Economie mathématiques 2

Economie de l’incertain

et

théorie du risque

(Fondements théoriques)
Table des matières

Table des matières 1

Avant-propos 3

Introduction générale 5

1 Définitions et rappels de quelques concepts de base de la dimension de la prise de décision 6

1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2 Notions de décision et de prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Les determinants de la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4 Typologie des décisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.5 Notion d’aide à la décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.6 Les outils d’aide à la prise de décisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.7 Système de décision et système d’informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.8 Décisions dans l’incertitude et décisions dans le risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.9 Comment résoudre un problème de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.10 Exemple introductif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.11 Quelques rappels sur la modélisation des préférences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.12 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 Les critères de décision en univers non mesurable (univers incertain) 15

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2 Le critère de LAPLACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Le critère de WALD ou critère du MAXMIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4 Le critère du MAXMAX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5 Le critère de SAVAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.6 Le critère d’HURWICZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.7 Le critère MOYENNE-VARIABILITE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.8 Comparaison des critères pour traiter l’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.9 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3 Les critères de décision en univers mesurable (univers risqué) 27

3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Problématique des décisions dans le risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1
Table des matières 2

3.3 Le critère de PASCAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.4 Le critère de MARKOWITZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5 Les limites de l’espérance de gain et le critère de BERNOULLI . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4 Acquisition d’informations et révision des croyances 36

4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2 Exemple illustratif sur la révision des croyances après l’acquisition d’informations . . . 36
4.3 La valeur espérée de l’information parfaite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.4 Système d’informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.5 L’efficience du système d’informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

5 Le critère de l’espérance-utilité et l’aversion vis-à-vis du risque 42

5.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.2 Généralisation du critère de BERNOULLI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.2.1 Hypothèses pour l’axiomatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.2.2 Axiomatique de VON NEUMANN et MORGENSTERN . . . . . . . . . . . . . 44
5.2.3 Théorème de V.N.M. (VON NEUMANN & MORGENSTERN) . . . . . . . . . 44
5.3 L’aversion au risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.3.1 Utilité de la richesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.3.2 Implications quant à la forme de la fonction d’utilité . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.3.3 Equivalent certain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.3.4 La prime de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.4 Les mesures de l’aversion au risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.4.1 L’indicateur d’aversion absolue au risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.4.2 Tolérance pour le risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.5 Les fonctions d’utilité usuelles en économie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

6 Exercices 53
6.1 Exercices corrigés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.2 Exercices non corrigés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Conclusion générale 72

Bibliographie 74
Chapitre 1
Définitions et rappels de quelques concepts de
base de la dimension de la prise de décision

1.1 Introduction
L’activité d’un dirigeant est souvent perçue au travers de la fonction jugée la plus caractéristique : la
prise de décision. Gérer, c’est décider.
La nécessité de prendre des décisions face à l’incertitude fait partie intégrante de notre vie. Effectivement,
des situations où il n’est pas possible de connaı̂tre à l’avance et de manière exacte les conséquences d’une
décision se présentent aussi bien dans la vie professionnelle que dans la vie privée. Afin de fournir une
méthodologie rationnelle de prise de décision, la théorie de décision a été développée. Vu l’importance
du sujet pour les décideurs dans les entreprises qui doivent prendre des décisions sur le court et long
terme, cette théorie a trouvé un large écho dans le monde économique. Une situation de prise de décision
dans un environnement incertain peut être définie formellement est ce grâce à des méthodes d’aide à la
décision.
Afin d’expliquer le fonctionnement et l’apport de ces méthodes d’aide à la décision en général, nous
allons préciser, dans ce chapitre, la définition de la décision et les différents types de décisions ainsi que
les bases sur lesquelles est fondée la prise de décision et sa typologie. Le reste du chapitre, sera consacré
à la présentation de définitions, notions, concepts et résultats visant à aider l’étudiant à comprendre les
bases de la prise de décision pour pouvoir comprendre les autres chapitres.

1.2 Notions de décision et de prise de décision

Pour mieux cerner la notion de décision, nous allons présenter quelques définitions données dans la
littérature.
I Décider en Latin signifie trancher.
I L’analyse de la gestion montre l’importance de la décision qui est parfois définie comme «La
science des choix».
I Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné parmi plusieurs
possibilités, pour impulser des actions d’ampleur et de durée variables.
I Une décision est un choix, entre plusieurs solutions possibles, d’une action portant sur la mise
en oeuvre de ressources ou la détermination des objectifs, compte tenu d’un ou plusieurs critères
d’évaluation des solutions.

