Partie A: Chapitre I
GENERALITES AU MARKETING STRATEGIQUE
INTRODUCTION
Face au contexte de la mondialisation, à la crise économique actuelle, et aux pressions
politico-sociales, il est fondamental pour toute entreprise voulant garantir sa pérennité de
disposer des moyens et des ressources efficaces pour pouvoir atteindre ses objectifs.
L’ensemble de ces éléments en interaction constitue pour l’entreprise une démarche
stratégique lui permettant d’avoir un avantage concurrentiel dans son secteur d’activité ou
dans un environnement concurrentiel.
Etymologiquement du mot grec « stratêgia » qui signifie « commandement d’une armée », la
stratégie a fait son apparition dans la langue française sous le sens de « l’art de tenir compte
des actions de ses adversaires et qui a pour objectif de les surpasser ».
Son emprunt et son utilisation en entreprise furent débutés dans les années 60 et elle est
soumise à plusieurs réflexions qui aboutiront à des définitions différentes.
I- Définitions
La définition du mot stratégie dans les ouvrages ou revues d’entreprises a évolué avec le
temps. Elle émane de la conception et de l’approche de chaque auteur par rapport à une
situation bien précise.
Marketing stratégique 1
a- Définition selon ALFRED CHANDLER 1962, Strategy and Structure
Selon cet auteur, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs de long
terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action, et l’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
b- Définition selon JOHNSON, SCOLES, WITTINGTON et FRERY 2008
Dans leur ouvrage Stratégique, 8e édition, ils définissent la stratégie comme: « Avec pour
objectif la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage
concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation et engage l’entreprise sur le long terme en
configurant son périmètre d’activité ».
Cette approche de Johnson et de ses co-auteurs, parait plus complexe dans la mesure où elle
signale que nous devions prendre en compte les parties prenantes (fondateur, dirigeants,
managers, salariés, fournisseurs, clients, actionnaires, Etat…) et la zone de couverture
commerciale dans l’implémentation de la stratégie de l’entreprise.
II- Les objectifs du marketing stratégique
Le marketing stratégique permet à l’entreprise de:
- identifier et d’anticiper sur les besoins et les désirs des consommateurs
- mieux cerner les Facteurs Clefs de Succès au sein de ses environnements
- détenir une feuille de route intégrant toutes parties prenantes de l’entreprise
- engager ses actions sur le long terme
- donner une directive aux opérations marketing
- sélectionner et quantifier les ressources indispensables pour mener ces actions
- avoir un avantage par rapport aux concurrents
Marketing stratégique 2
NB: Les facteurs clefs de succès constituent un ensemble de données que l’entreprise doit
maîtriser au sein de ses environnements pour assurer sa croissance et sa pérennité.
III- La démarche stratégique
Elle est mise en place par la Direction Générale (détenteur du pouvoir) et les managers qui
veillent à son exécution. Dans sa mise en place, ils doivent focaliser leurs analyses et
réflexions sur les réalités actuelles et éventuelles qui caractérisent ou définiront le secteur et
l’environnement dans lesquels évolue l’entreprise.
Dans sa faisabilité, les réflexions doivent porter sur:
A- Les diagnostics des environnements de l’entreprise
Les diagnostics portent sur trois (3) principaux environnements de l’entreprise. Ils se font
grâce à des outils d’analyses bien propres à chaque environnement.
Nous analyserons:
- l’environnement interne de l’entreprise
- le microenvironnement et le macroenvironnement de l’entreprise
B- La démarche stratégique (stratégie marketing)
Après les analyses effectuées sur les environnements, le travail se tourne vers la définition de
la stratégie de l’entreprise.
Elle est la phase la plus importante car, engage les dirigeants de l’entreprise dans des prises de
décision sur le long terme.
Ces décisions sont relatives au choix du produit-marché, le choix de se différencier ou de
dominer ses coûts, de se diversifier ou de se spécialiser, d’intégrer ou d’externaliser certaines
compétences.
Ces décisions passent par:
Marketing stratégique 3
1- La définition des objectifs
Ils sont fixés en fonction des résultats de l’étude du marché et des diagnostics internes et
externes de l’entreprise.
Un objectif bien défini doit être:
- Spécifique par sa formulation précise
- Mesurable par une valeur réfléchie
- Atteignable par sa réalisation, même s’ils font rêver parfois
- Temps, en prenant en compte de la durée « long terme »
Exemple: augmenter de 20% le volume de vente à l’horizon 2030.
