REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

‫الجـمـهـوريـة الجـزائـريـة الديـمـقـراطـيــة الشـعـبـيــة‬

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
‫الجـمـهـوريـة الجـزائـريـة الديـمـقـراطـيــة الشـعـبـيــة‬

MINISTRY OF HIGHER EDUCATION ‫وزارة التعليـم العالـي والبحـث العلمـي‬

AND SCIENTIFIC RESEARCH

HIGHER SCHOOL IN APPLIED SCIENCES

‫المـدرسـة العليـا في العلوم التطبيقيــة‬
--T L E M C E N-- -‫تلمسان‬-

Mémoire de fin d’étude

Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur

Filière : Génie industriel

Spécialité : Management industriel et logistique

Présenté par :

Ghezlane Jaouane

Thème

Conception d’un tableau de bord de la ligne

de production de l’entreprise Général
Emballage SPA

Soutenu publiquement, le 06/07/2022, devant le jury composé de :

Mme Latèfa GHOMRI Professeur Univ. Tlemcen Présidente

M Fouad MALIKI MCB ESSA. Tlemcen Directeur de mémoire
M Mustapha MEZEGHRANI Directeur Général Co- Directeur de mémoire
maintenance Emballage SPA
M Mustapha Anwar BRAHAMI MCA ESSA. Tlemcen Examinateur
M Imen KOULOUGHLI MCB ESSA. Tlemcen Examinatrice

Année universitaire : 2021 /2022

Remerciement

Comme chaque étudiant, je suis passée par des hauts et des bas au cours
de mon cursus. Alors, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont
contribué au succès de mes études et mon projet de fin d’étude et qui m’ont
aidée lors de la rédaction de ce mémoire.

Je voudrais dans un premier temps remercier mon encadrant et le chef

de filière Génie Industriel, Mr Fouad MALIKI pour sa patience, sa dis-
ponibilité et surtout ses judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter
ma réflexion. Aussi tous les professeurs au sein de l’école supérieure des
sciences appliquées de Tlemcen qui ont tellement ajouté à mes compétences
personnelles autant que professionnelles et qui j’avais un énorme plaisir
d’être leur étudiante, citant parmis eux Mme Amina OUHOUD et Mr Mo-
hammed BENNEKROUF.

Je désire aussi remercier toute l’équipe de Général emballage, mon tu-

teur Mr Nassim BEZOUI et mon dirigeant au sein de l’entreprise Mustapha
MEZGHRANI qui m’ont fournie tous types d’aide au cours de mon stage.

Ghezlane Jaouane

1
Dédicace

je dédie ce travail aux meilleurs parents au monde, Hadri JAOUANE

et Lahouaria BENDJELIDA, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur
tendresse, leur soutien et leurs prières tout au long de mes études, Merci
d’être mon papa et maman, vous serez toujours les premiers à qui je compte
et ma force pour vivre.

À mes adorables frères et sœurs Habib, Islam, Imane, Yamina et Na-

wel et je les remercie pour leurs existantes dans ma vie et toute ma famille.

À ma deuxième famille, Bouchra, Hanifa Yassmine, alya, Taibi Azzi

Amani Hajla, Imen, Wafaa Mbarka et Rym. Merci d’exister, mon monde
sans vous serait sans saveur. Je ne trouve pas les mots justes et sincères
pour vous exprimer mon affection et mes sentiments, vous êtes pour moi
des sœurs et des amies sur lesquelles je peux compter. À mes amis Amine,
Abd Eel Karim, Mohamed El Amine, Adnane et Zakaria. En témoignage de
l’amitié qui nous unit et en souvenir de tous les moments passés ensemble,
je vous dis merci et je vous souhaite du succès et du bonheur.

Ghezlane Jaouane

2
Résumé
l’emballage a sa propre importance dans l’industrie qui ne baisse jamais, surtout celui
en carton ondulé. Ensuite sa production exige des hautes technologies et précision, sur ce
concept un projet de fin d’études est déroulé au sein de l’entreprise Général Emballage,
s’intéressait à étudier les indicateurs de performances de sa chaı̂ne de production et les
visualiser dans un tableau de bord, à fin de synchroniser cette dernière en temps réel, par
la suite proposer des solutions dans le but de réduire le taux de rebut, augmenter le taux
de rendement des machines, autrement dit ses performances, qualités et disponibilités en
minimisant le temps de prise de décision par l’intégration de la notion Business Intelligence
dans la stratégie de l’entreprise.
Mots-clés : Emballage, indicateurs de performances, chaı̂ne de production, tableau de
bord, Business Intelligence.

Abstract
The packaging has its own importance in the industry that never decreases, especially
the corrugated one. Then its production requires high technologies and precision, on this
concept a project of end of studies is carried out within the company Général Emballage,
was interested in studying the key performance indicators of its production chain and to
visualize them in a dashboard, with an aim of synchronizing this last one in real time,
thereafter to propose solutions with the aim of reducing the rate of scrap, to increase the
rate of output of the machines in other words, its performances, qualities and disponibili-
ties by minimizing the time of decision-making by the integration of the notion Business
Intelligence in the strategy of the company.
Keywords : Packaging, key performance indicators, production chain, dashboard, Busi-
ness Intelligence.

3
Table des matières

Remerciment 1

Dédicace 2

Liste des figures 6

Liste des tableaux 7

Nomenclature 8

Introduction générale 9

1 Concepts de base des chaines logistiques 10

1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 La Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.1 L’apparition du terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3 La logistique et la chaine logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.4 Les étapes de la chaine logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5 L’information et Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2.6 Les nouveautés de la Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2 L’entreprise Général Emballage 22

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2 Présentation de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2.1 Les données de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2.2 L’historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.3 La gamme des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.4 L’organigramme de la direction générale . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2.5 Identification de l’entreprise et sa forme juridique . . . . . . . . . . 26
2.2.6 Situation géographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3 L’usine d’Oran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.1 Situation géographique d’unité d’Oran . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.4 Le processus de la matière première au produit fini . . . . . . . . . . . . . 29

4
 2.4.1 La production du carton ondulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.4.2 La transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3 Généralités sur la Business Intelligence 32

3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2.1 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2.2 définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2.3 Les outils de la BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.2.4 Les phases de la BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.2.5 Les avantages de la BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2.6 Les problèmes potentiels de la BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.3 Les indicateurs de performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3.2 Les types des KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3.3 La détermination des KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3.4 La technologie SMART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.3.5 L’intérêt des KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3.6 Tableaux de bord BI de KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4 Réalisation de tableaux de bord pour la chaine de production de Général

emballage 44
4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.2 Description de la problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.3 Le tableau de bord de la chaı̂ne de production . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.3.1 Les KPI de transformation et de l’onduleuse . . . . . . . . . . . . . 46
4.3.2 Production par cannelure : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.3.3 Rebut de l’onduleuse et la transformation . . . . . . . . . . . . . . 49
4.3.4 Traitement de rebut et les anomalies de système . . . . . . . . . . . 50
4.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Conclusion générale 52

Annexe 53

Bibliography 56

5
Table des figures

1.1 La production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2 Les phases de la production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3 Terminologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4 Le processus de la gestion de transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5 Processus de la logistique inverse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.6 La base de données de la Supply Chain 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1 Général Emballage logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2 L’historique de Général emballage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3 Organigramme de la direction générale de l’entreprise . . . . . . . . . . . . 26
2.4 Situation géographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5 Plan de masse de l’usine d’Oran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.6 Situation géographique d’unité d’Oran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.7 La schématisation de l’onduleuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1 SPAGO BI Logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.2 Architecture de SpagoBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.3 Power BI Logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4 Composants de Power BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.5 Tableau BI logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.6 Qlik Sense logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.7 Le circuit de la BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.8 Les mots clés KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.1 Tableau de bord de la chaı̂ne de production . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.2 Les KPI de l’onduleuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.3 Les KPI de la transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.4 La production par cannelure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.5 le rebut de système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.6 Traitement de rebut et les anomalies de l’onduleuse . . . . . . . . . . . . . 50
4.7 Traitement de rebut et les anomalies de la transformation . . . . . . . . . . 50