6
1.3 Les determinants de la prise de décision 7

Dans ces définitions, on constate des évolutions. Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font
que souligner les mutations du système décisionnel. L’environnement de l’entreprise est devenu plus
complexe, plus incertain aussi et la prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais partagée
par un nombre élevé d’acteurs agissant au sein de l’entreprise. Cependant, dans ce cours, on se limitera
aux cas des décisions individuelles.

1.3 Les determinants de la prise de décision

La décision est la partie la moins visible de la politique de l’entreprise. C’est pourtant un moteur
principal puisqu’à travers elle ; les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en
action. La décision résulte de multiples variables :
I la décision est une nécessité : lorsqu’un problème se manifeste ; ne pas prendre de décision revient
à laisser se dégrader la situation ;
I les décisions ne sont pas toutes de mêmes importances : certaines engagent le devenir de l’entre-
prise, d’autres n’ont que des conséquences limitées ;
I la décision peut être individuelle (prise par le chef d’entreprise, le manager d’une équipe) ou
collective (prise par exemple après négociation avec les représentants des salariés) ;
I la qualité d’une décision ne peut s’apprécier qu’après l’analyse des résultats obtenus, toutes fois
une bonne décision doit entraı̂ner de suite l’adhésion des personnes qui doivent la mettre en oeuvre.
La prise de décision est influencée par de nombreux facteurs :
I le comportement et la personnalité du décideur ;
I la structure et la culture de l’entreprise ;
I le niveau de rationalité ;
I la nature de la décision ;
I l’environnement ;
I les axes stratégiques de l’entreprise ;
I les objectifs de performance, ... .

1.4 Typologie des décisions

Les décisions sont si nombreuses, elles s’appliquent à des problèmes tellement différents, elles com-
portent un mélange d’éléments quantitatifs et de facteurs qualitatifs.

I. Approche selon l’échéance des décisions

• Décision à court terme : décision qui engage l’avenir sur une courte période autrement dit de
quelques jours a quelques mois (pas plus d’un an en général).
(Exemple : Embauche d’un salarié pendant 2 mois en remplacement d’un autre en congé).
• Décision à moyen terme : décision qui engage l’avenir sur une période de 1 an à quelques années.
(Exemple : Achat d’un micro-ordinateur).
• Décision à long terme : décision qui engage l’avenir de l’entreprise sur la longue période (5 ans,
10 ans, voire plus). (Exemple : Lancement d’un nouveau produit).
1.5 Notion d’aide à la décision 8

II. Approche selon l’objet de la décision

• Décision stratégique : décision fondamentale, essentielle, qui engage l’avenir de l’entreprise à
moyen et long terme. Elle doit être mûrement réfléchie et engage l’avenir. Ce type de décision est
du ressort de la direction générale ou du conseil d’administration. (Exemple : fusion avec une autre
entreprise).
• Décision opérationnelle : décision qui se prend au bas de la pyramide hiérarchique, et qui consiste
à assurer le fonctionnement courant et constant de l’entreprise. Une décision opérationnelle, ou
”décision de routine” ne pose pas de difficulté spéciale. (Exemple : traitement administratif d’une
commande).
• Décision tactique : décision qui se prend au niveau moyen de la hiérarchie. Les décisions de ce
niveau sont des décisions de gestion qui assurent dans les moyens et court termes la réalisation
des décisions stratégiques. (Exemple : choix du fournisseur informatique après adoption du plan
d’informatisation).

III. Approche selon la nature des variables de décision

• Décisions programmables : ce sont des décisions faciles à prendre qui portent sur des variables
quantitatives et peu nombreuses, car il est facile de formaliser la décision par l’élaboration d’un
algorithme.
• Décisions non programmables : ce sont des décisions difficiles à prendre pour lesquelles les va-
riables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les inclure dans un modèle mathématique.

1.5 Notion d’aide à la décision

L’aide à la décision est l’activité de celui qui (l’homme d’étude, l’ingénieur de la décision, le gérant
de l’entreprise, ...), prenant appui sur des modèles clairement explicités, aide à obtenir des éléments de
réponses aux questions posées dans un processus de décision. Ces éléments aident à éclairer la décision
et à favoriser un comportement de nature à accroı̂tre la cohérence entre l’évolution du processus d’une
part, les objectifs et le système de valeurs d’autre part.