2- la segmentation
Elle est la technique de découpage d’un marché hétérogène en des sous-ensembles
homogènes et distincts.
Les critères de segmentation (démographiques, géographiques, psychographiques,
comportementaux) doivent être sélectionnés et utilisés en fonction de l’homogénéité des
besoins, des attentes des consommateurs et de l’adéquation entre ceux-ci et l’offre à émettre
sur le marché.
Les facteurs d’accessibilité, de taille et de la mesurabilité des segments seront considérés afin
d’évaluer leur pertinence et la rentabilité du projet.
3- le ciblage
Il se base sur le choix d’une stratégie de segmentation. Le ciblage doit tenir compte des
objectifs de l’entreprise, des moyens et ressources dont elle dispose pour attaquer tel ou tel
segment.
Ainsi, l’entreprise a le choix entre:
- une stratégie différenciée
Marketing stratégique 4
- une stratégie indifférenciée
- une stratégie de spécialisation
- une stratégie individualisée
4- Le positionnement
La décision de faire occuper l’esprit du consommateur par le produit ou la marque est
fondamentale dans la mesure où elle permet d’informer et d’accompagner le consommateur
dans son processus d’achat.
Toujours en fonction des objectifs fixés, l’entreprise a une décision à prendre entre:
- l’alignement sur les concurrents
- la différenciation
- l’innovation
C- La démarche tactique
Il est la phase opérationnelle ou de mise en œuvre de la stratégie implémentée. La tactique
s’inscrit dans une logique de mix-marketing et se réalise en tenant compte des variables
classiques suivantes:
- Le produit
- Le prix
- La distribution
- La communication
Marketing stratégique 5
Partie B: Diagnostic stratégique
Chapitre I:
DIAGNOSTIC INTERNE
INTRODUCTION
Etant une entité, l’entreprise est composée de plusieurs unités en interconnexion pour assurer
une fonction et produire de la valeur. Pour y parvenir, elle doit disposer d’une capacité
stratégique (ce que peut faire l’entreprise) pouvant déclencher son succès par rapport à ses
concurrents. L’évaluation et la situation de cette capacité stratégique passe par une analyse de
l’entreprise appelée diagnostic interne et dont la réalisation fait appel à des outils bien
adaptés.
I- Objectifs du diagnostic interne
- Connaitre l’évolution de l’entreprise jusqu’au jour où le diagnostic est réalisé
- Evaluer les ressources et les compétences, les forces et les faiblesses de l’entreprise
- Situer la position de l’entreprise par rapport aux concurrents
- Préparer le plan stratégique pour les années ultérieures
- Opérer à un choix stratégique face à un DAS
II- Quelques définitions
a- Un DAS
Domaine d’Activité Stratégique est un pôle stratégique ou une sous-partie de l’entreprise
caractérisée par une technologie, un produit destiné à un marché spécifique et permettant de
créer une valeur bien déterminée.
Exemple:
Marketing stratégique 6
CFAO (Comptoir Français en Afrique Occidentale) est composé des DAS suivants:
- CFAO Motors spécialisé dans la concession automobile
- CFAO technologie spécialisé dans la distribution et l’intégration de nouvelles technologies
- CFAO Industrie & Trading spécialisé dans la distribution des biens de consommation.
b- Un portefeuille d’activités
Un portefeuille d’activités est un ensemble de DAS.
II- Les outils du diagnostic interne de l’entreprise
A- Le cycle de vie d’un produit
1- Définition
Comparativement à un cycle biologique, tout produit naît, se développe, vieilli et disparaît sur
son marché.
2- Les phases du cycle de vie d’un produit
Un produit depuis sa mise sur le marché traverse quatre (4) grandes phases jusqu'à son retrait.
