Chapitre 2 : Styles de management et cultures nationales,

Introduction : Conception universaliste vs culturaliste

1. Conception universaliste :

Cette conception soutient que les différences culturelles vont s’atténuer au fur et à mesure de la
mondialisation, menant à une homogénéité culturelle. En conséquence, les pratiques managériales
sont considérées comme universelles et transférables d'un contexte à l'autre, indépendamment des
différences culturelles locales.

 Exemple : L’introduction de la gestion par objectifs (MBO), qui est appliquée dans de
nombreuses entreprises à travers le monde, quelle que soit la culture locale. Les entreprises
croient que cette approche, axée sur les résultats, fonctionne partout, mais des ajustements
peuvent être nécessaires en fonction des cultures.

2. Conception culturaliste :

Au contraire, cette conception affirme que les différences culturelles vont persister, voire s'intensifier,
créant ainsi une hétérogénéité culturelle. Les pratiques managériales sont influencées par la culture
locale et peuvent rencontrer des résistances lorsqu'elles sont appliquées dans un autre contexte
culturel.

 Exemple : En Japon, une hiérarchie stricte et une forte attention à l'harmonie sont des valeurs
culturelles fondamentales, ce qui peut entrer en conflit avec des pratiques managériales
individualistes ou centrées sur la performance comme celles que l'on retrouve aux États-
Unis.

Citations :

 Peter Drucker : "Les défis du monde économique de demain seront moins techniques que
culturels."
Cette citation met l’accent sur la prééminence de la culture dans la gestion des entreprises à
l’échelle mondiale.
 Geert Hofstede : "Si l’esprit est l’ordinateur, la culture est le logiciel. Si vous ne connaissez
pas le logiciel, vous ne pouvez pas faire fonctionner le programme."
Cela souligne que pour comprendre le comportement humain et les pratiques managériales, il
est crucial de comprendre la culture qui guide ces comportements.
 Edward Hall : "La culture cache plus de choses qu’elle ne révèle, et, étrangement, ce qu’elle
cache, c’est à ses membres qu’elle le cache le mieux."
Cela souligne que les individus d'une culture ne sont souvent pas conscients des influences
profondes que leur culture exerce sur leur comportement.

2.1 Le modèle fondateur de Geert Hofstede

Geert Hofstede a établi un modèle qui distingue six dimensions culturelles. Ces dimensions
permettent d'analyser et de comprendre les différences managériales à travers différents pays.

A. Distance hiérarchique

 Définition : C’est le degré d’acceptation des inégalités de pouvoir dans une société.
  Exemple : Dans les États-Unis, la distance hiérarchique est relativement faible, avec des
structures plus décentralisées et des managers accessibles. À l’inverse, dans des pays comme
le Japon ou l’Inde, la distance hiérarchique est plus élevée, les structures sont plus
centralisées et la hiérarchie est respectée strictement.

B. Orientation individualiste vs collectiviste

 Individualisme : Les individus sont encouragés à prendre soin d’eux-mêmes et de leur

famille. Les États-Unis en sont un exemple typique.
o Exemple : Une entreprise américaine peut récompenser les employés sur la base de
leurs performances individuelles plutôt que de récompenser l’équipe.
 Collectivisme : Les individus préfèrent être intégrés dans des groupes plus larges et sont plus
loyaux envers leurs groupes sociaux. Les pays comme le Japon ou le Mexique sont plus
collectivistes.
o Exemple : Dans des cultures collectivistes, les décisions sont souvent prises
collectivement et les employés privilégient l’harmonie dans les relations
professionnelles.

C. Relation à l’incertitude

 Faible tolérance à l'incertitude : Les cultures préfèrent la sécurité et des structures claires.
Par exemple, les Allemands et les Japonais privilégient les plans détaillés et les procédures
strictes pour minimiser l’incertitude.
o Exemple : Les entreprises allemandes ont tendance à avoir des règlements stricts et
des horaires très définis.
 Forte tolérance à l'incertitude : Les cultures acceptent le risque et la flexibilité. Par
exemple, les Américains sont généralement plus ouverts aux changements rapides et à
l’innovation.
o Exemple : Les start-ups américaines valorisent l’innovation rapide et
l’expérimentation.