1.6 Les outils d’aide à la prise de décisions

De nombreuses techniques permettent au décideur de prendre certaines décisions. Les outils qu’il
devra mettre en oeuvre, dépendent du problème initial et de la connaissance plus ou moins précise du
décideur. Il est possible de classer les différentes situations en quatre catégories selon un degré d’incer-
titude croissant.
I L’aide à la décision en avenir certain : En univers certain, le décideur a une connaissance parfaite
des différents paramètres de la décision. Il peut ainsi prévoir les conséquences de ses choix. Cer-
taines techniques d’aide à la décision pourront néanmoins être utilisées pour évaluer les conséquences
des différents choix possibles : la programmation linéaire (elle vise a déterminer un optimum en
tenant compte des diverses contraintes de ressources), les techniques d’actualisation (elles per-
mettent au décideur d’apprécier la rentabilité économique d’un investissement), ou encore les
réseaux (ils ont pour but de minimiser les coûts et les délais des programmes) sont des outils
d’aide à la décision qui peuvent assister le décideur lors de ses choix.
1.7 Système de décision et système d’informations 9

I L’aide à la décision en avenir incertain : En univers aléatoire, le décideur peut associer une pro-
babilité à chaque éventualité de la décision. Le calcul des probabilités (espérance mathématique),
des statistiques (variance, écart type pour apprécier les risques), et la technique des arbres de
décisions (intéressante lorsque l’on veut étudier les conséquences d’une série de décisions succes-
sives) pourront l’assister dans le processus conduisant au choix final.
I L’aide à décision en avenir aléatoire : En univers incertain, le décideur n’a pas suffisamment
d’informations pour connaı̂tre ou prévoir les différents événements liés à la décision. Dans de
telles situations, il peut faire appel à certains critères de la théorie des jeux. C’est un instrument de
recherche qui permet l’analyse des décisions des agents économiques.
I L’aide à décision en univers conflictuel : Tous les événements dépendent d’intervenant par na-
ture hostiles. Les décisions peuvent en effet concerner plusieurs agents. La théorie des jeux peut
une nouvelle fois permettre au décideur d’analyser une décision dans une situation où plusieurs
agents économiques inter-agissent. Chacun devra tenir compte des actions des autres joueurs pour
prendre une décision.

1.7 Système de décision et système d’informations

La décision est un choix délibéré entre plusieurs solutions pour atteindre un objectif, un choix
déterminé en fonction des critères de sélection et des moyens disponibles. C’est enfin de compte le
choix d’une action portant sur la mise en oeuvre des outils de pilotage ou sur la détermination des objec-
tifs de performance.
L’information est tout élément susceptible d’augmenter le degré de connaissance d’un phénomène et
corrélativement de diminuer le degré d’incertitude. Les flux d’informations coordonnent et contrôlent
les flux matériels, financiers et humains. Le rôle de l’information devient prépondérant dans toute entre-
prise ; c’est pourquoi la mise en place d’un système d’informations s’avère indispensable au pilotage de
l’entreprise.
Même si elle est finalement le choix d’une personne, la décision fait généralement, compte tenu de la
rationalité limitée, l’objet d’une préparation à laquelle participent un grand nombre d’organes dans l’en-
treprise en se basant éventuellement sur des outils de pilotage appropriés. L’ensemble de ces éléments
en interaction dynamique et ayant un objectif constitue donc un système de décision.

1.8 Décisions dans l’incertitude et décisions dans le risque

1. Les différentes utilisations du mot risque
Le mot ”risque” est ambigu dans le langage :
– dans le langage courant, il est associé à un danger ;
– il désigne à la fois un événement aléatoire et sa probabilité selon le contexte (exemple : risque
d’accident) ;
– en gestion il est associé à une perte ;
– pour les gains, on parle généralement de chance ;
– en statistique, il désigne une probabilité de rejet (premier espèce P {D1 /H0 }) mais également
d’acceptation (second espèce P {D0 /H1 }) ;
– en assurance, il désigne ce qui fait l’objet de l’assurance et la qualité de l’objet, voire de la perfor-
mance, en regard de la protection (bons vs mauvais risques).
1.9 Comment résoudre un problème de décision 10