6
Liste des tableaux

2.1 Les données de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2 Produits fabriqués par Général Emballage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3 Les types des bobines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.4 principaux types du carton ondulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.1 Comparaisons entre les outils BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

7
Nomenclature

ABC activity-based costing

AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité

BI Business Intelligence

CRM Customer Relationship Management

ERP Enterprise resource planning

ETL Extract, Transform and Load

GMAO Gestion de la maintenance assistée par ordinateur

GPAO gestion de production assistée par ordinateur

IBM International Business Machines

KPI Key Performance Indicator

OEM Fabricant d’équipement d’origine

SCM Supply Chain Management

SDK Software Development Kit

TMS Transport Management System

TRS Taux de rendement synthétique

WIP Work in process

WMS Warehouse Management System

8
Introduction générale

Dans un contexte de développement continue, nombreuses sont les entreprises qui

sont dotées de système de gestion d’informations intégré permettant une gestion efficace
des flux d’information, et un accès simple et organisé. Par ailleurs, d’autres outils doivent
être utilisés pour visualiser les différents indicateurs de performance afin d’avoir une vision
sur les prestations globales de l’entreprise et mettre en place les stratégies nécessaires à
l’amélioration de ses performances.
L’apparition de la Business Intelligence (BI) qui se présente comme un ensemble de
technologies permettant aux entreprises de collecter et d’analyser les données, a énormément
aidé les managers et les dirigeants dans l’accélération et l’optimisation du processus de
prise de décision. De nombreux logiciels intégrateurs de ce concept existent sur le marché,
offrant aux utilisateurs des interfaces intelligibles et faciles à utiliser.
Ce projet est réalisé au sein de l’entreprise GÉNÉRAL EMBALLAGE située à Oran,
nous nous sommes intéressés aux indicateurs de performance relatifs à la chaine de pro-
duction. Un tableau de bord regroupant les indicateurs les plus utilisés est développé,
offrant ainsi des interfaces faciles à consulter par les managers de l’entreprise.
Ce mémoire est organisé en quatre chapitres où le premier présente des concepts
généraux relatifs aux chaines logistiques entre autre ses étapes, ses compositions et ses
nouveautés.
Les principes de base de la Business Intelligence sont présentées dans la première partie
du chapitre 2 qui détail l’historique, les outils intégrateurs du BI tel que Spago BI et
Power BI ainsi que les avantages du BI. La deuxième partie est réservée aux indicateurs
de performance classés par type tout en montrant leur intérêt dans la performance de
l’entreprise.
Le troisième chapitre présente l’entreprise GÉNÉRAL EMBALLAGE, son organi-
gramme ainsi que ses produits. Une description détaillée du système de production de
l’usine d’Oran est présentée à la fin du chapitre.
Les tableaux de bord développés durant ce projet sont expliqués dans le quatrième
chapitre par étape de production, une énorme importance a été donnée au taux de re-
but. Ainsi, une analyse des résultats obtenus avec des propositions d’amélioration sont
mentionnés pour chaque tableau de bord.
Ce mémoire est clôturé par une conclusion générale et quelques perspectives du travail
réalisé.

9
Chapitre 1

Concepts de base des chaines

logistiques

1.1 Introduction
≪ Le processus pour obtenir le bon produit au bon endroit, au bon moment et au
meilleur prix ≫ 1 est parmi les objectifs principaux de toutes les entreprises, qui se réalise
par le SCM, qu’est-ce que le SCM ?
Le Supply Chain management, c’est un ensemble des fonctions, des méthodes et des
outils qui représentent, organisent et optimisent la logistique et la gestion des opérations,
autrement dit la chaine logistique pour but d’achever ses propres cibles.
Un ensemble des fonctions qui regroupent la Supply Chain comme les achats, l’appro-
visionnement, la production, la maintenance, la logistique.
Le monde d’industrie développe chaque jour de nouvelles solutions logicielles. Par
exemple, ERP, GPAO, GMAO, CRM. . . Ces derniers représentent les outils de la gestion
de la chaine logistique.
Aussi, il y en a les méthodes telles que méthodes AMDEC, méthodes des 5S, théories
des contraintes, analyse ABC. . .
Tout ça est adapté par rapport à la chaine logistique qui se couvre par le SCM.
L’apparition du terme Supply Chain, sa définition, ses concepts, étapes, la différence
entre la chaine logistique et la logistique, les nouveautés de l’industrie 4.0, tout ça va être
traité dans ce chapitre.

1. ≪ supply chain management : achat, production, logistique, transport, vente ≫ Rémy LE MOIGNE,
2éme éd, p°13

10
1.2 La Supply Chain
1.2.1 L’apparition du terme
En 1058, Jay Wright Forrester écrivait : ≪ Le management est à la frontière d’un
changement majeur en comprenant comment le succès des sociétés industrielles dépend
de l’interaction entre les flux d’information, de produits, d’argent, de main-d’œuvre et de
biens d’équipement ≫ 2 , ceci était la première nuance de la Supply Chain.

Puis en 1982, un article est sorti sous le titre ≪ Supply-Chain Management : Logistics
Catches Up With Strategy ≫ par Oliver et Webber.

Ce qui explique que depuis des cuvées la chaine logistique est adapté par l’être humain
sans même ne pas pouvoir la définir ou la délimiter.

1.2.2 Définition
Le terme Supply Chain, d’origine anglo-saxonne, représente la chaine logistique comme
on peut dire ≪ la chaine d’approvisionnement ≫ qui est utilisé par certains l’appellent,
mais le mot ≪ approvisionnement ≫ n’exprime pas le sens entier et global de la Supply
Chain qui est plus riche où l’approvisionnement fait partie d’elle.

La chaine logistique est l’ensemble des processus qui se déclenche lorsqu’un client passe
sa commande jusqu’au qu’il la reçoit et l’acheminement que ce produit ou service fait au
cours de sa préparation au point, sa distribution depuis les fournisseurs des fournisseurs
du producteur jusqu’aux clients de ses clients.

Comme elle est édifiée de plusieurs flux ; flux physique, flux d’information, flux finan-
cier et administratif, finalement, c’est la gestion de flux.

Donc le Supply Chain est ≪ la suite des étapes de production et distribution d’un
produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses
clients ≫
3
avec le meilleur rapport qualité, prix et délai.

2. ≪ supply chain management : achat, production, logistique, transport, vente ≫ Rémy LE MOIGNE,
2éme éd, p°15
3. ≪ LOGISTIQUE & SUPPLY CHAIN ≫, Michel Fender, Yves Pimor, 7éme éd, p°10

11
1.2.3 La logistique et la chaine logistique
La logistique est un maillon parmi d’autres de la chaine logistique telle que si l’objectif
de la logistique est de mettre en œuvre une gestion optimale de la commande, l’objectif
de la supply chain est la gestion intégrale et globale d’un produit

1.2.4 Les étapes de la chaine logistique

1.2.4.1 Achat et approvisionnement

Achat

Comme une définition simple, efficace, mais large, on peut dire que la fonction d’achat
est l’ensemble des dépenses externes négociables d’une entreprise, où on peut classer cet
ensemble en plusieurs familles comme suit :

• Les achats de production ou directes ce sont les matières premières, les produits
semi-finis, les composants et des produits techniques ou de haute technologie réalisés à
partir de cahiers des charges spécifiques.

