Budget: differenze tra le versioni

Il '''bilancio di previsione''', detto anche '''budget''', è un [[documento]] [[Contabilità|contabile]] che generalmente gli [[EntePubblica pubblicoamministrazione|enti pubblici]] e [[Azienda privata|privati]] sono tenuti a redigere, in cui vengono stabiliti gli atti di previsione relativi a un futuro [[bilancio d'esercizio]], al fine di conseguire un determinato risultato; esso rientra tra gli strumenti fondamentali di [[Pianificazione aziendale|programmazione aziendale]] e [[Controllo (economia aziendale)|controllo]] dell'attività [[Economia|economica]].

Il bilancio di previsione rientra tra gli strumenti fondamentali di programmazione e di controllo dell'attività economica. Esso viene anche detto '''''budget''''' ([[Terminologia|termine della]] [[lingua inglese|inglese]], derivato dal [[Lingua francese|francese]] ''bougette'', traducibile in [[Lingua italiana|italiano]] come "borsa"); la voce è poi rientrata in francese come "''budget''").<ref>[http://www.cnrtl.fr/definition/budget Trésor de la langue française, ad vocem, vedi pagina internet http://www].cnrtl.fr/definition/budget</ref> Ilil termine è anche utilizzato fuori dell'ambito aziendale, sia con il suo significato di base, ristretto, ad esempio all'ambito familiare, sia anche – seppur impropriamente, ma diffusamente – per indicare "quanto c'è in cassa da spendere" ossia la "disponibilità" del momento.

Di norma si riferisce all'[[anno contabile]] (detto: "esercizio") successivo a quello in cui viene elaborato.

Il ''budget'' che prevede gli aspetti economico-finanziari è denominato ''[[profit plan]]'' ("programma del profitto"). Nelle aziende che lo utilizzano è strettamente collegato con sistemi di "valutazione delle ''performance''". Partendo dalla previsione delle vendite e tenendo conto delle scorte esistenti e dei costi da sostenere (ore uomo, materie prime, servizi esterni e così via) espone i ricavi presunti.

È tuttavia da tenere conto che il ''budget'' non fornisce una reale situazione economico-patrimoniale previsionale necessaria sia per prevedere i reali flussi di cassa (non solo legati al ''budget'', ma legati anche a tempi previsti di incasso e pagamento) sia per ottenere gli indici di bilancio necessari alla valutazione reale di un'azienda. Al fine di ottenere da un ''budget'' tradizionale gli indici di bilancio è fondamentale applicare al ''budget'' il metodo della [[contabilità previsionale,]]<ref>{{cita libro|autore=Ballestrazzi, Ragazzoni, Spaccini|titolo=Budget e Business plan: Metodo della contabilità previsionale|anno=2012|editore=|città=}}</ref> che sviluppa in base al ''budget'' (o ai ''budget'') una vera e propria contabilità in partita doppia da cui è possibile determinare tutti gli indici di bilancio.

La struttura essenziale del ''budget'' (previsioni) ricalca lo schema del bilancio di esercizio (risultati) e non potrebbe essere altrimenti, in quanto questi devono poter essere confrontati.

Una differenza fondamentale tra ''budget'' e bilancio è nel fatto che nel ''budget'' entrano in gioco anche le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi sia nei costi delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi. In piccole realtà aziendali i due schemi sono pressoché identici.

Quale che sia la complessità operativa dell'azienda il ''budget'' è composto da due parti principali:

* il "''budget'' operativo", che illustra in sintesi il conto economico preventivo;

* il "''budget'' finanziario", che illustra e dettaglia i flussi finanziari derivanti dalle previsioni economiche fatte, più gli investimenti e la cassa.

Il ''budget'' operativo è così chiamato perché scende nei dettagli operativi dell'azienda ed è costituito da una serie, anche notevole, di ''budget'' settoriali di supporto finali (schede di ''budget'').

* altri costi: progettazione, ricerca e sviluppo, ''marketing'', distribuzione, postvendita, eccetera

In fase di programmazione di un lavoro/progetto il ''budget'' rappresenta il capitale disponibile come previsione di spesa per l'intera realizzazione del lavoro/progetto (costi per manodopera, progettazione, materiali, eccetera).