2. La notion de risque et d’incertitude selon FRANCK KNIGHT

Par leur réflexion à la fois philosophique et économique, FRANCK KNIGHT (1921) et JOHN MAY-
NARD KEYNES (1923, 1936) ont ouvert la voie à un débat essentiel : est-il possible de rendre compte
scientifiquement de l’incertitude ? Autrement dit :
Peut-on se donner une representation de l’incertitude dans la vie économique ?
En 1921, dans un article intitulé ”Risk, Uncertainty and Profit”, FRANCK KNIGHT effectue une dis-
tinction entre risque et incertitude :
«La différence pratique entre les deux catégories, le risque et l’incertitude, est que, s’agissant de
la première, la distribution du résultat parmi un ensemble de cas est connue (soit par le calcul a
priori, soit par des statistiques fondées sur les fréquences observées), tandis que ceci n’est pas
vrai de l’incertitude en raison de l’impossibilité de regrouper les cas, parce que la situation à
traiter présente un degré élevé de singularité » (1921, p. 233).
Ainsi, selon FRANCK KNIGHT et JOHN MAYNARD KEYNES :
IUne situation est dite risquée (Décision dans le risque) si : Il est possible d’affecter des probabilités
à la réalisation des divers états de la nature. En fait il y a 2 écoles de pensée dans ce sens :
1. L’école « bayésienne » (du nom de BAYES), qui soutient que : « tout décideur rationnel doit se
comporter comme si tous les événements avaient des probabilités, celles-ci pouvant varier d’une
personne à l’autre » d’où leur dénomination de “probabilités subjectives”.
2. L’école «non-bayésienne» (plus statistique) considère les situations de risque comme un cas par-
ticulier des situations d’incertitude : c’est le comportement du décideur qui permet de reconnaı̂tre
s’il attribue des probabilités aux événements et, si oui, quelles sont leurs valeurs.
IUne situation est dite incertaine (Décision dans l’incertitude) si : Il n’est pas possible d’affecter des
probabilités à la réalisation des divers états de la nature.
La richesse de la définition FRANCK KNIGHT et JOHN MAYNARD KEYNES se retrouve dans
les analyses ”macroscopiques” qui endogénéisent l’incertitude et la rende consubstantialle aux marchés
financiers [9].

1.9 Comment résoudre un problème de décision

La décision étant un art difficile, surtout quant elle concerne l’avenir, il est rare qu’il soit possible de
décrire avec certitude les conséquences de la mise à exécution d’une action ou d’une stratégie.
Dans un problème de décision dans l’incertain on suppose que les conséquences des actions des agents
dépendent de l’occurrence de divers événements, on dira par la suite des ”états de la nature”. La Nature
étant supposée décider de ce qui n’est pas sous notre contrôle, on supposera quelle est ”indolente” (elle
ne cherche systématiquement ni à nous avantager ni à vous désavantager). Le noeud d’un tel problème
de décision réside dans le fait que l’on doit choisir une action avant d’avoir connaissance de la décision
de la nature. De façon symbolique, la modélisation d’un tel problème implique de définir :

a. La notion d’états de la nature

La nature peut comporter plusieurs états mutuellement exclusif. On note ces états de la nature ei . La
nature est l’ensemble de ces états. Cet ensemble est noté E :
E = {e1 , · · · , ei , · · · , en }.
1.10 Exemple introductif 11

b. La notion d’action ou de stratégie

Le décideur peut avoir le choix entre différentes actions à mettre à execution, notées aj . L’ensemble
des actions possibles est noté A :
A = {a1 , · · · , aj , · · · , am }.

c. La notion de résultats ou la notion de conséquences

On prend comme hypothèse dans ce cours que ”le choix d’une action n’influence pas l’état de la
nature”. Par ailleurs, si un agent choisi une action aj et que l’état de la nature ei se réalise, le résultat
(conséquence) sera noté(e) Raj ,ei . L’ensemble des résultats possibles sera noté R :
R = {Ra1 ,e1 , · · · , Raj ,ei , · · · , Ram ,en }.

d. La notion de probabilité d’occurrence des états de la nature

L’état de la nature ei possède une probabilité d’occurrence notée P rob{ei } ou Pei . Comme les états
de la nature sont mutuellement excluables alors :
n
X
P rob{ei } = 1.
i=1

e. La matrice des résultats

Elle donnée comme suit :
Actions \ Etats e1 ······ ei ······ en
a1 R1,1 ······ R1,i ······ R1,n
a2 R2,1 ······ R2,i ······ R2,n
.. .. .. ..
. . ······ . ······ .
am Rm,1 ······ Rm,i ······ Rm,n

P rob{e} P rob{e1 } · · · · · · P rob{ei } · · · · · · P rob{en }

où on suppose que |A| = m et |E| = n.
Pour résoudre un problème de décision, il faut :
I choisir un critère de décision ;
I déterminer la meilleure action selon ce critère. A chaque action ai est associée une valorisation Vi
selon le critère considéré.

