CONDUITE DU

CHANGEMENT
ORGANISATIONNE
L
Présenté par : Dr Adama TRAORÉ
 CITATION

Il faut mieux penser le

changement au lieu de changer le
pansement !
 DÉFINITIONS
Qu'est-ce que le changement organisationnel ?
Processus par lequel une organisation modifie sa structure,
ses stratégies, ses procédures, ses technologies ou sa culture
pour s'adapter aux changements internes et externes.
Il s’agit au clair d’un ensemble des actions et des processus
mis en place pour planifier, initier, réaliser et stabiliser le
changement dans une organisation.
C’est aussi une rupture, une remise en question des façons
d’agir et de penser en la situation d’insatisfaction et la
situation visée.
 DÉFINITION (SUITE)
 Probst et Brüchel définissent le changement
organisationnel comme étant : « la capacité
d’une institution à agir en reconnaissant, en
tant qu’entité, ses erreurs et de les corriger.
De plus, elle dit être en mesure de changer ses
bases de savoir et de valeur afin de générer de
nouvelles compétences d’action et de
nouvelles prises de décisions. »
Pour l’essentiel, il fait allusion à un processus
productif, générateur de compétences.
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
Il est question de changer une situation devenue
problématique, corriger les dysfonctionnements d’une
organisation grâce au développement de compétences Les
raisons du changement
Définir le problème
Identifier les causes
Fixer des objectifs = solutions en terme de : pertinence,
faisabilité, coût, bénéfices escomptés
Phase de planification par la mise en œuvres de la ou des
solution (s) retenues
Pilotage (cons=duite du changement)
 THÉORIES
Théorie de Kurt Lewin
Préparer l'organisation au changement en remettant
en question les comportements et les structures
actuelles.
Mettre en œuvre le changement par des actions
concrètes et un soutien continu.
Stabiliser le changement en intégrant les nouvelles
méthodes et en assurant leur adoption durable.
 THÉORIES (SUITE)
Modèle de Kotter en 8 étapes
 Créer un sentiment d'urgence.
 Former une coalition dirigeante.
 Développer une vision et une stratégie.
 Communiquer la vision du changement.
 Autonomiser les employés pour l'action.
 Générer des victoires à court terme.
 Consolider les gains et produire plus de changement.
 Ancrer les nouvelles approches dans la culture de l'organisation.
 THÉORIES (SUITE)
Modèle ADKAR
Awareness : Sensibilisation à la nécessité du changement.
Desire : Désir de participer et de soutenir le changement.
Knowledge : Connaissance de la manière de changer.
Ability : Capacité à mettre en œuvre les nouvelles
compétences et comportements.
Reinforcement : Renforcement pour maintenir le
changement.
 THÉORIES (SUITE ET FIN)
Selon Probst et Brüchel
Formation et perfectionnement

Création d’une vison partagée

Harmonisation des efforts en équipe
Intégration des modes d’apprentissage
 COMPARAISON ET
CRITIQUE DES MODÈLES
Avantages et inconvénients de chaque modèle
 Lewin : Simple et facilement compréhensible, mais peut
être trop linéaire pour les changements complexes.
 Kotter : Détaille les étapes pratiques, mais peut nécessiter
beaucoup de temps et de ressources.
 ADKAR : Centré sur les individus et leurs transitions,
mais peut négliger les aspects structurels de l'organisation.
 COMPARAISON ET
CRITIQUE DES MODÈLES
Applicabilité
Contextes stables : Modèle de Lewin.
Grands changements structurels : Modèle de
Kotter.
Changements centrés sur les compétences :
Modèle ADKAR.
 EXERCICE SUR LES
THÉORIES
L'entreprise XYZ, spécialisée dans la fabrication de produits électroniques, fait face à
une baisse de ses ventes et à une concurrence accrue. La direction décide de
réorganiser l'entreprise pour se concentrer davantage sur l'innovation et l'amélioration
de la qualité des produits. Vous êtes chargé de conseiller l'entreprise sur la meilleure
façon de mener ce changement en utilisant l'une des théories de changement
organisationnel.
1. Choisissez l'une des trois théories de changement organisationnel décrites ci-dessus.
2. Décrivez comment chaque étape de la théorie choisie s'appliquerait à la
réorganisation de l'entreprise XYZ.
3. Proposez des actions spécifiques à entreprendre à chaque étape pour assurer le
succès du changement.
4. Identifiez les défis potentiels que l'entreprise pourrait rencontrer à chaque étape du
processus.
5. Suggérez des solutions pour surmonter ces défis.
 RÉPONSES
L'entreprise XYZ est une entreprise de fabrication de produits électroniques qui connaît une baisse de ses ventes et une
concurrence accrue. Pour rester compétitive, elle décide de se réorganiser en mettant l'accent sur l'innovation et
l'amélioration de la qualité des produits.
J'ai choisi la théorie de Lewin car elle offre une approche structurée et progressive pour gérer le changement, ce qui est
crucial pour une réorganisation aussi importante.
 Sensibiliser les employés à la nécessité du changement à travers des réunions et des sessions de formation.
 Créer un sentiment d'urgence en présentant des données sur la baisse des ventes et la concurrence accrue.
 Mettre en place des équipes d'innovation pour développer de nouvelles idées de produits.
 Former les employés aux nouvelles technologies et processus de fabrication.
 Intégrer les nouvelles pratiques et technologies dans les procédures quotidiennes de l'entreprise.
 Reconnaître et récompenser les employés qui adoptent et soutiennent les nouvelles pratiques.