Il ''budget'' è articolato in quattro piani che sono redatti a livello dell'azienda nel suo complesso:

* piano degli investimenti (punto di partenza del ''budget'' in quanto non richiede ulteriori informazioni in input);

Le principali funzioni del ''budget'', oltre a essere un documento di previsione, sono:

* funzione di direzione; è la chiara rappresentazione della "traiettoria" programmata del sistema impresa. Come strumento di pianificazione il ''budget'' permette inoltre di prevedere i problemi e le difficoltà future e di decidere in anticipo le azioni necessarie per contrastarli;

* funzione di controllo e gestione; controllare il sistema impresa significa fare in modo che la sua evoluzione segua la "traiettoria" programmata rappresentata dal ''budget'' anche quando si verificano eventi perturbatori che provochino deviazioni, ponendo in essere gli interventi necessari per correggere le deviazioni dal percorso prefissato;

* funzione di motivazione al coordinamento e alla cooperazione; ''il budget'', in quanto composto da parti coordinate, è un importante mezzo organizzativo in quanto contribuisce a rendere massimo il coordinamento, e automatica la cooperazione al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il ''budget'' familiare o personale è costituito essenzialmente dall'elenco delle entrate, come retribuzioni, pensioni e qualsiasi altro tipo di ricavo, oltre a una previsione delle uscite, ossia delle spese di qualsiasi natura, sia variabili sia fisse come, ad esempio, affitto, mutuo, assicurazioni, ma anche cibo, acqua, luce, telefono e così via.

Nell'ambito dei sistemi di controllo di gestione il ''budget'' riveste un ruolo molto importante, non tanto e non solo come riferimento operativo generale sull'andamento dell'azienda (in confronto a quanto previsto), ma anche perché, nel suo processo di preparazione:

* di conseguenza fornisce dei criteri di valutazione delle ''performance'' (necessariamente) condivisi.

Il ''budget'' è il documento formale risultante da un processo di elaborazione che può durare alcuni mesi, suddiviso in diverse fasi. Tutto ha inizio con un "comitato di ''budget''" che suggerisce all'[[amministratore delegato]] le linee guida generali che l'organizzazione deve seguire. Se questo le approva, il comitato provvede a comunicarle ai centri di responsabilità, coordinando la preparazione dei propri ''budget''. Essi vengono poi "assemblati" nel "''master budget''", che viene poi risottoposto al [[consiglio di amministrazione]] perché venga approvato.

* preparazione del ''budget'' delle vendite: esso incide molto sulla preparazione degli altri ''budget'' e deve essere preparato nella fase iniziale. Ovviamente nonNon è possibile stabilire con certezza l'ammontare delle entrate, dunque vengono effettuate delle stime per creare delle previsioni di vendita;

* la negoziazione: una fase fondamentale che coinvolge i manager dei centri di responsabilità che hanno preparato un ''budget'' con i propri superiori. Il ''budget'' è anche uno strumento per comunicare ciò che accadrà, ma generalmente c'è una differenza fra l{{'}}''output'' teorico massimo e l{{'}}''output'' che ci si può realmente attendere da un centri di responsabilità. Questo perché i manager possono avere la tendenza a inserire nel ''budget'' delle risorse superiori a quelle realmente necessarie, così da tutelarsi in caso di eventi imprevisti, come la rottura di un macchinario. A volte i superiori impongono arbitrariamente un taglio del 5% sui ''budget'' dei centri di responsabilità inferiori per ridurre questa sovrabbondanza di risorse domandate;

* coordinamento e revisione delle singole componenti del ''budget'': eventuali modifiche del ''budget'' a livelli più alti implica ovviamente delle rettifiche anche ai livelli inferiori. A mano a mano che i singoli ''budget'' "risalgono" la gerarchia dell'impresa, essi sono esaminati come componenti di un piano molto più ampio che deve risultare equilibrato nel suo complesso;

