FUNDAMENTAL SUPERVISORY

MANAGEMENT

“ A TRANSFORMATIONAL SUPERVISOR
someone who makes significant positive change &
drive outstanding performance….”
PERKENALAN

Lampung Selatan, 05-08-1977

Persada Depok, Blok A3
Sutarto Hadi No. 17, Kota Depok

Sosial Ekonomi, Faperta UGM, Ekonomi & Bisnis, MM SDM, Islam

1996 UMB, 2014
PROFIL KERJA

2003 – 2009 : Asisten Lapangan - Askep

Juli’09 – Des’09 : Estate Manager

2009 – 2012 : Learning & Development Manager

Head of HRD

Mei’12 – 2020 : Division Head of HR People & Organization Dev.

Plantation Human Capital Head

Okt. 2020- Now : Division Head of HR

Background
Untuk mencapai visi perusahaan, semua elemen TPG
harus bergerak bersama menuju sasaran organisasi (Visi
10 : 7,5 Ton CPO/ Ha dan 2,5 FFA), selaras dengan
tata nilai, budaya perusahaan dan dengan standar kerja
yang telah ditetapkan (SOP).

Potensi produksi dapat direalisasikan optimal, jika

diawasi secara efektif.
Content

Philosophy of Fundamental
Supervisory Management
Teknik Supervisi Efektif

Konsep Management “POAC”

Root Cause with “5 Why”

Understanding People Behaviour

Objectives

Memahami konsep dasar/ hal-hal Mampu menggunakan Konsep Mampu menjadi Supervisor
yang fundamental untuk menjadi dan Manajemen dalam melaksanakan tugas yang lebih baik dan mencapai
melaksanakan tugas sebagai dan menyelesaikan masalah. kinerja terbaik.
Supervisor.
PHILOSOPHY
OF
FUNDAMENTAL
SUPERVISORY
MANAGEMENT
 TANGGUNG JAWAB ASISTEN PABRIK

Mengelola Pabrik
± 15 hektar (include pondok)
Mengelola karyawan
± 100 – 150 orang
Nilai Aset
± Rp. 250 Milyar

Mengelola Sosial & Lingkungan

“Asisten (Supervisor) memegang tanggung jawab yang sangat besar, penting, mulia dan
merupakan ujung tombak penentu kesuksesan perusahaan…”
 JOB DESCRIPTION - ASISTEN KEBUN

No Rincian Tugas Output Pekerjaan

1. Menyiapkan perencanaan anggaran terkait dengan produksi dan biaya tersusun Budget produksi dan biaya.
dengan benar dan akurat.

2. Melakukan implementasi upaya peningkatan produktivitas kebun sesuai dengan Produksi CPO Ton/Ha tercapai, kondisi lapangan terawat, pemupukan 5T
anggaran yang telah ditetapkan. (tepat jenis, tepat dosis, tepat waktu, tepat cara, tepat penempatan) dan
biaya sesuai anggaran.

3. Menyelenggarakan harmonisasi dan kelancaran operasional kebun terkait Quality Assurance (Nilai Baik).
komunikasi, koordinasi dan kolaborasi dan antar afdeling dan dengan unit lainnya.

4. Melakukan pelaksanaan dan pengelolaan kebun sesuai dengan SOP dan anggaran Mutu buah standar, Losess produksi minimal, tingkat kehadiran karyawan
yang telah ditetapkan. >90%, biaya efisien.

5. Melakukan implementasi kegiatan kebun yang berorientasi kepada aspek lingkungan Mendapatkan atau mempertahankan sertifikasi ISPO.
dan K3 sesuai ketentuan eksternal dan internal.

6. Menyelenggarakan terciptanya kegiatan kebun sesuai dengan tata kelola dan Kepatuhan terhadap persyaratan perizinan dan Tanggung Jawab Sosial &
tanggung jawab sosial & lingkungan (TJSL) Perusahaan. Lingkungan (TJSL).

