La théorie de Kurt Lewin

1 Notion de champ de forces :

L’activité des gens est influencée par des forces présentes dans leur environnement. Ces forces peuvent
être soit des propulseurs soit des freins au changement.
D’après Lewin, par défaut le groupe est dans un état quasi stationnaire où l’équilibre est maintenu grâce aux deux
types de forces ayant quasiment la même intensité et qui s’opposent (forces restrictives et forces propulsives).

Pour arriver à un changement il y a deux formes : on peut augmenter l’intensité ou le nombre des forces
propulsives du changement ou on peut diminuer l’intensité des forces qui freinent le changement.
Selon Lewin, il est mieux de produire le changement en diminuant les forces restrictives qu’en augmentant
les forces propulsives, parce que lorsqu’on essaye d’augmenter ces dernières, des forces résistantes au changement
tendent à apparaitre, annulant les forces positives pour le changement.

2. Notion de changement
Kurt Lewin définit le processus de changement en trois étapes incontournables que toutes les entreprises ont
intérêt à suivre.
1.Unfreeze / dégeler) (décristalliser) désaffection (ou faire fondre en français) le bloc de glace ;

2. Change geler (cristalliser) transition (ou changer, remodeler en français) donner la forme voulue ;
3. Refreeze ou regeler, solidifier en français) recristalliser // réaffections pour fixer cette nouvelle forme
obtenue.
3.Comment mettre en application ce processus de changement ?
Etape 1 : unfreeze (dégel) ou motiver les équipes face au changement
C’est la phase de la conduite du changement. Elle repose sur la capacité du manager à embarquer son équipe,
car le changement est difficile à accepter pour la plupart des gens. Il est donc question de :
 Faire le point sur la situation : que se passe-t-il ? Où en êtes-vous actuellement ?
 Expliquer pourquoi le changement est indispensable : grâce à des faits concrets, des chiffres, des
graphiques, des études, des projections, qui permettront de fonder le changement sur des
critères neutres et sans appel.
 Insister sur l’importance du changement à opérer : vous n’avez plus le choix que d’y recourir.
 Rappeler les valeurs fondamentales de l’entreprise, l’essence même de l’activité, son histoire, pour
donner du sens aux équipes et leur rappeler que ce changement est certes difficile, mais qu’il est
indispensable pour maintenir l’entreprise à flot.
 Organiser une session de questions/réponses : L’équipe doit faire face à cette annonce. Les
collaborateurs auront sûrement beaucoup de questions, de doutes, de peurs, de préoccupations. Accueillir
leurs questionnements et répondre avec franchise et transparence. Le sens de l’écoute va les rassurer.
Cette étape initiale vise à informer, argumenter et surtout rassurer les collaborateurs. Le changement ne peut
être initier sans en expliquer le pourquoi et le comment, auquel cas l’équipe ne parviendra pas à faire y adhérer
. Etape 2 : change ou mettre en place le changement
La seconde phase repose sur la mise en application du changement à opérer. L’équipe sait que les choses
doivent se métamorphoser. Chacun a conscience du rôle qu’il doit jouer et se sent rassuré car le manager-
leader incarne son rôle dans ce processus. Il est question de :
 Formaliser la conduite du changement à opérer grâce à des processus et explications clairs : qu’est-
ce qui change ? Que doivent-ils faire désormais ? Quels sont les nouveaux usages ?
 Harmoniser le discours de l’ensemble des organes de direction pour que ce changement soit cohérent.
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  Associer chaque nouvelle façon de faire à un avantage pour continuer d’embarquer l’équipe et donner
du sens à chaque action. Ici, il est question d’apporter des solutions aux problématiques énoncées
durant l’Unfreeze / la dégelation.
 Elaborer un plan d’actions pour atteindre l’objectif final de la conduite du changement, mais
en micro-tâches à accomplir. Cela pour ne pas effrayer les collaborateurs sur la quantité de travail à
mener.
 Identifier et gérer les zones de vigilances et les points bloquants, les résistances éventuelles face à la
mise en application de ces changements.
 Rappeler l’objectif de ce changement, le bien fondé de toute cette métamorphose pour continuer à
motiver les équipes et leur rappeler pour quelles raisons vous leur demandez de sortir de leur zone de
confort.
 Former les équipes aux nouveaux usages.
 Communiquer de façon claire et concise, avec différents supports, repères pour l’équipe.
 Donner les outils nécessaires à l’adoption de ces nouveaux usages et à la communication entre tous
pour gagner du temps, faciliter les process, permettre l’échange et la discussion en cas de questions, de
doutes, ou de demande d’aide.
 Etre présent pour l’équipe, à tout moment, pour les rassurer, les aider, les soutenir. Le manager-leader,
est leur repère, Il doit donner l’exemple et montrer le chemin.
Etape 3 : refreeze ou stabiliser le changement
Le changement s’opère, il doit continuer pour devenir la norme au sein de votre entreprise. Il y aura une période
de fragilité, durant laquelle l’équipe peut se démotiver, ne plus croire au bienfondé de tous ces bouleversements.
C’est la raison pour laquelle Kurt Lewin insiste sur la troisième étape : le refreeze ou la stabilisation du
changement. Pour cela, il faut :
 Mettre en place des process harmonisés et formalisés pour toute l’équipe : leur donner la marche à
suivre, de façon formelle. : Choisir des supports adaptés à leurs besoins pour qu’ils puissent consommer
ces informations avec efficacité.
 Faire des points réguliers avec l’équipe pour s’assurer qu’elle va bien, qu’elle reste motivée, impliquée
dans ce changement, et intervenir si besoin.
 Valoriser les efforts fournis : en cultivant le pouvoir de la gratitude et de la reconnaissance envers
l’équipe. Sans les efforts de chacun, il aurait été impossible de conduire le changement. Cette réussite
repose sur tout le monde. L’équipe a besoin de se sentir soutenue, reconnue, estimée, et récompensée.
 Communiquer dès que possible sur les premiers effets positifs des changements opérés pour que
chacun poursuive ses efforts.
CONCLUSION
La conduite du changement demande beaucoup d’organisation et repose essentiellement sur la capacité de
manager-leader à embarquer l’équipe. Faire face au changement n’est pas aisé : il faut déconstruire des croyances
et habitudes pour en construire de nouvelles. Et ce changement fait peur aux collaborateurs, soucieux de se lancer
dans l’inconnu. La posture de meneur est capitale pour les rassurer, les écouter, et surtout leur montrer la voie à
emprunter, avec toute la confiance qu’on leur témoigne.

