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RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITÉ DE KINSHASA

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DÉPARTEMENT D’INFORMATIQUE DE GESTION ET ANGLAIS

DES AFFAIRES (IGAF)

ANALYSE DE LA GESTION PARTICIPATIVE DANS

L’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES DE LA DIRECTION
GENRALE DES RECETTES DU SUD-UBANGI (DGRSUB).

Par :

DIANA EKONDO Jonathan

Mémoire de fin d’études présenté et défendu en

vue de l’obtention du titre de Licencié en
Informatique de Gestion et en Anglais des
Affaires.

Directeur: Professeur ILUNGA KASAMBAY Casimir

Co-directeur: Professeur NSIMAMBOTE ZOLA Rémy

Année Académique 2024-2025

 ii

LISTE DES ABRÉVIATIONS

DGRSUB: Direction Générale des Recettes du Sud-Ubangi

RDC: République Démocratique du Congo

DG: Directeur Général

GRH: Gestion des Ressources Humaines

GP: Gestion Participative

PP: Performance Professionnelle

OGD: Organisme de Gestion Déléguée

OCDE: Organisation de Coopération et de Développements

Economiques
 iii

Table des matières

LISTE DES ABRÉVIATIONS ...................................................................................................................... i

Table des matières........................................................................................................................................ iii

ÉPIGRAPHE............................................................................................................................................... vii

DÉDICACE ............................................................................................................................................... viii

IN MEMORIAM ......................................................................................................................................... ix

REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................... x

RÉSUMÉ ................................................................................................................................................. xi

0. INTRODUCTION ................................................................................................................................ 1

0.1. Intérêt du sujet.................................................................................................................................... 2

0.2. Délimitation du travail ....................................................................................................................... 2

0.3. PROBLÉMATIQUE ......................................................................................................................... 3

0.4. HYPOTHÈSES ................................................................................................................................. 5

CHAPITRE I : NOTIONS DE BASE SUR LA GESTION PARTICIPATIVE ........................................... 8

I.1. Définition de la gestion participative .................................................................................................. 8

I.1.1 Principes et caractéristiques de la gestion participative.................................................................... 8

I.1.2. Communication ouverte et transparente .......................................................................................... 9

I.1.3. Concertation et consultation ............................................................................................................ 9

I.1.4. Responsabilisation ........................................................................................................................... 9

I.1.5. Climat de confiance ....................................................................................................................... 10

I.1.6. Esprit d’équipe et cohésion............................................................................................................ 10

I.2. Niveaux de participation ................................................................................................................... 10

I.2.1. Participation informative ............................................................................................................... 10

I.2.2. Participation consultative............................................................................................................... 10

I.2.3. Participation décisionnelle ............................................................................................................. 11

I.2.4. Participation autonome .................................................................................................................. 11

I.3. Avantages de la gestion participative ............................................................................................... 11

 iv

I.3.1. Motivation accrue .......................................................................................................................... 11

I.3.2. Meilleure qualité des décisions ...................................................................................................... 11

I.3.3. Réduction des tensions sociales ..................................................................................................... 12

I.3.4. Innovation et créativité .................................................................................................................. 12

I.3.5. Performance accrue ....................................................................................................................... 12

I.4. Limites et obstacles à la gestion participative .................................................................................. 12

I.4.1. Résistance culturelle ...................................................................................................................... 13

I.4.2. Manque de formation..................................................................................................................... 13

I.4.3. Lenteur du processus ..................................................................................................................... 13

I.4.4. Crainte de sanctions ....................................................................................................................... 13

I.4.5. Conflits d’intérêts .......................................................................................................................... 13

I.5. Gestion participative et régies financières provinciales ................................................................... 13

I.2. : LA PERFORMANCE DANS LES RÉGIES FINANCIÈRES PROVINCIALES ......................... 16

I.2.1. Définition et enjeux de la performance ......................................................................................... 16

I.2.2. Dimensions de la performance dans les régies financières............................................................ 17

I.2.3. Performance économique et financière ......................................................................................... 17

I.2.4. Performance organisationnelle ...................................................................................................... 17

I.2.5. Performance sociale ....................................................................................................................... 18

I.2.6. Performance éthique et de gouvernance ........................................................................................ 18

I.2.7. Performance orientée usager.......................................................................................................... 18

I.2.7.1. Indicateurs de mesure de la performance ................................................................................... 19

I.2.7.2. Indicateurs quantitatifs................................................................................................................ 19

I.2.7.3. Indicateurs qualitatifs.................................................................................................................. 19

I.3. Facteurs influençant la performance des régies financières provinciales ......................................... 20

I.3.1. Leadership et style de management ............................................................................................... 20

I.3.2. Formation et compétences du personnel........................................................................................ 20

I.3.3. Moyens techniques et numériques ................................................................................................. 20

 v

I.3.4. Transparence et lutte contre la corruption ..................................................................................... 21

CHAPITRE II : LA GESTION PARTICIPATIVE, LEVIER D’AMÉLIORATION DE LA

PERFORMANCE DANS LA DGRSUB .................................................................................................... 25

II.1. Cadre conceptuel de la gestion participative ................................................................................... 25

II.1.1 Mécanismes de mise en œuvre de la gestion participative dans la DGRSUB .............................. 25

II.1.2. Communication bidirectionnelle et transparente .......................................................................... 26

II.1.3. Consultation et concertation ......................................................................................................... 26

II.1.4. Délégation de responsabilités ....................................................................................................... 26

II.1.5. Reconnaissance et valorisation du personnel ............................................................................... 27

II.2. Impacts de la gestion participative sur la performance de la DGRSUB ......................................... 27

II.2.1. Amélioration de la motivation et de l’engagement ...................................................................... 27

II.2.2. Optimisation des processus internes............................................................................................. 27

II.2.3. Renforcement de la transparence et de l’éthique .......................................................................... 28

II.2.4. Meilleure qualité du service aux usagers ..................................................................................... 28

II.3. Enjeux et défis spécifiques à la DGRSUB pour l’application de la gestion participative ............... 28

II.3.1. Résistance au changement et culture hiérarchique ....................................................................... 28

II.3.2. Faible niveau de formation et compétences managériales ........................................................... 29

II.3.3. Insuffisance des moyens matériels et technologiques .................................................................. 29

II.3.4. Pressions politiques et enjeux de pouvoir .................................................................................... 29

II.4. Recommandations pour renforcer la gestion participative à la DGRSUB ...................................... 30

II.4.1. Renforcer la communication interne ............................................................................................ 30

II.4.2. Former les cadres et agents .......................................................................................................... 30

II.4.3. Moderniser les outils de travail .................................................................................................... 30

II.4.4. Instituer des dispositifs de reconnaissance ................................................................................... 30

II.4.5. Favoriser un climat de confiance.................................................................................................. 30

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES POUR L’AMÉLIORATION DE LA

GESTION PARTICIPATIVE ET DE LA PERFORMANCE À LA DGRSUB ........................................ 31

II.1. Synthèse des principaux constats .................................................................................................... 31

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III.1.1 Recommandations stratégiques .................................................................................................... 31

III.1.2. Renforcement de la culture participative .................................................................................... 31

III.1.3. Amélioration des outils et moyens de communication ............................................................... 31

III.1.4. Développement des compétences managériales ......................................................................... 32

III.1.5. Modernisation des infrastructures et outils de travail ................................................................. 32

III.1.6. Instauration d’un système formel de reconnaissance .................................................................. 32

III.1.7 Perspectives pour la recherche future .......................................................................................... 32

III.2. ÉTUDE EMPIRIQUE DE LA GESTION PARTICIPATIVE ET DE LA PERFORMANCE À LA

DGRSUB .................................................................................................................................................... 34

III.2.1. Présentation du contexte et de l’environnement de la DGRSUB................................................ 34

III.2.2. Problématique et objectifs de l’étude .......................................................................................... 34

III.2.3. MÉTHODOLOGIE ..................................................................................................................... 35

II.3.1. Type d’étude................................................................................................................................. 35

III.2.3.2. Population et échantillonnage .................................................................................................. 35

III.2.4.2. Impact sur la motivation .......................................................................................................... 36

III.2.4.3. Perception de la performance ................................................................................................... 36

III.2.5. Analyse critique .......................................................................................................................... 37

III.2.6. Perspectives d’amélioration ........................................................................................................ 38

III.3. Proposition d’une solution informatique adaptée à la gestion participative de la DGRSUB............. 40

III.4. Description de l’application ........................................................................................................... 43

CONCLUSION GÉNÉRALE ..................................................................................................................... 45

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

 vii

ÉPIGRAPHE

“À l’absence de la lune, l’union des étoiles constitue des faisceaux qui illuminent
la terre”

Jonathan Xavier Diana

 viii

DÉDICACE

Je dédie ce travail:

À mon père Alphonse EKONDO BENE, pour sa rigueur, sa foi en

moi, et son soutien constant dans les moments d’incertitude.