Volume
Lancement Croissance Maturité Déclin Temps
Marketing stratégique 7
a- La phase de lancement
Elle correspond au moment à partir duquel le produit est mis sur le marché. Dans cette phase
la fonction commerciale joue un rôle capital pour faire de cette phase un succès qui va
conditionner la survie et le développement du produit. En conséquence, les montants investis
pour promouvoir le produit ne permettent pas à l’entreprise de faire un retour sur
investissement.
b- La phase de croissance
Le développement des ventes s’accélère montrant la vulgarisation du produit auprès des
consommateurs. C’est à cette phase que l’entreprise doit mettre en place une politique
d’extensions de la gamme des produits pour couvrir l’ensemble du marché visé. Les
économies d’échelle liées à l’augmentation du volume de vente vont permettre à l’entreprise
de dégager d’important bénéfice et d’amortir les différentes charges. Les concurrents sont
aussi attirés par la taille du marché.
c- La phase de maturité
Cette phase est caractérisée par une stagnation voire un léger ralentissement des ventes sur le
marché. Même si le profit réalisé est très élevé, il convient à l’entreprise via sa politique
commerciale de contrer les assauts de la concurrence en maintenant sa part de marché. Ce
maintien n’est possible que par l’application des différentes politiques marketings (relancer le
produit innové, réduire le prix du produit actuel, élargir les points de vente, adopter une
publicité de maintien du produit).
d- la phase de déclin
Les consommateurs abandonnent progressivement le produit pour des raisons diverses
(obsolescences ou domination des produits des concurrents). La stratégie commerciale de
l’entreprise va chercher alors à restreint la gamme de produits sur ses éléments phares, et à
Marketing stratégique 8
maintenir l’attrait éventuel de la marque pour préparer le lancement d’un produit de
remplacement.
Cas Pratique
La société AGBAZE 228 (A’228) spécialisée dans la fabrication des sacs en cuir soumet à
votre cabinet d’études de marché et d’implémentations stratégiques, l’historique relative à
l’évolution de son chiffre d’affaires durant la décennie précédente. Les informations sont
récapitulées dans le tableau ci-dessous.
ANNEES 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
CA 7 16 22 35 38 38 32 24 18 12
CA en millions de francs.
1- Faites la représentation graphique de l’évolution du CA pendant cette décennie.
2- Que représente le graphique ainsi obtenu ?
3- Scindez le graphique obtenu en des différentes phases puis nommez-les.
4- En qualité de responsable marketing, dites les différentes actions à mener par cette société
sur chaque phase.
5- L’objectif de consultance de votre cabinet par cette société est de relancer sa marque
A’228.
Vous êtes conviés à mettre à sa disposition :
a- une stratégie marketing bien pertinente (objectif-segmentation-ciblage-positionnement)
b- des actions marketing adéquates (produit-prix-distribution-communication).
Marketing stratégique 9
B- La matrice BCG
La BCG ou la Boston Consulting Group est une matrice d’analyse du portefeuille d’activités
de l’entreprise. Il permet de mesurer le potentiel d’une activité par rapport à l’attractivité du
marché et de prendre des décisions prioritaires.
Il est établit à partir de deux (2) axes:
- l’axe des abscisses qui représente la part de marché relative des DAS
- l’axe des ordonnées qui montre la croissance des DAS
1- Calcul de la part de marché relative (PDMr)
PDMr = PDM de l’entreprise / PDM du principal concurrent
PDM r = Vente de la marque / Vente de la marque du principal concurrent
2- Calcul du taux de croissance d’une activité
TC d’une activité = Vt – V(t-1) / V(t-1) x 100
Vt : valeur actuelle
V(t-1): valeur précédente
t = période
3- Calcul du poids de l’activité
Poids de l’activité = CA de l’activité / CA total des activités
* CA : Chiffre d’Affaires
4- Taux de croissance médian
Il est la moyenne du taux de croissance de toutes les activités
Marketing stratégique 10
TC médian = TC1+TC2+……TCn / nombre TC
5- Schéma représentatif de la matrice BCG
+
STARS DILEMME
Taux de
croissance
VACHE POIDS
A LAIT
MORT
+ Part de marché relative -
6- Description
a- Stars
Ce sont des activités ayant un taux de croissance et une part de marché relative élevés. Elles
entretiennent la rentabilité de l’entreprise et génèrent d’importantes marges financières. En
retour, l’entreprise doit allouer un important budget marketing pour soutenir la croissance et
la position concurrentielle de ces activités. Ces activités deviendront plus tard des vaches à
lait pour l’entreprise.
b- Dilemme
Les activités en position dilemme enregistrent de faible part de marché relative malgré un
taux de croissance élevé du marché. Elles sollicitent autant d’investissements mais ne
génèrent que de rares bénéfices à l’entreprise. Face à ce dilemme, l’entreprise doit décider d’y
investir pour promouvoir ces activités qui peuvent devenir des stars ou carrément les
abandonner.