I ''budget'' che abbracciano l'azienda nella sua totalità sono:

* ''budget'' degli investimenti: è il punto di partenza, perché non richiede informazioni da altri ''budget''. Fornisce la variazione di capitale fisso al ''budget'' patrimoniale, gli ammortamenti al ''budget'' economico, i fabbisogni di risorse (uscite) al ''budget'' finanziario. Gli investimenti riguardano progetti proposti da tutte le aree: ricerca e sviluppo e produzione, ''marketing'' (pubblicità, mezzi di trasporto, depositi e filiali, eccetera) e servizi amministrativi e generali (per sistemi informatici, per macchine e attrezzature d'ufficio, apertura nuove sedi e così via);

* ''budget'' economico: costi e ricavi;

* ''budget'' finanziario: flussi in entrata ed uscita. È composto da prospetto fonti-impieghi (autofinanziamento da gestione reddituale, aumenti di debiti a breve e lungo termine, disinvestimenti di capitale fisso e circolante; impieghi: inviti in immobilizzazioni, aumenti di crediti e scorte, rimborsi di debiti, pagamento di dividendi e rimborsi di capitale proprio) e dal ''budget'' di cassa o di tesoreria;

* ''budget'' patrimoniale: stato patrimoniale alla data di chiusura dell'esercizio, che si ottiene aggiungendo per incremento o decremento i flussi del ''budget'' finanziario ai valori dello stato patrimoniale iniziale. È opportuno che sia redatto come riclassificato secondo criteri finanziari, così da essere meglio confrontabile con ''budget'' finanziario e per aumentarne l'efficacia espressiva.

Il ''budget'' economico è a sua volta suddiviso in ''budget'' divisionali, di funzione (o operativi) ed eventualmente per progetto/commessa (che associa una linea di prodotti a una classe di clientela: matrice prodotto/mercato). Il dato di base deriva dalla domanda di mercato a partire dalla quale viene redatto il ''budget'' delle vendite che è poi nettificato dalle esistenze iniziali di prodotti finiti per determinare il ''budget'' della produzione.

Nelle aziende manifatturiere che producono prodotti standardizzati (di cui è nota una [[distinta base]] e un ciclo di produzione) conoscendo il coefficiente standard unitario fisico di impiego di ogni materia nel prodotto finito (e in modo analogo le ore di lavoro diretto necessarie per unità di prodotto) è possibile facilmente determinare: il ''budget'' dei consumi, del lavoro diretto, dei costi indiretti di produzione. Questo calcolo semi-automatico (o del tutto automatico) segue il processo del ''[[Material Requirements Planning]]'' con una logica "''backwordbackward''", che muove cioè "a ritroso", dal vertice del prodotto finito fino alle foglie ultime dell'albero (la distinta base), nettificando a ogni livello le rimanenze di magazzino.

Dal ''budget'' delle materie prime, nettificando le esistenze iniziali e le rimanenze finali, si ottiene il ''budget'' degli acquisti. Il ''budget'' del lavoro diretto (chiamato anche carichi di lavoro) viene mensilizzato e dettagliato per centri di costo per tenere conto dei diversi profili di competenze tecniche degli operatori diretti e tipologie di macchine utensili da saturare con la produzione, ed è prodotto dai responsabili della gestione caratteristica (produzione): le ore dirette previste vengono confrontati con il dato di disponibilità teorica (210 giorni lavorativi per addetto) ed effettiva, fornito in genere dalla funzione del personale: la disponibilità effettiva è corretta per tenere conto di pause, ferie e assenze per sciopero o malattia. In questo modo è redatto il ''budget'' del personale che evidenzia l'eventuale vuoto-lavoro, picchi di stagionalità o necessità di aumentare l'organico di personale diretto, con le possibili azioni correttive: esternalizzazioni di attività (scelte di ''make or buy'' tattico), ricorso al lavoro straordinario, acquisto di macchinari più efficienti e veloci.

Dall'aggregazione di ''budget'' delle materie prime, materiali diretti e costi indiretti viene redatto il ''budget'' del costo del venduto.

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