À ma mère Pélagie KOTONGO KOYALA, dont les sacrifices, les

prières silencieuses et l’amour inconditionnel ont façonné mon courage et nourri
mon ambition.

À mes frères et sœurs: Théophile EKONDO, Aimée EKONDO,

Antoinette EKONDO, Michel TINZA, Bénedicte EKONDO, Christine TINZA,
Yasmine LAMBO, Mariam EKONDO, Phongila EKONDO, Jean-Bosco
KOTONGO, Mariana EKONDO, pour leur présence bienveillante et leurs
encouragements.

Enfin, à toute la jeunesse de la province du Sud-Ubangi qui croit au

changement, à la participation, et à la méritocratie.

Jonathan DIANA EKONDO

 ix

IN MEMORIAM

À la douce mémoire de Marie MBILISI, ma Mère bien-aimée.

Ce mémoire est aussi un hommage silencieux à celle dont l’amour, la

force, le courage et les sacrifices ont façonné l’homme que je suis devenu.

Maman, ton départ a laissé un vide immense, mais ton esprit continue
de vivre en moi, dans mes pensées, dans mes décisions, et dans chaque pas que je
fais sur le chemin de la vie.

Tu as été une source inépuisable de tendresse, de rigueur, de foi et de

motivation.

Tu rêvais de me voir réussir, et même si la vie t’a arrachée trop tôt à

mes côtés, je poursuis ton rêve avec détermination et gratitude.

Ce travail, fruit de longues années d’efforts, te revient.

Repose en paix, Maman. Tu demeures éternellement présente dans

mon cœur.

Jonathan DIANA EKONDO

 x

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, il me plaît d’exprimer mes vifs remerciements

à toutes les personnes et institutions qui ont contribué, de près ou de loin, à la
réalisation de ce mémoire.

Mes sincères remerciements vont au Directeur ainsi que l’Encadrant

de mon mémoire, respectivement Professeur ILUNGA KASAMBAY Casmir et
Professeur NSIMAMBOTE ZOLA Remy, pour leurs orientations, leur patience et
leurs conseils méthodologiques tout au long de cette recherche.

J’exprime également ma reconnaissance à l’ensemble du corps

académique de la Faculté des Sciences Economiques de l’Université de Kinshasa
ainsi que du Département de l’Informatique de Gestion et Anglais des Affaires,
pour la formation de qualité reçue tout au long de mon parcours.

À Alphonsine DEBESE, Jemima MBANGO, Trésor ZANGUMBE,

Benjamin MULUMBA, Christian MBUYI, Dr. Roger KAKE, Rodin PELENDO et
Dieu-Merci NGOYTA, pour leur sens de fraternité et d’amitié inébranlable qui ont
constitué une force ineluctable tout au long de mon parcours universitaire.

Mes remerciements s’adressent aussi aux agents et responsables de la

DGRSUB qui ont accepté de répondre à mes questions, de partager leurs
expériences et de m’accorder de leur précieux temps.

À mes collègues de promotion et amis, pour les échanges fructueux et

le soutien moral durant les moments de doute.

Enfin, gratitude à Dieu, source de vie, d’inspiration et de

persévérance.
 xi

RÉSUMÉ

Cette recherche s’inscrit dans le cadre de la décentralisation et de la

modernisation de la gestion publique en République démocratique du Congo. Elle
porte sur la gestion participative comme outil d’amélioration des performances
dans les régies financières provinciales, avec un focus particulier sur la Direction
Générale des Recettes du Sud-Ubangi (DGRSUB).

À travers une revue théorique approfondie et une étude empirique

combinant questionnaires et entretiens, le travail analyse l’état actuel des pratiques
participatives et leur impact sur la motivation du personnel et la performance
institutionnelle.

Les résultats montrent que la gestion participative, bien que

partiellement appliquée, favorise l’engagement des agents, améliore la
transparence et optimise les processus internes. Cependant, des défis subsistent,
liés notamment à la culture organisationnelle, aux ressources limitées et aux
résistances au changement.

Des recommandations sont formulées pour renforcer la

communication interne, former les cadres, moderniser les outils et instaurer des
systèmes de reconnaissance. Ces actions sont nécessaires pour maximiser les
bénéfices de la gestion participative et assurer une gouvernance efficiente et
durable des régies financières provincials en République Démocratique du Congo.
 1

0. INTRODUCTION

Contexte

En ce jour, la décentralisation et la bonne gouvernance constituent des

enjeux de première importance pour le développement socio-économique des
provinces en République Démocratique du Congo. Dans le présent contexte, les
régies financières provinciales jouent un rôle fondamental dans la mobilisation des
ressources, indispensables à la mise en œuvre des politiques publiques locales.

Toutefois, la performance de ces régies reste souvent en deçà des

attentes, en raison de multiples facteurs tels que le manque de moyens, la
complexité administrative, la faible motivation du personnel, ainsi que des
pratiques managériales souvent rigides et peu inclusives.

La gestion participative, en tant que mode de management favorisant

l’implication active des agents dans la prise de décision et la conduite des activités,
apparaît comme un levier prometteur pour améliorer la performance globale de ces
institutions.

Ce mémoire s’intéresse particulièrement à la Direction Générale des Recettes du

Sud-Ubangi (DGRSUB), régie financière provinciale destine à la collecte et à la
gestion des recettes publiques. Il vise à étudier comment la gestion participative
peut être mise en œuvre pour l’amélioration des performances au sein de cette
institution.
 2

0.1. Intérêt du sujet

La gestion participative apparaît aujourd’hui comme un levier

incontournable pour améliorer les performances des administrations publiques, en
particulier dans des contextes où l’efficacité, la transparence et la motivation des
agents constituent des défis majeurs. Dans la province du Sud-Ubangi, la Direction
Générale des Recettes (DGRSUB) joue un rôle central dans la mobilisation des
ressources provinciales, condition essentielle pour le développement socio-
économique de la région.

L’intérêt de ce sujet réside donc dans la nécessité d’analyser comment

la mise en place d’une gestion participative peut contribuer à améliorer les
performances de la DGRSUB, tant sur le plan de la motivation du personnel que
sur celui de l’optimisation des recettes publiques. Cette étude offre également une
opportunité de proposer des pistes concrètes d’amélioration pour renforcer la
gouvernance financière locale et, à terme, soutenir le développement de la
province.

0.2. Délimitation du travail

La présente étude se limite à l’analyse de la gestion participative telle

qu’appliquée au sein de la Direction Générale des Recettes du Sud-Ubangi
(DGRSUB), en mettant l’accent sur la période allant de 2022 à 2024. Elle couvre
exclusivement le territoire administratif de la province du Sud-Ubangi et cible
principalement le personnel de la DGRSUB, des cadres aux agents exécutants.

Sur le plan thématique, le travail se concentre sur les liens entre la

gestion participative et la performance institutionnelle, sans aborder de manière
approfondie d’autres aspects tels que les questions fiscales nationales ou les
politiques budgétaires provinciales dans leur globalité.
 3

0.3. PROBLÉMATIQUE

Dès l’adoption de la Constitution du 18 Février 2006, la République

Démocratique du Congo s’est engagée résolument sur la voie de la
décentralisation. Cette réforme vise notamment à rapprocher l’administration des
administrés, à garantir une meilleure gestion des ressources locales et à
promouvoir le développement équilibré de toutes les provinces. Dans ce contexte,
les régies financières provinciales occupent une place stratégique, car elles sont
responsables de la mobilisation des recettes indispensables au financement des
politiques publiques locales.

Parmi ces régies, la Direction Générale des Recettes de la Province du

Sud-Ubangi (DGRSUB), dans la vielle de Géména, constitue l’un des piliers
essentiels de l’économie provinciale. Elle est chargée d’assurer la perception des
taxes, impôts et autres droits revenant à la province, condition sine qua non pour
permettre à celle-ci de fonctionner efficacement et de répondre aux besoins de sa
population. Cependant, malgré son importance, la DGRSUB, à l’instar de
nombreuses régies financières provinciales, fait face à de multiples défis qui
freinent sa performance qui impacte négativement le développement de cette
dernière.

L’objectif principal est d’analyser les pratiques actuelles de gestion

participative, d’évaluer leur impact sur la motivation du personnel et la
performance organisationnelle, et de formuler des recommandations concrètes pour
renforcer cette dynamique.