Marketing stratégique 11
c- Vache à lait
Les vaches à lait sont des activités au faible taux de croissance mais à part de marché relative
élevé. Même si ces activités sont arrivées à maturité, elles génèrent d’énormes bénéfices à
l’entreprise. Ces bénéfices contribuent généralement au soutien d’autres activités comme
celles en position de Dilemme par exemple. L’entreprise à cette phase doit maintenir le plus
longtemps que possible ces activités en réalisant souvent des actions promotionnelles.
d- Poids mort
Sur ce marché en déclin, les activités deviennent peu concurrentielle et une part de marché
relative très faible. La décision de l’entreprise doit être, l’abandon de ces activités.
C- Chaîne de valeur de M. Porter
La chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique créé par Michael Porter en 1986.
L’objectif principal de cet outil est de permettre aux dirigeants d’identifier d’une part les
différentes activités créatrices de valeur pour les clients et d’autre part la source de l’avantage
concurrentiel dont dispose l’entreprise dans son secteur.
Ces éléments identifiés aident ces dirigeants à prendre des décisions comme:
- développer et entretenir les activités créatrices de valeur
- externalisation des activités fournissant moins ou pas de valeur
- choisir les axes de diversification
Dans sa conception, M. Porter dégage au sein de l’entreprise deux catégories d’activités
interdépendantes:
- les activités principales ou primaires
- les activités de soutien ou d’assistance
Marketing stratégique 12
NB: Les activités d’une catégorie varient en fonction de la taille de l’entreprise. Il est
important de recenser les activités avant de schématiser la chaîne de valeur.
Lorsque l’analyse de la création de valeur se fait au niveau global de l’entreprise on parle de
Corporate Strategy mais de Strategic Business si elle se base sur chaque DAS.
1- Schéma de la chaîne de valeur
Infrastructure de l’entreprise
Activités Gestion de ressources humaines
Développement technologique
Marge
Approvisionnements
Valeur
de soutien Logistique Production Logistique Marketing Service
interne externe et après
Vente vente
(SAV)
Activités principales
2- Description
a- les activités principales
Elles assurent la matérialisation du produit et participent directement à la création de la
valeur. Elles sont composées de:
- la logistique interne dont le rôle est de réceptionner, stocker et de distribuer les matières
premières.
- la production qui est la phase de transformation, de contrôle de qualité et d’emballage des
produits finis.
- la logistique externe dont la fonction est de mettre à la disposition des consommateurs
finaux les produits fabriqués à travers un process de collecte, de stockage et de distribution.
Marketing stratégique 13
- le marketing et la vente qui, respectivement communique sur les produits fabriqués et les
commercialisent par une équipe de vente
- le SAV qui assure une fonction de suivi en termes d’installation, la formation ou la
maintenance des produits achetés.
b- Les activités de soutien
Les activités de soutien assistent les activités principales dans la création de la valeur ou de la
marge.
Elles renferment:
- l’infrastructure de l’entreprise qui est relative à certaines tâches administratives dont la
planification stratégique, la finance, le système informatique, la comptabilité, les services
juridiques.
- La GRH qui a une fonction importante dans le recrutement du personnel qualifié, sa
formation, sa rémunération et la définition de ses facteurs de motivation.
- le développement technologique qui est du domaine de la Recherche et Développement. Le
travail de cette section est de suivre l’évolution technologique, d’apporter des techniques
d’innovation, gérer les savoir-faire et les brevets de l’entreprise.
- les approvisionnements qui ravitaillent l’entreprise en machines, équipements de bureau,
matières premières…
3- Comment ces activités créent-elles de la valeur?
Pour émettre une offre en parfaite adéquation avec les besoins identifiés sur le marché, les
différentes activités de l’entreprise doivent fonctionner en synergie.
A partir des informations reçues par exemple de la section infrastructure, les
approvisionnements peuvent se faire à temps afin d’éviter la rupture de stock sur le
marché.
Marketing stratégique 14
Un recrutement performant effectué par la GRH peut impacter positivement sur le
chiffre d’affaires au travers une meilleure vente réalité le service commercial (force de
vente).