7. Membina proses penguatan dan kaderisasi SDM. Talent Mapping Succesor.

8. Melaporkan data dan informasi baik internal maupun eksternal terkait aktivitas kebun Laporan akurat dan tepat waktu.
yang cepat, tepat dan dapat dihandalkan untuk proses pengambilan keputusan oleh
manajemen.
KPI ASISTEN
KEBUN Nama : XXX TMK : 01/12/2006
NIK : TMK di Area/Kebun/Afdeling Ini *) : 01/12/2010
Jabatan/Gol : Assistant Afd Masa Kerja keseluruhan : 14,1 Tahun
Afd : II TS1 Masa Kerja di Area/Kebun/Afd ini *) : 10,1 Tahun
Luas : 1.000 Ha Divisi : Plantation
Status : TM Department : Agronomi
Periode : 2020

Polarisasi
Sasaran Strategis KPI Divisi / Indikator Kinerja Satuan Bgt/Prog Aktual Bobot Score Nilai Akhir
Data
1. Produksi 45,0% 0,0%
C1.1 TBS Ton/Ha Max 10,0% 0% 0,0%
C1.2 CPO Ton/Ha Max 10,0% 0% 0,0%
C1.3 Ouput Kg/HK Max 2,5% 0% 0,0%
C1.4 BJR (Akt vs sensus) Kg Max 5,0% 0% 0,0%
C1.5 Jjg/Pkk (Akt vs sensus) Jjg/Pkk Max 5,0% 0% 0,0%
C1.7 Rotasi Panen Setahun % Max 48 5,0% 0% 0,0%
C1.9 Restan (Zero) % Max 100 5,0% 0% 0,0%
LG1.10 HKE Panen % Max 77 2,5% 0% 0,0%
2. Perawatan 25,0% 0,0%
BP1.11 Piringan Ha Max 5,0% 0% 0,0%
BP1.12 Gawangan Ha Max 5,0% 0% 0,0%
BP1.13 Tunas Ha Max 5,0% 0% 0,0%
BP1.14 Infrastruktur (Jln & Jemb, Rmh) % Max 100 10,0% 0% 0,0%
3. Pemupukan 10,0% 0,0%
BP1.15 Anorganik % Max 100 10,0% 0% 0,0%
BP1.16 Organik (JJK, Compos, ME) % Max 100 0,0% 0% 0,0%
4. Biaya 20,0% 0,0%
F1.17 Cost Price TBS Rp/Kg Min 10,0% 0% 0,0%
F1.18 Cost Price CPO Rp/Kg Min 10,0% 0% 0,0%
Total Kinerja Individu 100,0% 0,0%
POSISI SUPERVISOR - TPG

Executive 1

T
(A–D)

EN
EM

IP
Head of Area, 2

SH
AG
Head of MiLo

AD &
ER
( E1 )

AN
Manager 3

LE
( F, E2 )

L
CA
Askep

NI
4

CH
(G)

TE
Asisten
5
(H–I)
 SUPERVISORY MANAGEMENT?
Tindakan untuk mengelola manusia dan semua
aktivitas yang dilaksanakan dalam upaya memastikan
01 bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang
direncanakan.

Fungsi yang menjamin bahwa kegiatan-kegiatan

02
dapat memberikan hasil seperti yang diinginkan.

Suatu upaya sistematik untuk membandingkan kinerja

aktual dengan standar yang telah ditentukan, untuk
03 menetapkan apakah telah terjadi suatu penyimpangan, serta
dapat digunakan untuk mengambil tindakan.
 SUPERVISORY MANAGEMENT?
Supervisory Management adalah
“MANAJEMEN PENGAWASAN”

Area Pengawasan :
Peng- AWAS-an
Pekerjanya
Bahannya
Alatnya
Teknisnya
Prestasinya
Kesehatan & Keselamatan
 KOMPETENSI SUPERVISOR