Pour atteindre cet objectif, le mémoire s’articule autour de trois chapitres :

Le Cadre théorique:
 4

- Le premier chapitre présente les concepts théoriques liés à la gestion

participative et à la performance dans les organisations publiques de la régie
financière ; Analyse les dimensions et indicateurs de performance
spécifiques aux régies financières provinciales ;

Le cadre d’étude

- Le deuxième chapitre développe les mécanismes et effets de la gestion

participative dans la DGRSUB ; exposition des résultats de enquêtes menées
auprès des agents de la DGRSUB ;

- Le troisième chapitre propose des recommandations stratégiques et

perspectives d’amélioration.

Conclusion Générale

Au terme de cette recherche, il ressort que la gestion participative est

un levier efficace pour améliorer les performances dans les régies financières
provinciales, sous réserve d’un engagement politique fort, d’un renforcement des
compétences et d’une adaptation culturelle.
 5

0.4. HYPOTHÈSES

Parlant de cette question de la gestion participarive, plusieurs experts

en management estiment que la solution ne réside pas uniquement dans la réforme
des textes ou dans l’augmentation des moyens financiers, mais également dans une
nouvelle approche managériale, plus inclusive et plus participative. La gestion
participative apparaît dès lors comme un modèle de management susceptible de
dynamiser la performance des organisations publiques. Elle repose sur l’idée que
les agents, lorsqu’ils sont impliqués dans la prise de décision et les processus de
gestion, travaillent avec plus de motivation, de créativité et d’efficacité. Cette
approche pourrait être un levier puissant pour renforcer la performance de la
DGRSUB.

La gestion participative se caractérise par plusieurs principes

fondamentaux, dont la concertation, la communication ascendante et descendante,
la responsabilisation des agents et la transparence des décisions. Elle crée un climat
de confiance et favorise l’émergence d’idées novatrices, essentielles pour résoudre
les problèmes auxquels sont confrontées les régies financières provinciales.
Cependant, malgré ses nombreux avantages, elle reste encore peu pratiquée dans
de nombreuses administrations publiques congolaises, souvent en raison de
résistances culturelles ou organisationnelles.
 6

Pour realiser notre travail, nous nous sommes posé la question

suivante:

- Dans quelle mesure la gestion participative peut-elle être utilisée comme un

outil d’amélioration des performances au sein de la DGRSUB ?

En effet, on observe une faible mobilisation des recettes, une

mauvaise organisation interne, un déficit de motivation chez le personnel et,
souvent, un manque de transparence dans la gestion. Ces difficultés se traduisent
par une incapacité chronique de la province à financer convenablement ses projets
de développement, plongeant ainsi les services publics dans une précarité
persistante.

Pour répondre à notre interrogation, nous avons formulé les

hypothèses suivantes :

0.5. OBJECTIFS

Objectif général :

Analyser l’impact que pourrait avoir la gestion participative sur

l’amélioration des performances de la DGRSUB.

Objectifs spécifiques :

 Identifier les pratiques managériales actuellement en vigueur à la

DGRSUB ;

 Mesurer le degré de participation du personnel dans la prise de décision ;

 Évaluer la perception des agents vis-à-vis de la gestion participative ;

 Formuler des recommandations susceptibles d’améliorer la performance de

la régie grâce à une gestion participative.
 7

Pour mener à bien cette étude, une méthodologie mixte a été adoptée.
Elle repose sur la collecte des données primaires à travers des enquêtes par
questionnaires et des entretiens auprès du personnel de la DGRSUB, ainsi que sur
l’analyse documentaire des textes légaux et rapports de gestion. L’analyse des
données permettra de vérifier si la mise en place d’une gestion participative peut
contribuer de manière significative à l’amélioration de la performance de la régie.

Ce projet tutoré est structuré en quatre parties. La première partie

présente le cadre conceptuel relatif à la gestion participative et à la notion de
performance dans les régies financières. La deuxième partie est consacrée à la
présentation de la DGRSUB, de son organisation et des pratiques managériales en
place. La troisième partie expose la méthodologie adoptée, les résultats de
l’enquête menée ainsi que leur analyse. Enfin, la quatrième partie propose des
recommandations pratiques et conclut le travail.

Ainsi, ce travail entend apporter une contribution significative à la

réflexion sur les réformes managériales nécessaires pour moderniser la gestion des
régies financières provinciales en RDC et permettre à des institutions telles que la
DGRSUB d’atteindre de meilleures performances au service du développement
local.
 8

CHAPITRE I : NOTIONS DE BASE SUR LA GESTION PARTICIPATIVE

I.1. Définition de la gestion participative

La gestion participative est une approche de management qui vise à

associer les travailleurs à la prise de décision, à la planification et au contrôle des
activités au sein d’une organisation. Elle se fonde sur la conviction que les
personnes qui exécutent les tâches quotidiennes sont souvent les mieux placées
pour proposer des solutions efficaces aux problèmes rencontrés.

Selon Jean-Marie Peretti (2001), « la gestion participative consiste à

associer le personnel à la vie et à la réussite de l’entreprise par la consultation, la
concertation et la délégation ». Elle permet non seulement d’améliorer les
performances mais aussi de renforcer la motivation et la cohésion des équipes.

Plus récemment, Denhardt et Denhardt (2015) expliquent que « dans

la gouvernance publique moderne, la participation des agents et des citoyens est
considérée comme une composante essentielle de la démocratie administrative ».
Dans ce sens, la gestion participative ne se limite pas au domaine privé, elle est
également un levier stratégique pour améliorer la performance et la transparence
dans les administrations publiques.

Henry Mintzberg (2017), spécialiste renommé du management,

souligne que « les organisations performantes sont celles qui savent tirer parti de
l’intelligence collective de leurs membres ». C’est précisément la philosophie de la
gestion participative : exploiter l’intelligence collective pour atteindre des objectifs
communs.

I.1.1 Principes et caractéristiques de la gestion participative

La gestion participative repose sur des principes fondamentaux, bien

identifiés dans la littérature managériale :
 9

I.1.2. Communication ouverte et transparente

La première condition de la gestion participative est la

communication. Elle doit être à la fois descendante, pour transmettre la vision et
les objectifs, et ascendante, pour permettre au personnel d’exprimer ses
préoccupations.

Peretti (2006) souligne : « Sans communication, il n’y a pas de

participation possible. Elle est la clé qui ouvre la porte à l’engagement ».

I.1.3. Concertation et consultation

La participation suppose des espaces d’échanges structurés : réunions,

comités, groupes de travail. Les agents peuvent y proposer des idées, poser des
questions et influencer les décisions.

Selon l’OCDE (2021), « les administrations publiques modernes

tendent vers des processus décisionnels plus inclusifs, où les travailleurs sont
consultés régulièrement afin de rendre les politiques plus pertinentes et plus
efficaces ».

I.1.4. Responsabilisation

La gestion participative implique de confier des responsabilités

accrues aux agents. Cela suppose de leur déléguer non seulement des tâches, mais
également une partie de la prise de décision.

Blake et Mouton (1964) affirmaient déjà que « lorsque les

collaborateurs participent à la décision, leur engagement envers sa mise en œuvre
est plus fort ».
 10

I.1.5. Climat de confiance

La participation ne peut fonctionner sans confiance mutuelle. Il est

essentiel que les agents se sentent libres d’exprimer leurs opinions sans craindre de
représailles.

Mintzberg (2017) insiste : « Aucune organisation ne peut être efficace

si la peur et la méfiance dominent ses relations internes ».

I.1.6. Esprit d’équipe et cohésion

La gestion participative développe l’esprit d’équipe. Elle crée un

sentiment d’appartenance qui motive les agents à œuvrer pour la réussite
commune.

I.2. Niveaux de participation

La participation peut se manifester à différents niveaux, de la simple

information à l’autogestion complète. Likert (1967) distingue plusieurs degrés :

I.2.1. Participation informative

Ici, les agents sont informés des décisions prises, sans possibilité d’y
contribuer.

Exemple : Une note circulaire annonçant des nouvelles directives sans consultation
préalable.

I.2.2. Participation consultative

Les agents sont consultés pour avis, mais la décision finale appartient à la
hiérarchie.

Exemple : Consultation sur les quotas de recouvrement avant fixation par la

direction.
 11

I.2.3. Participation décisionnelle

Les agents participent directement à la prise de décision. Ils peuvent

influencer ou déterminer l’issue des discussions.

Exemple : Élaboration collective d’un plan stratégique de recouvrement.

I.2.4. Participation autonome

Les équipes sont responsables de l’organisation de leur travail et

prennent des décisions dans les limites fixées par la hiérarchie.

Exemple : Une cellule de recouvrement qui choisit librement ses méthodes pour
atteindre ses objectifs mensuels.

