Université Mohammed V- Rabat

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociale –

Agdal- Département Sciences de Gestion

MASTER G.F.C.F

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de

Master Spécialisé

Gestion Financier Comptable et Fiscal

Sous le thème

L'impact des systèmes d'information intégrés et

décisionnels sur le contrôle de gestion

Réalisé et soutenu par Sous l’encadrement de

Mme. Afkir Khadija M. Imad Lakzit

Membres du Jury :

1
Dédicace

A mes parents
Je dédie cet humble travail à mes parents. Que Dieu garde leurs âmes et leur accorde Sa
bénédiction et Sa miséricorde.

Vous êtes toujours dans mes pensées et mes cœurs. Que Dieu, le Miséricordieux, vous accueille
dans Son éternel paradis. En témoignage de tant d’années de sacrifices, d’encouragements et de
prières durant ce long cheminement.

Votre amour et vos conseils sont la lumière de notre chemin. C’est grâce à vous que nous avons
pu atteindre nos objectifs. Aucune dédicace ne saurait exprimer pleinement l’admiration que nous
éprouvons pour vous.

Veuillez voir dans ce travail le fruit de vos efforts et de vos peines. Que Dieu vous accorde Sa
miséricorde et Sa bénédiction éternelles.

A mes sœurs et frères,

Merci d’avoir montré tant de complaisance et de serviabilité à notre égard. Puisse Allah, le très-
Haut, vous accorde une vie heureuse et un avenir prospère.

A mes ami(e)s et camarades.

2
Remerciement

Je suis reconnaissante à Dieu Tout-Puissant de m'avoir donné la force et la détermination pour

commencer et terminer cette thèse.

Ce modeste travail de recherche est le fruit de mes propres efforts ayant bénéficié bien sûr de
la contribution de plusieurs acteurs que je voudrais les remercier tout.

Mes remerciements vont particulièrement :

A M. Imad Lakzit

Mon directeur de recherche, pour ses précieux conseils et encouragements pour

l’aboutissement de ce travail de recherche.

Aux Membres du Jury,

Lesquels par leurs remarques et leurs observations m’ont permis d’améliorer la qualité de mon
travail.

A M. Mohammed Saber Hassainate,

Coordinateur du Master G.F.C.F qui veille continuellement à la qualité de la formation.

Par ailleurs, Un remerciement spécial va également à ma famille et à mes ami(e)s qui ont
toujours cru en moi, m'ont soutenu et encouragé tout au long de ce parcours. Vos mots
d'encouragement, vos discussions inspirantes et votre présence constante ont été des piliers sur
lesquels je me suis appuyé lorsque les choses devenaient difficiles.

Enfin, je voudrais adresser mes remerciements à toutes les personnes qui ont participé à mon
étude en tant que répondants ou participants. Votre contribution a été essentielle pour la collecte
de données et a enrichi mon travail de manière significative.

Avec toute ma gratitude.

3
Liste des figures
Figure 1 : Plan général du mémoire ..................................................................................... 17
Figure 2 : Le cadre conceptuel d’Anthony .......................................................................... 21
Figure 3. Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d’apprentissage. ........ 23
Figure 4: Modélisation d’un processus productif ............................................................... 24
Figure 5: Le triangle de la performance ............................................................................. 25
Figure 6: La cohérence du déploiement stratégique ........................................................... 29
Figure 7: Un processus itératif pour éclairer l'action et faciliter les décisions ................ 30
Figure 8: Les Composantes Clés d'un Système ERP .......................................................... 42
Figure 9 : Exemple des modules de l’ERP SAP ECC ......................................................... 48
Figure 10 : A Three-Tier ERP Architecture ....................................................................... 50
Figure 11 : Exemple d’une architecture de données........................................................... 61
Figure 12 : Recherche en contrôle de gestion et systèmes intégrés (Rom et Rohde, 2006)
.................................................................................................................................................. 65
Figure 13: Composition de l’échantillon selon le Poste ...................................................... 74
Figure 14 : Composition de l’échantillon selon le la taille de l’entreprise ........................ 74
Figure 15 : Composition de l’échantillon selon l’utilisation de l’ERP .............................. 75
Figure 16 : Composition de l’échantillon selon l’utilisation de l’ERP .............................. 76
Figure 17 : Principaux Objectifs de l'Intégration de l'ERP ............................................... 77
Figure 18 : Évaluation du Processus d'Implémentation de l'ERP .................................... 77
Figure 19 : Principaux Obstacles à l'Implémentation de l'ERP ........................................ 78
Figure 20 : Principaux difficultés à l'Implémentation de l'ERP ....................................... 80
Figure 21 : Appréciation des Fonctionnalités ERP dans le Contrôle de Gestion............. 81
Figure 22 : Principaux Défis des ERP dans le Contrôle de Gestion .................................. 82
Figure 23 : Améliorations Souhaitées pour les ERP dans le Contrôle de Gestion ........... 83
Figure 24 : Opinions sur le niveau de changement requis dans un contexte spécifique . 84
Figure 25 : la satisfaction générale des utilisateurs finaux de l'ERP ................................ 85