1. Technical : Kemampuan ilmu dan skill teknis yg diperlukan untuk suksesnya

Operasional Usaha.
2. Observant & Analytical : Kemampuan observasi dan analisa yang jeli dan detil
untuk melihat permasalahan serta potensi solusi.
3. Execution Excellence : Kemampuan untuk mengeksekusi tugas, pekerjaan, apa yang
menjadi tanggungjawabnya dengan baik, tuntas, dan dg hasil baik.
4. Performance Control : Kemampuan untuk konsisten mengontrol pencapaian hasil,
kinerja yang menjadi lingkup tanggung jawabnya.
5. Cost Consciousness : Tingkat kesadaran terhadap biaya yang baik dan mempunyai
sense of business yang berorientasi pada pencapaian keuntungan yang baik.
 SASARAN SUPERVISORY MANAGEMENT ?

o Sasaran pengawasan
Adalah memastikan apa yang dilaksanakan
sesuai dengan apa yang telah direncanakan

Bicara PENGAWASAN berarti kita bicara PLANNING & CONTROL

 MENGAPA PLANNING PENTING?

1. Untuk dapat melihat apa yang akan terjadi di masa

depan.
2. Sebagai tindakan proaktif (tidak reaktif).
3. Agar dapat mengatur sumberdaya secara efisien.
4. Sebagai panduan kerja yang baik sehingga tidak
terjebak oleh kesibukan sesaat.
5. Untuk menciptakan sukses masa depan.
 MENGAPA TIDAK MEMBUAT PLANNING ?

01 Tidak menyadari arti pentingnya planning

02 Tidak tahu bagaimana membuat planning dengan benar

03 Membuat planning belum menjadi kebiasaan kerja yang permanen

04 Malas
 RENCANAKAN KERJA ANDA, KERJAKAN YANG ANDA RENCANAKAN!
Ciptakan kondisi dimana Pastikan agar semua Hilangkan “rasa takut”
Jika ada anggota tim yang
anggota tim kita dapat fasilitas dan alat-alat kerja dalam bekerja dan dorong
merasa kesulitan
melakukan pekerjaannya yang dibutuhkan oleh agar tercipta teamwork,
melakukan pekerjaanya,
dengan mudah anggota tim tersedia gotong-royong dan
bantu dan ajari serta
setiakawan di antara
latihlah yang bersangkutan
anggota tim
 PRINSIP CONTROLLING

01 02 03 04
Mencegah kesalahan Dua prasyarat Mengukur Mengukur aktivitas
operasional dan sebelum perbandingan hasil dan kinerja dalam
sekaligus untuk dilaksanakan kerja dengan ukuran pelaksanaan
memastikan apakah controlling, yaitu yang ditetapkan
kinerja sudah sesuai adanya rencana dan
dengan ukuran yang sistem kerja yang
ditetapkan. jelas
 PROSES & MANFAAT CONTROLLING

01 Mengamati apakah rencana kerja dilaksanakan dengan baik

02 Mengamati apakah semua anak buah telah bekerja dengan baik

03 Memberi semangat kepada anak buah anda

04 Mengingatkan anak buah Anda yang lupa

05 Bersama anak buah membetulkan kesalahan-kesalahan operasional

TEKNIK
SUPERVISI EFEKTIF
SUPERVISOR
IS
LEADER
yang harus mampu
menggerakkan dan
mengarahkan timnya
secara efektif dan efisien
serta mampu
bertanggung jawab
terhadap hasil yang telah
dikerjakan
LEADERSHIP
YANG LEMAH
biasanya lebih banyak
dipenuhi oleh
asal perintah dan
marah-marah. Sehingga,
peranannya tak bisa
memberi arah dan
eksekusi teamnya menjadi
salah kaprah.
 Situational Leadership
MINDSET
 Selalu menetapkan prioritas kerja
 Masalah harus dipermasalahkan & diselesaikan dgn tuntas

PERILAKU
 Lebih banyak ke lapangan - Tidak Ngeboss
 Mau menganalisa data - Tidak sebagai Tukang Pos
 Kerja sepenuh hati - Tidak “Asal-asalan”
 Proaktif terhadap ketersediaan TK & Bahan serta alat kerja -
Tidak Menunggu
 Ngotot terhadap komitmen pencapain target
- Tidak hanya mengalir seperti air