• les produits de négoce ou OEM s’agissent des produits finis ou marchandises que
l’entreprise achète pour les revendre bien aussi compléter son offre.

• les achats techniques ; des pièces détachées, des équipements industriels, de construc-
tion ou de travaux neufs, ou encore de maintenance d’unités industrielles ou de bâtiments
de bureaux.

• les transports et prestations logistiques (stockage, plateformes de distribution, etc.).

• les prestations de sous-traitance de fabrication, qui sont des achats directs aussi,
qu’ils correspondent à un besoin ponctuel non récurrent ou à la fabrication en pleine res-
ponsabilité d’un sous-ensemble complet sur toute la durée de vie d’un produit fini.

dire que l’impact des achats est tellement notable qu’il varie entre 40% et 60% du
chiffre d’affaires des entreprises industrielles. Donc, les coûts d’achat font pari des coûts
les plus importants qu’il faut les optimiser dans la Supply Chain.

12
 approvisionnement

l’approvisionnement regroupe la planification, la gestion des flux physiques entre l’en-

treprise et ses fournisseurs en prenant en considération la gestion de stock, magasinage et
la logistique liée au transport amont.

aussi, cette fonction traite la gestion opérationnelle des achats où les problématiques
d’optimisation et de sécurité des approvisionnements doivent être intégrées dans les contrats
d’achat 4

lien entre achat et approvisionnement

L’approvisionnement fait partie du process achat, autrement dit, c’est un sous-ensemble

de la fonction d’achat où cette gestion passe de plusieurs étapes :

• Création de la demande d’achat.

• Création de la commande d’achat.

• Réception.

• Contrôle de la facture fournisseur.

1.2.4.2 Production

La production est le processus de transformation qui rend la matière première (entrée)

en produit fini (sortie) au sein de l’entreprise industrielle.

Figure 1.1 – La production

4. Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Olivier Bruel, Pascal Ménage, 5éme éd, P°9

13
 les modèles d’organisation :

Cette fonction est passée par trois modèles d’organisation :

• Production artisanale.

• Production de masse.

• Lean manufactering (production juste à temps).

Les types de la fabrication :

• Fabrication en mode projet

• Fabrication discrète

• Fabrication répétitive

• Fabrication continue

La planification de la production :

La planification de la production s’occupe du plan de production permettant de mieux

répondre à la demande du client (plan des ventes ou prévisions), respectant les délais, les
objectifs de l’entreprise et la capacité de la production.

Les phases de la production :

La production déroule en un enchaı̂nement de quatre phases :

• Préparation des composants

• Traitement des composants

• Assemblage du produit

• Finition du produit

14
 Figure 1.2 – Les phases de la production

La gestion des déchets :

Pour gérer les déchets, il faut passer par plusieurs étapes : la collecte, le transport, le
tri et le retraitement. Ce dernier peut être effectué en réutilisation, réparation, remise à
neuf, préfabrication, récupération, recyclage, incinération ou mise en décharge.

1.2.4.3 Gestion de stock

définition de stock :

D’après A.Rambaux, un stock est ≪ l’ensemble des marchandises ou des articles ac-
cumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet
d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais
et les à-coups d’une fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs ≫
5

Types de stock de produits :

Le types de stock diffère d’une entreprise à l’autre et des phases :

• Les matières premières (Raw materials)

• Les en-cours de production (WIP)

• Les produits semi-finis (Semi-finished goods)

• Les produits finis (finished goods)

• Les produits de maintenance, de réparation et de révision (Maintenance, repair and

overhall supplies ou MRO supplies)

5. ≪ Logistique globale, Supply Chain Management , André Marchal, P°169

≫

15
 les coûts de stock :

• Coût d’acquisition.

• Coût de possession.

• Coût d’immobilisation du capital.

• Coût de stockage.

• Coût de dépréciation.

• Coût de passation de commande.

• Coût de rupture.

Politique de gestion des stocks :

Inventory policy définit les objectifs et les méthodes utilisées en gestion de stock qui
se diffèrent d’un type de stock à un autre.

La méthode la plus établie en gestion de stock est la méthode ABC qui travaille en
fonction de volume de ventes ou d’utilisation des produits.

1.2.4.4 Logistique

La logistique se compose de plusieurs chapitres :

• La logistique amont (inbound logistics) : Autrement dit bien la logistique des

approvisionnements traite la phase entre les fournisseurs et l’entreprise.

• La logistique interne : représente l’ensemples des activités liées à l’acheminement

des produits dans l’entreprise.

• La logistique avale (outband logistics) : est ≪ l’ensemble des activités liées

à la collecte, au stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la
gestion des entrepôts de produits finis, livraison, le traitement et l’ordonnancement des
commandes ≫
6
.

6. ≪ supply chain management : achat, production, logistique, transport, vente ≫, Rémy LE MOIGNE,
2ème éd, P°14

16
 • Le materials management (gestion des flux) : est ≪ l’ensemble des fonctions
de gestion qui supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de l’approvision-
nement et du contrôle interne des matières premières à la planification et au contrôle de
l’en-cours de fabrication et à l’entreposage, l’expédition, la distribution des produits finis
≫ .7

• Demand chain :
sert à déplacer l’attention des fournisseurs de l’usine vers le client.

Figure 1.3 – Terminologie

La gestion de transport :

Le processus de gestion de transport passe par plusieurs étapes :

• Planifier le transport.

• Préparer les ordres de transport.

• Gérer la relation fournisseur.

• Clôturer les ordres de transport.

• Piloter la performance du transport.

Les modes de transport :

• Le transport routier.

7. ≪ supply chain management : achat, production, logistique, transport, vente ≫, Rémy LE MOIGNE,
2ème éd, p°14

17
 Figure 1.4 – Le processus de la gestion de transport

• Le transport aérien.

• Le transport fluvial.

• Le transport maritime.

• Le transport ferroviaire.

1.2.4.5 La logistique inverse

définition :

la chaine logistique a connu un nouveau défi, consiste à faire en sorte que le produit
inverse son processus.

Autrement dit, c’est le processus d’acheminement des produits finis du point de consom-
mation : le distributeur ou le client final, vers un point de consolidation pour récupérer
leur valeur et diminuer leur effet sur l’environnement.

Processus de la logistique inverse :

• Collecter les marchandises se divide en deux étapes :

1. Le contrôle à l’entrée (gatekeeping) : le filtrage des marchandises retournées défectueuses
et non justifiées au point de départ de processus de logistique inverse 8

2. La collecte : Après le contrôle à l’entrée, il y en a deux types de collecte peut

être effectué, soit par un pick-up c’est-à-dire un récole aux prés des utilisateurs du
produit ou bien un drop-off et c’est un ramassage par apport volontaire.

8. ≪ supply chain management : achat, production, logistique, transport, vente ≫, Rémy LE MOIGNE,
2ème éd, p°345

18
 • Transporter les marchandises : cette partie consiste deux phases :

1. Préparer le transport : La planification du transport sert à minimiser les coûts de

manutention, de transport et de stockage, en même temps garantir la qualité du
service.

2. Transporter : De temps en temps, le transport utiliser au flux de retour est le même

que celui de flux aller.

• Trier les marchandises permet de dériver les revenus de l’étape précédente vers
les différentes filières de valorisation comme la préparation au réemploi, réparation, remise
à neuf, recyclage, etc.

Figure 1.5 – Processus de la logistique inverse

1.2.5 L’information et Supply Chain

Les flux de produit donnent une naissance à des bases de données énormes, par
exemple : les commandes, les prévisions de besoins, etc.