4
Liste des tableaux

Tableau 1 : Les types de centres de responsabilité ............................................................. 26

Tableau 2: Les fonctionnalités et les bénéfices des ERP au seine de l’entreprise ............ 38

Tableau 3 : Les différences entre SAP ECC et SAP R/3 .................................................... 61

Tableau 4: les principaux atouts de SAP BW ..................................................................... 63

Tableau 5: Impact des ERP sur le contrôle de gestion ....................................................... 64

Tableau 6 : Principaux Objectifs de l'Intégration de l'ERP .............................................. 76

Tableau 7: Évaluation du Processus d'Implémentation de l'ERP .................................... 78

Tableau 8: Principaux Obstacles à l'Implémentation de l'ERP ........................................ 79

Tableau 9 : Principaux Obstacles à l'Implémentation de l'ERP ...................................... 80

Tableau 10 : Appréciation des Fonctionnalités ERP dans le Contrôle de Gestion .......... 81

Tableau 11 : Principaux Défis des ERP dans le Contrôle de Gestion ............................... 82

Tableau 12 : Améliorations Souhaitées pour les ERP dans le Contrôle de Gestion ........ 83

Tableau 13 : Opinions sur le niveau de changement requis dans un contexte spécifique

.................................................................................................................................................. 84

Tableau 14 : la satisfaction générale des utilisateurs finaux de l'ERP.............................. 85

5
Liste des abréviations

ERP Entreprise ressources planning

PGI Progiciel de gestion intégré
CDG Contrôle de gestion
MDM Master Data Management
CO Controlling module
FI Finance module (comptabilité)
SAP Systems Applications and products
SI Système d’information
IC Internal Control
SIG Système d’information de gestion
SII Systèmes d’information intégrés
SGBD Système de gestion de base de données
CRM Customer Relationship Management
BW Business Warehouse,
BI Business Intelligence
BO Back Office
DW Data Warehouse
DM Data Mart
ABC Activity Based Costing
ABM Activity Based Management
ETL Extraction Transfer Loading
BG Big Data
IHM Interactions humain-machine
NW Net Weaver
ECC ERP Core Componen
SRM Supplier relationship management
SCM Supply Chain Management
PLM Product Lifecycle Management

6
Résumé

Les systèmes d’information intégrés et décisionnels ont complètement révolutionné le contrôle

de gestion. Grace à l’intégration et l’harmonisation des données, ces systèmes permettent de
disposer d’un aperçu global et cohérent de l’activité, facilitant la prise de décision et le suivi
des performances. Les systèmes d’information intégrés, tels que les systèmes ERP,
synchronisent les informations de différents départements en temps réel. Cela permet de gérer
de manière plus efficace la réduction des erreurs.

Le présent travail se base sur les réponses d’un questionnaire distribué à une comité de
professionnels du contrôle de gestion, de responsables informatiques... a révélé que les ERP
ont un impact significatif sur la performance du contrôle de gestion et les résultats indiquent
que ces systèmes d'information intégrés améliorent considérablement l'efficacité et la précision
du suivi des performances, ce qui se manifeste par une gestion plus efficace de l'ensemble de
l'entreprise.

Mots clés : Systèmes d'information intégrés et décisionnels, Contrôle de gestion, Intégration

et harmonisation des données, Prise de décision et suivi des performances, Systèmes ERP,
Réduction des erreurs, contrôleur de gestion, la performance du contrôle de gestion.

7
Abstrait

Integrated and decision-making information systems have completely revolutionized

management control. Thanks to data integration and harmonization, these systems provide a
global and coherent overview of the activity, facilitating decision-making and performance
monitoring. Integrated information systems, such as ERP systems, synchronize information
from different departments in real time. This allows for more efficient error reduction
management.

The present study is based on the responses of a questionnaire distributed to a committee of

management control professionals, IT managers... revealed that ERP systems have a significant
impact on management control performance, and the results indicate that these integrated
information systems significantly improve the efficiency and accuracy of performance
monitoring, resulting in better overall management of the company.

Keywords: Integrated and decision-making information systems, Management control, Data

integration and harmonization, Decision-making and performance monitoring, ERP systems,
Error reduction, management controller, management control performance.