GAYA MANAGEMENT
 Jaman Now
 Lima Karakter
Kunci Pemimpin Yang Efektif

1 2
DRIVE EMOTIONAL MATURITY
Orientasi Pencapaian, Tidak Tempramental, Kalem Saat
Semangat Menang, Energik, Tekanan Tinggi, Tidak Ego
Ulet, Inisiatif Sentris, Tidak Defensif

3 4
MOTIVATION TO HONESTY & INTEGRITY
LEAD
Mau untuk memimpin, Nyaman Bisa Diandalkan, Jujur, Terbuka,
Menggunakan Power Terus Terang
5
.
SELF-CONFIDENCE
Set standard/goal yang tinggi untuk diri sendiri dan team, optimis
menghadapi/menyelesaikan tantangan

.
 MEMBANGUN SUPERVISI EFEKTIF
Prinsip IV : Simulasi yang Bermutu
yaitu melaksanakan atau memberi contoh
yang benar kepada karyawan tentang cara
semprot yang sesuai dengan SOP

Prinsip I : Mensupervisi
yaitu memastikan Apakah seluruh
karyawan TUS telah bekerja dengan Benar,
Jujur dan dapat dipercaya

Prinsip III : Managemen Resiko

Fokus kepada Masalah : Areal Piringan,
Pasar Pikul & TPH

Prinsip II : Cepat dan Pasti

yaitu memastikan seluruh bentuk kesalahan yang
dilakukan telah diberikan sanksi (Denda dan
Peringatan) dalam waktu yg secepat-cepatnya
 MEMBANGUN SUPERVISI EFEKTIF

01 02 03 04

Quality Check Pengisian Buku Sistem Reward Pastikan Team

yang bermutu Administrasi & Punishment kita Berperilaku
yang Benar, Jujur yang Konsisten Jujur:
o Identifikasi Gulma
dan Up to date dan Bermutu o Tidak Memanipulasi
o Penyusunan RKH Campuran Racun, HK
o Papan Monitoring Punishment: & Hasil Kerja
o Pencampuran Output Semprot o ST, SP, Mutasi
Racun o Tidak Merusak Nozzle
o BKM Semprot o Denda o Melaksanakan
o Kualitas Semprot
o Program Realisasi Reward: Penyemprotan dengan
Semprot (Meja Miring) baik (Kualitas &
o Pemberian Fooding
Kuantitas) meskipun
o Daily Cost o Medical Check-up tidak diawasi
o Award Karyawan
Terbaik
 ACTION - “3 S”

SIMULASI SUPERVISI SANKSI

 AKTIFITAS HARIAN PENGAWASAN

No Jenis Pekerjaan Frekuensi Waktu Keterangan

N
I O
S S
C U
I S
D
KONSEP MANAJEMEN
POAC
(Planning, Organizing, Actuating, Controlling)
MANAGEMENT

MANAGEMENT adalah proses perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian
sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi
secara efektif dan efisien.
 FRAME “POAC” UNTUK MENCAPAI “GOAL”

P O A C
Kondisi
Sekarang Planning Organizing Actuating Controlling GOAL

• Analisa situasi • Sosialisasi • Coaching • Plan Vs Actual

• Goal Setting • Pembagian tugas • Counselling • PICA
• Strategi • Komunikasi
• Action Plan • Motivating

Mengetahui Goal dengan Baik dan Jelas

Mengerti detail kondisi sekarang
Meng-analisa gap antara kondisi sekarang dgn goal
Menentukan prioritas yang akan dikawal
Mencapai Goal dengan frame “POAC”
 PLANNING
“Proses mempersiapkan secara sistematis kegiatan yang akan
dilakukan unuk mencapai tujuan tertentu”

Planning Organizing Actuating Controlling

Membuat Rencana Kerja Detail dari Item Prioritas

Temukan “lead measure”, aktifitas pendorong hasil

Tentukan Prioritas Lead Measure

 LEAD MEASURE (KEBUN)
“Adalah aktifitas yg mendorong atau mengantarkan
tercapainya Goal”

Goal:
Menurunkan buah mentah <1% dari 3% pada saat ini.

