie” sau de ”supraveghere”( maistru ) ori de directorul centrului de gestiune, pe parcursul execuției bugetare, pentru rezolvarea unor probleme de alocare M3 – ședințe de creativitate, derulate la debutul fiecărei săptămâni, dar după şedinţele de analiză. Rostul acestei reuniuni de tip brainstorming este acela de a amplifica producţia de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluţii fezabile la problemele apărute. 4.7.5. Urmărirea vizează respectarea întocmai a modalităţilor de realizare a obiectivelor, a procedurilor, a instrucţiunilor generale şi specifice. Practic, prin intermediul acestei faze a etapei de execuţie bugetară se asigură monitorizarea de către managementul întreprinderii și al centrului de gestiune a realizării bugetelor. Nevoia de informare este evidentă. Un rol aparte revine, în acest context, tabloului de bord care, așa cum rezultă din metodologia de promovare și utilizare, asigură transmiterea operativă și relevantă a informațiilor referitoare la rezultatele obținute în domeniile conduse, asigurând, astfel, satisfacerea necesităților/nevoilor informaționale ale managerilor din cele trei eșaloane organizatorice. Maniera de transmitere este ”de jos în sus”, iar depozitarul unor asemenea informații, oferite selectiv pe verticala sistemului de management, este macheta de tabloul de bord, regăsită sub forma tabelelor de valori, graficelor, histogramelor etc. 4.7.6. Decontarea producției ridică anumite semne de întrebare funcție de caracteristicile organizatorice ale companiei. Pot exista două situații: prima, regăsită la nivelul unei întreprinderi organizată ( specializată ) ”tehnologic”, unde centrele de gestiune sunt delimitate pe operații tehnologice prevăzute de tehnologia de fabricație a produselor – de regulă, foarte complexe și constructiv - și a doua, la nivelul firmei specializată ”pe obiect”, în care fiecare subdiviziune organizatorică este specializată în producerea și comercializarea unui anumit tip de produs sau reper. 4.8. Analiza rezultatelor și motivarea salariaților La nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru şi an are loc evaluarea rezultatelor obţinute (a bugetelor) şi analiza acestora, axată pe: diferenţele înregistrate faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate); dinamica rezultate/obiective şi rezultate/rezultate, în decursul unui an calendaristic; cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile. Firesc, nivelul realizărilor ar trebui să influenţeze decisiv cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale. Pentru a se asigura o motivare cu adevărat diferenţiată a personalului, sugerăm o grilă ce ia în considerare trei grupe de criterii: gradul de realizare a obiectivelor individuale; gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune; gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei. 4.9. Implicații Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, în opinia noastră, un sistem managerial indispensabil pentru întreprinderile de dimensiuni mari şi nijlocii; implicațiile utilizării sale sunt reflectate și de mutațiile produse la nivelul unor indicatori de performanță, precum: primul şi cel mai „afectat” indicator economic – considerat de noi şi indicator de performanţă – este costul de producţie unitar (pe produs ) şi total. Dacă pe ansamblu costurile nu se modifică, la nivel de produs/servicii acestea au noi dimensiuni, date de sistemul cost-oră-producţie (SCOP), care apelează la mecanisme de fundamentare şi determinare total diferite de cele practicate de metoda pe comenzi sau alte metode clasice de calculaţie. Justeţea costurilor unitare permite o determinare realistă a profitului unitar şi implicit, a rentabilităţii fiecărui produs/serviciu. Cunoaşterea costurilor şi profiturilor unitare poate fundamenta decizii de îmbunătăţire a structurii sortimentale, în sensul amplificării producţiei produselor rentabile, în situaţia în care, evident, acestea au o piaţă de vânzare sigură. Astfel, firma poate fi rentabilizată, gradul de înnoire a producţiei poate fi amplificat, iar centrele de gestiune pot să se manifeste plenar în ceea ce priveşte propria lor eficientizare. un alt indicator de performanţă influenţat decisiv de utilizarea managementului pe baza centrelor de profit este productivitatea muncii. Conducerea centrelor de gestiune ca de altfel şi conducerea firmei au interesul unei dimensionări realiste a necesarului de posturi, funcţie de obiectivele asumate, volumul şi complexitatea proceselor de muncă necesare pentru realizarea lor. Necesarul de posturi, determinat riguros, reclamă un anumit număr de salariaţi, astfel dimensionat încât să satisfacă cerinţele impuse de funcţionarea eficace a posturilor. Plusurile de productivitate generate de fundamentarea riguroasă a necesarului de personal, precum şi de posibilele creşteri de venituri (cifra de afaceri), sunt evidente. înfiinţarea şi funcţionarea centrelor de gestiune (de cheltuieli şi de profit) permit identificarea, determinarea şi urmărirea unor obiective şi rezultate economice, la nivelul acestora ne referim în primul rând la profitul asumat şi realizat de fiecare centru de gestiune, precum şi la alţi indicatori de performanţă economică – costuri, ratele rentabilităţii, productivitatea muncii, cifra de afaceri (acolo unde este posibil) ş.a.m.d. descentralizarea economică şi managerială, coroborată cu amplificarea autonomiei decizionale şi operaţionale ale centrelor de gestiune sunt tot atâtea premise ale colaborării unor norme şi normative realiste şi implicit ale unor prestaţii manageriale performante la acest nivel. Apariţia costului unei ore de funcţionare (COF) ca nou indicator de performanţă reprezintă un motiv în plus pentru intensificarea competiţiei între centrele de gestiune, în interiorul firmei. Concomitent, COF-ul este şi un important parametru de determinare a costurilor şi de evidenţiere a abaterilor faţă de costurile normate. Rețineți managementul pe baza centrelor de profit (MCP) este cel mai complex și mai sofisticat instrument managerial ce poate fi folosit la nivelul unor organizații de dimensiuni mari sau mijlocii (întreprinderi private și întreprinderi publice, organizate conform OUG 109 din 2011); promovarea și utilizarea acestui sistem de management au la bază numeroase argumente de natură managerială, economică, motivațională; caracteristicile definitorii ale MCP sunt evidențiate de complexitatea sa deosebită, de dimensiunile participativă, managerială, economică și motivațională; MCP este o dezvoltare a altor sisteme (metode complexe) de management, precum managementul prin obiective,managementul prin bugete și sistemul cost-oră-producție; componentele principale ale MCP, identice cu cele ale managementului prin obiective, sunt sistemul de obiective, programele de acțiuni, calendarele de termene, bugetele, instrucțiunile și instrumentele manageriale utilizabile în determinarea și realizarea obiectivelor; metodologia de promovare și utilizare a MCP este foarte complexă, structurată în opt secvențe importante, în care caracteristicile și componentele sale devin operaționale: stabilirea obiectivelor, determinarea elementelor suport necesare realizării obiectivelor, elaborarea bugetului general al organizației, delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune, elaborarea bugetelor centrelor de gestiune, lansarea bugetelor, execuția bugetară, analiza rezultatelor și motivarea salariaților; MCP are numeroase implicații favorabile asupra eficienței, eficacității și performanțelor manageriale și economice ale întreprinderii. Bibliografie Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Pro-universitaria, București Nicolescu, O., Verboncu, I. (2004) – Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna economică, București Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007) – Managementul organizației, Editura Economică, București Verboncu, I., Zalman, M. (2005) – Management și performanțe, Editura Universitară, București Verboncu, I., coord. (2008) – Managementul societății comerciale. Proiect economic, Editura Printech, București Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech, București Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București Burduș, E. (2012) – Tratat de management, Editura Pro-universitaria, București Lecțiile 11-12-13 Reproiectarea componentei metodologice a managementului. Instrumentarul managerial. Sisteme și metode de management Prof.univ.dr.Ion Verboncu Introducere Continuăm prezentarea celor mai reprezentative instrumente manageriale recomandabile organizațiilor românești – în principal întreprinderi private și întreprinderi publice – care, prin conținut și implicații, sunt considerate sisteme sau metode complexe de management. Acestea pot fi promovate și utilizate fie în contextul managementului pe baza centrelor de profit (vezi lecția 10), fie de sine-stătător, funcție de problemele cu care se confruntă organizația și implicarea în soluționarea lor. Managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepții, managementul prin bugete și sistemul cost-oră-producție, alături de tabloul de bord vor face obiectul lecțiilor cu numărul 11, 12 și 13. Managementul prin obiective Managementul prin obiective (MO sau MBO) este sistemul de management cel mai răspândit în lume, de mare complexitate și cu o ”vârstă” respectabilă – de peste șase decenii. Apariția și dezvoltarea teoretică și practică a MBO sunt legate de P.F.Drucker care, în celebra sa lucrare The Practice of Management (1954) a promovat conceptul de management by objectives and self-control,considerat ca o veritabilă filosofie a managementului. Ideile de bază ale acestui sistem de management, conceput de P.Drucker și aplicat – după unii specialiști chiar cu această denumire de către A.Sloan, în 1930, la General Motors – în companii celebre, precum General Electric și General Motors, preluate de toți teoreticienii în management, inclusiv din România, se referă la (Drucker, 1954, preluat din Burciu, 1999): fiecare membru al întreprinderii contribuie cu ceva diferit la activitatea de ansamblu a firmei, dar toți membrii trebuie să contribuie față de un obiectiv comun performanța obținută în afaceri impune ca fiecare post să fie integrat și direcționat către obiectivele întregii afaceri fiecare manager trebuie să cunoască și să accepte obiectivele vizate de firmă, cât și obiectivele ce-i revin lui orientarea către obiective comune nu are loc automat, ci doar pe baza unei concepții unitare definite în prealabil programul de MBO al firmei duce la apropierea dintre nivelurile de management și atenuarea fricțiunilor fiecare manager trebuie să înțeleagă precis ce rezultate se așteaptă de la el și să agreeze că acestea sunt posibil de atins din obiectivele firmei trebuie să derive obiective pe echipe de lucru, iar aprecierea se va face pe baza rezultatelor (echipă, individual) de la vărful piramidei spre bază, obiectivele se dezvoltă și propun de manager pentru sectorul său, dar se definitivează prin discuții comune cu superiorul cel mai mare avantaj al MBO este probabil că acesta face posibil pentru fiecare manager autocontrolul asupra propriei performanțe; măsurarea performanțelor are la bază standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru fiecare obiectiv fiecare manager trebuie să fie liber să decidă ce trebuie să facă și cum atinge rezultatele vizate; trebuie să se apeleze la delegare și autocontrol MBO ar putea fi privit ca o filiosofie a managementului, ca un singur principiu situat la baza afacerilor. Continuatorii teoriei lui P.Drucker sunt numeroși, iar contribuțiile lor se limitează la îmbogățirea sau reformularea unor elemente de natură metodologico-aplicativă, după cum urmează (Burciu, 1999): a. G.Odiorne clarifică, în lucrările sale de referință (Odiorne, 1965 și Odiorne, 1979), câteva aspecte referitoare la: manifestarea MBO ca o filosofie a managementului; analiza MBO ca sistem, utilizabil la nivel de organizație; definirea și clasificarea tehnicilor de stabilire a obiectivelor organizaționale; implementarea MBO, adaptarea sistemelor decizional și organizatoric, elaborarea bugetelor etc.; fucționarea MBO la nivelul organizației, politici alternative de adaptare, participarea salariaților etc.; perspectivele dezvoltării MBO b. P.Mali insistă pe dezvoltarea MBO în contextul emergenței economiilor postindustriale;caracteristicile obiectivelor; analiza comparativă a succesului MBO în practică; descrierea practicii MBO în Japonia (Mali, 1986) c. J.Humble se referă, în lucrările consacrate MBO, la: aspecte teoretice ale MBO (trăsăturile esențiale, beneficiile potențiale, stabilirea obiectivelor și derivarea acestora, negocierea dinte șefi și subordonați, analiza rezultatelor cheie ce se așteaptă de la manageri, revederea performanței și a potențialului, tainingului pentru manageri și executanți, salarizarea și planurile de promovare, controlul și organizarea pe ansamblul companiei); exemple de aplicare la nivelul unor companii cunoscute (Humble, 1970 și Humble, 1972) d. G.Morrisey promovează conceptul de MOR (Management by Objectives and Results) care, în opinia specialiștilor, se identifică, din punct de vedere al conținutului, cu MBO ( Morrisey, 1970) e. O.Gelinier subliniază că denumirea corectă a sistemului de management la care ne referim ar trebui să fie DPPO ( direction participative par objectives ), promovând un nou stil managerial și având trei coordonate majore: obiectivele, structurile și procedurile participative (Gelinier, 1968) f. Sectorizarea companiei în centre de profit și centre de costuri a constituit preocuparea lui Drucker (Drucker, 2002) încă din 1945, iar după aceea numeroși specialiști în management au clarificat conceptual și procedural aceste categorii de subdiviziuni organizatorice, rolul lor deosebit în descentralizarea managerială și economică din interiorul firmei, precum și în funcționarea eficace a MBO (Jesse, B. ș.a., 1994; Hilton, R.W., 2008). De pildă, la Renault funcționează unități elementare de muncă (UET), integrate în unități de producție (UP), cu o largă autonomie decizională și operațională ce permit trecerea la o structură orizontală, orientată pe procese (Brilman, Herard, 2006). Referitor la celelalte instrumente manageriale foarte cunoscute și aplicate în țări din Europa de vest, SUA, Canada ori țări dezvoltate din Asia de sud-est, remarcăm existența unei vaste literaturi de specialitate, fiecare din lucrări aducând noutăți în plan metodologic, funcție de progresele înregistrate de informatică, în general, și informatica managerială, în special. Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamã un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Concret, conceperea şi implementarea MO implicã şase etape principale (Nicolescu, Verboncu, 2008): a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Derularea acestei etape se produce în procesul elaborãrii planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu, având în vedere specificul MO. In determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, profitului, producţiei fizice etc. se iau în considerare atât necesitãţile şi posibilitãţile firmei, cât şi cele ale macrosistemelor din care face parte, fireşte prin prisma cererii pe piaţa internã şi externã. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru MO, obiectivele fundamentale, ca de altfel şi celelalte categorii de obiective, trebuie sã fie realiste, stimulative, mobilizatoare şi comprehensibile. Aceasta implicã o temeinicã fundamentare, o participare susţinutã la stabilirea lor din partea cât mai multor componenţi ai întreprinderii, utilizând modalitãţi participative de management. b) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activitãţi ale întreprinderii, ţinând cont de relaţiile dintre ele. În acest proces este necesar sã se evidenţieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cãrora îşi vor concentra atenţia factorii principali participanţi la realizarea obiectivelor, standardelor de apreciere ale îndeplinirii lor. În derularea acestei etape se folosesc pe scarã largã dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre manageri şi subordonaţi, ceea ce garanteazã realismul şi caracterul stimulativ al obiectivelor; c) Conturarea sistemului de obiective oferã premisa necesarã elaborãrii celorlalte componente ale MO - programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor - atât pentru ansamblul unitãţii, cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri. Stabilirea acestora se efectueazã pe baza luãrii în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente în firmã. Pentru ca elementele menţionate sã aibã un pronunţat caracter realist şi motivaţional este necesarã participarea intensã a întregului personal al organizaţiei. d) Faza urmãtoare constã, în esenţã, în adaptarea corespunzãtoare a subsistemelor decizional, structural şi informaţional ale organizaţiei la cerinţele realizãrii obiectivelor. În ceea ce priveşte primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecãrui centru de cheltuieli şi venituri, concomitent cu precizarea delegãrilor necesare de sarcini, competenţe şi responsabilitãţi. Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea de posturi şi funcţii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclamã modificãri în descrierile de posturi şi funcţii, regulamentul de organizare şi funcţionare, precum și în organigramă. Din punct de vedere informaţional, MO implicã, de regulã, trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. În funcţie de aceasta se opereazã modificãrile corespunzãtoare în conţinutul informaţiilor, în situaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale. De reţinut cã modificãrile acestor componente ale sistemului de management al unitãţii se efectueazã simultan, având grijã sã se asigure atât o funcţionalitate de tip sistemic întregii firme, cât şi o suficientã autonomie operaţionalã subdiviziunilor sale organizatorice. O datã cu stabilirea modificãrilor în plan structural, informaţional şi decizional se definitiveazã instrucţiunile care stau la baza funcţionãrii managementului pe bazã de obiective. e) Pentru a asigura funcţionarea corespunzãtoare a MO este necesarã o permanentã urmãrire a realizãrii obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversã bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentã. Operativ, ori de câte ori situaţia o reclamã, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor sã decurgã cât mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei. f) Etapa finalã se axeazã asupra evaluãrii realizãrii obiectivelor şi pe recompensarea personalului. În acest scop se comparã rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite la începutul perioadei. În funcţie de nivelul realizãrii lor se decide recompensarea individualã şi colectivã şi, în mod similar, sancţionarea celor implicaţi. Conţinutul etapei finale este hotãrâtor din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o mãsurã apreciabilã modul şi rezultatele utilizãrii în continuare a MO. Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebitã a acestui sistem ce implicã schimbãri sensibile în mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica integral potenţialul sãu, este necesarã o perioadã relativ îndelungatã de funcţionare, de minimum cinci ani. Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a MO îl are managementul superior al organizaţiei de a cãrui pricepere şi consecvenţã depind, în ultimã instanţã, instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizãrii raţionale a MO. Utilizarea crescândă a managementului prin obiective este determinată de numeroasele avantaje pe care le prezintă pentru organizaţie. Dintre efectele pozitive mai importante ale folosirii sale menţionăm: creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare a resurselor umane; dezvoltarea unui climat de creativitate și inovativitate, benefic pentru realizarea obiectivelor asumate; întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi; corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare component şi grupă de muncă din cadrul organizaţiei; Utilizarea managementului prin obiective este marcată de manifestarea unor limite majore, legate de modificarea dificilă a mentalității și comportamentelor factorului uman în ceea ce privește acceptarea ”muncii bazate pe obiective” și a motivării axate pe gradul de realizare a obiectivelor individuale, de grup și organizaționale. Managementul prin bugete Definire Unul dintre cele mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii în firmele competitive de pretutindeni este managementul prin bugete. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul – ca important instrument managerial – asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Premisele sistemului de management prin bugete sunt în esenţă următoarele: obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare; proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al organizației, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor şi termenelor; organizația este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate; crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor; proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor; adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate. Etape de utilizare Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem demonstrează că următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe: - delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la configuraţia structurală existentă, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale (de exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ); - elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele, conform modelului. - lansarea bugetelor pe centre de gestiune; - execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni pentru îndeplinirea bugetului. Concomitent, se proiectează şi se asigură funcţionarea acelor componente informaţionale implicate nemijlocit în înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la cheltuieli; Bugetul centrului de gestiune Tabel nr.1 Nr. Crt. Specificaţie U.m. Nivel bugetat Nivel realizat I Obiective 1 Producţia fizică 2 Producţia fabricată Mii lei 3 Număr salariaţi Nr. 4 Fond salarii Mii lei 5 Productivitatea muncii Lei/pers. 6 Salariul mediu Lei/pers. 7 Costuri Mii lei 8 Costul unei ore de funcţionare Lei II Cheltuieli III Venituri 1 Producţia fabricată Mii lei 2 Producţia în curs de execuție Mii lei 3 Producţia decontată altor centre de gestiune Mii lei IV Rezultate 1 Profit Mii lei 2 Pierdere Mii lei - decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi produselor; - evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare. În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă largă de bugete. Pentru cunoaşterea şi utilizarea lor este utilă prezentarea tipologiei bugetelor folosite. Astfel, bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după cum urmează: în raport cu natura obiectivelor urmărite: - bugete ale obiectivelor financiare - bugete ale preobiectivelor (ale resurselor) după criteriul de întocmire: - bugete de tip financiar; - bugete de tip economic; - bugete de tip bănesc; după periodicitatea întocmirii: - bugete periodice; - bugete continue (glisante); după modul de diferenţiere a veniturilor: - bugete de proiect; - bugete de organizare; - bugete de responsabilitate; după variaţia cheltuielilor: - bugete statice; - bugete flexibile; după sfera de cuprindere: - bugete parţiale; - buget general. Avantaje şi limite Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje. Astfel, folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale organizației, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor. Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale, greutăți în fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi în legătură cu adaptarea sistemului informational la cerințele impuse de urmărirea și valorificarea abaterilor la costurile normate. Sistemul cost-oră-producție ( SCOP ) Sistemul cost-oră-producție este o creație a Școlii de management de la Academia de Studii Economice din București din perioada 1970-1975, condusă pe atunci de regretatul profesor universitar Constantin Pintilie, considerat pe bună dreptate un deschizător de drum în domeniul managementului organizației. Acesta a promovat pentru prima dată ”Conducerea întreprinderii” ca disciplină distinctă în curricula universitară și a lansat o multitudine de direcții de evoluție a teoriei și practicii manageriale românești. Rod al eforturilor mai multor cadre didactice, cercetători și specialiști din mediul de afaceri care activau în cadrul Laboratorului de conducere a întreprinderii, înființat și condus de prof. Pintilie, sistemul cost-oră-producție ( SCOP ) a reprezentat una din realizările semnificative ale acestuia, fiind totodată un răspuns pertinent la solicitările de modernizare a conducerii din acea etapă și, mai cu seamă, la tendințele de descentralizare managerială și economică specifice întreprinderii. Introdus în planul de învățământ la facultatea de Economia industriei, construcțiilor și transporturilor ( actuala facultate de Management ) sub titulatura de ”Proiect economic de an nr.2” și, ulterior, implementat la fosta întreprindere de mașini unelte și agregate București (IMUAB), acest sistem de conducere și gestiune și-a autentificat condiția de important instrument managerial, cu impact nemijlocit asupra performanțelor manageriale și, mai ales, economice ale întreprinderii. Considerat un nou sistem de management, cu valențe specifice în ”zona” managementului prin costuri, sistemul cost-oră-producție este o mixtură a unor metode evoluate cunoscute și utlizate în practica managerială a firmelor din țările dezvoltate economic – metoda normativă, metoda taxă-oră-mașină (THM) – la care se adaugă managementul prin excepții, recomandat în special pentru rolurile sale informațional și decizional. Deși literatura de specialitate nu a acordat spații suficiente tratării acestui nou sistem de management, ne permitem evidențierea celor mai semnificative aspecte de natură teoretică, metodologică și pragmatică ale acestuia din ipostaza de coautor la puținele demersuri publicistice realizate din 1972 până în prezent ( Pintilie, Zorlențan, Verboncu ș.a., 1980; Pintilie, Zorlențan, Verboncu ș.a., 1978; Pintilie, Zorlențan, Verboncu, 1981; Verboncu, coord., 1998, 2003,2005, 2008; Nicolescu, Verboncu, 2008; Nicolescu, Verboncu, 2011 ). O prezentare succintă a acestuia credem că se impune și din perspectiva abordării managementului pe baza centrelor de profit, la a cărui definire metodologică participă nemijlocit, alături de managementul prin obiective. SCOP este un sistem de conducere și gestiune previzională, operativă