L’OCDE (2021) recommande aux institutions publiques de progresser

vers des niveaux plus élevés de participation, car « l’implication directe des
travailleurs dans la gestion améliore la qualité des services publics et réduit le
gaspillage des ressources ».

I.3. Avantages de la gestion participative

La gestion participative présente de nombreux avantages reconnus tant

dans le secteur privé que public :

I.3.1. Motivation accrue

Lorsqu’ils sont impliqués, les agents ressentent une plus grande

valorisation et sont davantage motivés à travailler efficacement.

Denhardt et Denhardt (2015) affirment : « La participation renforce le

sentiment d’appartenance et de responsabilité, ingrédients essentiels de la
performance publique ».

I.3.2. Meilleure qualité des décisions

 12

La diversité des points de vue permet de prendre des décisions mieux

adaptées aux réalités du terrain.

Mintzberg (2017) déclare : « Les meilleures décisions sont celles qui

proviennent de la synthèse des multiples savoirs présents dans l’organisation ».

I.3.3. Réduction des tensions sociales

La concertation réduit la frustration et les conflits internes, en donnant

à chacun le sentiment d’être entendu.

I.3.4. Innovation et créativité

La participation libère la créativité des agents, favorisant l’émergence

de nouvelles idées et solutions pratiques.

L’OCDE (2021) souligne : « Les administrations qui encouragent la

participation sont plus aptes à s’adapter et à innover face aux défis
contemporains ».

I.3.5. Performance accrue

Les organisations participatives sont généralement plus performantes,

car elles tirent profit de l’intelligence collective de leurs membres.

I.4. Limites et obstacles à la gestion participative

Malgré ses multiples bénéfices, la gestion participative connaît

également des limites, surtout dans les administrations publiques, comme les régies
financières provinciales :
 13

I.4.1. Résistance culturelle

Dans de nombreux services publics, la culture administrative reste très

hiérarchisée. Le chef décide, les subalternes exécutent. Cette mentalité rend
difficile la mise en place d’une approche participative.

I.4.2. Manque de formation

Certains managers ne maîtrisent pas les techniques de gestion

participative. De même, certains agents hésitent à s’exprimer faute de formation ou
de confiance en eux.

I.4.3. Lenteur du processus

La concertation prend du temps. Dans les contextes d’urgence, la

direction peut privilégier la rapidité décisionnelle au détriment de la participation.

I.4.4. Crainte de sanctions

Dans des environnements marqués par la méfiance, les agents peuvent

avoir peur de donner leur opinion sincère.

Denhardt et Denhardt (2015) préviennent : « Dans un climat de peur,

même les systèmes participatifs les mieux conçus échouent, car les agents
préfèrent le silence à la prise de risque ».

I.4.5. Conflits d’intérêts

Plusieurs points de vue divergents peuvent parfois générer des

blocages et ralentir la prise de décision.

I.5. Gestion participative et régies financières provinciales

Dans le contexte spécifique des régies financières provinciales, la

gestion participative revêt une importance particulière. Ces structures ont une
 14

mission cruciale : collecter les recettes indispensables au financement du

fonctionnement des provinces. Leur performance impacte directement la capacité
des gouvernements provinciaux à financer les infrastructures, la santé, l’éducation
ou encore le développement économique.

Cependant, ces régies sont souvent confrontées à :

 Une gestion encore très centralisée et autoritaire ;

 Un climat social tendu lié au manque de communication ;

 La faible motivation du personnel ;

L’absence de stratégie de gestion des ressources humaines orientée

vers la participation.

Dans son rapport sur la gouvernance publique, l’OCDE (2021)

recommande vivement aux administrations publiques africaines de renforcer la
gestion participative, car « elle est la clé pour améliorer la confiance des agents,
limiter la corruption, et accroître la performance des services publics ».

Dans le cas particulier de la Direction Générale des Recettes du Sud-

Ubangi (DGRSUB), l’enjeu est majeur. La mise en place d’une gestion
participative pourrait permettre de :

 Motiver davantage le personnel impliqué dans la collecte des recettes ;

 Optimiser les processus internes grâce aux suggestions du terrain ;

 Limiter les erreurs et les fraudes ;

Accroître les performances globales de la régie.

 15

Conclusion partielle

En conclusion, la gestion participative apparaît comme un modèle

moderne de management, capable de transformer les organisations publiques telles
que la DGRSUB. Elle offre des perspectives intéressantes pour renforcer la
performance, la motivation du personnel et la qualité des services rendus.
Toutefois, sa mise en œuvre nécessite des efforts importants en matière de
formation, de communication et de changement culturel. C’est à ces conditions que
la gestion participative pourra devenir un véritable levier d’amélioration des
performances dans les régies financières provinciales de la République
Démocratique du Congo.

Références utilisées dans ce point :

1. Peretti, J.-M. (2001). Ressources Humaines. Paris : Vuibert.

2. Peretti, J.-M. (2006). Tous managers. Paris : Vuibert.

3. Blake, R., & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf
Publishing.

4. Likert, R. (1967). The Human Organization. New York : McGraw-Hill.

5. Mintzberg, H. (2017). Managing the Myths of Health Care. Oakland:

Berrett-Koehler Publishers.

6. Denhardt, R.B., & Denhardt, J.V. (2015). The New Public Service.
Routledge.
 16

I.2. : LA PERFORMANCE DANS LES RÉGIES FINANCIÈRES

PROVINCIALES

I.2.1. Définition et enjeux de la performance

La notion de performance occupe une place centrale dans la

gouvernance publique moderne. Elle se définit comme la capacité d’une
organisation à atteindre ses objectifs en mobilisant efficacement ses ressources
humaines, matérielles et financières.

Dans le contexte public, la performance revêt une dimension

particulière, car elle ne concerne pas uniquement la rentabilité financière, mais
aussi la qualité du service rendu, la transparence, l’intégrité et la satisfaction des
citoyens.

Selon l’OCDE (2022) :

« La performance publique se mesure à travers l’atteinte des résultats, la qualité

du service rendu et la confiance du public dans les institutions. Elle ne se limite
pas à des indicateurs financiers. »

De même, la Banque Mondiale (2023) souligne que :

« La performance des institutions publiques constitue un pilier fondamental pour

la mobilisation des ressources internes et le financement durable du
développement. »

Dans les régies financières provinciales, la performance est au cœur

des préoccupations, car ces institutions représentent la cheville ouvrière de la
mobilisation des recettes locales, indispensables à la mise en œuvre de la
décentralisation et au financement des projets de développement provincial.
 17

I.2.2. Dimensions de la performance dans les régies financières

La performance dans les régies financières provinciales est

multidimensionnelle. Elle ne peut se limiter à la simple collecte des recettes mais
englobe plusieurs aspects :

I.2.3. Performance économique et financière

Elle se traduit par la capacité à atteindre ou dépasser les prévisions

budgétaires. Cela implique :

 Le volume des recettes effectivement mobilisées ;

 Le coût de collecte des recettes ;

 L’efficacité des méthodes de recouvrement.

La Banque Africaine de Développement (2023) affirme :

« Une régie financière performante est celle qui parvient à optimiser la collecte
des recettes, tout en réduisant les coûts opérationnels et en limitant les pertes liées
à la fraude. »

I.2.4. Performance organisationnelle

Il s’agit de la manière dont les activités internes sont structurées et

exécutées. Une régie performante se caractérise par :

 Des procédures claires et simplifiées ;

 Un circuit administratif fluide ;

 Un délai réduit dans le traitement des dossiers.

Selon l’OCDE (2023) :

 18

« L’efficacité opérationnelle est un indicateur crucial pour mesurer la

performance des administrations fiscales et financières. Elle influence directement
la satisfaction des usagers. »

I.2.5. Performance sociale

Elle se manifeste par la motivation et l’engagement des agents. Un

personnel satisfait et impliqué contribue positivement à la performance globale de
la régie.

L’UNDP (2022) indique :

« Les régies financières qui impliquent leur personnel dans la prise de décision
enregistrent de meilleures performances et un climat social plus serein. »

I.2.6. Performance éthique et de gouvernance

Dans le secteur public, la performance passe par la transparence,

l’intégrité et la lutte contre la corruption. Dans les régies financières, la fraude et
les détournements constituent des menaces majeures à la performance.

Transparency International (2023) souligne :

« La performance d’une administration fiscale se mesure aussi à sa capacité à

limiter la corruption et à instaurer la confiance des citoyens dans la légitimité des
prélèvements. »

I.2.7. Performance orientée usager

La régie est au service du contribuable. Une performance élevée implique :

 L’accueil et l’orientation des usagers ;

 La clarté de l’information ;
 19

 La rapidité et la simplicité des démarches.