Lead Measure:
1. Check buku penerimaan buah “kerani” setiap hari
2. Melakukan simulai kerja potong buah 2 kali seminggu
3. Melakukan Pemeriksaan Mutu Buah 3 Pemanen setiap hari
4. Melakukan Coaching Mandor setiap sore thp mutu panen
5. Memberi penghargaan kepada pemanen terbaik sebulan sekali
6. Pembuatan Nomor TPH
7. Setiap Buah dicek kualitasnya 100% dan distempel oleh Kerani
 MENETAPKAN PRIORITAS DENGAN
2 X 2 MATRIX

Tool 2 x 2 Matrix Prioritas

Hi

1 2
• Mudah • Sulit
• Dampak Tinggi • Dampak Tinggi
Dampak terhadap
pencapaian Goal

3 4
• Mudah • Sulit
• Dampak Rendah • Dampak Rendah

Lo Hi
Tingkat Kesulitan dalam
melaksanakan
 MENETAPKAN PRIORITAS LEAD MEASURE – KEBUN

Tool 2 x 2 Matrix Prioritas Goal Menurunkan % Buah

Mentah (A)
Hi
1
1. Cek buku penerimaan buah “kerani”
2
setiap hari 6. Pembuatan TPH
2. Melakukan simulai kerja potong bernomer
buah 2 kali seminggu
3. Melakukan Pemeriksaan Mutu Buah
3 Pemanen setiap hari (1/6 x jml
Dampak terhadap pemanen)
pencapaian Goal
3 4
4. Melakukan Coaching Mandor setiap 7. Setiap Buah dicek
sore thp mutu panen
5. Memberi penghargaan kepada
kualitasnya dan
pemanen terbaik sebulan sekali distempel oleh Kerani

Lo Hi
Tingkat Kesulitan dalam
melaksanakan
 EXERCISE PENYUSUNAN ITEM GOAL PRIORITAS, LEAD
MEASURE, TENGGAT WAKTU DAN PIC KEDALAM
FORM RENCANA KERJA

Aktifitas
• Susun Item Goal Prioritas, Lead Measure, tenggat waktu dan PIC kedalam Form
Rencana Kerja yang sudah disediakan

Rencana Mingguan - Bulanan

Nama :
IP: Item Prioritas LM: Lead Measure
JUNI
No Aktifitas PIC
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 IP Menurunkan Buah Mentah menjadi < 1%
LM Check buku penerimaan buah "kerani" setiap hari
LM Melakukan Simulasi kerja potong buah 2 kali semiinggu
LM Melakukan pemeriksaan mutu buah kepada 3 pemanen tiap hari
LM Melakukan coaching kepada mandor setiap sore thd Mutu Panen
LM dst
 ORGANIZING
“Pengaturan sejumlah personil untuk pelaksanaan fungsi dan tanggung
jawab masing-masing sesuai dengan tujuan yang ditetapkan”.

Planning Organizing Actuating Controlling

Melakukan sosialisasi strategi, activity plan yang sudah dibuat kepada

seluruh karyawan

Prinsip “the rigt man on the right job” dalam pembagian tugas

Menyusun Standar Operational Procedure / Juknis / WI untuk

memudahkan karyawan dalam melakukan inisiatif / aktifitas

Penggunaan prinsip RACIS (Responsible, Accountable, Consulted,

Informed, Supported) dalam pembagian tugas (jika diperlukan).
 ACTUATING

Planning Organizing Actuating Controlling

Sejalankan eksekusi dg rencana kerja yg dibuat

Segera kerjakan, jangan ditunda

Pemimpin harus ke lapangan membantu komunikasi/coaching/counselling/motivating

kepada team yang gap nya paling tinggi dan dampaknya besar thd hasil

Jika terjadi masalah, biasakan untuk identifikasi akar masalah

dg metode “5 Why”
Buat dokumentasi terhadap semua proses yang dilakukan dan hasil yang diperoleh
(report, foto/video, catatan dsb.)
 ACTUATING

Planning Organizing Actuating Controlling

Peran pemimpin adalah membantu anggota agar dapat melaksanakan

tugasnya dengan baik. Upaya yang dapat dilakukan :

- Komunikasi yaitu proses penyampaian informasi kepada dan dari anggota.

