2ie
Gestion de
projet :
principes et
enjeux
2010
AMADOU BOUREIMA
INSTITUT INTERNATIONAL D'INGÉNIERIE DE L'EAU ET DE L'ENVIRONNEMENT (2IE)
30/09/2010
Table des matières
I - Définitions 7
II - Contraintes d'un projet 11
III - Principes et enjeux 15
IV - Constats 17
V - Acteurs, rôles et responsabilités 19
VI - Exemples de projet 23
VII - Organisation de la Structure projet 25
Bibliographie 29
3
Objectifs
• Acquérir les outils et techniques utilisés selon les standards internationaux
• Acquérir une démarche structurée de conduite de projet et savoir l'adapter en
fonction du contexte
• S'approprier quelques outils de la méthode définie, pour améliorer ses propres
pratiques de gestion de projet
5
Définitions
I
I -
Définitions : projet – programme
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique .
Project Management Institute – PMI, Guide PMBOK : Corpus des connaissances en
management de projet – Troisième édition, http://www.pmi.org
La fin est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :
- dans les temps et dans les coûts
- au niveau de performance / de technologie attendu
- en ayant optimisé les ressources assignées
Projet = un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses composantes
et ressources, pour atteindre un but et concrétiser une intention présente, dans le
futur.
Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est
coordonné afin d'obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant séparément.
Définitions : livrables – phases d'un projet
Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service , de
caractère unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour
achever un processus, une phase ou un projet.
- Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable,
qui résulte de l'achèvement d'une partie de projet ou du projet.
Exemple : Un cahier des charges et un dossier d'étude de faisabilité sont des
livrables.
Pour réduire l'incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en
phases, chacune marquée par la production d'un ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de
décider du passage à la phase suivante
détecter et corriger les erreurs afin d'éviter leur propagation en aval.
Définitions : Tâches – Jalons d'un projet
Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.
A chaque tâche définie, il faut associer :
- Un objectif précis et mesurable
- Des ressources humaines, matérielles et financières
- adaptées
- Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
- Une durée ainsi qu'une date de début et une date de fin
- Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des
relations de dépendance
7
Définitions
Les jalons d'un projet se définissent comme :
des événements clés d'un projet, montrant une certaine progression du
projet
des dates importantes de réalisation d'un projet
une réalisation concrète (production de livrables)
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des losanges
Définitions : Cycle de vie
La succession des phases d'un projet forme son cycle de vie et formalise un
cadre logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de
même nature.
Ce cadre de travail structure et documente :
- les tâches à effectuer
- les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer
- les décisions à prendre
Cycle de vie
Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux
produits, amélioration continue, organisation, ...)
Parfois le cycle de vie correspond à la somme des projets à mettre en œuvre
pour ‘livrer' la solution complète.
Souvent il est simplifié à sa plus simple expression ‘itérative' :
Opportunité, Préliminaire, Architecture/planification et réalisation.
Tous les projets ont un cycle de vie
Le Cycle de Vie d'un projet est généralement divisé en phases pour en
faciliter la gestion.
Différentes phases :
8
Définitions
Image1.
9
Contraintes d'un
II
II -
projet
Contraintes d'un Projet
Un projet est « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre
des objectifs conformes à des exigences spécifiques ».
Un projet se défini donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre
afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés.
Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné
d'événements clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et
matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait
donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de
celui de l'entreprise.
Délais – Coûts – Qualité
Les objectifs d'un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La Qualité
et le temps.
Le projet va se situer à l'intérieur du faisceau de ces trois contraintes :
- les délais
- la qualité
- les coûts
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
Les Délais
L'objectif temps définit la façon dont vont s'inscrire les différentes étapes du
projet dans un calendrier.
C'est généralement l'objectif le plus facile à définir, car sa quantification et
sa mesure constituent le minimum vital des opérations de gestion de
projets.
L'objectif lié au temps s'inscrit dans un planning.
Il est mesuré en : heures, jours, semaines, mois, ans.
Les Coûts
Les objectifs de coût résultent de l'articulation entre le niveau de qualité
attendu du produit et le temps requis par les ressources pour l'atteindre.
