del comprador 8

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La creación de los océanos azules 1 Aplicar la secuencia estratégica correcta 6 La matriz “eliminar-reducirincrementar-crear” 2 El ciclo de experiencia del comprador 8 Reconstrucción de las fronteras del mercado 3 De la utilidad, el precio y el costo a la adopción 9 Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras 4 Incorporar la ejecución a la estrategia 13 Ir más allá de la demanda existente 5 Conclusión 13 Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Copyright © 2005. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia. Elaborado por carlos aguirre p. Carlos.Aguirre@incae.edu La estrategia del océano azul La creación de los océanos azules El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de compeir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Las compañías deben ir más allá de la competencia. A in de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad. La realidad es que las industrias jamás permanecen estáicas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subesimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias. En las industrias saturadas es cada vez más diícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento económico. Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no uilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la uilidad, el precio y las posiciones de costo. Crear océanos azules es cuesión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul: Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul Compeir en el espacio existente del mercado. Crear un espacio sin competencia en el mercado. Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuniva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las acividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuniva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las acividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo. Herramientas y esquemas analíticos Una estrategia eicaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. El cuadro estratégico Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de invesigaciones exhausivas del mercado. Nuestra invesigación reveló que los clientes diícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes ienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos”. Y por lo general desean “más” de las mismas caracterísicas que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios. Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los compeidores sino en las alternaivas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resisirse a la vieja lógica de compararse con los compeidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. 1 « IR AL Indice El esquema de las cuatro acciones A in de romper la disyuniva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuesionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria: El esquema de las cuatro acciones La matriz “eliminar-reducirincrementar-crear” Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”: el caso de [yellow tail] Eliminar Incrementar La terminología y las disinciones enológicas El precio con respecto a los vinos económicos Las cualidades del añejamiento La paricipación de los comercios minoristas El markeing por encima de los niveles normales La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde iempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables compeiivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor. Reducir Crear La complejidad del vino La facilidad de beber La gama de vinos La facilidad de elegir El presigio de los viñedos Diversión y aventura Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil Eliminar Incrementar Las estrellas Un solo escenario Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. Los espectáculos La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. Las pistas múliples La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacriicios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exisía y a modiicar la estrategia de precios de la industria. Las concesiones en los pasillos Reducir Crear La diversión y el humor Un tema El suspenso y el peligro Un ambiente reinado Múliples producciones Música y danza arísica 2 « IR AL Indice Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitaiva y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar. Reconstrucción de las fronteras del mercado El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a in de separarse de la competencia y crear océanos azules. Primera vía: explorar industrias alternativas Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternaivos. Las alternaivas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente sopesa las alternaivas, muchas veces inconscientemente. Por alguna razón, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuiivo cuando pasamos a ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternaivas que les ofrecen las disintas industrias. Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector Los grupos estratégicos se pueden clasiicar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Tercera vía: explorar la cadena de compradores Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser disintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que inluyen sobre la decisión. Las disintas compañías de una industria muchas veces enilan sus baterías hacia segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeños o clientes grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéuica se concentra principalmente en las personas que inluyen sobre la decisión: los médicos. Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios Son escasos los productos o servicios que se uilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en deinir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. 3 « IR AL Indice Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo uilitario; su atracivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los senimientos; su atracivo es emocional. Con el iempo, las industrias cuya inclinación es funcional se tornan todavía más funcionales y las compañías cuya inclinación es emocional se tornan todavía más emocionales. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio. Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos. La concepción de espacios nuevos en el mercado El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuesión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras El cuadro estratégico cumple tres propósitos. Primero, muestra el peril estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El segundo lugar, muestra el peril estratégico de los compeidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia. Por úlimo, muestra el peril estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables compeiivas y como podría inverir en ellas en el futuro. Elaboración del cuadro estratégico Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil ideniicar las variables clave de la competencia. La misma diicultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus compeidores ofrecen las diversas variables compeiivas. Primer paso: despertar visual Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecuivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que ienen intereses creados o creen que el iempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. Los pasos para visualizar la estrategia 1. Despertar visual • Compare su negocio con el de sus compeidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”. • Vea dónde necesita cambiar su estrategia Nuestra invesigación revela que el proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las maniene atadas a los océanos rojos. El proceso iende a empujar a las compañías a compeir dentro del espacio existente del mercado. 4 « IR AL Indice • Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules. 2. Exploración visual • Observe las ventajas claras de las alternaivas de productos y servicios. • Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar. 3. Feria visual de la estrategia 4. Comunicación visual • Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo. • Obtenga retroalimentación sobre otros estratégicos posibles de los clientes de sus compeidores y los no clientes. • Distribuya sus periles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación. • Apoye sólo los proyectos y los movimientos operaivos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a in de hacer realidad la nueva estrategia. Segundo paso: exploración visual La manera como la gente uiliza o no uiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratégico. Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. No hay duda de que primero hay que ijar la atención en los clientes. Pero no basta con eso. También hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observación. Tercer paso: feria visual de la estrategia Cuarto paso: comunicación visual Una vez establecida la estrategia futura, el úlimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Ir más allá de la demanda existente Ninguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos sólo para caer en un charco. La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? A in de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a in de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exisía. Para ir más allá de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más ina. Los tres niveles de los no clientes Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Se ubican al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenas en canidades mínimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de ofrecérseles un salto cualitaivo en valor, no sólo se quedarían sino que muliplicarían la 5 « IR AL Indice frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones. El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a uilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternaiva para saisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella. Aplicar la secuencia estratégica correcta La secuencia de la estrategia del océano azul El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes que jamás han contemplado como alternaiva lo que su mercado ofrece. Primer nivel de no clientes Estas personas que están próximas a converirse en no clientes son aquéllas que uilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto ideniican cualquier alternaiva mejor, abandonan gustosas el barco. En este senido, permanecen sentadas al borde del mercado. No clientes de segundo nivel En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no uilizan o no pueden darse el lujo de uilizar lo que el mercado iene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. No clientes de tercer nivel Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objeivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados. El punto de parido es la uilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una uilidad excepcional? ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente. Fijar el precio estratégico correcto. Recuerde que una compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda. ¿Se ha ijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objeivo, pensando en que están en plena capacidad de pagar por él? Si no es así, no podrán comprar, y su producto o servicio tampoco creará una agitación irresisible en el mercado. 6 « IR AL Indice El costo. ¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objeivo y obtener de todas maneras un margen de uilidades sano? ¿Podrá obtener uilidades al precio estratégico, es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objeivo? Usted no debe permiir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la uilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener uilidades al nivel estratégico de precio. Enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio? Prueba de la utilidad excepcional Podría pensarse que la necesidad de evaluar la uilidad de su producto o servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo. A menos que la tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, producividad, diversión y actualidad, y además represente un menos riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos premios que consiga. Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque signiica que el desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuesión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su uilidad para los compradores. 