1.10 Exemple introductif

Pour bien comprendre la méthode d’aide à la décision en incertitude, nous allons emprunter à A.
GREMILLET [5] l’exemple suivant :
Une société productrice de biens de grande consommation occupe (28%) du marché français contre
(47%) et (20%) pour ses deux principaux concurrents et (5%) pour quelques entreprises marginales.
Désireuse d’accroı̂tre sa part de marché et son profit, la société envisage quatre stratégies (actions) pos-
sibles :
1.11 Quelques rappels sur la modélisation des préférences 12

a1 : lancer un produit nouveau ;

a2 : lancer une campagne publicitaire pour les produits existants ;
a3 : mener une campagne de promotion des ventes pour ces mêmes produits ;
a4 : pratiquer une politique de baisse des prix.
Au terme d’une analyse de la concurrence les dirigeants de la société sont amenés à considérer que la
réaction des concurrents peut prendre trois formes :
e1 : la concurrence réagit vite et avec vigueur à l’offensive menée par la société ;
e2 : la concurrence riposte fermement mais toutefois sans agressivité ;
e3 : la concurrence ne réagit que faiblement aux initiatives prises par la société.
Enfin, après avoir analysé les conséquences financières de chacune des stratégies dans le cadre de chacun
des états de la nature, les dirigeants aboutissent à la matrice des gains suivants :

Actions \ États e1 e2 e3
a1 −600.000 400.000 1.100.000
a2 −50.000 100.000 300.000
a3 −400.000 200.000 700.000
a4 −100.000 300.000 800.000

1.11 Quelques rappels sur la modélisation des préférences

Dès lors que l’on se préoccupe de la décision, il est naturel de chercher comment comparer en termes
de préférence les objets de la décision. La littérature relative à la modélisation des préférences est très
riche, ceci est dû au fait que la nécessité de modéliser des préférences est indispensable dans divers
disciplines : Économie, psychologie, recherche opérationnelle, etc [1]. Comme on vient de le dire le
domaine de la modélisation des préférences est varié et très riche, mais on va se limiter à donner quelques
définitions qui sont indispensables pour comprendre ce cours. Bien sûr, une étude approfondie sur la
modélisation des préférences est indispensable pour approfondir aussi l’étude des techniques aide à la
décision en incertitude.

1. Relations binaires
Les notions que nous allons donner ici ne seront pas toutes utilisées dans la suite du cours, mais elles
sont indispensables pour la compréhension d’autres ouvrages de références.

Définition 1.1. Une relation binaire R dans un ensemble E (dans ce cours on se limitera au cas où E est
fini) est un sous-ensemble du produit cartésien E × E. C’est à dire, c’est un ensemble de couples (a, b)
d’éléments de E. Si le couple (a, b) ∈ E, on notera aRb, sinon on notera a¬Rb.

2. Propriétés d’une relation binaire

Une relation binaire R dans E est :
I reflexive si et seulement si :
∀x ∈ E, on a : xRx.
I irreflexive si et seulement si :
∃x ∈ E, tel que x¬Rx.
1.11 Quelques rappels sur la modélisation des préférences 13

I symétrique si et seulement si :

∀x, y ∈ E, on a : xRy ⇒ yRx.

I anti-symétrique si et seulement si :

∀x, y ∈ E, on a : [xRy et yRx] ⇒ x = y.

I asymétrique si et seulement si :

∀x, y ∈ E, on a : xRy ⇒ y¬Rx.

I connexe si et seulement si :

∀x, y ∈ E, on a : x 6= y ⇒ [xRy et/ou yRx].

I complète si et seulement si :

∀x, y ∈ E, on a : xRy et/ou yRx tel que x 6= y.