 Défis et solutions :

 Organiser des ateliers de discussion pour comprendre les préoccupations des employés et y répondre.

 Offrir des formations continues et du mentorat pour développer les compétences nécessaires.

 Mettre en place un système de suivi et de feedback pour s'assurer que les nouvelles pratiques sont bien intégrées et
efficaces
 PROCESSUS
Étapes clés
 Évaluation des forces et des faiblesses de l'organisation.
 Identification des opportunités et des menaces.
 Analyse des écarts entre la situation actuelle et les objectifs
souhaités.
 Définir des objectifs clairs et mesurables.
 Élaborer un plan de changement détaillé avec des étapes et des
ressources nécessaires.
 Affectation des ressources humaines, financières et matérielles.
 Coordination des actions et suivi de la progression.
 PROCESSUS
Techniques et outils
 Assurer une communication régulière et bidirectionnelle avec des outils
(documentation, affiches, dépliants, et plaquettes, sites Web et forums,
conférences et réunions, etc.).
 Informer les employés des progrès et des nouvelles initiatives (le meilleur
carburant du changement sont ses premiers résultats) .
 Favoriser la collaboration et l'échange d'idées.
 Sessions de formation pour développer les compétences nécessaires.
 Ateliers pratiques pour appliquer les nouvelles compétences.
 Identifier les parties prenantes et leur influence.
 Impliquer les parties prenantes clés dans le processus de changement.
 PROCESSUS
Évaluation du changement
Indicateurs de performance
Définir et suivre les indicateurs clés de performance.
Collecter des retours d'expérience pour évaluer l'impact du
changement.
Suivi et ajustements nécessaires
Évaluer les progrès et identifier les écarts.
Apporter les modifications nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés.
 IMPORTANCE DU
CHANGEMENT
Face à la mondialisation, aux progrès technologiques, à l’
évolution des attentes des clients, et à la concurrence
accrue, il est important pour chaque organisation de :
 réduire la résistance,
 minimiser les perturbations,
 assurer l'adoption et l'adhésion des employés,
 rester compétitives,
 innover pour surmonter des crises ou des défis imprévus,
…
 TYPES DE CHANGEMENT
Plusieurs niveaux :
Niveau 1 : changement de chef par exemple (toujours les mêmes solutions, pas d’étude
valable, le problème persiste)
Niveau 2 : variation avec possibilité de revoir la structure organisationnelle (changement des
règles pour comprendre les causes faire évoluer les choses
 Radical : Transformation en profondeur (évolution technologique, stratégique, …)
 Incrémental: Ajustements progressifs et continus (amélioration d'un processus existant)
 Transformationnel: Changements radicaux et fondamentaux (fusion avec une autre
entreprise)
 Planifié: Anticipé et géré de manière proactive (introduction d'un nouveau système
informatique)
 Non planifié: Soudain et inattendu (crise économique majeure)
 FACTEURS DE SUCCÈS
 Communiquer la vision, inspirer confiance, et soutenir
l'équipe.
 Tenir les parties prenantes informées tout au long du
processus.
 Impliquer les employés dans la planification et la mise en
œuvre.
 Identifier les sources de résistance et y répondre de
manière proactive.
 Fournir aux employés les outils et les connaissances
nécessaires.
 OBSTACLES AU CHANGEMENT

Peur de l'inconnu, perte de contrôle, manque de

confiance.
Messages confus, manque de transparence,
communication insuffisante.
Manque de direction, objectifs mal définis,
confusion sur les résultats attendus.
Engagement insuffisant, manque de ressources,
leadership inefficace.
Manque de flexibilité, aversion au risque, inertie
organisationnelle.
 PORTER LE CHANGEMENT : LEADERSHIP