Les services rendus par le SAV doivent alimenter l’infrastructure en informations et
ces informations mises à la disposition de la R&D vont permettre de prendre de
nouvelles décisions en termes d’amélioration de la production.
CONCLUSION
Le diagnostic interne est une démarche fondamentale dans la mesure où, il permet d’une part,
d’identifier les capacités stratégiques de l’entreprise, et d’autre part ses activités créatrices de
valeur. Un inventaire des forces et des faiblesses de l’entreprise est ainsi réalisé face aux
différents facteurs clefs de succès existants dans les environnements externes.
Marketing stratégique 15
Chapitre II
DIAGNOSTIC EXTERNE
INTRODUCTION
Le contexte externe est un ensemble de micro et de macro-environnements composé
d’éléments capables d’impacter sur les différentes visions d’une entreprise. Une coexistence
d’opportunités et de menaces, ces facteurs environnementaux doivent être à la connaissance et
à la maîtrise de l’entreprise en vue de mieux élaborer une stratégie et des différentes actions
marketing appropriées. Cette démarche qui nécessite l’application d’outils de diagnostic
spécifiques, permet à l’entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel et garantit sa survie
dans son secteur.
A- Le microenvironnement
Le microenvironnement constitue le contexte proche ou le secteur d’activité au sein duquel
l’entreprise exerce ses activités. Il est essentiellement composé de partenaires (clients,
fournisseurs, Etat…) et d’acteurs proposant une offre concurrentielle que l’entreprise étudiée.
Pour pouvoir mieux diagnostiquer cet environnement, le Professeur Michaël Porter a élaboré
une matrice d’évaluation des données et du degré d’attractivité du secteur d’activité de
l’entreprise.
Désigner par les 5 forces de Michaël Porter + 1, cette matrice porte son analyse sur les
éléments tels que:
1- L’intensité concurrentielle
Son analyse se base sur les concurrents directs (offres similaires) et les concurrents indirects
(offres substituables) de l’entreprise. L’intensité concurrentielle est élevée si:
- le nombre de concurrents est élevé ou si elles sont de grande taille (firmes internationales).
Marketing stratégique 16
- le taux de croissance du secteur est faible
- les coûts fixes et le poids du stock sont importants
- la similitude entre les offres des concurrents est forte
- la durée de périssabilité des biens ou services est courte
2- Le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise
Obtenir un bon produit, à un prix bas et dans le délai convenu reste l’objectif principal du
client dans l’élaboration d’un contrat commercial. Les clients disposent alors de fort pouvoir
de négociation quand leur nombre est restreint et s’ils se regroupent pour effectuer leurs
achats auprès de l’entreprise.
L’entreprise pour contrecarrer cette force doit diversifier élargir ses canaux de distribution
3- Le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise
L’avantage est du côté des fournisseurs que par leur effectif réduit, la disposition d’une offre
très différenciée (qualité) ou rare et qui apporte une forte valeur ajoutée à l’entreprise.
L’entreprise doit dans ce cas diversifier ses sources d’approvisionnement.
4- Les produits de substitution
Ils sont des produits potentiels susceptibles de concurrencer le produit ou le service actuel
de l’entreprise. Ce phénomène est l’effet de l’innovation.
Pour y prévenir, l’entreprise doit:
- investir dans des recherches et développement
- améliorer la qualité de ses offres
- fidéliser sa clientèle
Marketing stratégique 17
- créer aussi des produits substituables
5- Les nouveaux entrants
L’entrée de nouveaux acteurs peut être est liée à l’attractivité du secteur à travers un fort taux
de croissance du secteur par exemple.
L’entreprise à ce stade doit mettre en place des barrières pouvant empêcher l’entrée éventuelle
de nouvelles entreprises.
Ces barrières peuvent être commerciales, financières, règlementaires ou relatives aux savoir-
faire de l’entreprise.
6- L’Etat
Il joue un rôle de régulation par la mise en place des normes auxquelles doivent se référer les
entreprises. Il subventionne les acteurs économiques par la baisse des impôts par exemple.
Une action pour encourager la production, la consommation voire le recrutement de ses
citoyens. L’Etat perçoit également des taxes pour soutenir ses différents programmes de
développement.
NB : En fin d’analyse, l’entreprise doit obligatoirement savoir si son secteur d’activité est
porteur ou non.