și postoperativă a producției, prin care se determină, urmăresc și analizează costurile de producție. Conceptul de ”sistem de management” se justifică prin apelarea unor tehnici specifice metodelor normativă, taxă-oră-mașină ( THM ), bugetelor flexibile, precum și managementului prin excepții. Prin conținut și manieră metodologică de utilizare, SCOP îndeplinește la cel mai înalt nivel roluri variate, de la cel managerial – dat de statutul său de instrument managerial - , la cel economic, rezultat din accentul pus pe costurile de producție, un adevărat barometru al activităților firmei. Apelând limbajul specific economiei de piață, pot fi identificate obiectivele vizate de promovarea și utilizarea SCOP în practica managerială din România: defalcarea producției și a cheltuielilor la nivel de subdiviziuni organizatorice, numite centre de producție înregistrarea și analiza operativă a abaterilor față de cheltuielile normate diferențierea efortului propriu de cel al terților în realizarea obiectivelor referitoare la costuri determinarea cu acuratețe a costului efectiv la finele perioadei de planificare, de regulă ”luna” eficientizarea utilizării resurselor materiale și umane ale firmei Pentru realizarea acestor obiective, SCOP se caracterizează prin câteva principii fundamentale, precum: organizarea gestiunii întreprinderii în centre de producție, delimitate funcție de particularitățile tehnologice ale produselor din nomenclatorul de fabricație al acesteia subdiviziunile organizatorice sau componentele procesuale auxiliare și cele cu caracter funcțional sunt organizate în centre de activități auxiliare și centre funcționale descentralizarea obiectivelor, a gestiunii economice până la nivelul centrelor de producție, auxiliare și funcționale promovarea unui nou mecanism de fundamentare și determinare a costurilor pe articole de calculație – cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate etc. ( efortul terților ) și cheltuieli proprii de funcționare ( efort propriu ); acestea din urmă facilitează determinarea costului unei ore de funcționare, folosit în determinarea costurilor unitare, normate și efective depistarea, înregistrarea și analiza operativă și sistematică a abaterilor cheltuielilor efective față de cele normate; urmărirea acestora, din punct de vedere informațional și valorificarea lor decizională este asigurată de schema de alertă, specifică managementului prin excepții valorificarea abaterilor în determinarea cheltuielilor efective, precum și a costurilor unitare efective axarea modalităților de eficientizare a prestației centrelor de producție pe locurile și cauzele apariției și manifestării acestor abateri abaterile pozitive nu se compensează cu cele negative, analiza operativă și postoperativă a acestora realizându-se distinct Din punct de vedere metodologic, SCOP poate fi promovat și utilizat respectându-se un scenariu structurat în următoarele etape: delimitarea și caracterizarea centrelor de producție (o mașină, un utilaj, o instalație etc. cu rol important în economia tehnologiei de fabricației a unui produs, semifabricat sau reper; o grupă de mașini, instalații, locuri de lucru manuale integrate într-o linie de fabricație); pe lângă centrele de producție, specifice activităților principale sau de bază, vor fi delimitate și caracterizate și centre de activități auxiliare (întreținerea și repararea echipamentelor de producție, producția auxiliară ș.a.) ori funcționale (la nivelul activităților suport sau de sprijin, exercitate de compartimentele funcționale). Caracterizarea centrelor de producție, auxiliare și funcționale se realizează prin identificarea nivelului unor parametri constructivi și funcționali, precum valoarea de inventar a activelor fixe, numărul orelor de funcționare conform tehnologiei de fabricație – exprimate în ore mașină sau ore om, puterea instalată, suprafața ocupată ș.a.m.d. Facem precizarea că, în accepțiunea SCOP, oricare din aceste variabile poate fi abordată ca și criteriu de repartizare a unor cheltuieli indirecte, ce dau consistență cheltuielilor proprii de funcționare ale centrului respectiv. stabilirea obiectivelor referitoare la producția fizică, personalul necesar și salariile aferente pe centre de producție și la nivel de firmă; condițiile asigurării acurateței acestora sunt reprezentate de fundamentarea și determinarea corectă a capacității de producție a întreprinderii, existența documentației constructive și tehnologice actualizate pentru fiecare din produsele aflate în fabricație (așadar, o normare corespunzătoare), un stat de funcții corect și realist și o fundamentare de asemenea corectă a salariilor. Evident că, pe lângă aceste obiective, pot fi determinate și altele derivate, care ar putea evidenția eficiența și eficacitatea economică a fiecărei subdiviziuni organizatorice nou create. elaborarea bugetului general de cheltuieli la nivel de întreprindere și precizarea criteriilor de repartizare a acestora din urmă pe centre de producție, auxiliare și funcționale; cheltuielile vor fi evidențiate, așa cum am precizat, pe două mari articole de calculație – cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate directe, determinate funcție de volumul producției fizice, normele de consum și prețurile de aprovizionare și cheltuieli COP ce cuprind cheltuieli ce urmează a fi repartizate direct pe centre de producție ori în funcție de anumite criterii realiste, foarte strâns legate de locul și cauza apariției unui anumit tip de cheltuieli. Evident, în bugetul de cheltuieli al firmei, asemenea cheltuieli sunt grupate pe criterii de repartizare, urmărindu-se ca majoritatea lor să poată fi regăsită la poziția ”cheltuieli repartizate direct pe centre de producție, auxiliare sau funcționale”. elaborarea bugetelor centrelor de producție, auxiliare și funcționale; pentru întocmirea acestora este necesară repartizarea cheltuielilor specifice celui de-al doilea articol de calculație – cheltuieli COP – cu ajutorul unor documente specifice, numite ”foi de repartizare”. Cu excepția cheltuielilor repartizate direct pe centrele de producție, auxiliare ori funcționale, celelalte foi de repartizare iau în considerare criteriile selectate pentru repartizarea anumitor categorii de cheltuieli, dificil sau imposibil de identificat pe centre. Bugetul de cheltuieli al centrului permite determinarea costului unei ore de funcționare (COP – la nivelul centrelor de producție și COF – la nivelul centrelor auxiliare sau funcționale), cu ajutorul volumului de activitate exprimat în ore-om normate. determinarea costului normat pe produs, folosind aceleași articole de calculație specifice SCOP – cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate directe și cheltuieli COP. Dacă pentru fundamentarea cheltuielilor aferente primului articol de calculație metodologia ia în considerare tipul de materie primă folosită, norma de consum conform tehnologiei și prețul de aprovizionare negociat cu furnizorul, în determinarea cheltuielilor COP variabilele implicate sunt: nivelul costului unei ore de producție stabilit pentru fiecare centru de producție la nivelul căruia produsul ”suferă” cel puțin o operație tehnologică și norma de prelucrare stabilită prin tehnologia de fabricație, exprimată în ore-om. Din ponderarea acestora și, în final, prin însumarea lor rezultă cheltuielile COP pe produs. Firesc, costul normat total se determină ca sumă a cheltuielilor aferente celor două articole de calculație. Din nou invocăm necesitatea unei documentații tehnologice și constructive la nivel de produs, cu trasee tehnologice bine precizate și norme de consum materii prime, materiale și manoperă, fundamentate corespunzător. înregistrarea operativă a abaterilor față de cheltuielile normate, în sensul de depășiri sau economii la cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate etc., la cheltuielile cu manopera directă și la alte cheltuieli. Asemenea abateri au cauze diferite – tehnologice, organizatorice, umane etc. – și se produc în momente și în locuri diferite. Cunoașterea și analiza lor operativă sunt foarte necesare din perspectiva fundamentării și adoptării unor decizii de corecție sau actualizare. Foarte importante sunt, în acest perimetru de preocupări, documentele de lansare a producției, precum bonurile de consum (bonurile de materiale) și fișele de însoțire (bonurile de lucru), în care sunt consemnate consumurile normate și efective de materii prime și materiale directe, respectiv manoperă directă, alături de alte date și informații referitoare la caracteristicile locului de muncă și ale procesului tehnologic. Abaterile produse sunt înregistrate în/pe documente distincte, precum ”documentul de abateri” și ”centralizatorul de abateri”. determinarea costului efectiv unitar și a costurilor efective totale, prin însumarea abaterilor la costul normat; costul efectiv este evidențiat pe aceleași două articole de calculație specifice SCOP. analiza prestației centrelor de producție, auxiliare și funcționale; adoptarea unor modalități de eficientizare a acesteia. Etapa presupune o analiză comparativă a costurilor efective și normate prin prisma abaterilor și, mai ales, a cauzelor care au provocat apariția și manifestarea lor. Operaționalizarea SCOP permite evidențierea unor avantaje, dar și a limitelor sale. La capitolul avantaje semnalăm: stimularea asumării și realizării unor obiective care să valorifice în cel mai înalt grad potențialul uman, managerial, economic și tehnic-tehnologic al centrelor de producție, auxiliare și funcționale; asistăm, așadar, la o schimbare importantă de mentalitate la managerii acestor noi structuri, generată, în principal, de promovarea unui nou indicator de eficiență, care îndeamnă la competiție internă și permite o motivare diferențiată – costul unei ore de producție sau de funcționare stimularea folosirii intensive și extensive a capacității de producție, condiție importantă a încadrării în costurile normate; acest avantaj este o consecință a primului și are, ca pivot central, costul unei ore de producție sau de funcționare asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor, prin furnizarea de material informațional pertinent și operativ tuturor managerilor amplasați pe verticala sistemului de management și implicați direct în soluționarea decizională a abaterilor și a altor probleme cu care se confruntă firma și centrele de producție, auxiliare ori funcționale determinarea unor costuri totale și unitare mult mai juste, mai exacte, ceea ce permite fundamentarea și negocierea unor prețuri de vânzare cât mai realiste cunoașterea costurilor efective la sfârșitul lunii și nu la sfârșitul comenzii, prin promovarea unor modalități adecvate de decontare a cheltuielilor În ceea ce privește limitele, remarcăm: formularistica diferită și, în anumite situații, sofisticată, reclamată de promovarea și utilizarea sistemului greutățile întâmpinate în utilizarea normelor de consum manoperă, generate de practicile multor agenți economici de a renunța, după 1989, la normare inconsistență și incoerență în determinarea capacităților de producție la nivel de întreprindere, cu implicații nefavorabile majore asupra derulării unor etape specifice în aplicarea și utilizarea SCOP viziunea predominant contabilă a unor manageri, în special a celor din zona economică a firmei, care limitează valențele SCOP la calculația costurilor. Managementul prin excepţii Definire şi caracteristici Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a resurselor. Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional, cât şi ca importantă cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor. Principalele caracteristici ale managementului prin excepţii sunt: Fiecare manager “dispune” de sarcini, responsabilităţi şi competenţe precis delimitate, în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepţii); Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea funcţionării componentelor sale – informaţii, fluxuri şi circuite, proceduri etc. – care să permită realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei; Cele mai importante componente structurale ale întreprinderii trebuie să fie “dotate” cu personal corespunzător, atât cantitativ, cât mai ales calitativ; Informaţiile care “alimentează” fluxurile şi circuitele informaţionale ascendente sunt excepţii, abateri de la aşa-zisele limite de toleranţă ; Informaţiile circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare a informaţiilor şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora (manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice); Obiectivele, normele, normativele etc. în funcţie de care se determină abaterile trebuie să fie realiste ; Aplicabilitatea sistemului este relativ redusă, respectiv la firmele cu producţie de serie mare sau masă. Situaţii când se recomandă utilizarea managementului prin excepţii Din multitudinea de situaţii când este necesară utilizarea acestui sistem, cele mai importante sunt următoarele: se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale; bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind “sufocaţi” cu acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror realizare solicită un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o ocupă; se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului; în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale şi manopera); când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul prin excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel de repere etc.). Metodologia de promovare şi utilizare Pentru operaţionalizarea acestui sistem de management sunt necesare următoarele etape: în primul rând, stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin excepţii; se determină (precizează) limitele de toleranţă ce delimitează “zona de neintervenţie decizională”, precum şi intervalele în care producerea abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni din partea managerilor; în al treilea rând, se urmăresc operativ realizările şi se compară cu nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. şi se identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative; în sfârşit, intervenţia managerilor se concretizează – atunci când este cazul – în adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de excepţii. Se recomandă ca utilizarea acestui sistem de management să se realizeze fie de sine stătător, fie în combinaţie cu alte instrumente manageriale (managementul pe centre de profit fiind cel mai indicat). Instrumente de lucru specifice în managementul prin excepţii Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante instrumente de lucru: schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul decizional. Primul dintre acestea – schema de alertă – evidenţiază intervalele pentru care abaterile înregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consideră excepţii, rezolvarea lor necesitând intervenţia decizională a unor manageri. D C B A A’ B’ C’ D D’ Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 ….. Ziua n Abateri foarte grave Alarmă Atenţie Zonă de neintervenţie decizională Atenţie Alarmă Abateri foarte grave Fig. nr. 1 – Schema de alertă Cele patru “zone” delimitate de această schemă de alertă sunt: – zonă de neintervenţie decizională, respectiv o zonă în care abaterile sunt “permise”, ele sunt normale, generate de caracteristicile unor factori de producţie ori ale proceselor tehnologice. – zonă de atenţie, în care încep să se producă abateri ce reclamă adoptarea de decizii de către manageri amplasaţi în etajul inferior al managementului. – zonă de alarmă, caracterizată prin înregistrarea unor abateri mai consistente, ce-şi aşteaptă rezolvarea prin decizii corespunzătoare ale managerilor de nivel mediu. – zonă de abateri foarte grave, în care “excepţiile” au dimensiuni apreciabile, necesitând implicarea decizională a unor manageri din eşalonul superior al managementului. De precizat că această schemă de alertă se completează cotidian, rezultând o anumită variaţie a realizării obiectivelor la nivelul intervalului de timp analizat. Cel de-al doilea instrument de lucru este ghidul decizional, ce evidenţiază principalele categorii de decizii pe care managerii implicaţi nemijlocit în rezolvarea abaterilor (excepţiilor) trebuie să le adopte în funcţie de gravitatea acestora. Ghidul decizional Tabel nr.2 Nr. Crt. Manager Variaţia abaterilor Decizii ce urmează a fi adoptate Observaţii 0 1 2 3 4 1 2 3 4 Maistru Şef atelier de producţie Şef de secţie . . . Manager general Completarea sa trebuie să aibă în vedere conţinutul fişelor de post ale managerilor de la care se aşteaptă rezolvarea decizională a abaterilor. Avantajele şi limitele managementului prin excepţii În categoria avantajelor proprii acestui sistem, semnalăm: raţionalizarea sistemului informaţional; raţionalizarea bugetului de timp al managerilor, indiferent de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică; eficientizarea managementului; depistarea operativă a unor atu-uri şi vulnerabilităţi ale domeniilor supuse urmăririi cu ajutorul acestui sistem de management. Limitele asociate utilizării managementului prin excepţii sunt în esenţă următoarele: uzura morală rapidă a limitelor de toleranţă; limitarea utilizării sale la întreprinderi cu producţie de serie mare şi masă, iar în cadrul acestora la anumite domenii; dependenţa consemnării şi transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor. Managementul prin proiecte Un alt instrument managerial, de data aceasta „la modă” în toată lumea, este managementul prin proiecte. Într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă firmele care: - inovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se perimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare; - inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii de bună calitate; - inovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor; - inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a instrumentarului economic şi managerial. Acestor patru sfidări majore, firma le poate răspunde prin promovarea unui management performant, susţinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce la o nouă organizare a firmei, mult mai flexibilă, mai dinamică, mai eficientă. Definire Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategică și cu caracter inovațional, de către specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiţionale de anvergură ş.a. Caracteristici Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală (funcţională) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect. Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limită temporală; singularitate, în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o micro-organizare temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. Utilizare Orice organizaţie se confruntă cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal. Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o „piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales, manageriale. Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului de conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedită procesual şi structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelor. Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă în următoarele situaţii: - firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter strategic şi inovaţional; - când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe); - când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia. Variante organizatorice Aşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată de formule organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu organizarea clasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în firmele noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: - managementul prin proiecte cu facilitare (MP1); - managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2); - managementul prin proiecte cu stat-major (MP3); - managementul prin proiecte mixt (MP4). Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinată de factori care influenţează varianta organizatorică: - complexitatea proiectului; - „întinderea” temporală a acestuia; - caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei la nivelul căreia se aplică; - calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea sistemului informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile); - „calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care le posedă); - cultura economică şi managerială a personalului firmei; - atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor; - stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi mediu ale structurii organizatorice; - experienţa managementului firmei în utilizarea acestui instrument managerial. M.P.1. Managementul prin proiecte cu facilitare Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (înlesnire). Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele firmei, iar managerul de proiect este unul din aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său. Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia este indirectă. Se recomandă alegerea managerului de proiect fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartiment. M.P.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală A doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală – are, ca principală trăsătură, faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect. Acestuia îi revin sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura organizatorică aferentă acestei versiuni este prezentată în figura nr.2. Examinarea cu atenţie a acesteia evidenţiază următoarele: - managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei abordate ca proiect; - conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimente funcţionale şi operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi, pe lângă sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupă, exercită şi unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter specific. M.P.3. Managementul prin proiecte cu stat-major Această versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP1, întrucât “operează” cu cele două “personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe: - colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului; - numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, în funcţie de amploarea proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa; - în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei, cu o pregătire profesională eterogenă; - competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă, permiţându-le o implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului; - colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului. Figura nr. 3 este edificatoare în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea organizatorică şi informaţională a acestei variante a managementului prin proiecte. M.P.4. Managementul prin proiecte mixt MP3 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi cea mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite. Din figura nr. 4 rezultă că: - pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului; - între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realizarea proiectului se “construieşte” o reţea organizatorică şi informaţională specifică; - o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale, care au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului. Cele trei variante organizatorice scot “la rampă” două personaje extrem de importante în economia, dar şi în reuşita utilizării acestui instrument managerial. Ne referim la: managerul de proiect, regăsit în fiecare formulă organizatorică colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major şi mixt. Câteva aspecte referitoare la constituirea şi funcţionarea acestora credem că sunt foarte necesare pentru managerii care apelează la acest instrument managerial. Managerul de proiect este persoana care asigură sau participă nemijlocit la: planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea “regulilor jocului” în relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea termenelor intermediare şi finale). organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru specialiştii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului; asigurarea completării şi transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului ş.a.). coordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării bi şi multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului. antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reală şi activă participare a componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunzătoare a acestora). control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii etc.). Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fişei de post “manager de proiect”. La rândul său, colectivul sau echipa de proiect trebuie să răspundă unor exigenţe incluse în tabelul nr. 3. Definirea proiectului Tabel nr.3 Nr. Crt. Elementul avut în vedere Cerinţe 1 Dimensiune Un număr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei 2 Pregătire profesională Componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o pregătire eterogenă, care să le permită abordarea multidimensională a problemei ce reprezintă proiectul 3 Durata Este constituită pe o perioadă limitată, de la câteva luni la 1-1,5 ani, perioadă necesară realizării proiectului 4 Subordonare Este subordonată nemijlocit managerului de proiect 5 Funcţionare Activităţile sale se derulează pe baza unui calendar de termene în care sunt precizate termenele intermediare şi finale de realizare a proiectului 6 “Aşezare” structural-organizatorică În afara structurii organizatorice formale, “alimentând” astfel un tip nou de structură, respectiv structura matricială Etapele de promovare și utilizare a managementului prin proiecte a) Definirea proiectului. Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema etc. foarte complexă, de natură inovaţională, se defineşte din mai multe puncte de vedere (tabelul nr. 3): - precizarea principalelor obiective - determinarea amplorii proiectului - precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi, compartimente funcţionale şi operaţionale) - precizarea duratei proiectului - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. b) Desemnarea conducătorului de proiect. Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare. c) Stabilirea echipei (colectivului) de proiect. Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele firmei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa. Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor. d) Alegerea variantei organizatorice. Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează în funcţie de: - amploarea proiectului - intensitatea inovaţională a acestuia - durata de realizare - volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate - volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate - competenţa profesională şi managerială a personalului firmei e) Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe: - obiective - cheltuieli - venituri - rezultate f) Precizarea modalităţilor de control. Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control, respectiv: - controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare - controlul economic (încadrarea în costuri) - controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). g) Realizarea proiectului. Este etapa în care sunt combinate resursele materiale, financiare şi umane alocate realizării proiectului, în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor colectivului de proiect. Pe parcursul realizării proiectului se pot derula trei categorii de reuniuni (ședințe): de creativitate, gen brainstorming, pentru emiterea de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluții eficace de realizare a proiectului sau a unor faze ale acestuia; de coordonare, prin care se urmărește armonizarea deciziilor și acțiunilor componenților echipei de proiect; de analiză, derulate la finalul fiecărei faze și la încheierea perioadei de realizare a proiectului. h) Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect. În final se evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului. După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-şi locul în structura organizatorică a firmei. Avantajele şi limitele utilizării managementului prin proiecte În categoria avantajelor semnalăm: - posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării şi eficienţei organizaţionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai firmei; crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti. Totodată, sistemul are şi unele limite: - apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal; apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale şi componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului şi componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a informaţiilor puse la dispoziţia colectivului de proiect, precum şi raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între structura organizatorică formală şi cea a managementului prin proiecte – greutăţi în selecţia managerului de proiect, generate, în principal, de refuzul unor persoane faţă de asumarea riscurilor de proiect şi profesionale pe care acest sistem le presupune. Adunarea generală a acţionarilor (asociaţilor) Consiliul de administraţie Manager general (Administrator) ...... Director proiect Director executiv 1 (Administrator) Director executiv 5 (Administrator) CF2 Compartiment funcţional (CF1 CF4 CF5 C CF3 CFn CFn-1 CFn-2 ...... LEGENDA O – Responsabil proiect din compartimentul “X” … - Relaţii organizaţionale pentru directorul de proiect - Zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului Comparti-ment opera-ţional (CO1) O COm O CO2 ...... Fig. nr.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală Adunarea generală a acţionarilor (asociaţilor) Consiliul de administraţie Manager general (Administrator) Director proiect Director executiv 1 (Administrator) Director executiv 5 (Administrator) Compartiment funcţional (CF1) CF2 C CF3 CF4 CF5 CFn-2 CFn-1 CFn Comparti-ment opera-ţional (CO1) O CO2 O COm ...... Colectiv de proiect LEGENDA - Zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului ...... Fig. nr.3. Management prin proiecte cu stat-major Adunarea generală a acţionarilor (asociaţilor) Consiliul de administraţie Manager general (Administrator) Director proiect Director executiv 1 (Administrator) Director executiv 5 (Administrator) Compartiment funcţional (CF1) CF2 C CF3 CF4 CF5 CFn-2 CFn-1 CFn Comparti-ment opera-ţional (CO1) O CO2 O COm ...... Colectiv de proiect LEGENDA O – Responsabil de proiect din compartimentul “X” … - Relaţii organizaţionale pentru directorul de proiect - Zonă antrenată nemijlocit în realizarea proiectului ...... Fig. nr. 4 – Managementul prin proiecte mixt Tabloul de bord Managerii au din ce în ce mai puţin timp la dispoziţie pentru rezolvarea unor probleme complexe, de natură strategico-tactică şi cu impact deosebit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii organizaţiei. De aceea apelează la tabloul de bord. Definirea tabloului de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor. Din această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în dublă ipostază: pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional, ce acţionează, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale etc.); pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor şi structurii acestuia. Poate fi utilizată (ca metodă, n.a.) de sine stătător sau în contextul unor instrumente de management mai complexe, precum managementul pe baza centrelor de profit. De asemenea, trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte, generate de definiţie: cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective, funcţie de care se va judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă derulate în mediul aplicativ. Acurateţea obiectivelor, realismul şi dinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe rezultatele obţinute şi, mai ales, pe interpretarea acestora. evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat unele ecarturi (abateri pozitive sau negative) faţă de obiectivele prestabilite. Practic, fiecare situaţie informaţională ce furnizează beneficiarului (managerului) astfel de informaţii va cuprinde o rubrică de „cauze”, facilitându-se o analiză la fel de pertinentă, individual sau la nivel de şedinţă. finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea de informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, funcţie de natura cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atât pe parcursul perioadei ce face obiectul urmăririi, cât şi la sfârşitul acesteia. Deciziile de corecţie se adoptă atunci când apar modificări în parametrii de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime şi materiale, asigurarea cu personal de o anumită specialitate, dotarea tehnică şi tehnologică neadecvată etc.), încercându-se crearea unor condiţii corespunzătoare realizării obiectivelor. La rândul lor, deciziile de actualizare sunt consecinţa unei analize atente a nivelului obiectivelor şi a manierei lor de fundamentare şi urmăresc reproiectarea lor, ca dimensiune, complexitate şi dificultate, funcţie de particularităţile domeniului condus. Încă o precizare considerăm că este utilă pentru utilizatorii tabloului de bord. Nu trebuie confundate numeroasele situaţii informaţionale, unele cu valoare statistică, elaborate la nivelul organizaţiei şi al componentelor sale procesuale ori structurale cu situaţiile infomaţionale specifice tabloului de bord, mult mai sintetice, mult mai sugestive şi concepute de o manieră aparte, pentru a servi exclusiv unei informări selective, pertinente a managerilor aflaţi în diverse ipostaze ierarhice. Concomitent, dacă prima categorie de situaţii informaţionale reprezintă doar rezultatele finale, cele specifice tabloului de bord atenţionează pe parcursul lunii starea realizării obiectivelor, cauzele generatoare de abateri, putându-se interveni ori de câte ori este nevoie. Acest lucru este facilitat de apelarea unei versiuni informatice a tabloului de bord. Utilizarea tabloului de bord Utilizarea acestei metode de management se recomandă, practic, în orice situaţie managerială în care managerii adoptă o anumită conduită decizională şi aşteaptă, din mediul aplicativ, din domeniul condus, informaţii referitoare la rezultatele obţinute ca urmare a aplicării deciziilor sau consecinţă a influenţelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant. Concret, tabloul de bord se regăseşte în următoarele situaţii: când se doreşte o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor şi a nivelului rezultatelor obţinute pentru a se asigura o îmbunătăţire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale. când un domeniu sau altul, dacă nu chiar organizaţia, în ansamblul său, sunt supuse unui control, unei monitorizări din partea managementului de nivel superior datorită rezultatelor continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare. când sistemul informaţional al organizaţiii funcţionează deficitar, în sensul înregistrării a numeroase situaţii de modificare a mesajului informaţional (filtraj, distorsiune) de paralelisme în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor (redundanţa) ori de existenţă a unui volum supradimensionat de informaţii la care nu se mai poate răspunde, adecvat, prin decizii şi acţiuni pertinente. Manifestarea acestei situaţii generează, firesc, consecinţe atât în „amonte”, prin afectarea calităţii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunzător), cât şi în „aval”, prin influenţarea acţiunilor iniţiate pentru aplicarea deciziilor. când bugetul de timp al managerilor, în special al celor situaţi în etajul superior al managementului organizaţiei, este aglomerat, aceştia fiind „bombardaţi” cu tot felul de informaţii, unele din ele – dacă nu chiar majoritatea, la un moment dat – fiind de o mică importanţă şi relevanţă pentru poziţia ocupată. „Sufocarea informaţională” a managerilor nu poate avea decât consecinţe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar şi pentru nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute din realizarea obiectivelor. De asemenea, pot apare frecvente stări de stress, de oboseală fizică şi nervoasă, de iritabilitate pentru manageri, ce se pot răsfrânge nefavorabil asupra personalului din subordine. Funcţiile tabloului de bord Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială şi tabloul de bord specific unui vehicul, şi care permite conducătorului acestuia să se manifeste nuanţat, în funcţie de specificitatea situaţiilor în care este pus şi care îi sunt semnalate de aparatura de bord instalată, putem depista următoarele patru funcţii importante: funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus. funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor abateri faţă de normalitate funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora funcţia decizională, în sensul că, informaţiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate Ce tipuri de tablouri de bord se utilizează? Deşi nu este vastă, merită atenţia tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de organizaţie, opţiunea pentru un tip sau altul făcându-se şi în funcţie de criteriile de partajare. Astfel, sfera de cuprindere delimitează: tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vârf, inclusiv de către organismele participative de management (Consilii de administraţie, în principal). tablouri de bord restrânse (parţiale), întocmite şi valorificate de către managerii unor componente procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de bord al directorului economic – cel care conduce funcţiunea financiar-contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera producţiei). Aprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor tipuri, după cum urmează: procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi de organizaţie structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional şi operaţional, centru de gestiune ori organizaţie. Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă derulate în cadrul organizaţiei abordată prin prisma finalităţii acestora. Pot fi întocmite: tabloul de bord de strategie tabloul de bord de gestiune tabloul de bord de exploatare Cerinţe impuse tabloului de bord Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrâns, cu un volum relativ scăzut de informaţii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informări mai ample, cu referire la toate aspectele activităţilor investigate – acesta trebuie să fie concomitent: consistent, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi exacte, referitoare la domeniile conduse; riguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenelor economice şi transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare completării sale; sintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit, funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora; accesibil, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă a informaţiilor, prezentate clar, explicit; echilibrat, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi procesele economice, sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecte ponderea acestora în domeniul supus urmăririi; expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.); adaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie de modificările intervenite în activităţile organizaţiei ori în managementul acesteia; economic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa. Conţinutul tabloului de bord Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este conţinutul acestuia. În opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu ajutorul: tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se referă, ecartul (abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă între rezultat şi obiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator în această privinţă. Tabel nr.3 Nr. crt. Denumire indicator UUM Nivel Diferenţe (+ -) % Cauze Previzionat Realizat 1 . . . n Examinarea cu atenţie a acestei situaţii informaţionale relevă câteva aspecte demne de reţinut, precum: exprimarea letrică se îmbină cu exprimarea cifrică; atât obiectivele, cât şi rezultatele sunt exprimate prin intermediul unor indicatori (asupra acestora vom reveni); ecartul (abaterea pozitivă sau negativă) este exprimată cifric; gradul de realizare a obiectivului (obiectivelor) se determină prin raportarea rezultatului la nivelul previzionat (expresie procentuală). Intervine, aşadar, indicele, care evidenţiază cifric proporţia în care obiectivul a fost realizat. cauzele – cu exprimare atât letrică, cât şi cifrică (în măsura în care acest lucru este posibil). Cea mai importantă componentă a tabelului de valori o constituie indicatorul. Trei aspecte intervin în conceperea tabloului de bord, legate de indicatori. ce este indicatorul? ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmăririi şi controlului? care este conţinutul economic şi managerial al fiecărui indicator? Fără a avea pretenţia unei abordări detaliate, încercăm, totuşi, câteva consideraţii în legătură cu aceste trei probleme. În primul rând, indicatorul este o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi de loc. Cea de-a doua problemă se referă la sistemul de indicatori ce urmează a fi ales (stabilit) pentru a defini cât mai corect, cât mai pertinent, obiectivele, rezultatele şi – acolo unde se impune – misiunea organizaţiei sau a componenetelor acesteia la nivelul cărora se elaborează tabloul de bord. Aceştia trebuie, pe cât posibil, într-un număr redus, pentru a nu „plictisi” utilizatorii lor, să fie suficient de reprezentativi, de semnificativi pentru ceea ce se urmăreşte, să fie fiabili şi comprehensibili (prezentaţi în forme şi cu un conţinut înţelese de toţi cei care vin în contact cu ei, contribuie la consemnarea lor în machete specifice sau, efectiv, îi valorifică în procese decizionale şi operaţionale). De asemenea, se impune apelarea unor indicatori pentru care există informaţiile necesare fundamentării sau eforturile solicitate de o astfel de acţiune sunt reduse. Şi în acest domeniu există mai multe variante constructive ale sistemului de indicatori, fără însă a se putea vorbi de o reţetă valabilă pentru orice tip de organizaţie. Prezentăm câteva puncte de vedere existente în literatura de specialitate şi în practica mondială şi românească. Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori, organizaţiile româneşti folosesc mai multe tipuri: indicatori cantitativi sau de volum: de eforturi (costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile, stocurile de active circulante) și de efecte (profitul, cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică, venituri totale – din care, de exploatare, excepţionale şi financiare) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii fondurilor consumate, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaţie a activelor circulante etc. În sfârşit, o problemă destul de delicată o reprezintă precizarea semnificaţiei economice şi manageriale a indicatorilor utilizaţi în construcţia tabloului de bord. Aceasta cu atât mai mult cu cât managerii organizaţiilor româneşti nu sunt încă suficient de orientaţi spre eficienţă economică, spre competitivitate şi performanţă, iar informaţiile puse la dispoziţie prin intermediul acestor indicatori nu sunt suficient de bine valorificate în procese decizionale şi acţionale. graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici într-un anumit interval de timp formelor mixte – tabele de valori – grafice Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord complex, global, destinat managementului de vârf al organizaţiii. Practic, fiecare „ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului de organizaţie pentru care se întocmeşte tabloul de bord, va beneficia de informaţii cu un anumit grad de agregare, evidenţiate prin intermediul unor machete variate. Metodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord iar exemplele din acest capitol nu fac decât să operaţionalizeze la nivelul unor organizaţii diferite din punct de vedere dimensional şi funcţional, al formei de proprietate, al apartenenţei sectoriale ş.a.m.d. Ca atare, etapele metodologice sunt: Etapa I - Conceperea tabloului de bord Este o etapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizează se referă la: Stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil (e) cu conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului de bord. De regulă, dată fiind importanţa managerială deosebită a acestuia în fundamentarea şi adoptarea de decizii pe baza unor informaţii de calitate, se recomandă responsabilizarea compartimentului „Organizare managerială”, iar în cadrul acestuia a colectivului de „Instrumente manageriale” sau „Metode şi metodologii manageriale” ( situație valabilă, în principal, pentru firmele de dimensiuni mijlocii și mari ). În situaţia când un astfel de compartiment nu există, poate fi nominalizată o persoană (un economist) din orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii managerului general. Fixarea obiectivelor organizaţiei şi componentelor sale, precum şi a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord. Acestea din urmă se referă la: perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord perioada (termenul) de transmitere a situaţiilor informaţionale maniera de prezentare a informaţiilor specifice calitatea informaţiilor ce fac obiectul tabloului de bord Pentru acestea se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi specifice, care să permită realizarea obiectivelor ce le revin. Se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de informaţii, completarea de machete, transmiterea de informaţii sau machete şi utilizarea de informaţii specifice tabloului de bord. Practic, în situaţia unui tablou de bord complex, toate compartimentele participă, într-o formă sau alta, la derularea principalelor etape reclamate de utilizarea sa. Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin vizează: asigură culegerea şi înregistrarea de informaţii cu privire la nivelul şi gradul de realizare a obiectivelor asigură evidenţierea cauzelor generatoare de abateri pozitive şi negative faţă de nivelul obiectivelor transmit operativ, pe machete specifice, informaţiile ce dau conţinut tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, cauze ale depăşirilor, sau nerealizărilor etc.) Determinarea (nevoilor) informaţionale ale „beneficiarilor” de informaţii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice. Punctul de pornire îl constituie, firesc, elementele de definire a postului – obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor reclamă o anumită cantitate de informaţii, cu o anumită structură care trebuie foarte precis stabilite în „avans” pentru a asigura o informare completă, corectă şi în timp util. Precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a obiectivelor şi realizărilor. Cum nevoile informaţionale ale managerilor amplasaţi pe verticala sistemului de management sunt diferite, şi indicatorii de comensurare a obiectivelor şi realizărilor urmărite sunt diferite. În legătură cu indicatorii utilizaţi, părerile sunt împărţite. Din păcate, în ţara noastră nu există o abordare unitară a sistemului de indicatori, de unde şi dificultatea (sau imposibilitatea) promovării unor „reţete” în acest domeniu. Este, însă, unanimă părerea că un tablou de bord trebuie să cuprindă un număr cât mai restrâns de indicatori, prea mulţi fiind „dăunători” menirii acestui instrument managerial. De subliniat şi reversul şi anume, situaţia în care un număr prea redus de indicatori oferiţi de una sau mai multe machete nu este relevant pentru îndeplinirea funcţiilor tabloului de bord, aceştia manifestându-se mai mult ca date. Or, se ştie că datele nu servesc întotdeauna fundamentării şi adoptării de decizii, ele fiind doar descrieri cifrice sau letrice ale unor fenomene, procese, activităţi, acţiuni etc. Pe lângă aceste aspecte semnalăm şi faptul că, indiferent de tipul de tabloul de bord şi de managerul-beneficiar, indicatorii transmişi trebuie abordaţi contextual, asigurându-se, astfel, o informare cuprinzătoare, completă şi complexă privind domeniul condus. Indicatorii trebuie să răspundă unor cerinţe multiple. În primul rând, să fie capabili să semnaleze o stare normală în domeniul condus – indicatori de alertă. În al doilea rând, să evidenţieze starea normală, direcţia (tendinţa) în care evoluează sistemul condus – indicatori de echilibru. În al treilea rând, indicatorii folosiţi trebuie să previzioneze, să anticipeze unele schimbări şi deciziile de operaţionalizare a acestora – indicatorii de anticipare. Pe lângă indicatori, un rol important îl au indicii, adică mărimi relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, în perioada curentă şi una de referinţă. Evidenţiază mult mai convingător tendinţele ce se manifestă pe o anumită perioadă. Precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor Dimensiunea ştiinţifică a tabloului de bord presupune „citirea” rapidă a informaţiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcţii se apelează la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menţionate deja: tabele de valori, grafice şi forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice). Nici în acest domeniu nu există „reţete” însă, în opinia noastră, formele mixte de prezentare a informaţiilor sunt mult mai sugestive pentru cei care încearcă să le valorifice în decizii şi acţiuni pertinente. Conceperea machetelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de) tabloul de bord Machetele tabloului de bord trebuie să asigure: satisfacerea nevoilor informaţionale ale beneficiarilor îndeplinirea funcţiilor tabloului de bord regăsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale De aceea, se recomandă un conţinut cât mai „suplu”, cu o viziune grafică atrăgătoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunzătoare a stării domeniului condus. Fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor informaţionale Odată stabilite nevoile (cerinţele) informaţionale ale beneficiarilor tabloului de bord, a machetelor şi conţinutului informaţional al acestora, o problemă foarte importantă o reprezintă fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente. Trebuie evitate „traseele” foarte lungi, care pot genera unele greutăţi în transmiterea şi, mai ales, interpretarea conţinutului lor informaţional. De aceea, o astfel de fază trebuie corelată cu „zonele” supuse investigării şi susţinută de specialişti dinainte desemnaţi pentru a asigura completarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor. Existenţa reţelelor de calculatoare facilitează mult circulaţia fluentă a informaţiilor, în cantitatea şi calitatea solicitate de diverşi beneficiari. Determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor. Procedurile informaţionale, în sensul de manieră de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitându-se astfel obţinerea de informaţii de calitate. Stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor specifice tabloului de bord Un aspect deosebit de important în economia tabloului de bord îl reprezintă stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor ce-l compun. Aceasta trebuie corelată, pe de o parte, cu nevoile informaţionale ale beneficiarilor şi, pe de altă parte, cu posibilităţile actuale ale sistemului informaţional. Etapa a II-a – Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului condus de manager Analiza sistemului informaţional trebuie axată pe aspectele metodologice înserate anterior, referitoare la diagnosticare. Etapa este necesară pentru a depista cauzal eventualele disfuncționalități în conceperea și funcționarea componentei informaționale a managementului. Etapa a III-a – Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului respectiv În măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ofere ceea ce se doreşte, adică informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţi, este necesară o reproiectare a acestuia, după un scenariu metodologic specific, axat pe: reconceperea unor componente ale sistemului informaţional, în principal informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, în funcţie de nevoile informaţionale ale managerilor; creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi, mai ales, de management, ceea ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii informaţionale; reconceperea unor documente informaţionale, mai cu seamă din punct de vedere al conţinutului acestora; atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în sistemul informaţional; formarea unei culturi informatice veritabile personalului firmei, ca premisă a acceptării şi promovării viziunii informatice în domeniul tratării informaţiilor. Etapa a IV-a – Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte instrumente manageriale Se recomandă abordarea secvenţială, în special din punct de vedere structural-organizatoric, axată pe principiul „de jos în sus” în ceea ce priveşte completarea machetelor informaţionale şi transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasaţi în poziţii ierarhice diferite. Numărul şi complexitatea acestor secvenţe sunt date de complexitatea structurii organizatorice, de volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor, de diversitatea