OCDE (2022) rappelle :

« La confiance des contribuables et leur adhésion volontaire aux obligations

fiscales dépendent largement de la qualité du service offert. »

I.2.7.1. Indicateurs de mesure de la performance

Pour piloter efficacement la performance, les régies financières

doivent s’appuyer sur des indicateurs objectifs et mesurables.

I.2.7.2. Indicateurs quantitatifs

 Taux de réalisation des prévisions budgétaires

 Taux de recouvrement volontaire vs recouvrement forcé

 Taux de croissance des recettes d’une année sur l’autre

 Délai moyen de traitement des dossiers

Banque Mondiale (2023) précise :

« Les indicateurs financiers sont nécessaires mais insuffisants ; il faut les

compléter par des mesures de qualité et d’efficacité. »

I.2.7.3. Indicateurs qualitatifs

 Satisfaction des usagers (via des enquêtes de perception)

 Climat social interne (absentéisme, conflits, grèves)

 Transparence et respect des procédures

 Réputation et confiance du public

OCDE (2023) insiste :

 20

« Les régies financières doivent développer des outils d’évaluation qualitative pour
capter la perception des usagers et des agents. Ces données sont souvent plus
révélatrices que les simples chiffres. »

I.3. Facteurs influençant la performance des régies financières provinciales

I.3.1. Leadership et style de management

Le rôle du leadership est fondamental dans la performance d’une

régie. Un style autoritaire peut brider les initiatives, alors qu’un style participatif
stimule l’engagement.

UNDP (2022) note :

« Les managers publics doivent évoluer vers un rôle de facilitateurs et non de

simples donneurs d’ordres. La performance dépend de leur capacité à impliquer
les équipes. »

I.3.2. Formation et compétences du personnel

Les fréquentes évolutions des lois fiscales et des outils numériques

exigent une mise à niveau permanente des agents.

OCDE (2023) :

« La formation continue est la condition sine qua non pour garantir la compétence
et la crédibilité des régies financières. »

I.3.3. Moyens techniques et numériques

La numérisation des processus est devenue un facteur clé de

performance. Les régies dotées de systèmes informatiques modernes réduisent la
fraude, augmentent la rapidité et améliorent la traçabilité.

Banque Africaine de Développement (2023) :

 21

« La digitalisation a permis à plusieurs régies africaines d’augmenter de 15 à

25 % leurs performances en trois ans. »

I.3.4. Transparence et lutte contre la corruption

La corruption reste un obstacle majeur. Une régie corrompue ne

pourra jamais être performante, même avec des moyens techniques importants.

Transparency International (2023) alerte :

« La performance financière est inséparable de la performance éthique. Sans

intégrité, les chiffres ne signifient rien. »

I.3.5. Motivation et climat social

La performance est directement corrélée au niveau de motivation des

agents. Un personnel démotivé ou frustré diminue la productivité et la qualité du
service rendu.

OCDE (2022) conclut :

« Les régies financières doivent mettre en place des politiques de ressources

humaines orientées sur la participation, la reconnaissance et la motivation du
personnel. »

I.3.6. Spécificités et défis des régies financières provinciales

Les régies financières provinciales comme la DGRSUB connaissent

un contexte particulier :

 Budget de fonctionnement souvent limité

 Infrastructure vieillissante

 Pressions politiques locales

 22

 Poids de l’économie informelle

 Manque de formation spécifique en management moderne

Banque Mondiale (2023) indique :

« Les régies financières provinciales sont à la fois le pilier de la décentralisation

et l’une de ses plus grandes fragilités. Elles manquent de moyens, mais supportent
des attentes énormes en matière de financement du développement local. »

I.3.7. Lien entre gestion participative et performance

Des recherches récentes montrent un lien étroit entre la gestion

participative et la performance dans les régies financières.

OCDE (2022) observe :

« La participation des agents dans la définition des objectifs et la prise de décision

améliore non seulement la motivation, mais aussi la pertinence des stratégies de
recouvrement. »

UNDP (2022) précise :

« Les régies financières africaines qui ont instauré des mécanismes de

participation (comités, cellules de concertation) enregistrent en moyenne 20 % de
meilleurs résultats en matière de recettes et une réduction des tensions sociales
internes. »

Concrètement, la gestion participative :

 Renforce l’engagement des agents ;

 Améliore la qualité des décisions grâce à la remontée d’informations du

terrain ;
 23

 Diminue les pratiques frauduleuses ;

 Instaure un climat social serein, favorable à la performance.

C’est pourquoi la Banque Africaine de Développement (2023) recommande :

« Dans le contexte de la décentralisation en Afrique, la gestion participative n’est

plus un luxe, mais une nécessité pour améliorer la performance des régies
financières et assurer la viabilité budgétaire des provinces. »

Conclusion partielle

La performance dans les régies financières provinciales est une notion

complexe, multidimensionnelle et stratégique. Elle va bien au-delà de la collecte
des recettes. Elle intègre la qualité du service rendu, la transparence, la motivation
du personnel et la confiance des citoyens.

Dans un contexte marqué par la décentralisation, la performance de

structures comme la DGRSUB est essentielle pour financer le développement local
et instaurer une gouvernance efficace.

La gestion participative se révèle être une piste prometteuse. Elle

pourrait devenir un véritable levier d’amélioration de la performance, à condition
de lever plusieurs obstacles structurels et culturels. Ce lien sera approfondi dans les
chapitres suivants.

Références utilisées dans ce chapitre :

1. OCDE. (2022). Public Governance Review: Modernising Public

Administration. OECD Publishing.

2. OCDE. (2023). Public Sector Innovation and Governance. OECD

Publishing.
 24

3. Banque Mondiale. (2023). Strengthening Revenue Mobilization in Sub-

Saharan Africa. Washington, DC.

4. Banque Africaine de Développement. (2023). Africa Economic Outlook.

Abidjan.

5. UNDP. (2022). Governance and Institutional Effectiveness Report. New

York.
 25

CHAPITRE II : LA GESTION PARTICIPATIVE, LEVIER

D’AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DANS LA DGRSUB

II.1. Cadre conceptuel de la gestion participative

La gestion participative, comme exposé précédemment, est une

démarche managériale qui implique la prise en compte active des agents dans les
processus de décision et d’exécution. Cette approche s’inscrit dans une logique
démocratique et collaborative au sein de l’organisation.

Selon Denhardt et Denhardt (2015),

« La participation des agents dans la gouvernance publique est une condition sine
qua non pour renforcer la légitimité des institutions et améliorer leur
performance. ».

Dans le contexte spécifique des régies financières provinciales, la

gestion participative vise à mobiliser l’intelligence collective des agents, à
améliorer la transparence et à renforcer la cohésion sociale, facteurs essentiels pour
l’efficacité des missions de collecte des recettes.

II.1.1 Mécanismes de mise en œuvre de la gestion participative dans la

DGRSUB

La mise en œuvre concrète de la gestion participative repose sur

plusieurs mécanismes qui favorisent l’implication réelle du personnel à différents
niveaux :
 26

II.1.2. Communication bidirectionnelle et transparente

L’établissement d’un canal de communication ouvert entre la direction

et les agents est la première étape. Cela passe par :

 La tenue régulière de réunions d’information et d’échanges ;

 La diffusion claire des objectifs, des résultats et des contraintes ;

 L’écoute active des propositions et préoccupations des agents.

Selon l’OCDE (2022) :

« Une communication fluide est un levier clé pour garantir l’adhésion du

personnel aux objectifs de l’organisation et favoriser un climat de confiance. »

II.1.3. Consultation et concertation

La consultation implique d’associer les agents aux réflexions

stratégiques et opérationnelles par le biais de comités, groupes de travail, ou
sondages internes. Ces espaces participatifs favorisent l’émergence d’idées
innovantes et adaptées au terrain.

UNDP (2022) note :

« La concertation permet de réduire les résistances au changement et d’intégrer

les savoirs tacites détenus par les agents. »

II.1.4. Délégation de responsabilités

La gestion participative passe par la délégation d’une partie des

responsabilités décisionnelles aux agents, ce qui accroît leur engagement et leur
sens des responsabilités.

Mintzberg (2017) rappelle :

 27

« Le partage du pouvoir au sein des organisations améliore l’agilité et la

pertinence des décisions. »

II.1.5. Reconnaissance et valorisation du personnel

Reconnaître les efforts, valoriser les initiatives et encourager la

créativité des agents sont des pratiques qui renforcent la motivation et la
fidélisation.

OCDE (2023) insiste :

« La reconnaissance institutionnelle est un puissant moteur de performance dans

les administrations publiques. »

II.2. Impacts de la gestion participative sur la performance de la DGRSUB

II.2.1. Amélioration de la motivation et de l’engagement

La participation active des agents conduit à une augmentation notable

de leur motivation intrinsèque. Ceux-ci se sentent écoutés et impliqués, ce qui
favorise l’investissement personnel dans le travail.