Ces bases de données contiennent des informations importantes telles que les fichiers
produits, historique des ventes, état de stock, etc. La notion de supply chain n’a finalement
émergé qu’à travers les développements d’une informatique dite de supply chain qui a
permis d’intégrer toutes les applications relatives aux flux et stocks de produits. 9

9. ≪ LOGISTIQUE SUPPLY CHAIN≫, Michel Fender, Yves Pimor, 7ème éd, p°13
10. ≪ LOGISTIQUE SUPPLY CHAIN≫, Michel Fender, Yves Pimor, 7ème éd, p°14

19
 Figure 1.6 – La base de données de la Supply Chain 10

1.2.6 Les nouveautés de la Supply Chain

La chaı̂ne logistique 4.0 sert à la transformation dégitale depuis quelques années, dans
le but de répondre à ses nouveaux enjeux pour qu’elle soit de plus en plus envahissante
et performante.

1. Les logiciels métiers : Les solutions TMS et WMS, fournies généralement par
des éditeurs de logiciels spécialisés, sont des outils puissants capables de garantir
un pilotage quotidien fluide de votre exploitation, et un suivi en temps réel de vos
missions et activités.

2. La robotique : La robotique sert à automatiser les activités des entreprises et

rationaliser leurs processus à fin d’augmenter la productivité. Aussi, pour aborder la
notion de ≪ cobotique ≫, qui implique l’utilisation de la robotique pour augmenter
les capacités humaines, plutôt que de les remplacer.

3. L’intelligence Artificielle, l’Internet des Objets et la Business Intelli-

gence : L’IA, l’IoT et BI ce sont des technologies qui jouent le jeu de collecter de
nombreuses données sur l’activité puis les organiser et les analyser à fin d’optimiser
l’activité de l’entreprise et visibiliser la chaı̂ne logistique pour atteindre l’excellence
opérationnelle

4. La blockchain : ≪ Cette technologie permet de stocker et transmettre des infor-

mations de manière transparente et sécurisée. L’utilisation de cette notion permet :
• De fournir des informations précises et actualisées à tout moment.

• De garantir la visibilité de ces données par l’ensemble des parties prenantes de

la chaı̂ne.

• D’améliorer la sécurité des informations contenues ≫. 11

11. ≪ Les 3 grandes tendances du secteur de la supply chain pour 2022 , 25 janvier 2022, AkaBlog,
≫

Supply Chain

20
1.3 Conclusion
Au cœur de ce chapitre, on a parlé de l’apparition du terme ≪ Supply Chain ≫ , sa
définition et la différence entre la Supply chain et la logistique. en suite, on entame les
étapes les plus brillantes de cette chaine : les achats et approvisionnement, la production, le
stockage, la logistique et la logistique inverse. finalement, la relation de la chaine logistique
et l’information qui a un grand rôle dans l’industrie 4.0, laquelle exige des bases de données
bien structurées pour pouvoir appliquer l’intelligence artificielle, la Business Intelligence,
etc.

21
Chapitre 2

L’entreprise Général Emballage

2.1 Introduction
Depuis la préhistoire, l’être humain avait besoin de protéger ses produits avec différents
matériaux.

le produit doit être transporté, stocké et protégé, ceci est fait avec l’emballage qui
peut être sous différentes formes matériaux comme des pots en terre cuite et en faı̈ence
ou des paniers en fibres végétales au début, puis il s’est développé au fur et à mesure en
bouteilles en plastique, les boites et les caisses en carton...

Bien que la première boı̂te en carton ait été inventée en Chine au XVIe siècle, ce n’est
qu’à la fin du XIXe siècle que son utilisation dans le but que nous connaissons aujourd’hui
est devenue populaire. La révolution industrielle et la nécessité d’emballer des marchan-
dises en minimisant ses coûts et poids à base de bois ont permis au carton ondulé de
gagner du terrain dans le domaine de l’emballage. Tel qu’aujourd’hui, le carton ondulé
est la solution idéale d’emballage.

Dans ce chapitre, on va présenter notre entreprise ≪ Général Emballage ≫ et son

processus de la fabrication de l’emballage en carton ondulé.

22
2.2 Présentation de l’entreprise
Général emballage est une entreprise papetière et le leader en l’industrie du carton
ondulé, elle fabrique à la commande, des plaques doubles-faces (cannelures B, C et E) et
doubles-doubles (BC et BE), des emballages et des displays. Aussi, elle réalise des post-
impressions en Haute résolution jusqu’à 6 couleurs avec vernis intégral ou sélectif.

Général Emballage est certifié conforme au Système de management intégré Qualité-

Santé et Sécurité au travail (S&ST)- Environnement (ISO 9001 en 2015, ISO 14001 en
2015, ISO 45001 en 2018).

Figure 2.1 – Général Emballage logo

2.2.1 Les données de l’entreprise

Capital social 2.000.000.000 DZD

Sites industriels Akbou, Oran et Sétif

Sites de collecte Alger, Oran et Sétif

Employés >1200

Chiffre d’affaires 19 milliards DZD

Table 2.1 – Les données de l’entreprise

23
2.2.2 L’historique

Figure 2.2 – L’historique de Général emballage

24
2.2.3 La gamme des produits
Général Emballage a une vaste gamme de produits de qualité pour satisfaire sa clientèle,
parmi ses produits :

Plaques et intercalaires : plaques pour l’industrie de transformation

de carton ondulé et intercalaires pour les besoins logistiques.

Caisses américaines : est le grand classique de l’emballage, elle est

utilisée pour l’emballage et le transport de marchandises de toutes
tailles, livrée plat pour une fermeture par ruban adhésif ou agrafes.
Box : ils sont fabriqués en papiers de gros grammages (400g/m2) et
en double-double (cannelure BC) pour le transport du vrac solide
et liquide, de lourdes pièces métalliques de gros volume, des pièces
délicates de grande dimension, de pièces d’automobile et des gra-
nulés.

Barquettes et découpes : ont la particularité d’être traité par des

formes de découpes (moules), convient pour les produits porteurs :
pot de yaourt, bouteilles, canettes, etc.

PAV et PLV : les emballages prêts-à-vendre (PAV) combinent les

utilités logistiques et marchande. Nous concevons aussi des mon-
tages pour la publicité sur les lieux de vente (PLV). Ces supports
en carton ont pour fonction d’attirer l’attention de l’acheteur et de
mettre en valeur les marques.

• Aliments à emporter : ils ont une large gamme pour aliments à

emporter (boites pour pizza, burgers, frites, poulets rôtis et tacos),
le carton utilisé est recouvert d’une fine couche de paraffine alimen-
taire qui le rend étanche.

25
 Bureau et archivage : est la fourniture de bureau essentiel pour
organiser, conserver et classer les dossiers papiers.

Plateaux fruits et légumes

Table 2.2 – Produits fabriqués par Général Emballage

2.2.4 L’organigramme de la direction générale

Figure 2.3 – Organigramme de la direction générale de l’entreprise

2.2.5 Identification de l’entreprise et sa forme juridique

Le siège social de la société est situé à la zone industrielle d’Akbou 06200 (w) Bejaia,
ALGÉRIE. Concernant sa forme juridique, l’entreprise Général Emballage est une Société
par actions dont le capital social est de deux milliards de dinars algériens par conversion
du compte courant associé suite à la résolution N°02 de l’Assemblée générale extraordi-
naire tenue le 30 juin 2009.