componentelor procesuale ş.a.m.d. Cu titlu general putem evidenţia cel puţin patru secvenţe, coroborate cu eşaloanele organizatorice specifice unei organizaţii: Secvenţa 1 Stabilirea sistemului de obiective ale organizaţiei, în situaţia în care promovarea şi utilizarea tabloului de bord este un demers singular. Secvenţa 2 Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale destinate managerilor de nivel inferior (maiştri, şefi ateliere de producţie etc.). Secvenţa 3 Completarea şi transmiterea machetelor informaţionale adresate managerilor din eşalonul mediu (şefi de compartimente operaţionale şi funcţionale). Secvenţa 4 Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale către eşalonul superior al managementului (directori executivi, director general, Consiliu de administraţie). Etapa a V-a – Utilizarea tabloului de bord Valorificarea informaţiilor puse la dispoziţia managerilor prin intermediul machetelor de tablou de bord pentru propria informare, pentru fundamentarea şi adoptarea de decizii în timp real ori pentru fundamentarea de acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor managerilor situaţia în amonte de beneficiarul informaţiilor. Rețineți instrumentarul managerial recomandat întreprinderilor private și publice este extrem de diversificat; alături de managementul pe centre de profit, tratat într-o lecție precedentă, am pus accentul pe unele sisteme (metode complexe) de management, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul cost-oră-producție (de la aceste trei metode complexe managementul pe centre de profit a preluat unele elemente constitutive și metodologice), managementul prin excepții și managementul prin proiecte; totodată, am prezentat una din cele mai complexe metode de management, tabloul de bord, a cărei folosire poate fi benefică managerilor care doresc o atitudine decizională ”în timp real”; la fiecare din aceste instrumente manageriale trebuie reținute câteva aspecte fundamentale, referitoare la conținut (exprimat sintetic prin definiție), componente, roluri sau funcții pe care le îndeplinesc în managementul organizației, tipologie, metodologia de promovare și utilizare, avantaje și limite; elementele de noutate pe care le aduc sistemele și metodele de management prezentate se referă la: obiectivele abordate sistemic, bugetele elaborate la nivel de întreprindere și de componentă procesuală ori structurală (centru de gestiune), urmărirea operativă a gradului de realizare a obiectivelor, a execuției bugetare, prin intermediul unor machete specifice, în care sunt consemnate deopotrivă abaterile și cauzele generatoare, motivarea diferențiată acordată funcție de gradul de realizare a obiectivelor individuale, de grup și organizaționale; promovarea și utilizarea efectivă a acestor instrumente de management evoluate conferă dinamism și competitivitate organizațiilor și asigură imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate domeniilor conduse. Bibliografie selectivă Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Pro-universitaria, București Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech, București Verboncu, I. (2001) – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Universitară, București Burciu, A. (1999) – MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică, București Lecția 14 Profesionalizarea și eficientizarea managementului organizației Prof.univ.dr.Ion Verboncu Introducere Exercitarea eficace a proceselor de management și a fiecărei funcții a acestora, de la previziune, organizare, coordonare, la antrenare și control-evaluare, necesită manageri competenți, profesioniști. Cei care conduc și gestionează organizația sau componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia trebuie să posede și să valorifice suficiente cunoștințe, calități și aptitudini manageriale care să le permită, pe de o parte, fundamentarea și adoptarea deciziilor de management și, pe de altă parte, monitorizarea operaționalizării acestora. Condiția principală a profesionalizării managementului o reprezintă profesionalizarea managerilor, cea mai importantă categorie de ”actori” aflați pe ”scena organizației”. Un manager, indiferent de poziția sa ierarhică, trebuie să știe management și să dispună de condiții favorabile pentru a valorifica aceste cunoștințe în practica managerială. Transformarea ocupanților posturilor de management în profesioniști și a managementului într-o profesie este condiționată de maniera de concepere și valorificare a unor modalități distincte, asupra cărora vom face referire în continuare. Managerii profesioniști sunt acei manageri veritabili, cu autoritate personală corespunzătoare autorității oficiale conferită de post, adică manageri care știu management, în sensul că ”îşi bazează deciziile, acţiunile şi comportamentele manageriale predominant pe conceptele şi instrumentarul managerial furnizat de ştiinţa managementului, obţinând funcţionalitat şi performanţ ridicate” (Nicolescu, coord.gen.,2011). Aceștia: Știu semnificația și conținutul proceselor de management și ale funcțiilor acestora și le exercită în raport de specificitatea domeniului condus Acordă atenția cuvenită fiecărei funcții manageriale, plecând de la rolurile pe care acestea le au în economia proceselor de management și în asigurarea funcționalității organizației și/sau componentei procesuale ori structurale conduse nemijlocit Punctul de pornire în orice demers în care sunt implicați îl reprezintă stabilirea obiectivelor; repartizarea finală a acestora pe oameni se face printr-un proces de negociere, ținându-se cont de competența acordată și propriu-zisă a fiecărui titular de post Își ”clădesc” asemenea demersuri pe o înlănțuire logică a realizării obiectivelor, din care nu lipsește nicio verigă: obiective – procese – structuri decizii – informații – metode – oameni – rezultate Stăpânesc configurația sistemului de management și mecanismele intime de funcționae a fiecărui subsistem - de la cel metodologico-managerial, la cel decizional și informațional, de la subsistemul organizatoric la managementul resurselor umane – plecând de la premisa că, la nivelul acestora, găsește condiții prielnice pentru îndeplinirea rolurilor ce-i revin în organizație, pentru conducerea și gestiunea eficientă și eficace a domeniului condus Au suficiente calități și aptitudini manageriale care să le permită obținerea de rezultate ”prin alții”, cărora le oferă un climat organizațional propice împlinirii profesionale și personale Sunt deschiși la schimbare, valorifică factorii favorizanți și luptă pentru atenuarea sau eliminarea factorilor de rezistență la schimbare Sunt predispuși la învățare continuă și încurajează și pe alții să-și îmbunătățească condiția profesională prin participarea la diverse cursuri de formare ori perfecționare profesională continuă Se implică activ, efectiv și responsabil pentru obținerea de performanțe manageriale și economico-financiare, acestea fiind o veritabilă carte de vizită Știu ce să facă și cum să facă! Profesionalizarea managerilor și a managementului Problema profesionalizării managerilor trebuie pusă diferențiat, funcție de tipologia organizațiilor după forma de proprietate, caracteristicile dimensionale, apartenența statală etc. Mai mult decât atât, sunt diferența notabile și în interiorul unei anumite categorii de organizații (de pildă, în sectorul IMM, managerii întreprinderilor mici și ai microîntreprinderilor sunt, de regulă, întreprinzătorii/proprietarii acestora; firmele mari de genul companiilor naționale, pot avea management privat, cele clasice dispun de manageri numiți de stat, ca acționar unic sau majoritar, în timp ce instituțiile publice, deconcentrate sau descentralizate, beneficiază, de asemenea, de manageri nominalizați politic). Cum managerii organizațiilor românești înregistrează, fie și parțial, serioase disfuncționalități la cel puțin una din condițiile enunțate mai sus, recomandăm acționarea în următoarele direcții ce se pot constitui în tot atâtea secvențe ale unui model de profesionalizare a managerilor și a managementului organizației: ameliorarea managementului resurselor umane în ”zona” recrutării, selecției, încadrării, evaluării, motivării și promovării managerilor, metodologizarea managerială, trainingul mangerial continuu, apelarea serviciilor de consultanță managerială, eficientizarea propriei prestații. Recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea și promovarea managerilor Managementul resurselor umane în domeniul recrutării, selecției, evaluării, motivării și promovării managerilor trebuie să răspundă favorabil provocărilor legate de ameliorarea performanțelor economice și manageriale ale organizației, prin schimbări de fond în forma și conținutul acestor activități pentru a asigura resursa de manageri cu adevărat profesioniști, veritabile ”gulere albe”. Profesorul universitar Alecxandrina Deaconu consideră că astfel de schimbări ar putea să se producă în selecția, dezvoltarea și recompensarea managerilor, (Nicolescu, coord.,2004, p.241-242), pentru ca aceștia să poată produce eficiență în domeniile conduse, prin luarea în considerare a următoarelor aspecte: ”în evaluarea managerilor interesul se deplasează de la rezultate către eficiența relațiilor interumane; managerii de carieră sunt selecționați pentru competențele lor manageriale, nu pentru priceperea lor tehnică; acceptarea, într-o măsură tot mai mare, a ipotezei conform căreia unele competențe sunt genetice; pregătirea managerilor devine, tot mai mult, o profesie în sine (se amplifică rolul consultanților specializați în domeniu); managerii eficienți vor fi foarte prețuiți, vor fi bine plătiți și vor accepta mai ușor mobilitatea”. Plecând de la aceste aspecte, se pune firesc întrebarea: de unde ”se alimentează” organizațiile românești cu manageri, ținând cont de faptul că nici la noi, nici în altă parte, nu există școli (facultăți) care să producă manageri? Ce condiții trebuie impuse candidaților la un asemenea concurs de selecție managerială pentru a putea accede într-o poziție managerială dorită? Răspunsurile la astfel de întrebări trebuie date funcție de realitățile zilelor noastre. Nu este deloc de actualitate sloganul ”s-a născut să fie șef”, după cum nici sintagma ”este tobă de management, ca atare trebuie să fie șef” nu mai poate fi acceptată. Angajatorul va avea în vedere atât cunoștințe de management, dobândite printr-o formulă instituțională de pregătire, de regulă facultatea, cât și calități și aptitudini manageriale, unele native, altele dobândite și dezvoltate pe parcursul vieții profesionale a individului. În consecință, nici latura științifică, nici cea artistică a competenței prorpiu-zise sau a autorității personale nu trebuie să fie luată cu prioritate în calculele de apreciere a competenței, a valorii unui viitor manager, ci ambele, într-o formulă combinată, dată de poziția ierarhică și importanța postului ce urmează a fi exercitat. Mai mult decât atât, fișa postului, întocmită și înaintată cu suficient timp înainte candidatului la ocuparea unui post de management, trebuie să conțină suficiente date și informații referitoare la specificația postului, la care acesta trebuie să răspundă în cel mai înalt grad, dar și la descrierea postului, pentru a-l atenționa asupra volumului, complexității și dificultății sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin pentru îndeplinirea obiectivelor individuale. Metodologizarea managerială Cea mai importantă funcție a componentei metodologice a managementului constă în scientizarea prestației managerilor. Cu alte cuvinte, în măsura în care managerii apelează la serviciile instrumentarului managerial și al metodologiilor manageriale puse la dispoziție de acest subsistem, putem invoca profesionalismul acestora, dar și al managementului de ansamblu al organizației. În acest context, metodologizarea managerială devine una din cele mai importante modalităţi de amplificare a eficienţei şi eficacităţii organizaţiei şi a managementului acesteia. Ordinea, disciplina şi rigurozitatea sunt caracteristici ale muncii managerilor ce pot fi promovate prin metodologizare, adică prin promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat și derularea oricărui demers strategico-tactic de schimbare organizaţională şi managerială pe baze metodologice riguroase, prin utilizarea de metodologii generale şi specifice de reproiectare a sistemului de management şi a subsistemelor sale, de restructurare, reorganizare, raţionalizare ori de implementare efectivă a instrumentarului managerial. O firmă de dimensiuni mici nu poate funcţiona eficace şi eficient fără managementul prin obiective şi managementul prin proiecte, în timp ce, o firmă mijlocie sau de dimensiuni mari necesită managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord şi delegarea, ca să cităm pe cela mai reprezentative instrumente manageriale. Toate sistemele, metodele şi tehnicile de management reclamă existenţa unui sistem de obiective – fundamentale, derivate, specifice şi individuale -, condiţii procesuale şi structural-organizatorice adecvate şi manageri competenţi, capabili să le valorifice potenţialul. De pildă, multe dintre cauzele generatoare de puncte slabe au şanse mari să fie eliminate prin aplicarea managementului pe baza centrelor de profit, cel mai complex şi sofisticat sistem de management cunoscut. Prin ordinea, disciplina şi rigurozitatea pe care le