- Coaching yaitu proses untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan
dalam bekerja.
- Counselling yaitu proses untuk membantu karyawan untuk mengatasi permasalahan
yang terjadi pada dirinya.
- Motivating yaitu proses pemberian semangat sehingga karyawan terpacu untuk
meningkatkan kinerjanya (reward & punishment).
 CONTROLLING
“Proses monitoring atau membandingkan antara planning dengan
actuating, sehingga planning berjalan sesuai dengan “track”nya.

Planning Organizing Actuating Controlling

Meeting evaluasi kinerja (harian, mingguan, bulanan) secara efektif

Membuat daftar cheklist untuk membantu memudahkan monitoring
pekerjaan / audit pekerjaan (implementasi MBWA)
Mengukur Performance dg menggunakan Visual Tracking/Cockpit management

Pembuatan/penyesuaian standar/ regulasi untuk menyelesaikan setiap

permasalahan yang timbul dalam fase eksekusi, sehingga masalah tidak terjadi
lagi pada siklus POAC berikutnya dan kinerja kebun akan semakin baik.
 ANALISA GAP –
KATEGORI TINGKAT PENCAPAIAN

Merah Kuning Hijau

Bahaya Sedang Aman

• Pemupukan • FFA • Indeks BISA Semprot

• Produksi • Nilai Panen • Turn Over
• Cost Price • Kondisi Jalan • Pemahaman SOP
• OER • Pemupukan
 P O A
C ontrolling

Planning Organizing Actuating Controlling GOAL

Prinsip penting yang dilakukan pada proses controlling yaitu:

- Fokus pada fakta dan data
- Fokus pada upaya preventif
- Fokus di lapangan bukan di atas meja (kontrol harian, mingguan, bulanan, dsb)
- Fokus pada tindakan perbaikan jika ada target yang belum tercapai
- Menemukan apa yang perlu diperbaiki, bukan siapa yang salah.
 5 Pemborosan (waste) yg perlu diamati sehari hari dan
ditindaklanjuti dg action utk mengeliminasi
Waiting
Waktu tunggu yang

Inventory 1 tidak memberikan

manfaat

Kelebihan stok yang

memerlukan penanganan
extra dan tambahan biaya
Transportation

5 2
Transportasi atau
Pemindahan barang /
material yg tdk efisien

Rework 4 3 Over Processing

Proses kerja atau
Kesalahan kerja, cacat produksi pengolahannya yang
yang mengakibatkan berlebihan atau yang tidak
pengulangan atau perbaikan tepat guna
 Contoh 5 Waste di Kebun

Waiting
• Menunggu Kedatangan Spart Part

Inventory 1 • Menunggu Mobil Antar Karyawan

• Stock Pupuk > 6 Bulan

• Dead Stock 3 ton akibat
kedaluwarsa
Transportation

5 2
•
•
Under Capacity
Over Capacity

Rework 4 3 Over Processing

• Ancak Tertinggal • Over Pruning
• Buat Jalan tidak ada side drain • Clean Weeding
• Anak kayu di babat
• Pelepah tdk disusun rapih
 ROOT CAUSE
ANALYSIS WITH “5
WHY”
 IDENTIFIKASI AKAR MASALAH
DG “5 WHY”

 5-WHY adalah salah satu metode sederhana

untuk membantu meng-identifikasi akar
penyebab yang potensial dari suatu masalah.