26
2.2.6 Situation géographique
Général Emballage est active en trois zones, Akbou, Setif et Oran. La situation
géographique des usines d’accueils est indiquée à la carte géographique de l’Algérie sui-
vante :

Figure 2.4 – Situation géographique

27
2.3 L’usine d’Oran
L’unité d’Oran est la troisième unité pour Général Emballage, lancée en 2008, spécialisée
juste au secteur de la transformation à Hassi-Ameur puis une nouvelle unité de production
est initialisé, cette dernière se trouve à Hassi-Ben-Okba wilaya d’Oran et différemmentà
la première, elle pratique les deux secteur : la production du carton ondulé et la transfor-
mation.

Figure 2.5 – Plan de masse de l’usine d’Oran

2.3.1 Situation géographique d’unité d’Oran

Figure 2.6 – Situation géographique d’unité d’Oran

28
2.4 Le processus de la matière première au produit
fini
2.4.1 La production du carton ondulé
Le processus commence par la bobine comme matière première :

Qualité de papier Grammage (g.m2)

Kraft écru 115-125-135-140-200-400
Simili Kraft écru 115-125-140-145
Simili Kraft Blanc 125-140-170
Test Ecru 135-140
Test Blanc 125-135
Hydro-saica 120-135-150-160
Hydro saica plus 190
Fluting 110-125-127-130
Duo Saica 90-110-120-130-200
Test blanc couché 140-145

Table 2.3 – Les types des bobines

Cette matière première se traite dans le train onduleur FOSBER qui se compose de
deux parties :

Figure 2.7 – La schématisation de l’onduleuse

La partie humide

• Ensemble de machines qui composent la partie initiale de la ligne onduleuse où

s’effectuent le débobinage, l’ondulation, le contre-collage et l’encollage du papier.

• Le papier est alimenté sans interruptions grâce aux machines jointeuses qui effec-
tuent le raccordement du papier déroulé par la bobine en cours de travail avec le papier
de la bobine en attente.

• Elle comprend les groupes onduleurs, les dérouleurs de bobines, les jointeuses, le
préchauffeur, l’encolleuse aux tables et les tables chaudes.

29
cette prtie produit deut types de carton ondulé :
La partie sèche

Simple face ou SF une Double face ou DF une se-

couverture unique avec une conde couverture s’ajoute a
cannelure solidarisée par un la SF un second module SF
joint de colle s’ajoute au DF

Table 2.4 – principaux types du carton ondulé

• Ensemble de machines qui composent la partie finale de la ligne onduleuse où le

tapis continu du carton ondulé en provenance de la partie humide est divisé en feuilles par
l’intermédiaire d’une coupe longitudinale et transversale, comme il est possible de réaliser
les rainages sur les feuilles.

• La partie sèche comprend les machines suivantes : coupeuse auxiliaire, mitrailleuse,

coupeuse transversale et empileuse.

• En suite, on peut constater deux genres de sortie de l’onduleuse, soit un produit

fini qui sera directement livré au client, ou bien un produit semi-fini qui va passer à la
transformation.

2.4.2 La transformation
Les produits semis-finis vont passer successivement sur un certain nombre de machines
de transformation, de manière à produire l’emballage attendu par le client.
L’unité d’Oran contient trois machines de transformation en parallele :

• Martin OMT1.

• Martin OMT2.

• OSPO.

30
 Les étapes de transformation :

• L’impression : sur machine d’impression avec groupes vernis.

• La mitrailleuse : mise au format ou création de rainages.

• La découpe : sur découpoir rotatif ou machine de découpe à plat.

• La plieuse-colleuse : pour plier et coller la caisse.

• La presse à cercle.

2.5 Conclusion
Dans ce chapitre, on a présenté un leader à la production de carton ondulé et l’em-
ballage qui est Général Emballage, son unité d’Oran, son processus de production du
carton et sa transformation.

Général Emballage a proposé la problématique de modéliser des tableaux à fin d’intégrer

La Business Intelligence dans la stratégie de l’entreprise.

31
Chapitre 3

Généralités sur la Business

Intelligence

3.1 Introduction
Pendant des décennies, le monde n’arrête plus le développement dans tous types de
domaines.

D’abord, l’évolution dans le domaine de la technologie de l’information ne s’arrête

jamais où elle propose toujours des solutions IT qui facilite la vie personnelle et profes-
sionnelle qui déclenche par conséquence une révolution numérique telle que l’importance
des données s’est tellement améliorée qu’elles doivent éclairer les décisions en temps réel.

Prospérer dans cette nouvelle ère, nécessite que chaque organisation possède une vue
générale en temps réel avec la capacité d’agir immédiatement sur ses clients, ses employés,
ses partenaires et ses processus métier, surtout que l’industrie devient de plus en plus exi-
geante suite à la concurrence dans l’environnement commercial.

Les entreprises sont très conseillées d’avoir des systèmes de veille stratégique qui
convertie de grandes quantités d’informations significatives en visualisions en temps réel
à fin de pouvoir réagir d’une manière rapide et efficace, comme la Business Intelligence.

32
3.2 Business Intelligence

3.2.1 Historique
En 1958, l’informaticien allemand Hans Peter Luhn, un analyste à IBM, a libellé une
publication titrée ≪ A Business Intelligence System ≫ qui était l’origine du terme BI

Luhn posait les fondements de la Business Intelligence comme : ≪ la capacité à

appréhender les interrelations entre les faits pour les présenter de façon à orienter l’action
vers un but désiré. ≫

Il décrivait la Business Intelligence comme : ≪ un système automatique pour diffuser

des informations aux différentes parties prenantes d’une organisation industrielle, scienti-
fique ou gouvernementale. ≫
1

La BI n’a pas pu être utilisée jusqu’au 1980, mais c’était juste une apparition des in-
fos centres comme le stockage et agrégation des données pour des restitutions périodiques.

Dans les 90’s, Howard Dresner a développé la standardisation d’informatique décisionnelle

sous la forme d’industrialisation du stockage des données et interfaces ergonomiques
métier et de-là la règne de la BI à commencer comme la BI 1.0.

Les années 2000, le développement de la BI a accéléré plus à la concentration d’IBM,

Microsoft, SAP et Oracle sur cette technologie, cette époque est connue comme la BI 2.0.

À partir de 2010, l’étape 3.0 de la BI est là. Cette dernière est devenue un outil stan-
dard pour toutes les moyennes et grandes entreprises, de la finance et de la banque à
l’informatique et aux communications. Ainsi que les outils de BI actuels fonctionnent sur
plusieurs appareils et utilisent l’analyse visuelle pour appliquer un raisonnement analy-
tique aux données via des interfaces visuelles interactives.

3.2.2 définition
La BI, ainsi l’intelligence des affaires ou l’informatique décisionnelle, est une branche
de l’informatique et un ensemble d’outils et méthodes informatiques qui englobe les solu-
tions IT apportant une aide à la décision aux professionnels avec, en bout de chaı̂ne, des
rapports et tableaux de bord de suivi des activités de l’entreprise à la fois analytiques et
prospectifs

La BI se base sur la collecte, l’analyse, la restitution, la modélisation et la visualisation

des données.
1. ≪ A Business Intelligence System , Hans Peter Luhn (1896-1964),1958
≫

33
3.2.3 Les outils de la BI
Les développeurs ont créé des outils spécialement pour le traitement et la visualisation
des données en tableau de bord, parmi ces outils on a :

3.2.3.1 SpagoBI

Cet outil est créé par la société italienne de service informatique Engineering Groupe
et fait partie de l’outil d’initiative open source SpagoWorld

Figure 3.1 – SPAGO BI Logo

les modules de SpagoBI :

Le SPAGO BI se compose de plusieurs modules :

• Spago BI Server : se compose des outils et des fonctions agissent comme une base
pour la suite.
• Spago BI Studio : l’environnement de développement intégré.
• Spago BI Meta : l’environnement de méta-données.
• Spago BI SDK : La couche d’intégration permettant d’utiliser SpagoBI avec des
outils externes.
• SpagoBI application : permet de développer une collection de modèles analytiques
verticaux.