I transitive si et seulement si :

∀x, y, z ∈ E, on a : [xRy et yRz] ⇒ xRz.

I négativement transitive si et seulement si :

∀x, y, z ∈ E, on a : [x¬Ry et y¬Rz] ⇒ x¬Rz.

I semi-transitive si et seulement si :

∀x, y, z, h ∈ E, on a : [xRy et yRz] ⇒ [xRh ou hRz].

I De FERRERS si et seulement si :

∀x, y, z, h ∈ E, on a : [xRy et zRh] ⇒ xRh ou zRh.

I une relation d’équivalence si et seulement si elle est reflexive, symétrique et transitive.

I un ordre partiel strict si et seulement si elle est asymétrique et transitive.
I un ordre partiel si et seulement si elle est reflexive, anti-symétrique et transitive.
I un préordre partiel si et seulement si elle est reflexive et transitive.
I un préordre complet si et seulement si elle est reflexive, transitive et complète.
I un ordre complet si et seulement si elle est reflexive, transitive, anti-symétrique et complète.

3. Structures de préférences des actions

Définition 1.2. On appelle structure de préférence sur l’ensemble d’actions A la donnée d’une relation
binaire reflexive S dans cet ensemble A.
Définition 1.3. Les relations binaires R1 , R2 , · · · Rn sont dites :
I ”exhaustives”, si pour une paire d’actions quelconques une au moins de ces relations est vérifiée,
c’est à dire :
∀a1 , a2 ∈ A, ∃i ∈ {1, 2, · · · n} tel que a1 Ri a2 ou a2 Ri a1 .
1.12 Conclusion 14

I ”mutuellement exclusives”, si pour une paire d’actions quelconques, deux relations distinctes ne
sont jamais vérifiées en même temps, c’est à dire :
∀a1 , a2 ∈ A, ∀i, j ∈ {1, 2, · · · n}, a1 Ri a2 ⇒ [¬(a1 Rj a2 ] et ¬(a2 Rj a1 ), ∀j 6= i].
Définition 1.4. Les relations binaires R1 , R2 , · · · Rn constituent une structure de préférence si elles sont
exhaustives et mutuellement exclusives.

Face à deux actions, le décideur peut avoir l’une des trois attitudes suivantes vis à vis des actions
auxquelles il est confronté :
• préférence pour l’une des deux actions ;
• indifférence entre les deux actions ;
• incompatibilité des deux actions.
Ainsi, on note :
• a1  a2 si a1 est préférée à a2 .
• a1 ≈ a2 si a1 et a2 sont indifférentes l’une par rapport à l’autre.
• a1 ? a2 si a1 et a2 sont incompatibles.
Remarque 1.1. Il est facile de vérifier que si les trois relations (, ≈, ?) vérifient les propriétés sui-
vantes : 

 a1  a2 ⇒ a2 ¬  a1 , i.e.  est asymétrique ;



a1 ≈ a1 , i.e. ≈ est réfléxive ;

∀a1 , a2 ∈ A : a1 ≈ a2 ⇒ a2 ≈ a1 , i.e. ≈ est symétrique ;



 a1 ¬?a1 , i.e. ? est irreflexive ;


a ?a ⇒ a ?a , i.e. est symétrique ;
1 2 2 1

alors, elles constituent une structure de préférence dans A.

4. La structure d’ordre total

Définition 1.5. Une structure de préférence R est une structure d’ordre total si et seulement si :
1. A est complète ;
2. A est transitive ;
3. A est anti-symétrique.
Si A est une structure d’ordre total sur A, alors on peut ranger les éléments de A du meilleurs au
moins bon sans qu’il y ait d’ex-aequo possible.
Exemple :
Conformément à cette dernière définition, on peut bâtir un couple de relations (≈, ), dans l’ensemble
des états de la natures d’un problème de décision en incertitude, ayant une structure d’ordre total. En
effet, les relations () et (≈) sont exhaustives et mutuellement exclusives, la relation () est convexe et
transitive et la relation (≈) est réduite aux couples identiques, i.e. ≈= {(a, a)/a ∈ A}.

1.12 Conclusion
Dans ce chapitre, on a survolé brièvement les différents(es) définitions, notions, concepts qui seront
utilisés(ées) dans les chapitres suivants. Une étude plus approfondie de l’économie de l’”incertain et de
la théorie de risque” nécessitera bien sûr une étude approfondie de ces concepts et notions.