5 Why  5-WHY diterapkan dgn cara mengajukan

pertanyaan “Why / Mengapa” secara
berkesinambungan sampai Anda mencapai akar
dari masalah tersebut.
 IDENTIFIKASI AKAR MASALAH
DG “5 WHY”

 Dalam memahami dan memecahkan suatu permasalahan yang muncul.

Kapan 5-WHY
digunakan ?  Dalam menemukan akar permasalahan dari gangguan, masalah yg
terjadi di operasional.

 Dengan melibatkan orang-orang yang mengerti, memahami dan

Bagaimana
5-WHY ini menguasai secara rinci dari permasalahan yang dibahas
digunakan ?  Dengan memahami dan mendefinisikan permasalahan secara jelas
sebelum memulai analisa 5-WHY.

 5-WHY dapat diterapkan terhadap semua permasalahan yang mungkin

Mengapa
5-WHY ini adalah Anda hadapi sepanjang waktu hidup Anda.
teknik yang bagus ?
 5-WHY sangat sederhana dan setiap orang dapat melakukannya.
POHON “5 WHY”

Kerangka 5-why Karaketeristik 5 Why yang baik

 Mulai dengan masalah spesifik yang dapat

Why? di kuantifikasi dalam hal waktu, freq,
Why? produksi atau uang.
Why? Why?

Why?  Gali terus hingga ke akar masalah dengan

Why?
menanyakan secara berulang-ulang
Problem Why? “Mengapa” masalah muncul (misal: setiap
cabang menjawab mengapa masalah di
level sebelumnya ada).
Why?
 Kapan berhentinya bertanya “mengapa”?
Why? Why? Why? Sampai ketemu jawaban yang berkenaan
Why? dengan :

Why? 1. Sikap & perilaku

2. Masalah teknis
Problem Akar masalah
 CONTOH 5 WHY ANALISA AKAR MASALAH

Kenapa ada potongan

logam? Ini masalah
teknis atau kapabilitas
1. Mengapa mesin isu? …hmmm
berhenti?
2. Mengapa fuse
nya putus?
3. Mengapa olinya
tidak cukup?
4. Mengapa pompa
tidak bekerja
sbgmn 5. Mengapa
mestinya? shaftnya aus?

Fuse overloadnya putus

Karena tidak cukup

oli di shaft Pompanya tidak
memompa oli dg cukup
Karena shaftnya aus

Karena strainer oli buntu

dg potongan logam
 CONTOH ANALISA AKAR MASALAH

Root cause

Ketrampilan Tidak adanya

Kesalahan pelatihan
handling pekerja rendah
ketrampilan

Kantong Pupuk
banyak pecah di
gudang

Terkena Paku tidak Tumpukan

paku diatas rata dengan Pallet sering jatuh
dari ketinggian penyimpanan pallet
pallet pallet terlalu tinggi
 Contoh

Persiapan Meeting
Tindak
Lanjut Action Log
ACTION LOG
Meeting Mingguan Mill Sungai Kumbah
17 Mei 2016 Chairman: Mill Manager, PH
Partisipan: Askep, Asisten
No. Deskripsi Action PIC Deadline Status
Tekanan Steam drop dibawah standar Recheck masalah dilapangan dan tutup bocoran casing yg
1 As1 18 Mei 16
akhir akhir ini terdeteksi di beberapa tempat
Lakukan Crash program untuk pembersihan serentak, dan
2 Banyak ceceran Oli di pabrik As2 27 Mei 16
galakkan program 5 S
Compressor back up belum bisa
3 beroperasi karena bearing shaft belum Contact dan tanyakan tiap hari ke purchasing HO As1 18 Mei 16
kunjung datang
Hadir dan mengingatkan saat Briefing pagi, dan memberikan
4 Disiplin menggunakan APD luntur konsekuensi bagi yg tidak menggunakan untuk menjadikan PH 18 Mei 16
sebagai 'shock theraphy"
UNDERSTANDIN
G PEOPLE
BEHAVIOR
 MENGENAL LAWAN BICARA MELALUI
GERAKAN MATA