34
 Figure 3.2 – Architecture de SpagoBI

3.2.3.2 POWER BI

Power BI est développé par Microsoft en septembre 2013 sous le nom de Power BI
pour Office 365. Power BI a été mis à la disposition le 24 juillet 2015.

Power BI est une solution d’analyse de données basée sur le Cloud, à partir d’un
large éventail de sources de données, qui peut être utilisée pour l’analyse de données et la
création de rapports. Power BI est conviviale et simple que les power users et les analystes
d’entreprise peuvent travailler avec.

Power BI est mature et puissant qui peut être utilisé par les développeurs de BI dans
les systèmes d’entreprise pour modéliser des scénarios et des mélanges de données com-
plexes.

Figure 3.3 – Power BI Logo

Les composants de Power BI :

Power BI est un ensemble de composants :

• Power Query : représente l’outil ETL en libre-service, qui fonctionne comme un

add-in Excel. Il accepte des données provenant de diverses sources.
• Power Pivot : est un composant de modélisation de données en mémoire, qui permet
une agrégation, un calcul extrêmement rapides et un stockage de données hautement
compressé. Aussi, Power Pivot est exactement similaire à SSAS.

35
 • Power View : est un outil de visualisation interactif.
• Power Map : un outil de visualisation de données en dimensions 3-D quit permet
de regarder des informations d’une nouvelle manière.
• Power Q&A : aide à formuler votre question grâce à la reformulation, l’auto-
complétion et d’autres aides textuelles et visuelles.
• Power BI Desktop : met l’analyse au bout des doigts grâce à la création intuitive
des rapports.

Figure 3.4 – Composants de Power BI

36
3.2.3.3 Tableau

Tableau est une solution BI de reporting édité par la société Tableau Software, récemment
rachetée par Salesforce permettant d’obtenir des visualisations détaillées et significatives.

Figure 3.5 – Tableau BI logo

Les modules de Tableau :

C’est une combine de cinq modules :

• Tableau Desktop : permet de se connecter à un éventail de sources de données et

de concevoir des dashboards aisément.

• Tableau Reader : permet de visualiser les dashboards en local.

• Tableau Online : interagit avec les tableaux de bord en mode web.
• Tableau Server : sert à diffuser et à partager les tableaux de bord.
• Tableau Public : permet de se connecter à n’importe quelle source de données et de
créer des visualisations de données interactives pour votre site web.

3.2.3.4 Qlik Sense

Qlik Sense est un outil interactif open-source de visualisation et de découverte ; per-

mettant d’analyser, d’interpréter et de visualiser d’énormes sources de données.

Figure 3.6 – Qlik Sense logo

Les versions de Qlik Sense

• Qlik Sense Desktop : est réservé pour être employé par des utilisateurs individuels
souhaitant importer leurs propres données en guise de les visualiser sur un ordinateur
personnel.

37
 • Qlik Sense Entreprise : est une version qui s’adapte parfaitement aux besoins des
entreprises qui disposent d’une grande source de données et qui souhaitent notamment
faire des visualisations personnalisées.
• Qlik Sense Cloud : c’est la version Qlick sence qui prend en charge l’hébergement
en nuage, de l’analyse et de la visualisation des données.

3.2.3.5 Comparaison et inférence

Le tableau ci-dessous représente un tableau comparatif entre quelques outils des plus
utilisés dans le domaine BI, en l’occurrence, ce tableau nous permet de justifier le choix
de l’outil utilisé dans ce projet.

Intégration
Outil BI Facilité d’utilisation Formation/Forums Plate forme
des données

Forums Windows
SpagoBI Un peu délicat Tous
Formation et documents Linux

Facilité à installer Tutoriels Windows

Simple à utiliser Vidéos Android
Power BI Tous
Sécurité des données Démo/Webinar Iphon/I pad
Connexion en direct Formation et Document Basé sur le Web

Facile à installer Windows 8

Tutoriels
Qlik Sence et à importer (pas sur version Tous
Forums en ligne
des données antérieures)

L’importation de Vidéos
Tableau données Tutoriels Windows Tous
est plus facile Démos

Table 3.1 – Comparaisons entre les outils BI

38
3.2.4 Les phases de la BI
La BI est composée de quatre phases nécessaires :
1. La phase d’alimentation : collecter de plusieurs sources, nettoyer et consolider
les données grâce aux outils ETL.
2. phase de modélisation de stockage : la création du datawarehouse. Autrement
dit, le stockage et la centralisation des données en vue de la constitution de système
d’information décisionnel.
3. La phase de restitution ou de distribution grâce au portail décisionnel :
Cette étape fait intervenir les outils de restitution des données afin de distribuer
et de faciliter l’accessibilité des informations selon les fonctions et les types d’uti-
lisation.
4. La phase d’analyse et d’exploitation : c’est la partie finale où les décideurs
concernés prennent ses décisions après avoir analysé et interpréter les données et
les tableaux de bords

Figure 3.7 – Le circuit de la BI

39
3.2.5 Les avantages de la BI
La BI permet de :
• Collecter et analyser les données de l’entreprise.
• Faciliter l’accès à des rapports, ce qui permet une prise de décision plus facile et
rapide.
• Présenter de manière structurée et cohérente les données et informations collectées.
• Améliorer la visibilité sur les chiffres, les écarts, les anomalies et donc contribuer à
la viabilité de l’entreprise.
• Consolider l’ensemble des données, des achats, des ventes, des comptabilités, clients,
etc au même endroit.

3.2.6 Les problèmes potentiels de la BI

La BI souffre de :
• la résistance culturelle des employés de l’entreprise.
• La mauvaise qualité des données.
• les quantités inutiles des données.
• Le manque de communication entre les parties de l’entreprise.

40
3.3 Les indicateurs de performances
3.3.1 Définition
Les indicateurs de performances, en anglais key performance indicator ou bien le plus
utiliser est son abréviation KPI, ce sont des données quantifiables calculées à fin de suivre
l’efficacité d’une action par rapport à des objectifs définis et mesurer la performance du
système.

Donc identifier des KPI est nécessaire pour les entreprises pour apprécier leur situation
et évaluer les progrès ou la réussite d’une entreprise.

Aussi, les indicateurs de performances sont définis pour des objectifs stratégiques ou
tactiques.

3.3.2 Les types des KPI

On a quatre principaux types de KPI :
1. KPI de productivité : Cet indicateur met en relation l’utilisation des ressources
de l’entreprise et le nombre de produits effectuées par le processus au cours d’une
période donnée.
2. KPI de qualité : Cet indicateur sert à détecter les produits ou services livrés ne
correspondant pas au standard de qualité ou, pour identifier les écarts subis par le
processus lors de son déroulement.
3. KPI de capacité : définie la limite du process. Autrement dit, la quantité maxi-
male de produits ou de services pouvant être traité dans une période donnée.
4. KPI stratégique : Ces indicateurs renvoient à des objectifs plus larges et notam-
ment liés à la planification stratégique des activités.

3.3.3 La détermination des KPI

L’identification des KPI passe sur un échelon de trois étapes :
1. Identifier le besoin auquel ils répondent
2. Les indicateurs doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et ses objectifs
3. Les indicateurs doivent vous fournir des plans d’action.

3.3.4 La technologie SMART

Un indicateur de performance doit contenir cinq caractéristiques pour il soit fiable et
correcte :

41
 • Spécifique : L’objectif doit être clairement défini et compris.
• Mesurable : Les données comptent être précises et quantifiables comme des pour-
centages, des chiffres ou des sommes d’argent.
• Pertinent : Il doit respecter la stratégie et la vision de l’entreprise.
• Réaliste : L’objectif puisse être atteint en fonction des ressources disponibles au
sein de la société et de l’environnement économique du secteur.
• Temporel : Sa durée nécessite d’être définie.