Étude de cas : Application de la théorie du changement de Kurt Lewin dans une organisation

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Contexte : Une entreprise de commerce électronique, TechStore, décide d’introduire un nouveau logiciel
CRM (Customer Relationship Management) pour améliorer la gestion des relations clients. Ce changement est
nécessaire pour répondre à une concurrence accrue et aux attentes croissantes des clients. Cependant, une partie
des employés est réticente à cette adoption en raison de leur attachement à l’ancien système et de leur peur de ne
pas maîtriser la nouvelle technologie. Le manager doit appliquer le modèle en trois étapes de Kurt Lewin (Dégel,
Changement, Regel) pour faciliter cette transition.

Scénario détaillé :

Étape 1 : Dégel

Objectif : Préparer les employés au changement en remettant en question leur satisfaction vis-à-vis de l’ancien
système.

 Actions à prendre par le manager :

Organisation d’une réunion pour expliquer les limites du système actuel et les avantages du
nouveau logiciel CRM (par exemple, gain de temps, réduction des erreurs, meilleure expérience
client).
Partage de données montrant comment les concurrents ont amélioré leur performance grâce à des
outils similaires.
Reconnaissance des craintes des employés et engagement à leur offrir un soutien (formations,
mentorat).

Problèmes identifiés :

 Résistance des employés à quitter leur zone de confort.

 Manque de confiance dans leur capacité à apprendre un nouveau système.

Étape 2 : Changement

Cette phase consiste à introduire le nouveau logiciel et à encourager les employés à l’adopter.

 Actions à prendre par le manager :

Mise en place de sessions de formation interactives sur l’utilisation du nouveau logiciel, adaptées
aux différents niveaux de compétence.
Création de groupes pilotes pour tester le logiciel avec un retour constant des employés.
Attribution d’un coach pour accompagner les utilisateurs pendant les premières semaines
d’utilisation.

Problèmes rencontrés :

 Certains employés continuent à utiliser l’ancien système, par habitude.

 Le manque de patience face à la courbe d’apprentissage crée des frustrations.

Étape 3 : Regel

L’objectif est de stabiliser l’utilisation du nouveau logiciel et d’en faire une norme dans l’entreprise.

 Actions à prendre par le manager :

Récompense des employés qui adoptent rapidement le nouveau système et montrent des résultats
positifs.
Intégration du logiciel CRM dans les procédures de travail standard.
Organisation de réunions régulières pour recueillir les retours d’expérience et apporter des
ajustements si nécessaires.
Mise en place d’indicateurs de performance (KPIs) pour évaluer l’impact du nouveau logiciel sur
les résultats de l’entreprise.

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Résultats attendus :

 Les employés adoptent progressivement le nouveau logiciel comme un outil essentiel.

 Une amélioration mesurable de la satisfaction client et de l’efficacité opérationnelle.

Questions pour les étudiants :

1. Analyse de la situation :
o Quels sont les principaux obstacles rencontrés à chaque étape du changement (dégel, changement,
regel) ?
o Pourquoi ces obstacles se manifestent-ils et comment les surmonter ?
2. Application de la théorie de Lewin :
o Proposez des actions spécifiques pour renforcer la phase du « dégel » et mieux préparer les
employés au changement.
o Quels outils ou pratiques pourraient accélérer la phase de « changement » et réduire la résistance ?
3. Mesures de réussite :
o Comment l’entreprise peut-elle évaluer si le changement est effectivement ancré dans la culture
de l’organisation ?
o Quels indicateurs clés de performance (KPIs) pourraient être utilisés pour mesurer le succès du
projet ?
4. Perspectives d’amélioration :
o Si une résistance persiste même après l’étape de "regel", quelles stratégies proposeriez-vous pour
surmonter ce défi ?
o Comment éviter que des employés ne retournent à leurs anciennes habitudes ?

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