Le coût est mesuré à partir notamment de la charge.
La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en
heures ou en jours, qu'une ressource doit fournir pour réaliser une ou
plusieurs tâches.
Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en
jour/homme, mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes
monétaires afin de sensibiliser les acteurs et les responsables dans
11
Contraintes d'un projet
l'engagement des dépenses relatives au projet.
Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement
La Qualité
Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des
charges du produit qui résultera du projet.
Dans le cadre d'un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu'ils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualité d'un projet aboutissant à un service
sont plus difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs.
C'est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l'avancement
du projet et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit.
Variables d'ajustement
Le succès d'un projet dépend de :
- le respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les
attentes des parties prenantes
- l'équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les
délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.
Gestion de projet
Savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur compromis possible entre
coût, temps, qualité
Image2.
12
Principes et enjeux
III
III -
Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est l'application de connaissances, de compétences,
d'outils et de techniques aux activités du projet afin d'en respecter les
exigences.
Elle consiste donc à :
gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux nécessaires à sa réalisation
Gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps
voulu
Gérer les coûts du projet : à travers la mise en oeuvre de processus de
planification, d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts
nécessaires pour s'assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget
approuvé
Gérer la qualité du projet : pour s'assurer que le projet réponde aux besoins
définis au départ
Gérer les ressources humaines du projet : mise en oeuvre des processus
nécessaires pour organiser et diriger l'équipe de projet
Gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus
nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la
génération, la collecte, la diffusion, le stockage et le traitement final des
informations du projet.
Gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au
management des risques dans le cadre d'un projet.
Gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus
nécessaires à l'achat ou à l'acquisition de produits, de services ou de
résultats, et les processus de management des contrats.
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l'objectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins
jusqu'à la livraison des livrables
Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :
Recenser et ordonnancer les tâches de la mission
Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les différentes tâches
Suivre l'avancement, anticiper et gérer les perturbations
Capitaliser les expériences et les savoir-faire
Contrôler
Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes
13
Principes et enjeux
Le livrable par rapport au besoin exprimé
Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l'état
d'avancement
Principes de base
Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
La mise en œuvre d'un processus d'acquisition d'états successifs du produit
nouveau, qui consiste à :
- définir par un aspect fonctionnel ce que l'on attend du produit,
- définir des spécifications, c'est-à-dire des caractéristiques et des
performances traduisant la réponse à cette attente,
- comparer ce que l'on obtient à ce que l'on attend à chaque pas de
progression pour en vérifier l'adéquation ;
La clarification et la maîtrise de la complexité du projet
en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et
agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
La mise en place d'une organisation interne (équipe projet) et externe (dans
le cadre de l'entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;
La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d'exécution du projet
(collecte et l'analyse systématique des informations au fur et à mesure de la
progression du projet assorties d'indications rapides de progrès ou d'absence de
progrès dans la réalisation des résultats).
14
Constats
IV
IV -
Constats
De nombreuses études ont conclu à la maîtrise insuffisante (insuffisances dans les
procédures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP),
conduisant notamment à la non atteinte des résultats escomptés :
on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "idées de
projet" non valables
on ne soumet pas les idées de projets valables à un examen de préfaisabilité
on ne base pas les études de faisabilité sur les conclusions d'un tel examen
préalable
on procède au financement sans avoir étudié le projet en détail lors de
l'étude de faisabilité
on néglige de contrôler, au cours de l'exécution du projet, la façon dont il
atteint ou n'atteint pas ses objectifs, et de prendre les décisions qui
s'imposent en conséquence
on omet de réorienter la conception même du projet, y compris ses
objectifs, si cela s'avère nécessaire à la lumière de son évaluation
on n'insère pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratégique
il n'est pas défini clairement et d'une façon réaliste les objectifs spécifiques à
poursuivre qui doivent toujours concourir à la création de bénéfices durables
pour les groupes en faveur desquels se font les interventions
il n'est pas fait distinction sans ambiguïté entre ces objectifs d'une part et
les moyens pour y parvenir, d'autre part
les technologies employées ne sont pas appropriées
le renforcement des capacités de gestion des organismes appelés à faire
fonctionner les réalisations est négligé
l'accent n'est pas mis sur la bonne "santé économique et financière" des
projets non seulement avant, pendant, mais surtout après leur mise en
œuvre
on néglige de se prémunir contre les risques courus.
Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succès
optimisent toutes les actions tout au long du cycle : c'est-à-dire de la première
"l'idée" à la dernière "évaluation à posteriori" effectuée des années après la
réalisation des projets : c'est "l'approche intégrée" en 6 phases :
1.Programmation indicative – 2. Identification – 3.Instruction – 4. Financement – 5.
Mise en œuvre – 6. Evaluation
15
Acteurs, rôles et
V
V -
responsabilités
Conduite de projet : schéma directeur
Image3.
Acteurs, rôles et Responsabilités
17
Acteurs, rôles et
responsabilités
Image4.
Image5.
Image6.
18
Exemples de projet
VI
VI -
Exemples de projet
On distingue différents types de projets :
des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel)
des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson)
dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit ou
service), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle
Eléments définissant un projet
Objet ou but du projet : il définit la finalité générale, nécessite une
formalisation écrite
Produit ou service : c'est le résultat concret du projet
Objectifs : déclinés à trois niveaux : délais, qualité, coûts (respect des
échéances, des spécifications et du budget).
Projets informatiques couramment mis en place :
Intégration d'un progiciel de gestion intégré (ERP)
Mise en œuvre d'un intranet
Configuration d'un système de gestion de la relation client (CRM)
Mise en place d'une démarche de gestion de la connaissance
La conquête spatiale
24 mars 1961, le président John Kennedy, déclara à l'Amérique et au monde :
« Je crois que cette nation doit s'engager pour atteindre l'objectif, avant la fin de
cette décennie, qu'un homme pose le pied sur la Lune »
Au maximum de l'effort, ce sont 400 000 personnes qui travaillèrent de concert
pour en assurer le succès final.
L'entreprise était tellement énorme que, quelques personnes de la NASA se sont
posées la question
« y a-t-il une meilleure façon d'organiser une telle opération que de s'attaquer
simplement au travail en espérant que ça se passe pour le mieux ».
La réponse a été la Méthode de Conduite de Projet, inventée à Peenemünde par
Werner von Braun.
Le succès du projet Apollo a validé cette méthode qui consiste à combiner des
PHASES bien définies, des REVUES formelles selon un calendrier strict et
l'application de quelques règles simples de comportement
La méthode fut utilisée par la NASA et par les autres agences spatiales à travers le
monde et par l'ensemble de l'industrie aérospatiale pour lancer les satellites et les
stations spatiales.
Le succès de la méthode appliquée à toute l'industrie spatiale, a ensuite été
appliquée à d'autres domaines de l'industrie.
En France, par le constructeur automobile Renault pour concevoir la « Twingo »
19
Organisation de la
VII
VII -
Structure projet
Organisation de la structure « projet »
L'organisation mise en place pour « supporter » le projet dans l'entreprise a
un impact direct sur le résultat du projet (qualité/temps/coût)
On peut distinguer plusieurs types d'organisation, mais chacune doit être
adaptée aux spécificités culturelles de l'entreprise.
Il n'existe pas d'organisation miracle, mais il faut choisir des types de
structures plus ou moins efficaces pour répondre aux objectifs tout en étant
en cohérence avec le mode de fonctionnement et la culture de l'entreprise.
Organisation Fonctionnelle
Image7.
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Organisation de la
Structure projet
Organisation par projets
Image8.
Organisation Matricielle Faible
Image9.
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Organisation de la
Structure projet
Organisation Matricielle équilibrée
Image10.
Organisation Matricielle Forte
Image11.
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Organisation de la
Structure projet
Organisation Composite
Image12.
Influence des structures sur les projets
Image13.
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Organisation de la
Structure projet
25
Bibliographie
[1]
http://www.pmi.org
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