3.3.5 L’intérêt des KPI

Les KPI sert à mesurer les performances de manière à les évaluer pour avoir une
optimisation maximale à fin d’atteindre les objectives de l’entreprise en respectant sa
stratégie.

Figure 3.8 – Les mots clés KPI

Aussi, cette démarche permet de :

• Motiver et fidéliser les employés.
• Évaluer et améliorer les performances des équipes.
• La surveillance de la santé financière de l’entreprise.
• Identifier des opportunités de formation afin renforcer les compétences profession-
nelles.
• Adopter une politique de transparence sur l’efficacité attendue.
• La prise de meilleures décisions plus rapidement.
• Déceler les problèmes de façon précoce.

3.3.6 Tableaux de bord BI de KPI

La BI donne lieu de capturer les définitions métiers des KPI et de générer des tableaux
de bord pour rendre compte de ces indicateurs de performance auprès de la décision.

3.3.6.1 Que sont les tableaux de bord KPI

Les tableaux de bord de KPI sont des outils qui réunirent les sources de données et
alimentent des commentaires visuels en un coup d’œil en fonction des KPI de l’entreprise.

42
 Ces tableaux fournissent :

• Une solution simple et rapide pour le suivi des KPI

• Une vue unifiée des données qui améliore la visibilité sur la santé de l’entreprise.
• Une visualisation des données personnalisables avec des indicateurs de performances
et de statut.

3.3.6.2 Les avantages d’un outil de KPI

En créant un tableau de bord de KPI avec le même outil pour définir des indicateurs
de performances clés, permet l’existence des besoins au même endroit. Lorsque des modi-
fications des définitions d’indicateurs de performances clés, les sources de données ou les
objectifs, ces mises à jour se répercutent automatiquement dans ces tableaux de bord, ce
qui permet d’économiser des efforts et du temps précieux.

3.4 Conclusion
Dans ce chapitre, on a entamé le concept du Bi qui est devenue une tendance au cours
des années jusqu’à nos jours où toutes les entreprises quelle que soit leur taille sert à
l’applique. Ceci est la conséquence de l’importance des statistiques des données qui a créé
une réelle valeur commerciale.

Aussi, l’importance de la visualisation des KPI de l’entreprise qui développe sa perfor-

mance à fin d’augmenter la satisfaction de ses clients et répondre à ses besoins, en prenant
en considération ses propres nécessaires.

43
Chapitre 4

Réalisation de tableaux de bord

pour la chaine de production de
Général emballage

4.1 Introduction
Afin de s’assurer d’une bonne gestion du flux d’informations, les entreprises sont
amenées à utiliser des outils de gestion efficaces et conviviales.

Dans ce contexte, il est clair qu’il faut utiliser des données fiables et des outils d’ana-
lyse de données efficaces afin d’obtenir des indicateurs de performance permettant d’avoir
une vision globale et s’évaluer en continu par rapport aux objectifs.

De ce fait, ce chapitre présente notre cas d’application au sein de l’entreprise Général

Emballage qui consiste à développer des tableaux de bord de la chaine de production
permettant de visualiser les différents indicateurs tel que le taux de production, le taux
de déchets, qualité de production, performance, .... Ce système d’aide à la décision conçu
avec l’outil Power BI permet d’afficher les indicateurs sur une période de trois mois.

44
4.2 Description de la problématique
Durant notre stage effectué au sein de l’usine d’Oran de l’entreprise Général Embal-
lage, nous avons remarqué que la base de données regroupant les différents indicateurs
relatifs aux systèmes de production est très mal exploitée. De ce fait, et après concerta-
tion avec les managers de l’entreprise, il a été décidé de développer un tableau de bord
permettant de visualiser plus facilement les indicateurs de performance correspondants
aux données existantes.

De plus, le développement de cet outil d’aide à la décision permettra aux managers

d’avoir une évaluation continue des performances de la chaine de production, proposant
ainsi les modifications et les améliorations nécessaires aux bons moments.

4.3 Le tableau de bord de la chaı̂ne de production

Le système de production de l’entreprise Général Emballage, situé à Oran, est
composé de quatre machines, une onduleuse et trois machines parallèles OMT 1, OMT
2 et OSPO. Cette ligne de production qui se présente sous forme de flow show flexible
permet la réalisation de différents types de produits tels que les caisses, les plaques, . . .
Nous présentons en ce qui suit les différents indicateurs de performances relatives à
cette ligne de production afin d’avoir une idée globale sur les performances de l’entreprise
et proposer des améliorations pour l’entreprise.

Figure 4.1 – Tableau de bord de la chaı̂ne de production

45
4.3.1 Les KPI de transformation et de l’onduleuse
Les KPI de l’onduleuse :

Figure 4.2 – Les KPI de l’onduleuse

Les KPI de la transformation :

Figure 4.3 – Les KPI de la transformation

46
 Analyse et interprétation :

Concernant les taux d’arrêt mensuel des machines, nous remarquons qu’il envisage
les 30% pour l’onduleuse et 60% pour les autres machines. Ces chiffres sont très loin des
objectifs fixés au préalable par les managers de l’entreprise. Ceci est principalement dû
aux manques de commandes clients, nous proposons donc à l’entreprise de développer
une stratégie Marketing plus efficace afin d’avoir des commandes supplémentaires, le
déploiement d’un CRM s’avère aussi obligatoire.

Dans la partie transformation, on remarque que la réalisation des plannings établis

varie de 40 à 70%, ces chiffres peuvent être améliorés si une stratégie managériale permet-
tant de motiver les employés est mise en place. On remarque aussi que le taux de réglage
représente 11% du temps de production ce qui est relativement élevé, utilisé des méthodes
d’intelligence artificielle et des capteurs permettrons certainement de réduire ce temps et
d’augmenter le taux de production.

Bien que les taux de qualité et de performance présente des chiffres intéressants pour
l’entreprise, le Temps de rendement synthétique (TRS) est relativement faible à cause
de la disponibilité des machines qui représente le temps de production par rapport au
temps total. L’entreprise est obligée de mettre en place tous les moyens nécessaires pour
réduire le temps improductif et améliorer son TRS. Les mêmes chiffres sont obtenus pour
l’onduleuse. Ainsi, les mêmes recommandations doivent être considérées.

47
4.3.2 Production par cannelure :

Figure 4.4 – La production par cannelure

Analyse et interprétation :

L’onduleuse fabrique trois types de produit suivant la cannelure correspondante (E,

B et C), ce tableau de bord présente les quantités fabriquées de chaque produit, nous
remarquons que le type C’est le plus fabriqué vu sa grande consommation surtout par les
clients du domaine agroalimentaire. D’autre part, nous présentons une classification des
quantités fabriquées par qualité de produit, nous remarquons que les bobines de meilleures
qualités sont les plus utilisés dans la fabrication des produits, de plus la majorité des pro-
duits fabriqués répondent aux normes de qualité exigées.

48
4.3.3 Rebut de l’onduleuse et la transformation

Figure 4.5 – le rebut de système

Analyse et interprétation :
L’entreprise fabrique des produits finis et des produits semi-finis à part égale, les taux de
rebuts sont calculés à différents niveaux notamment à la sortie de l’étape de transforma-
tion et il égale en moyenne à 0.29% par trimestre et à la sortie de l’onduleuse avec une
valeur de 1.31%. Ces deux valeurs répondent aux objectifs fixés qui sont de 1 et 1.5%
respectivement avec un taux de produits non conforme par rapport à la production total
est de 1.56%.