D. Orientation masculine ou féminine

 Masculine : Les sociétés mettent l'accent sur la compétition, la réussite matérielle et

l’ambition (ex. : Japon).
o Exemple : Les cultures masculines privilégient des critères de performance
mesurables et la gestion du conflit.
 Féminine : Les sociétés privilégient la qualité de vie, la cohésion sociale et l’entraide (ex. :
Suède).
o Exemple : En Suède, les entreprises adoptent des pratiques managériales qui
valorisent la coopération et l’équilibre travail-vie personnelle.

E. Orientation temporelle (court terme vs long terme)

 Long terme : Les cultures valorisent la persistance et l’épargne pour l’avenir (ex. : Chine).
 Court terme : Les cultures privilégient les traditions et les obligations sociales immédiates
(ex. : États-Unis).

F. Indulgence vs retenue

 Indulgence : Les cultures valorisent la satisfaction des besoins immédiats et la liberté

d’expression (ex. : Mexique, États-Unis).
 o Exemple : Les cultures indulgentes sont souvent associées à une gestion plus souple
et orientée vers les résultats immédiats.
 Retenue : Les sociétés imposent des restrictions strictes et des règles pour contrôler les
comportements (ex. : Chine, Japon).

2.2 Le modèle de Fons Trompenaars

Trompenaars a proposé un modèle qui décrit sept dimensions de gestion interculturelle.

A. Individualisme vs collectivisme

Les mêmes principes que ceux de Hofstede, mais ici, Trompenaars les explore avec plus de détails sur
la manière dont ces valeurs affectent la prise de décision dans les entreprises.

B. Objectivité vs subjectivité

 Objectivité : Les décisions sont prises de manière rationnelle et neutre, sans émotions.
 Subjectivité : Les décisions sont basées sur des relations personnelles et les émotions.

C. Universalisme vs particularisme

 Universalisme : Les règles doivent être appliquées de manière uniforme, indépendamment

des individus ou des situations.
 Particularisme : Les décisions sont adaptées en fonction des relations ou du contexte.

2.3 Le modèle de Kluckhohn et Strodtbeck

Ce modèle propose quatre dimensions pour comprendre les valeurs culturelles :

1. Rapport à la nature : Domination, harmonie, ou soumission à la nature.

2. Relation au temps : Orientation vers le passé, présent ou futur.
3. Attention aux personnes ou aux tâches : Certaines cultures privilégient les relations avant le
travail, tandis que d’autres valorisent les tâches et les résultats.
4. Relation à l’autre : Les individus peuvent adopter des attitudes de soumission,
d’interdépendance, ou d’indépendance.

2.4 La théorie des valeurs universelles de Schwartz

Schwartz définit des valeurs culturelles opposées telles que :

1. Autonomie vs conservation : Entre la recherche du bien-être individuel et la préservation

des traditions.
2. Hiérarchie vs compromis égalitaire : Recherche du pouvoir ou de l'égalité sociale.
2.5 Le modèle de D’Iribarne

Philippe d’Iribarne étudie les différences culturelles basées sur les mythes nationaux :

 Logique de l’honneur (France) : Importance des relations personnelles.

 Logique du contrat (États-Unis) : Relations hiérarchiques basées sur des termes clairs.
 Logique du consensus (Pays-Bas) : Recherche de transparence et d’accords partagés.

Points à retenir :

 Citations importantes :
o Geert Hofstede : "Si l’esprit est l’ordinateur, la culture est le logiciel."
o Peter Drucker : "Les défis du monde économique de demain seront moins techniques
que culturels."
 Les dimensions culturelles de Hofstede, Trompenaars, Schwartz, et Kluckhohn &
Strodtbeck sont essentielles pour comprendre les différences culturelles et leur impact sur le
management interculturel.
 Conception universaliste vs culturaliste : Il est crucial de reconnaître que les pratiques
managériales doivent parfois être adaptées aux spécificités culturelles locales.
 Compréhension des différences culturelles : La gestion efficace dans un contexte mondial
nécessite une approche flexible et consciente des différences culturelles, que ce soit dans la
hiérarchie, les relations interpersonnelles, ou la gestion du temps et des ressources.