C
O
R
N
E
S
C
T
A
R
L
U
L
C
Auditory Internal
T
Dialog
 CIRI-CIRI

• Pembicara terutama akan

• Pembicara terutama akan melihat ke bawah dan ke
melihat ke atas dan ke kanan "mereka perlu
• Pembicara terutama akan samping saat mereka merasakan" apa yang
memproses informasi mereka katakan.
mengarahkan mata mereka
(jawaban atas pertanyaan Biasanya orang-orang ini
ke kiri ke kanan / kanan ke
Anda). Seolah melihat ke akan menjadi pembicara
kiri (dari telinga ke
langit untuk sebuah lambat karena merasakan
telinga) sebagai "mereka
jawaban. respons mereka sebelum
perlu mendengar" apa
• Orang-orang ini dikenal berbicara, ini memakan
yang mereka katakan.
• Orang-orang ini adalah sebagai "pembicara cepat" waktu lebih lama.
karena ingatan visual jauh • Orang kinestetik
pembicara kecepatan
lebih cepat untuk diproses biasanya memiliki
moderat.
dan dimasukkan ke dalam beards.
kata-kata.
 KUADRAN PERFORMANCE & TINDAKAN YANG DAPAT
DILAKUKAN
Tinggi

K REWARD
MOTIVATE
e Mampu Mau dan
m Tapi tidak mau Mampu (Achiever)
a
m
p TRAIN
u
a Tidak Mampu Mau tapi
n Tidak Mau (Deadwood) Tidak Mampu
E
X
I

Rendah Kemauan (Motivasi) Tinggi

T
 KUADRAN PERFORMANCE & GAYA
KEPEMIMPINAN

Tinggi

K Gaya Konsultan/ Partisipatif Gaya Bebas / Delegasi

e Mampu Mampu dan
m Tapi tidak mau Mau (Achiever)
a
m
p
u Gaya Bos/ Instruksi Gaya Dokter / Konsultasi
a Tidak Mampu dan Tidak Mampu
n Tidak Mau (Deadwood) Tapi Mau

Rendah Kemauan (Motivasi) Tinggi

 GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya Bos Gaya Dokter Gaya Konsultan Gaya Bebas

(Instruksi) (Konsultasi) (Partisipasi) (Delegasi)
• Komunikasi Satu Arah • Komunikasi Dua Arah • Komunikasi Dua Arah • Komunikasi Dua Arah
• Peranan Bawahan • Bawahan mendapat • Bawahan Dilibatkan • Supervisor / Manager
Dibatasi kesempatan untuk dalam proses dengan Bawahan
• Supervisor / Manager mengemukakan pemecahan masalah mendiskusikan batasan-
memberikan instruksi gagasannya dan pengambilan batasan masalah bersama-
dengan detil dan • Supervisor / Manager keputusan sama hingga tercapai
terrinci masih banyak • Supervisor / Manager kesepakatan
• Bawahan tidak terlibat memberikan arahan mendengarkan dengan • Proses pengambilan
dalam pemecahan • Supervisor mencoba aktif gagasan dari keputusan didelegasikan
masalah dan menjual gagasannya bawahan kepada bawahan
pengambilan kepada bawahan • Atasan dan Bawahan • Supervisor / Manager
keputusan • Keputusan masih saling bertukar pikiran memberikan keleluasaan
• Bawahan hanya sepenuhnya diambil dalam memecahkan bagi bawahan untuk
sebagai pelaksana. oleh Supervisor. masalah. melaksanakan tugasnya.
 MEMAHAMI BAWAHAN

Nama Tipe Positif/Negatif

Rencana Peningkatan Motivasi

UNTUK MENJADI PEMIMPIN YANG BAIK

(Dahlan Iskan - Mantan Menteri BUMN)

“Seseorang tidak akan bisa jadi pemimpin yang baik,
jika ketika jadi anak buah dia tidak jadi anak buah yg baik.”