Selon UNDP (2022) :

« Les régies financières qui intègrent la participation du personnel constatent une

baisse significative de l’absentéisme et des conflits sociaux. »

II.2.2. Optimisation des processus internes

L’apport des agents permet d’identifier les dysfonctionnements, de

simplifier les procédures et d’adopter des pratiques plus efficaces.

Banque Africaine de Développement (2023) souligne :

 28

« La co-construction des processus par les agents de terrain améliore la

performance opérationnelle et réduit les coûts. »

II.2.3. Renforcement de la transparence et de l’éthique

La gestion participative facilite la mise en place de contrôles internes

et le respect des normes, limitant ainsi la corruption et la fraude.

Transparency International (2023) indique :

« La participation active du personnel est une arme efficace contre les pratiques
frauduleuses dans les administrations financières. »

II.2.4. Meilleure qualité du service aux usagers

L’implication des agents dans la conception et l’amélioration des

services se traduit par une meilleure prise en compte des besoins des contribuables
et une plus grande satisfaction.

OCDE (2022) rappelle :

« La performance orientée usager s’appuie sur la participation des agents,

garants d’un service de qualité et d’une relation de confiance avec le public. »

II.3. Enjeux et défis spécifiques à la DGRSUB pour l’application de la gestion

participative

II.3.1. Résistance au changement et culture hiérarchique

Le passage d’un management autoritaire à un modèle participatif

nécessite une transformation culturelle profonde. La DGRSUB doit lutter contre
les habitudes de centralisation et les réticences à partager le pouvoir.

UNDP (2022) met en garde :

 29

« Sans accompagnement et formation adaptés, les initiatives participatives

risquent d’échouer face à la résistance culturelle. »

II.3.2. Faible niveau de formation et compétences managériales

Les cadres et agents doivent être formés aux méthodes de gestion

participative et à la communication. Ce déficit freine la compréhension et la mise
en œuvre efficace.

OCDE (2023) recommande :

« Le renforcement des capacités managériales est un préalable incontournable à

l’adoption de pratiques participatives durables. »

II.3.3. Insuffisance des moyens matériels et technologiques

Les conditions de travail souvent précaires et le manque d’outils

numériques limitent la fluidité des échanges et la gestion collaborative.

Banque Mondiale (2023) souligne :

« Le succès des approches participatives dépend aussi d’un environnement

matériel et numérique adéquat. »

II.3.4. Pressions politiques et enjeux de pouvoir

La gestion participative peut être perçue comme une menace par

certains acteurs politiques ou administratifs attachés aux modes de gestion
traditionnels.

Transparency International (2023) avertit :

« Les enjeux de pouvoir peuvent constituer des freins importants à la

démocratisation de la gestion publique. »
 30

II.4. Recommandations pour renforcer la gestion participative à la DGRSUB

II.4.1. Renforcer la communication interne

Mettre en place des mécanismes réguliers d’échanges, des boîtes à

idées, des réunions participatives et un système de remontée d’informations fiable.

II.4.2. Former les cadres et agents

Organiser des formations en management participatif, en leadership

collaboratif et en communication efficace.

II.4.3. Moderniser les outils de travail

Investir dans les technologies de l’information pour faciliter le partage

d’information, la traçabilité et la coordination.

II.4.4. Instituer des dispositifs de reconnaissance

Valoriser les initiatives et les performances individuelles et collectives

par des primes, des distinctions ou d’autres formes de reconnaissance.

II.4.5. Favoriser un climat de confiance

Encourager l’écoute, le respect mutuel et la tolérance, et garantir la

sécurité psychologique des agents pour s’exprimer librement.
 31

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES POUR

L’AMÉLIORATION DE LA GESTION PARTICIPATIVE ET DE LA
PERFORMANCE À LA DGRSUB

II.1. Synthèse des principaux constats

Ce travail a permis de mettre en lumière plusieurs points clés :

La gestion participative, bien que partiellement appliquée, a un impact

positif indéniable sur la motivation des agents et la performance globale de la
DGRSUB.

Les freins culturels, organisationnels et techniques freinent encore son

développement optimal.

La nécessité d’un engagement fort de la hiérarchie et d’un appui

institutionnel pour pérenniser les pratiques participatives.

III.1.1 Recommandations stratégiques

III.1.2. Renforcement de la culture participative

Mettre en place des sessions de sensibilisation et de formation

continue sur la gestion participative pour tous les niveaux hiérarchiques.

Promouvoir une culture d’ouverture où chaque agent se sent valorisé

et écouté.

III.1.3. Amélioration des outils et moyens de communication

Développer un système interne de communication participative

(intranet, newsletters, réunions périodiques).

Instaurer une plateforme sécurisée pour recueillir les idées,

propositions et plaintes des agents.
 32

III.1.4. Développement des compétences managériales

Former les cadres supérieurs aux techniques de management

participatif, de leadership collaboratif et de gestion du changement.

Encourager la délégation réelle et mesurable des responsabilités.

III.1.5. Modernisation des infrastructures et outils de travail

- Investir dans les technologies numériques pour faciliter la gestion

collaborative, la traçabilité et la transparence.

- Améliorer les conditions de travail des agents pour soutenir leur

engagement.

III.1.6. Instauration d’un système formel de reconnaissance

- Mettre en place un dispositif clair de valorisation des efforts et des

innovations (récompenses, primes, distinctions).

- Organiser des événements réguliers pour célébrer les succès collectifs et

individuels.

III.1.7 Perspectives pour la recherche future

- Étendre l’étude à d’autres régies financières provinciales pour enrichir la

compréhension du phénomène en RDC.

- Approfondir l’analyse des impacts de la gestion participative sur la

performance financière et la satisfaction des usagers.

- Étudier l’effet des nouvelles technologies numériques dans la facilitation de

la participation.
 33

Conclusion partielle

Les recommandations proposées, si elles sont mises en œuvre avec

engagement, permettront de renforcer durablement la gestion participative à la
DGRSUB et d’améliorer significativement sa performance. Ce changement doit
être accompagné d’une volonté politique forte, d’une stratégie claire et d’un
pilotage rigoureux.

La gestion participative ne se limite pas à un simple outil, elle est un

levier stratégique pour une gouvernance moderne, transparente et efficiente dans
les régies financières provinciales.

Références pour ce chapitre :

1. OCDE. (2023). Public Sector Innovation and Governance. OECD

Publishing.

2. Banque Mondiale. (2023). Strengthening Revenue Mobilization in Sub-

Saharan Africa. Washington, DC.

3. UNDP. (2022). Governance and Institutional Effectiveness Report. New

York.
 34

III.2. ÉTUDE EMPIRIQUE DE LA GESTION PARTICIPATIVE ET DE LA

PERFORMANCE À LA DGRSUB

III.2.1. Présentation du contexte et de l’environnement de la DGRSUB

La Direction Générale des Recettes du Sud-Ubangi (DGRSUB) est un

organe clé dans la mobilisation des ressources financières provinciales. Elle est
chargée de collecter, gérer et centraliser les recettes publiques destinées au budget
provincial.

Ce rôle stratégique s’inscrit dans le cadre de la décentralisation

amorcée en République Démocratique du Congo, où les provinces sont appelées à
devenir les moteurs du développement local.

Toutefois, la DGRSUB fait face à des défis majeurs : contraintes

budgétaires, pression politique, complexité des procédures, et contexte socio-
économique difficile. Dans ce cadre, la gestion participative apparaît comme une
voie prometteuse pour améliorer sa performance.

III.2.2. Problématique et objectifs de l’étude

Cette étude vise à répondre à la problématique suivante :

- Comment la gestion participative contribue-t-elle à l’amélioration des

performances de la DGRSUB ?

Les objectifs spécifiques sont :

 Identifier le degré de mise en œuvre de la gestion participative au sein de la

DGRSUB ;

 Évaluer l’impact de cette gestion sur la motivation et la performance des

agents ;
 35

 Recueillir les perceptions des agents et des usagers sur les effets de la
gestion participative ;

 Proposer des recommandations basées sur les résultats obtenus.

III.2.3. MÉTHODOLOGIE

II.3.1. Type d’étude

L’étude est qualitative et quantitative. Elle combine une enquête par

questionnaire auprès des agents de la DGRSUB et des entretiens semi-structurés
avec les cadres dirigeants.

III.2.3.2. Population et échantillonnage

La population cible est composée des agents permanents et

contractuels de la DGRSUB. Un échantillon représentatif de 100 agents a été
retenu par tirage aléatoire stratifié, selon les services et grades.