promovează, prin defalcarea obiectivelor până la nivel de post şi titular al acestuia, prin descentralizarea managerială şi economică la nivel de centre de gestiune şi folosirea bugetelor ca instrumente economice în management, prin motivarea bazată pe rezultate pe care o facilitează ş.a., managementul pe baza centrelor de profit este cel mai important generator de performanţe manageriale şi economice. În același timp, recomandăm şi utilizarea altor instrumente manageriale: managementul prin proiecte (destinat soluţionării în condiţii de calitate, cost şi timp superioare a unor probleme complexe, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional), tabloul de bord sau managementul prin excepţii (pentru asigurarea unei informări operative, pertinente, a managerului, în consens cu nevoile lui informaţionale), delegarea (din perspectiva unei mai judicioase utilizări a bugetului de timp şi a formării viitorilor manageri) ş.a. De asemenea, considerăm că este foarte importantă pentru firmele româneşti, ca, de altfel, şi pentru instituţiile publice, transformarea documentelor organizatorice (ROF, organigrama, fişa postului) în veritabile instrumente manageriale. Pentru aceasta, este necesară ameliorarea conţinutului lor şi crearea de obişnuinţe în a le utiliza efectiv în practica managerială, în exercitarea funcţiilor managementului. De pildă, fişa postului nu are niciun fel de semnificaţii manageriale dacă nu dispune de obiective individuale şi elemente suport necesare realizării acestora, abordate echilibrat: sarcini, competenţe, responsabilităţi. Fişa postului stă la baza elaborării unui alt document cu valoare de instrument managerial – fişa decizională – informaţională - a cărui menire constă în precizarea principalelor decizii în a căror fundamentare şi adoptare este implicat managerul şi nevoile sale informaţionale. În felul acesta, promovarea şi utilizarea tabloului de bord devin posibile în orice tip de companie. Alături de sistemele, metodele şi tehnicile de management propuse pentru implementare şi utilizare nu trebuie neglijată nici promovarea de sisteme de management al calităţii şi a unor sisteme IT performante. Cu titlu de exemplu, Total Performance Scorecard, Six Sigma, ERP, CRM sunt tot mai „prezente” în firmele româneşti care doresc, într-adevăr, performanţe şi competitivitate, investind pentru acestea în mod constant. Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendinţă de aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative, reguli, standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale şi acţionale a managerilor şi executanţilor, dar şi asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcăm, şi din acest punct de vedere, că trainingul şi consultanţa manageriale sunt capabile să aducă clarificări în ceea ce priveşte necesitatea şi oportunitatea metodologizării şi să faciliteze operaţionalizarea şi valorificarea efectivă a instrumentarului managerial şi a metodologiilor generale sau specifice. Training managerial continuu Trainingul managerial continuu reprezintă o altă ”sursă” a profesionalizării managerilor, în măsura în care programele de formare și dezvoltare profesională continuă (denumire preluată din Legea educației naționale, nr.1/2011) se desfășoară în consens cu nevoile organizației, iar la aceste programe participă efectiv și activ cei care conduc și gestionează organizația sau componente structurale ale acesteia. Este veriga slabă a procesului de pregătire și perfecționare profesională și managerială, întrucât insuficiența resurselor financiare alocate programelor postuniversitare în domeniul managementului și precaritatea, formalismul acestora fac aproape imposibilă atingerea obiectivelor asumate de managementul resurselor umane în materie de formare și dezvoltare managerială. Caracterul formal al instruirii şi al documentelor de studiu agravează şi mai mult starea managerială a organizaţiilor româneşti, depărtându-se de ceea ce este nou si modern în managementul european şi internaţional. Salvarea, fie și partială, a venit de la organizațiile care au accesat fonduri europene prin programele ”dezvoltarea resurselor umane” sau ”dezvoltarea capacității administrative” și au organizat cursuri asimilate postuniversitarelor în domenii variate, inclusiv management. Consultanța managerială Consultanța managerială este considerată, în opinia profesorului George Pleșoianu, ”un actor important și profesionist al schimbării...deoarece promovează schimbarea rațională și eficientă care acordă prioritate obținerii rentabilității și dezvoltării în corelare cu cerințele pieței”. Același autor apreciază că, pe de o parte, ”consultanții în management, profesioniști și cu experiență, promovează osmoza organizațională pentru obținerea rezultatelor favorabile ale schimbării, alegând cele mai viabile soluții, fără prejudecăți și norme inadecvate” și, pe de altă parte, ”asigură corelarea cu elementele de specificitate și cu sistemul legislativ și, mai ales, cu restricțiile, limitele și neajunsurile lui” (Petrescu, coord., 2014, p.273).Consultanța în management apare ca o necesitate pentru o organizație ”atunci când ajunge la un prag critic al dezvoltării, generat fie de o evoluție favorabilă, fie de o evoluție nefavorabilă...scăderea continuă a vânzărilor, pierderea cotei de piață, contextul macroeconomic dificil pot aduce organizația într-un punct critic ce poate fi depășit doar cu ajutorul unor specialiști cu experiență” (Svasta, 2010, p.261). Eficientizarea prestației managerilor Teoria și practica managementului oferă numeroase modalități de eficientizare a prestației managerilor, bazate pe time-management, ce pot fi valorificate cu succes în orice organizație și la orice nivel ierarhic. Amintim aici modalitățile și instrumentarul de programare și organizare a muncii, ergonomia managerului, folosirea colaboratorilor moderni ai managerului, utilizarea eficace a secretariatului ori optimizarea relațiilor cu subordonații (Nicolescu, Verboncu, 2008). Nu există rețete tip pentru folosirea celei mai importante resurse de care dispune un manager – timpul! Există, în schimb, variante de soluții care trebuie adaptate managrului funcție de importanța postului ocupat, de poziția ierarhică a acestuia în configurația structurală a organizației, de influența variabilelor endogene și exogene exercitată asupra organizației și subdiviziunii organizatorice în care activează managerul etc. Operarea unor asemenea soluții va permite atenuarea sau eliminarea cauzelor care duc la depășirea frecventă a duratei normale a zilei de muncă sau la structura necorespunzătoare a acesteia, managerul concentrându-se pe exercitarea efectivă a proceselor de management și a funcțiilor acestora, în condiții de eficiență și eficacitate serios ameliorate. Eficientizarea managerială Dacă pentru profesionalizarea managerilor am promovat un model structurat în cinci secvențe (ameliorarea managementului resurselor umane, metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu, consultanța managerială și eficientizarea propriei prestații), pentru eficientizarea de ansamblu a managementului organizației avansăm un model complex, ce cuprinde, ca principale modalități, următoarele: promovarea managementului strategic, reproiectarea managerială și ameliorarea culturii organizaționale, în contextul profesionalizării managerilor. Toate aceste demersuri complexe ar trebui să se reflecte în niveluri corespunzătoare ale unor indicatori de performanță managerială, după cum urmează (Verboncu, coord., 2013): a. Performanţe manageriale generale - Gradul de scientizare a managementului organizației exprimă cantitativ – prin numărul de sisteme, metode şi tehnici de management folosite la un moment dat pentru (în) exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora – şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare (metodologică) a acestora – raporturile dintre empirism şi ştiinţific în prestaţia managerilor, în principal a celor din “vârful strategic” şi eşalonul mediu (managementul departamental); - Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului managerial în exercitarea proceselor de management este dat de numărul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale la care managerii apelează pentru exercitarea fiecărei funcţii; - Competenţa managerilor dată, în principal, de cunoştinţele de management pe care le posedă managerii din cele trei eşaloane organizatorice ale organizatiei; - Gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confruntă organizația, determinat ca raport între numărul de decizii adoptate şi numărul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, într-un anumit interval de timp. Intensitatea decizională este diferită de la un eşalon organizatoric la altul, funcţie de complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale apărute, pe de o parte, şi competenţa managerială a decidenţilor pe de altă parte; Intensitatea decizională (Id) poate fi determinată: - pe ansamblu: Id1 = - la nivelul eşalonului superior al managementului: Id2 = - la nivelul eşalonului mediu: Id3 = - la nivelul eşalonului inferior: Id4 = - Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de acţiunile iniţiate în domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performanţă (Ia) se determină pe ansamblul managementului şi pe eşaloane organizatorice, astfel: - gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmă: Ia1 = - gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al managementului: Ia2 = - gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu: Ia3 = - gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior: Ia4 = - Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior, mediu şi inferior (intensitatea informaţională); - gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general: Ii1 = - gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior: Ii2 = - gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor din eşalonul mediu: Ii3 = - gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel inferior. Ii4 = - Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor; Ii5 = - Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor asumate pentru o anumită perioadă scoate în evidenţă măsura în care delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă satisface pretenţiile impuse de cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale; şi - Gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de muncă implicate în realizarea obiectivelor. b.Performanţe manageriale specifice - Calitatea instrumentarului managerial; - Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale; - Calitatea deciziilor manageriale - Calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale - Calitatea informaţiilor. - Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale - Calitatea procedurilor informaţionale - Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor - Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale - Organizarea procesuală - acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor procesuale (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni); şi - corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) şi componentele procesuale. - Organizarea structurală - acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale - Corespondenţa componente procesuale – componente structurale - Gradul de dotare umană a posturilor şi compartimentelor c.Performanţe economice Obţinerea de performanţe manageriale declanşează, în domeniul condus, producerea de rezultate economico-financiare deosebite, numite performanţe economice. De data aceasta remarcăm dimensiunea cantitativă, cuantificată a indicatorilor folosiţi în exprimarea lor. Facem precizarea ca numărul și denumirea acestora diferă de la organizație la alta. Rețineți managerii profesioniști sunt managerii care știu management, știu ce să facă pentru a obține rezultate cel puțin la nivelul obiectivelor asumate pentru profesionalizarea acestora și, implicit, a managementului, este necesară acționarea în mai multe direcții: ameliorarea managementului resurselor umane, metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu, consultanța managerială și eficientizarea prestației acestora profesionalizarea managerilor provoacă profesionalizarea managementului unei organizații și este condiția eficientizării acestuia în categoria modalităților de eficientizare a managementului se înscriu: promovarea managementului strategic, reproiectarea managerială și ameliorarea culturii organizaționale eficiența și eficacitatea managementului sunt reflectate de un set de indicatori de performanță Bibliografie Nicolescu, O., coordonator general (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitară, București Nicolescu, O., coordonator (2004) – Managerii și managementul resurselor umane (cap.16 A.Deaconu), Editura Economică, București Nicolescu, O.,Verboncu, I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București Petrescu, I.,coord. (2014) – Contribuții la conturarea unui model românesc de management (cap.13, Managerul român de profesie – personalitate complexă, coordonator I.Petrescu și cap. 5, Consultanța în management și dezvoltarea afacerilor în România, coordonator G.Pleșoianu), Editura Expert, București Svasta, N.,coordonator, (2010) – Consultant în România, Editura AMCOR, București Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București