7 « IR AL Indice El ciclo de experiencia del comprador Compra ¿Cuánto iempo tarda en encontrar el producto que usted necesita? Entrega ¿Exige el producto ¿Cuánto iempo tarda la capacitación o ayuda de entrega del producto? un experto? ¿Cuán diícil es ¿Es atracivo y accesible desempacar e instalar el el lugar de compra? producto? ¿Cuán seguro es el entorno donde se realiza la transacción? ¿Cuán rápidamente se puede hacer la compra? Uso ¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega? ¿Es fácil guardar el producto cuando no se está uilizando? Complementos ¿Cuánta molesia ocasionan? ¿Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? ¿Cuán eicaces son las caracterísicas y las funciones del producto? De ser así, ¿cuán costosos son? ¿Ofrece el producto o servicio muchas más opciones y poder que los requeridos por el usuario común? ¿Está sobrecargado de aditamentos? ¿Cuánto iempo ocupan? Mantenimiento Eliminación ¿Requiere ¿Se generan desechos mantenimiento externo con el uso del producto? el producto? ¿Cuán fácil es actualizar y mantener el producto? ¿Cuán costoso es el mantenimiento? ¿Cuán fácil es desechar el producto? ¿Hay problemas legales o ambientales la hora de desechar el producto? ¿Cuán costoso es desechar el producto? ¿Cuán fácil es obtenerlos? 8 « IR AL Indice Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado Al ijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos y servicios que más se parecen a su idea en lo que se reiere a la forma. Por lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es necesario, no es suiciente para atraer clientes nuevos. DISTINTA FORMA, MISMA FUNCIÓN. Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias que uilizan un producto o servicio que cumple la misma función o iene la misma uilidad medular que el nuevo, pero cuya forma ísica es muy diferente. DISTINTA FORMA Y FUNCIÓN, MISMO OBJETIVO. Algunas compañías atraen clientes desde espacios todavía más distantes. Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios Si las compañías se dejan arrastrar por la tentación de elevar el precio o reducir la uilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con la ijación de costos mínimos de una manera imaginaiva, no avanzarán por el camino de los océanos azules lucraivos. Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a in de cumplir su meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución. Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con sus metas de costos es la de alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eicazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo iempo la estructura de costos. La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su políica estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios uilizado en lugar del nivel estratégico del precio. La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El primero es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compañías es propietaria de un acivo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción. De la utilidad, el precio y el costo a la adopción De la política estrategia de fijación de precios a la fijación de costos mínimos Antes de hacer pública una idea, las compañías deben hacer un esfuerzo concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implícitas en la ejecución de la idea. Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneración. A in de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de uilidad esperado y llegar a así a la ijación de costos mínimos. En este caso es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y diícil de igualar. Los empleados No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso. 9 « IR AL Indice Los aliados comerciales Quizá más nociva que el resenimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus uilidades o su posición en el mercado. El público en general La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políicas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. El desaío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas –los empleados, los aliados y el público en general-- consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Las partes interesadas deben senir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas. Índice de ideas de océano azul Utilidad Precio Costo Adopción ¿Hay una uilidad excepcional? ¿Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido? ¿Está el precio fácilmente al alcance del grueso de los compradores? personas, tengan diicultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción. Los gerentes nos han asegurado que el desaío es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico. La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico, más cuaniosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo. La tercera barrera se relaciona con la moivación. Eso es algo que tarda años, y los gerentes no ienen tanto iempo. La úlima barrera es políica. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”. Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el iempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza. Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia. Barrera de la percepción Una organización casada con el statu quo ¿Cumple la estructura de costos con la meta de costos? Barrera de Los recursos Barrera política Recursos limitados Oposición de los poderosos intereses creados ¿Se han resuelto desde el principio los obstáculos para la adopción? Barrera de La m otivación Personal desmotivado Vencer las principales barreras organizacionales Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las 10 « IR AL Indice Atravesar la barrera de la percepción Superar la barrera de los recursos La batalla más dura en muchas iniciaivas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayoría de los directores ejecuivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del cambio, e insisten en que la compañía debe ijar y lograr mejores resultados: “Sólo hay dos alternaivas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”. Cuando escasean los recursos, los ejecuivos pueden valerse de tres factores que ejercen una inluencia desproporcionada a in de liberar un gran coningente de recursos por una parte, y muliplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación. Experimentar la “alcantarilla eléctrica” Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operaivos. Ni los altos ejecuivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Las cifras son cuesionales y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo iempo incita a la acción. Esta experiencia directa ejerce una inluencia desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción. Tratar con los clientes descontentos Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oicina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos. No se atenga a lo que dicen las encuestas de mercado. Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los clientes insaisfechos. ¿Qué hace usted cuando desea crear conciencia en su organización sobre la necesidad de un cambio estratégico para romper con el estado de cosas? ¿Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas operaivos? ¿Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de invesigación de mercados? Las zonas calientes son aquellas acividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado, las zonas frías se reieren a las acividades que exigen grandes recursos pero ienen un impacto menor sobre el desempeño. La negociación se reiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a in de llenar los vacíos. ¿Cuáles son las acividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insigniicante sobre el desempeño? ¿Cuáles acividades ienen el impacto más grande sobre el desempeño pero carecen de recursos? Embarcarse en la negociación Además de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad, los líderes que inclinan la balanza negocian hábilmente los recursos que no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen. ¿Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de conseguir y conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? ¿Cuáles son sus zonas calientes? ¿Cuáles acividades ejercen un mayor impacto sobre el desempeño pero carecen de recursos suicientes? ¿Cuáles son sus zonas frías? ¿Cuáles acividades cuentan con un exceso de recursos pero ienen un impacto insigniicante sobre el desempeño? ¿Cuenta con oportunidades para negociar, y qué puede negociar? 11 « IR AL Indice Poner a las personas clave en una pecera El medio fundamental para lograr un nivel signiicaivo y sostenido de moivación entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repeidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de gesión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de acción de las personas clave se magniican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitaivo en el cual los agentes de cambio ienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gesión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad. Atomizar para hacer que la organización cambie por sí misma El úlimo factor de la inluencia desproporcionada es la atomización. Ésta se reiere a la forma como se presenta el desaío estratégico y es una de las labores más suiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desaío estratégico, es poco probable que el cambio se exitoso. ¿Trata usted de moivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus esfuerzos en sus personas clave o principales generadores de inluencia? ¿Pone de maniiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera, conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algo desempeño y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre? ¿Plantea visiones estratégicas grandiosas, o descompone el problema para que se lo pueda atacar desde todos los niveles? A in de tumbar las barreras políicas, es preciso preguntarse dos cosas: • Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharán en mi contra? ¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de océano azul? • ¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán espontáneamente? ¿Quiénes serán los más beneiciados por el cambio estratégico? No luche en solitario. Busque que la voz más fuerte resonante pelee a su lado. Ideniique a sus detractores y sus seguidores —olvídese de los de en medio— y trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos. Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos los ángulos desde los cuales pueden atacar, a in de desarrollar contra argumentos apoyados en hechos y razones irrefutables. Incorporar la ejecución a la estrategia Es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Mientras más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y mientras más escasa haya sido su paricipación en la creación de la estrategia, mayor será el pánico. Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia A la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayoría de los líderes se concentran en contar con destrezas funcionales fuertes en áreas tales como markeing, operaciones y inanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los líderes que operan para inclinar la balanza también incorporan una función en la cual pocos ejecuivos piensan: el consejero. 12 « IR AL Indice La teoría del reconocimiento intelectual y emocional • Las externalidades de la red son un factor de disuasión El reconocimiento inspiraba una fuerte moivación intrínseca, la cual empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente. Por consiguiente, en la medida en que la percepción acerca del proceso equitaivo conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas estarán mejor dispuestas a dar de sí mismas y cooperar con el éxito de la organización en la ejecución de la estrategia. y culturales considerables. Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul contra la imitación. • La imitación suele exigir cambios políicos, operaivos • Las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y ieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores. Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el océano azul, conviriéndose en un blanco móvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadiéndolos durante el proceso. El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor iempo posible. La competencia estará más presente y coninuará siendo un factor críico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de compeir por paricipación y crear océanos azules. Barreras contra la imitación • El conlicto con la imagen de la marca les impide a las compañías imitar una estrategia de océano azul. • El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor. • Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación. Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul • La innovación en valor no iene senido de acuerdo con la lógica convencional de una compañía. • La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías. • Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor. • Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación. • El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. 13 « IR AL Indice Elaborado por Carlos.Aguirre@incae.edu Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Copyright © 2005. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia. « IR AL Indice