Marketing stratégique 18
Entrants potentiels
(Pressions)
Concurrents
Fournisseurs Clients
Leader
(Pouvoir de (Pouvoir de
Challenger
négociation) négociation)
Suiveur
Spécialiste
ETAT
Lois
Substituts Fiscalité…
Pressions
Schéma de l’analyse des 5 forces +1 de M. PORTER
B- Le macroenvironnement
Encore appelé environnement général de l’entreprise, le macroenvironnement est un ensemble
de contextes Politique, Economique, Sociodémographique, Technologique, Ecologique et
Légal au sein desquels évoluent les entreprises. Ils sont caractérisés par des données générales
qui impactent sur les décisions des entreprises. Ces données peuvent évoluer dans le temps
mais subissent rarement la pression des acteurs économiques.
Marketing stratégique 19
Pour pouvoir mieux analyser ces données globales, les experts en consulting utilisent
généralement l’outil PESTEL.
1- Contexte Politique
Il est caractérisé par des éléments relatifs à la stabilité gouvernementale du pays, les politiques
monétaires et fiscales, le pouvoir des lobbyings et la volonté de l’Etat à promouvoir
l’exportation des produits locaux et les échanges internationaux.
2- Contexte Economique
Dans l’appréciation de cet environnement, l’expert doit porter son analyse sur le niveau de vie
du pays (pouvoir d’achat), les taux d’intérêt des différentes institutions financières, le taux
d’inflation (croissance), le taux de chômage.
3- Contexte Sociodémographique
Il se réfère à la structure démographique du pays, au mode de vie, au niveau d’éducation, les
attitudes par rapports au travail et aux loisirs, le style de vie, le revenu. L’évaluation de ces
éléments permettra au responsable marketing de prendre des décisions adaptées à ce contexte.
4- Contexte Technologique
A cette phase, l’on doit tenir compte de la capacité des infrastructures de communication et de
transport du pays dans lequel l’entreprise souhaiterait s’implanter. Les investissements
globaux (étatiques) en termes de recherche et développement et la diffusion de nouvelles
découvertes doit être aussi appréciés par les analystes.
Marketing stratégique 20
5- Contexte Ecologique
Les mouvements écologistes, les lois sur la protection de l’environnement, le choix du type de
consommation en énergie sont des aspects face auxquels, l’entreprise doit prendre toute
disposition responsable, lui permettant d’évoluer en harmonie avec cet environnement.
6- Contexte Légal
Ce contexte est composé de plusieurs lois qui définissent les contrats et les conditions de
travail, réglementent la concurrence au sein de chaque secteur, la protection des propriétés
intellectuelles et les innovations.
NB: Au terme de toutes ces analyses, le marketeur doit pouvoir faire un listing des différentes
opportunités et contraintes que présent le macroenvironnement.
C- L’outil de synthèse des environnements SWOT ou FFOM
Le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats) est un tableau
récapitulatif qui inventorie les différentes Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
relevées lors des diagnostics internes et externes de l’entreprise.
1- Tableau de synthèse SWOT
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
Cette technique est très importante dans la mesure où, elle permet de:
- quantifier de façon précise les différentes données des environnements
- qualifier le potentiel de ces environnements
- prendre une décision sur la faisabilité
Marketing stratégique 21
- définir les axes stratégiques de l’entreprise en confrontant les capacités stratégiques dont
dispose celle-ci aux facteurs clefs de succès qui caractérisent ses environnements.
Autrement dit, comment à partir des forces, saisir les opportunités, minimiser les faiblesses et
contrecarrer les menaces.
- définir son avantage concurrentiel
CONCLUSION
Pour anticiper, agir ou réagir dans un contexte concurrentiel, toute entreprise doit
impérativement réaliser des diagnostics des ses environnements afin de pouvoir parvenir à des
décisions appropriées et à définir des objectifs SMART.
Marketing stratégique 22
Partie C
Chapitre I:
LES CHOIX STRATEGIQUES
Par rapport aux enjeux que présente un marché ou un secteur d’activités et en fonction des
capacités stratégiques dont dispose une entreprise, le top management a la possibilité de
choisir une ou plusieurs stratégies lui permettant d’atteindre ses objectifs en termes
d’avantage concurrentiel. Cette décision qui s’inscrit dans le long terme détermine le
positionnement stratégique de l’entreprise et doit être claire dans l’esprit des clients de
l’entreprise.