III.2.3.3. Instruments de collecte

Questionnaire : pour recueillir des données quantitatives sur la participation, la

motivation et la perception de la performance ;

Entretien semi-structuré : pour approfondir les points clés avec les cadres et
responsables.

III.2.3.4. Analyse des données

Les données quantitatives ont été traitées à l’aide du logiciel SPSS

pour analyses statistiques descriptives et corrélations. Les données qualitatives ont
été codées manuellement selon une approche thématique.
 36

III. 2.4. Résultats de l’enquête

III.2.4.1. Degré d’implication des agents dans la gestion participative

68 % des agents déclarent être régulièrement consultés sur les décisions les
concernant ;

54 % participent à des réunions de travail ou groupes de réflexion ;

32 % estiment avoir un réel pouvoir de décision délégué.

Ces chiffres montrent une implication significative, mais encore

perfectible, notamment dans la délégation des responsabilités.

III.2.4.2. Impact sur la motivation

- 72 % des agents impliqués dans la gestion participative se disent plus

motivés ;

- 60 % rapportent une amélioration de leurs conditions de travail grâce à la

concertation ;

- 48 % ont constaté une meilleure reconnaissance de leurs efforts.

Ces résultats confirment que la gestion participative joue un rôle

positif sur la motivation interne.

III.2.4.3. Perception de la performance

- 65 % des agents pensent que la participation améliore la qualité des services

rendus ;

- 58 % estiment que les procédures sont devenues plus claires et plus rapides ;

- 40 % notent une réduction des conflits internes.

 37

Cependant, certains points faibles persistent, notamment au niveau des

moyens matériels et de la formation.

III.2.4.4. Synthèse des entretiens avec les cadres

Les cadres reconnaissent l’importance de la gestion participative, mais

évoquent :

 La résistance de certains agents à changer leurs habitudes ;

 Les contraintes budgétaires limitant les actions de formation et de

communication ;

 La nécessité d’un engagement plus fort de la hiérarchie.

III.2.5. Analyse critique

L’analyse des résultats montre que la gestion participative est

partiellement mise en œuvre à la DGRSUB et qu’elle a un impact positif réel sur la
motivation et la performance.

Cependant, des freins structurels et culturels limitent son plein

potentiel :

- Manque de formation adaptée au management participatif ;

- Ressources insuffisantes pour assurer la communication et la

reconnaissance ;

- Résistance culturelle et hiérarchique encore très présente.

Selon Banque Mondiale (2023), ces défis sont communs à de

nombreuses régies financières provinciales en Afrique centrale.
 38

III.2.6. Perspectives d’amélioration

Pour renforcer la gestion participative et ses effets, plusieurs pistes

sont proposées :

 Organisation régulière de formations spécifiques ;

 Mise en place d’un système formel de remontée des idées et des plaintes ;

 Instaurer une politique claire de reconnaissance et valorisation ;

 Renforcement des outils de communication interne ;

 Engagement ferme de la hiérarchie pour soutenir la démarche participative.

Conclusion partielle

Ce chapitre démontre que la gestion participative constitue un levier

puissant pour améliorer la performance dans la DGRSUB. En impliquant
davantage le personnel dans la prise de décision et dans l’exécution des tâches, la
régie peut accroître la motivation, optimiser ses processus internes, renforcer la
transparence et améliorer la qualité des services aux contribuables.

Cependant, la mise en œuvre de cette approche rencontre des défis

majeurs liés à la culture organisationnelle, aux moyens disponibles et aux pressions
externes. C’est pourquoi il est indispensable d’adopter une démarche progressive,
appuyée par des actions de formation, de communication et d’amélioration des
conditions de travail.

La gestion participative ne doit pas être perçue comme un simple outil

technique, mais comme un véritable changement de paradigme managérial, porteur
d’une gouvernance plus démocratique, efficiente et durable.
 39

L’étude empirique confirme que la gestion participative à la DGRSUB

contribue à améliorer la motivation des agents et la qualité des services, facteurs
essentiels de performance.

Toutefois, pour maximiser ses bénéfices, des efforts importants restent

à faire dans la formation, la communication, la reconnaissance et l’adaptation
culturelle.

Ce chapitre ouvre ainsi la voie à une dernière partie dédiée aux

recommandations stratégiques et à la synthèse finale de l’étude.

Références utilisées dans ce chapitre :

1. Banque Mondiale. (2023). Strengthening Revenue Mobilization in Sub-

Saharan Africa. Washington, DC.

2. OCDE. (2022). Public Governance Review: Modernising Public

Administration. OECD Publishing.

3. UNDP. (2022). Governance and Institutional Effectiveness Report. New

York.

4. Transparency International. (2023). Global Corruption Report: Public

Finance. Berlin.
 40

III.3. Proposition d’une solution informatique adaptée à la gestion

participative de la DGRSUB

À l’ère de la transformation digitale, la modernisation des

administrations publiques n’est plus un luxe, mais une nécessité pour améliorer
leur efficacité, renforcer la transparence et impliquer davantage les agents dans la
réalisation des missions assignées. Dans cette dynamique, il apparaît indispensable
pour la Direction Générale des Recettes du Sud-Ubangi (DGRSUB) de se doter
d’un système informatique de gestion participative qui répond aux exigences de
performance et d’inclusivité.

Il est ainsi recommandé de développer et d’implémenter un système

informatique intégré, dénommé provisoirement DGRSUB COLLAB, qui aura pour
vocation de centraliser les informations, fluidifier la communication, simplifier la
collecte et l’analyse des données, tout en encourageant la participation active des
agents à travers des outils collaboratifs.

DGRSUB COLLAB serait conçu comme une plateforme numérique

interne, accessible en réseau local au sein des bureaux de la DGRSUB ou via
Internet, permettant ainsi aux agents de contribuer et d’accéder aux informations,
quel que soit leur emplacement. Cette solution viserait principalement à :

 Favoriser la remontée d’informations du terrain vers la hiérarchie,

 Valoriser les idées et propositions d’amélioration des agents,
 Suivre de manière transparente les performances de chaque service,
 Réduire le temps de traitement administratif,
 Encourager un esprit de collaboration et de coresponsabilité entre les agents.

La plateforme s’articulerait autour de plusieurs modules fonctionnels

essentiels, à savoir :
 41

 Un tableau de bord participatif (Dashboard) Cet espace offrirait une vue

synthétique et dynamique des indicateurs clés de performance (KPI) :
objectifs de recettes assignés à chaque service, recettes effectivement
collectées, écarts par rapport aux prévisions, alertes sur les sous-
performances, ainsi que des graphiques illustrant l’évolution des résultats
dans le temps. Il permettrait également aux agents et aux cadres de visualiser
l’avancement des tâches ou des projets, renforçant ainsi la culture du suivi et
de la responsabilité.

 Un espace de propositions internes (Propositions/Ideas) Afin de stimuler

l’innovation et la créativité, ce module permettrait à chaque agent de
soumettre ses idées, suggestions ou recommandations visant à améliorer le
fonctionnement de la DGRSUB, que ce soit sur le plan organisationnel,
technique ou opérationnel. Chaque proposition pourrait être classée par
catégorie (gestion du personnel, procédures, équipements, finances, etc.),
suivie de son état de traitement (nouvelle, en cours d’étude, acceptée,
rejetée) et ouverte aux commentaires des autres agents pour favoriser un
dialogue constructif.

 Un module de reporting automatisé (Reports) Ce module faciliterait la

génération et la diffusion de rapports périodiques (journaliers,
hebdomadaires, mensuels) sur les recettes collectées, les performances par
service ou agent, et d’autres indicateurs pertinents. Ces rapports seraient
automatiquement consolidés et mis à la disposition des décideurs sous
différents formats (PDF, Excel) pour un meilleur suivi et une prise de
décision éclairée.

 Un espace de communication interne (Communication / Comms) Cet

espace centraliserait la communication au sein de la DGRSUB : diffusion
 42

d’annonces officielles, publication de circulaires, partage de documents

administratifs (notes, procès-verbaux, directives), messagerie interne entre
agents et cadres, et calendrier des réunions et événements institutionnels. Il
favoriserait ainsi la transparence et la cohésion entre les membres de
l’institution.

 Un outil de vote ou de sondage (Polls) Ce module permettrait d’organiser

des votes et sondages rapides pour consulter l’avis des agents sur des
questions internes : choix de projets prioritaires, méthodes de travail,
organisation d’activités, etc. Les votes pourraient être anonymes ou
nominaux selon le besoin, et les résultats seraient immédiatement
disponibles sous forme de statistiques. Cette fonctionnalité renforcerait
l’inclusivité dans la prise de décision et inciterait chaque agent à s’exprimer.