Le taux de rebut entre l’onduleuse et la transformation est de 3.41%, ce taux peut être
réduit si le stock tampon entre les deux étapes sera mieux géré en jouant sur les réglages
de l’onduleuse. De plus, le lancement de la production au niveau de l’onduleuse génère des
déchets de bobines qui sont comptabilisés avec les déchets obtenus durant la production
donnant ainsi un taux global de 3.61%.

Le processus de fabrication génère au total un taux de déchets de 8.58%, ce qui est

acceptable pour l’entreprise. Néanmoins, ce taux peut être amélioré si les recommanda-
tions citées précédemment sont prises en considération.

49
4.3.4 Traitement de rebut et les anomalies de système
Traitement de rebut et les anomalies de l’onduleuse

Figure 4.6 – Traitement de rebut et les anomalies de l’onduleuse

Traitement de rebut et les anomalies de la transformation

Figure 4.7 – Traitement de rebut et les anomalies de la transformation

50
 Analyse et interprétation :
Ces tableaux de bord présentent une classification des taux de rebut par anomalie ainsi
que les quantités utilisées dans chaque traitement correspondant à l’opération de recy-
clage, nous remarquons que les grandes quantités de rebut sont obtenues à cause du tuilage
pour la transformation et l’opération de collage pour l’onduleuse. Tous ces déchets sont
recyclés en utilisant différent traitement, 60% du déchet de l’onduleuse est broyé. Pour les
déchets de transformation, 36% de la quantité totale est utilisé comme cornières et 31%
comme des intercalaires.

4.4 Conclusion
Dans ce chapitre, on a eu l’opportunité d’étudier le système de production de l’entre-
prise Général Emballage, mesurer ses indicateurs de performances, les visualiser par un
tableau de bord en utilisant Power BI, puis analyser et interpréter ce dernier et proposer
des solutions qui nous espéreront qui vont être prise en considération pour améliorer plus
ses performances en indiquant que l’entreprise est en bon état.

51
Conclusion générale

La majorité des entreprises essayent d’adopter lors des dernières années des approches
de l’informatique décisionnelle leur permettant une gestion dynamique des informations
qui ne cessent d’augmenter. Ceci permet d’avoir une gestion efficace de la chaine logistique
de l’entreprise par parvenir la bonne information au bon interlocuteur et au bon moment.

Il est important aussi d’avoir un accès formalisé et structuré aux données assurant
la gestion interne de l’entreprise, notamment les indicateurs de performances relatifs au
système de production, en utilisant des outils faciles à manipuler et à mettre à jour.

De ce fait, ce projet nous a permis de développer un système d’aide à la décision per-

mettant aux managers de l’entreprise GÉNÉRAL EMBALLAGE d’avoir une évaluation
globale de la chaine de production de l’usine d’Oran à travers des indicateurs de perfor-
mances comme le taux de production, le taux de rebut et la performance des machines.
Le tableau de bord développé permet de visualiser l’évolution quotidienne et mensuelle
des indicateurs avec des interfaces conviviales.

Ce projet est facilement extensible grâce à l’intégrateur Power BI utilisé, les managers
de l’entreprise doivent seulement mettre à jour les données afin d’avoir les indicateurs
voulu en temps réel. L’utilisation de cet outil peut être étendue à d’autre service de
l’entreprise permettant ainsi une évaluation globale de sa chaine logistique.

52
Annexe

Taux de production

Quantité produite
T emps de production

Disponibilité

T emps d′ exécution
∗ 100
T emps de production planif ié
T empsd′ exécution = T empsdeproductionplanif ié − T empsd′ arrêt

Taux d’arrêt

T emps d′ arrêt total

∗ 100
T emps de production planif ié

Performance

T emps de cycle idéal ∗ N ombre de pièces total

∗ 100
T aux d′ exécution idéal

Qualité

N ombre de bonnes pièces

∗ 100
N ombre de pièces total

53
Taux de rendement synthétique

Disponibilité ∗ P erf ormance ∗ Qualité

Fiabilité des plannings

P roduction réalisée
∗ 100
production prévue

Taux de rebut

Quantité des produits non − conf ormes

∗ 100
Quantité des produits total

Taux de rebut production

Quantité de rebut au cours du traitement

∗ 100
quantité produite

54
55
Bibliographie

[1] RémyLE MOIGNE.(2017).SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Achat, produc-

tion, logistique, transport, vente, 2eme édition. Dunod.
[2] Michel Fender, Yves Pimor.(2017).Logistique & Supply chain. 7e édition. Dunod.
[3] Romain, G. (2013). Politique d’achat et gestion des approvisionnements-Olivier
BRUEL. Publications Pimido.
[4] André Marchal.(2006).Logistique globale, Supply Chain Management. Ellipses.
[5] Gilles Lasnier. (2004). Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine
logistique. Lavoisier.
[6] Les 3 grandes tendances du secteur de la supply chain pour 2022, 25 janvier 2022,
AkaBlog, Supply Chain.
[7] Alain Fernandez, Qu’est-ce que la logistique, le Supply Chain Management ?
[8] https://www.amalo-recrutement.fr/blog/qu-est-ce-que-la-supply-chain-definition
[9] https ://akanea.com/tendances-supply-chain-2022/
[10] Hans Peter Luhn. (1958). A Business Intelligence System.
[11] Sahay, B. S., & Ranjan, J. (2008). Real time business intelligence in supply chain
analytics. Information Management & Computer Security.
[12] https://www.cogitis.fr/blog/business-intelligence-origines-a-nos-jours/
[13] https://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/
business-intelligence/
[14] Riteesh M Mandi. (April 2021). A Study on Integrating Business Intelligence with
Corporate Companies. IRJET.
[15] K.Gowthami, M.R. Pavan Kumar. (April 2017). Study on Business Intelligence
Tools for Enterprise Dashboard Development. IRJET.
[16] https://www.heflo.com/fr/blog/kpi/indicateurs-de-performance-kpis/
[17] https://www.openmindt.com/blog/dev/les-six-types-dindicateurs-de-performance-a-
[18] Fernandez, A. (2000). Les nouveaux tableaux de bord des décideurs. Les éditions
de l’organisation.
[19] https://www.toucantoco.com/blog/4-regles-pour-construire-des-kpis
[20] https://powerbi.microsoft.com/fr-fr/kpi-dashboards/
[21] https://www.generalemballage.com

56
Résumé
l’emballage a sa propre importance dans l’industrie qui ne baisse jamais, surtout celui
en carton ondulé. Ensuite sa production exige des hautes technologies et précision, sur ce
concept un projet de fin d’études est déroulé au sein de l’entreprise Général Emballage,
s’intéressait à étudier les indicateurs de performances de sa chaı̂ne de production et les
visualiser dans un tableau de bord, à fin de synchroniser cette dernière en temps réel, par
la suite proposer des solutions dans le but de réduire le taux de rebut, augmenter le taux
de rendement des machines, autrement dit ses performances, qualités et disponibilités en
minimisant le temps de prise de décision par l’intégration de la notion Business Intelligence
dans la stratégie de l’entreprise.

Abstract
The packaging has its own importance in the industry that never decreases, especially
the corrugated one. Then its production requires high technologies and precision, on this
concept a project of end of studies is carried out within the company General Packaging,
was interested in studying the indicators of performances of its production chain and to
visualize them in a dashboard, with an aim of synchronizing this last one in real time,
thereafter to propose solutions with the aim of reducing the rate of scrap, to increase the
rate of output of the machines in other words, its performances, qualities and disponibili-
ties by minimizing the time of decision-making by the integration of the notion Business
Intelligence in the strategy of the company.

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