Ainsi, le dirigeant peut effectuer son choix entre:
- la stratégie de domination par les coûts et la stratégie de différenciation
- la stratégie de spécialisation et la stratégie de diversification
- la stratégie d’intégration et la stratégie d’externalisation
** Qu’est ce qu’un avantage concurrentiel ?
Un avantage concurrentiel est la valeur économique créée par une entreprise que ses
concurrents dans un domaine d’activités bien défini. Il doit être durable et inimitable par les
concurrents.
A- La stratégie de domination par les coûts versus la stratégie de différenciation
1- La stratégie de domination par les coûts
Elle admet à l’entreprise de vendre ses produits à un prix unitaire plus faible que celui des
concurrents. Cette décision suppose qu’en amont, l’entreprise supporte également des coûts
de production et de distribution plus faibles.
Marketing stratégique 23
L’entreprise enregistre alors une forte rotation de ses produits sur les points de vente et
dégage d’importantes marges qui peuvent lui permettre d’agir sur d’autres leviers stratégiques
ou opérationnels.
2- La stratégie de différenciation
Cette stratégie attribue au produit et/ou service une valeur unique et distincte de la
concurrence. Cette valeur qui doit être impérativement perçue par les clients, confère à
l’entreprise un avantage concurrentiel dans son secteur d’activité.
Elle peut être adoptée de deux manières
a- La stratégie de différenciation par épuration
Généralement appelée le low cost, cette stratégie est souvent adoptée par les entreprises des
secteurs aériens et de la téléphonie mobile.
b- La stratégie de différenciation par sophistication
Elle s’oppose à la précédente car, engage l’entreprise dans une démarche d’innovation. Le
produit ou le service amélioré, doit être perçu avec une valeur supérieure à celle de la
concurrence.
Exemple: la montre Swatch, les Smartphones Apple et Samsung.
B- La stratégie de spécialisation versus la stratégie de diversification
1- La stratégie de spécialisation
Elle consiste à renforcer son activité sur un seul DAS (Domaine d’Activité stratégique).
L’entreprise se focalise sur un segment solvable appelé marché niche.
2- La stratégie de diversification
Elle consiste à élaborer un nouveau produit que l’entreprise va chercher à vendre à ses clients
actuels.
Marketing stratégique 24
C- Stratégie d’intégration versus d’externalisation
a- La stratégie d’intégration
Elle est ce choix de la part de l’entreprise à faire elle-même certaines activités qui jusqu'alors
n’étaient pas réalisées à son interne.
Cette décision peut être prise à trois niveaux:
- l’intégration des activités en amont (de l’approvisionnement à la production)
- l’intégration des activités en aval (de la production à la distribution)
- l’intégration des activités en amont et en aval par une intégration totale appelée la stratégie
de filière.
a1- Les avantages
- L’amélioration de la qualité du produit ou du service et de la sécurité des informations de
l’entreprise.
- Bonne maîtrise de la chaîne de valeur par le personnel compétent
a2- Les inconvénients
- Augmentation des charges fixes si l’entreprise opte pour une stratégie d’intégration amont et
des charges variables si l’intégration est faite en aval.
- Perte des avantages liée au changement de partenaire
b- La stratégie d’externalisation
La stratégie d’externalisation qui consiste à confier ou à faire faire une ou plusieurs activités à
une entreprise tierce peut être liée à plusieurs facteurs:
- L’activité jusqu’alors est jugée moins stratégique.
- Le donneur d’ordre ou l’entreprise qui fait faire l’activité, dispose peu de compétence ou de
ressource que l’exécutant ou l’entreprise qui effectue l’activité.
Marketing stratégique 25
Cette décision est fréquemment liée à l’activité de production (la fourniture spécialisée et la
sous-traitance) ou à l’activité de distribution (la franchise ou la Royalties). Elle peut
concerner également, la comptabilité, la logistique, la recherche et développement ou les
ressources humaines.
b1- Avantages
- L’optimisation des coûts d’obtention du produit ou du service
- La recentralisation du donneur d’ordre sur son activité de base ou son cœur de métier.
b2 – Inconvénients
- Perte de certaines valeurs qui peut impacter négativement sur l’avantage concurrentiel.
- Fuite d’informations capitales
Marketing stratégique 26