1. Leadership Directif
Il est le plus autoritaire et moins fondé sur le
relationnel que les autres types de leadership. Il
impose comme slogan « Faites ce que je vous dis de
faire » ainsi il commande des directives.
Ce style de management a l’avantage de développer
des avancées rapides et concrètes. Mais si celui-ci
n’est pas utilisé à bon escient, il peut engendrer une
résistance passive chez ses salariés et s’avérer contre-
productif. Souvent mis en place en cas de crise
majeure, le leadership directif permet de prendre un
virage serré dans une situation particulière, avec
certaines personnes. Le manager a besoin d’être le
 2. LEADER CHEF DE FILE
Non moins exigent que le leader directif, le chef de file
attend de ses collaborateurs l’excellence.
C’est lui qui, avec un soupçon d’autorité, montre
l’exemple à suivre, il donne le rythme. Pour son
équipe, il souhaite atteindre le plus haut niveau de
performance.
Il est comme son cousin directif, davantage concentré
sur les objectifs plutôt que sur une vision d’ensemble.
Etant moins attentif sur l’Humain, ce type de
management a parfois des répercussions négatives car
il écarte ceux qui ne suivent pas le leader.
 3. LEADER VISIONNAIRE
C’est un leader charismatique qui fédère ses
équipes autour d’une idéologie, une vision. Il
donne le pourquoi, le sens de cette vision mais il
laisse à ses managers le soin de s’occuper de la
manière dont procéder à la réalisation.
Son atout ? La communication. Il sait comment
parler à ses équipes, comment rebooster leur
énergie.
Il est toutefois nécessaire de faire attention à ne
pas être trop évasif dans sa manière de faire
passer la vision.
 4.LEADER COLLABORATIF
Il cherche essentiellement la cohésion, l’expertise et
l’harmonie. Il laisse une grande place à l’échange pour
comprendre les besoins de ses équipes, identifier les
problèmes rapidement. Cette vision renforce la
motivation et la confiance des collaborateurs à court
terme (voire à moyen terme).
Le leader collaboratif rencontre rapidement des limites
avec des collaborateurs très performants qui attendent
un modèle plus exigent comme le Chef de file. Le
leader collaboratif ne valorise que le groupe et ne
permet pas aux individus de s’épanouir à titre
individuel
 5. LEADER PARTICIPATIF
Il prône l’intelligence collective en premier lieu.
Il laisse tous les membres de son équipe participer,
prendre des initiatives. Pour le leader participatif le
dialogue est la clé de LA bonne idée.
Dans ce climat, chacun se sent entendu et surtout
écouté. Ce style améliore la créativité par le
brainstorming.
Il est efficient sur un terme plutôt long.
Dans la quête du changement, ce style de leadership
peut être efficace. Il permet d’obtenir
démocratiquement l’engagement de ses
collaborateurs
 6. LEADER « COACH »
Il vise l’autonomie de chaque membre de son équipe et les aide
à développer des compétences. Il croit au potentiel de chacun
de ses salariés. Il invite les membres de son équipe à être
visionnaire pour eux-mêmes.
C’est un management ambivalent, il s’agit de donner les clés
de la réussite tout en laissant l’autonomie. Plusieurs difficultés
se présentent au « coach ».
Il doit cultiver l’intelligence collective tout en veillant à ne pas
négliger ses propres objectifs. Il doit poser des limites justes,
définies et efficaces. Il a besoin de mettre en marche le
feedback constructif.
Ce type de leadership s’applique pour un projet à long terme, il
n’est pas efficient quand il s’agit de rendre compte de résultats
rapidement.
 OBSTACLES AU
CHANGEMENT
Inquiétude face à l'incertitude et au changement.
Sentiment de perdre son influence ou sa position.
Doute sur la capacité de la direction à mener le
changement avec succès.
Types de résistances
Opposition ouverte et explicite au changement.
Opposition subtile et implicite, comme l'inaction ou
le manque de soutien.
 SURMONTER LES
OBSTACLES
 Écouter activement, communiquer clairement et
fréquemment, utiliser divers canaux.
 Créer un sentiment d'appartenance, donner aux employés
une voix, déléguer des responsabilités.
 Développer les compétences nécessaires, fournir un
soutien individualisé, encourager l'apprentissage.
 Introduire le changement progressivement, célébrer les
petites victoires, s'adapter en cours de route.
 Montrer l'exemple, s'engager activement, fournir les
ressources nécessaires.
 SURMONTER LES
OBSTACLES
 Informer régulièrement sur les raisons, les bénéfices et les progrès
du changement.
 Impliquer activement les employés dans le processus de
changement.
 Inviter les employés à participer à la planification et à
l'implémentation du changement.
 Donner des responsabilités aux employés pour les rendre acteurs du
changement.
 Proposer des formations adaptées aux besoins des employés.
 Fournir un soutien personnalisé pour aider à surmonter les
obstacles.
 CONCLUSION
Le changement organisationnel est inévitable et
nécessaire pour la croissance et le succès.
Une gestion efficace du changement est essentielle
pour minimiser les perturbations et maximiser les
chances de succès.
En comprenant les principes clés et en adoptant une
approche structurée, les organisations peuvent
naviguer avec succès dans les transformations et
atteindre leurs objectifs.