Sur le plan technique, DGRSUB COLLAB pourrait être développé en

s’appuyant sur des solutions open-source déjà éprouvées telles que Odoo,
Nextcloud ou Dolibarr, dont les modules peuvent être adaptés aux besoins
spécifiques de la DGRSUB. Alternativement, une application sur mesure pourrait
être conçue en utilisant des technologies web comme PHP, MySQL pour la base de
données, HTML/CSS/JavaScript pour l’interface utilisateur, garantissant une
solution légère, sécurisée, et facile à maintenir.

En termes de sécurité, la plateforme devrait intégrer des mécanismes

d’authentification sécurisée (identifiant et mot de passe, voire double
authentification) pour protéger les données sensibles, ainsi qu’un système de
sauvegarde régulière pour prévenir toute perte d’informations.

Enfin, le développement et l’utilisation d’une telle solution

informatique contribueraient à instaurer une véritable culture de collaboration et de
 43

gestion participative au sein de la DGRSUB, tout en réduisant la bureaucratie, en

accélérant les échanges et en améliorant l’efficacité générale des services.

En somme, la mise en œuvre de DGRSUB COLLAB permettrait à la

DGRSUB de s’inscrire résolument dans une dynamique de modernisation et
d’adaptation aux enjeux contemporains de gouvernance publique, tout en donnant
un rôle central aux agents dans le processus d’amélioration continue.

III.4. Description de l’application

Ce projet est une plateforme de gestion participative destinée à une

organisation (probablement une administration publique comme la DGRSUB). Il
permet aux agents de :

- Soumettre des propositions d'amélioration

- Participer à des sondages et décisions collectives
- Communiquer en interne via des annonces et discussions
- Consulter des tableaux de bord et rapports mensuels
- Gérer leur profil et paramètres

III.4.1. Langages et Technologies Utilisés

1. Langages :
- TypeScript : utilisation intensive de TypeScript (typages des props, interfaces,
etc.)
- JSX/TSX : Pour la structure des composants React

2. Technologies/Frameworks :
- React (avec hooks comme useState)
- Tailwind CSS : Pour le styling (classes comme `bg-blue-50`, `text-gray-600`,
etc.)
- Radix UI : Pour les composants UI (Dialog, Select, Tabs, etc.)
- Lucide-react : Pour les icônes
- Recharts : Pour les graphiques (BarChart, PieChart, etc.)
 44

3. Architecture :
- Approche composants (avec des composants UI réutilisables comme Card,
Button, Badge)
- Routing implicite (gestion par onglets plutôt que par routes).
 45

CONCLUSION GÉNÉRALE

La présente étude, intitulée « Analyse de la gestion participative dans

l’amélioration des performances de la direction genrale des recettes du sud-ubangi
(DGRSUB)», a permis d’explorer un enjeu majeur de la gouvernance locale en
République démocratique du Congo.

À travers une analyse théorique approfondie et une étude empirique

rigoureuse, nous avons mis en lumière que la gestion participative est un levier
essentiel pour renforcer la performance des régies financières provinciales, en
particulier celle de la DGRSUB.

L’implication active des agents dans les processus décisionnels et

opérationnels accroît non seulement leur motivation et leur engagement, mais
contribue aussi à optimiser les procédures internes, renforcer la transparence et
améliorer la qualité des services offerts aux contribuables.

Néanmoins, des freins culturels, organisationnels et techniques

subsistent, freinant l’appropriation pleine et entière de ce mode de gestion. La
résistance au changement, le manque de formation adaptée, les contraintes
budgétaires et l’insuffisance des outils de communication sont des obstacles à
surmonter pour réussir cette transformation.

Les recommandations formulées visent précisément à lever ces

barrières, à travers le renforcement de la culture participative, l’amélioration des
compétences managériales, la modernisation des outils de travail et l’instauration
d’un système formel de reconnaissance du personnel.

La réussite de cette démarche dépendra largement de l’engagement

ferme des autorités provinciales et de la direction de la DGRSUB, ainsi que d’un
pilotage rigoureux et concerté impliquant tous les acteurs.
 46

En définitive, la gestion participative n’est pas un simple choix

managérial mais un impératif stratégique pour assurer une gouvernance efficace,
transparente et durable des régies financières provinciales, conditions
indispensables à la mobilisation optimale des ressources et au développement
local.

Cette étude ouvre la voie à des recherches futures sur les mécanismes de mise en
œuvre de la gestion participative dans d’autres provinces, ainsi que sur
l’intégration des technologies numériques pour soutenir cette dynamique.
 47

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages et articles scientifiques

1. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership
Excellence. Houston, TX: Gulf Publishing Company. (Ouvrage fondateur sur les styles
de management, cite pour la délégation de responsabilités)
2. Denhardt, R. B., & Denhardt, J. V. (2015). The New Public Service: Serving, Not
Steering (4ᵉ éd.). New York, NY: Routledge. (Référence clé pour la gestion participative
dans le secteur public)
3. Likert, R. (1967). The Human Organization: Its Management and Value. New York, NY:
McGraw-Hill. (Source des 4 niveaux de participation utilisés dans le mémoire)
4. Mintzberg, H. (2017). Managing the Myths of Health Care. Oakland, CA: Berrett-
Koehler Publishers. (Ouvrage cité pour l’intelligence collective et la confiance
organisationnelle)
5. Peretti, J.-M. (2001). Ressources Humaines (7éd.). Paris, France : Vuibert.
6. Peretti, J.-M. (2006). Tous managers. Paris, France : Vuibert. (Sources françaises sur la
communication et la responsabilisation des agents)

Rapports institutionnels

7. Banque africaine de développement (BAD). (2023). Africa Economic Outlook 2023:

Mobilizing Private Sector Financing for Climate and Green Growth. Abidjan, Côte
d’Ivoire: BAD. (Cité pour les données sur la digitalisation des régies financières
africaines)
8. Banque mondiale. (2023). Strengthening Revenue Mobilization in Sub-Saharan Africa.
Washington, DC:Banque mondiale. (Source des indicateurs de performance des
administrations fiscales)
9. OCDE. (2022). Public Governance Review: Modernising Public Administration. Paris,
France: Éditions OCDE.
10. OCDE. (2023). Public Sector Innovation and Governance. Paris, France : Éditions
OCDE. (Références majeures pour les bonnes pratiques de gouvernance participative)
 48

11. PNUD (UNDP). (2022). Governance and Institutional Effectiveness Report. New York,
NY : PNUD. (Rapport sur l’impact de la participation dans les administrations publiques
africaines)
12. Transparency International. (2023). Global Corruption Report: Public Finance. Berlin,
Allemagne : Transparency International. (Source pour les liens entre transparence et
performance financière)

Articles de revues académiques

13. Kaufmann, D., & Kraay, A. (2022). Governance Indicators: Where Are We, Where
Should We Be Going? World Bank Research Observer, 33(1), 1-30. (Pour les indicateurs
qualitatifs de performance)
14. Mulgan, G. (2021). Public Sector Innovation and the Role of Middle Managers. Public
Administration Review, 81(4), 623-635. (Étude sur l’innovation dans les administrations
publiques)

Sources légales et documents officiels

15. République démocratique du Congo. (2006). Constitution du 18 février 2006. Journal

Officiel de la RDC. (Base juridique pour la décentralisation et les régies financières
provinciales)
16. DGRSUB. (2023). Rapport annuel de performance 2022. Gemena, RDC : Direction
Générale des Recettes du Sud-Ubangi. (Source interne pour les données contextuelles).
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ANNEXES

Figure 1: Organigramme de la DGRSUB

 50

Figure 2 : Échange avec le Ministre Provincial de Fiannces, de l’Économie et des PME du Sud-
Ubangi, à Gemena.

Cet échange nous a permis d’avoir l’autorisation d’enquêter auprès de quelques agents de la DGRSUB
sélectionnés par la Direction de ladite Institution.

Source d’image: Jonathan DIANA EKONDO

Échange dans le cadre d’enquête auprès de quelques agents de la DGRSUB sélectionnés par la Direction
de ladite Institution. Cette renconté avait eu lieu dans la salle de réunion de la Direction Provinciale de la
Fédération des Entreprises du Congo, FEC/Sud-Ubangi, à Gemena.

Source d’image: Jonathan DIANA EKONDO

 51

Figure 3: Modélisation de la Base de données.

Figure 4 : fichier Survey

 52

Figure 5 : Continuité de code pour survey

Figure 6 : Tableau de Bord de l’application

 53

Figure 7 : Proposition des agents

Figure 8 : Soumission d’une nouvelle proposition

 54

Figure 9 : Rapports mensuels

Figure 10 : Communication Interne

Figure 11 : Paramètres et profil