8
Table des matières

Dédicace .................................................................................................................................... 2
Remerciement ............................................................................................................................ 3
Liste des figures ......................................................................................................................... 4
Liste des tableaux ...................................................................................................................... 5
Liste des abréviations ................................................................................................................ 6
Résumé ...................................................................................................................................... 7
Abstrait ...................................................................................................................................... 8
Introduction générale ............................................................................................................ 12
Chapitre I : Contrôle de gestion et système ERP .............................................................. 18
Introduction du premier chapitre :......................................................................................... 19
Section 1 : Concept du contrôle de gestion .......................................................................... 19
1.1 Historique du contrôle de gestion :........................................................................... 19
1.2 : Définition du contrôle de gestion : ........................................................................... 20
Le processus du contrôle de gestion : ............................................................................... 22
Section 2 : Le contrôle de gestion, activités, outils et missions : ........................................ 23
2.1 : Les activités du contrôle de gestion : ................................................................... 23
2.1.1 : Les activités liée à l’information : ................................................................ 24
2.1.2 : Les activités liés aux acteurs : ....................................................................... 25
2.1.3 : Les activités liés à la structure : ................................................................... 26
2.2 : Les outils du contrôle de gestion : ....................................................................... 27
2.2.1 : Les instruments de la prévision :................................................................. 27
a. Le plan : ................................................................................................................ 27
b. Le budget : ............................................................................................................ 28
2.2.2 : Les outils des réalisations : ................................................................................ 29
a. Les tableaux de bord et le reporting : ..................................................................... 29
c. La comptabilité financière : ................................................................................... 30
d. La comptabilité de gestion : ................................................................................ 31
e. Le suivi budgétaire : ................................................................................................ 32
2.3 : Les missions du contrôle de gestion : .................................................................. 33
Section 3 : Enterprise Resource Planning, définition et évolution : .................................. 34

9
 3.1 : C’est quoi ERP : ........................................................................................................ 35
3.2 : Historique et évolution : ............................................................................................ 36
3.3 : Les caractéristiques des ERP : ................................................................................. 37
Conclusion du premier chapitre ........................................................................................... 38
Chapitre II : ERP un moteur de l'efficacité du contrôle de gestion ................................. 40
Introduction du deuxième chapitre : ...................................................................................... 41
Section 1 : ERP et ses apports pour le contrôleur de gestion............................................. 41
1.1 : Caractéristiques d’un System ERP : ................................................................... 41
1.2 : L’implantation des ERP ....................................................................................... 45
1.2.1 : Le choix d’un solution ERP : ........................................................................ 46
1.2.2 : L'analyse des processus de gestion en place ................................................ 46
1.2.3 : La réingénierie des processus ....................................................................... 46
1.2.4 : La particularisation des modules ................................................................. 47
1.2.5 : La Mise en place ................................................................................................. 48
1.3 : L’architecture des systèmes ERP ........................................................................ 49
: Les Apports des ERP ....................................................................................................... 50
1.4.1 : Les Apports opérationnels : .......................................................................... 51
a. La précision :........................................................................................................ 51
b. La fiabilité et la cohérence de l’information financière : ................................. 51
c. L'homogénéité des processus : ............................................................................... 51
d. Délais réduit : ....................................................................................................... 52
e. Une source d'économie : ......................................................................................... 52
1.4.2 : Les Apports organisationnels : ..................................................................... 52
a. Modification d’un Système d'Information :...................................................... 52
a. Le rapprochement et la coopération :................................................................ 53
b. Un support efficace pour la méthode ABC/ABM :........................................... 53
1.4.3 : Les Apports décisionnels : ............................................................................ 54
Section 2 : ERP et contrôle de gestion : défis, stratégies et intégration de SAP............... 55
2.1 : Les défis de l'ERP pour le contrôleur de gestion : ............................................. 56
2.1.1 : Difficultés de mise en œuvre : ....................................................................... 56
2.1.2 : Coûts élevés : .................................................................................................. 56
2.2 : ERP et la prise de décision : ................................................................................. 57

10
 2.2.1 : L’ERP et La Business Intelligence :............................................................. 57
2.2.2 : L’accès à l’information : ............................................................................... 58
a. Le datawarehouse : .............................................................................................. 59
b. Structure d'un datawarehouse : ......................................................................... 60
2.3 : l'intégration de SAP BW à l'ERP SAP R/3 : ...................................................... 61
2.3.1. : Le produit SAP BW et les attentes du contrôleur de gestion : .................. 62
2.3.2. : L'offre SAP BW : ........................................................................................... 62
Section 3 : L’impact des ERP sur la performance du contrôle de gestion ....................... 63
3.1 : L’impact des ERP sur les missions du contrôleur de gestion ........................... 64
3.2 Impact de l’ERP sur la mission du contrôleur de gestion : ................................. 65
3.3 L’impact de l’ERP sur les techniques du contrôle de gestion : ........................... 66
Conclusion du deuxième chapitre......................................................................................... 67
Chapitre III : Cadre méthodologique de recherche ........................................................... 68
Introduction du troisième chapitre : ...................................................................................... 69
Section 1 : la méthodologie de recherche ............................................................................. 70
1.1 Le positionnement épistémologique de notre recherche ...................................... 70
1.2 Le choix méthodologique ........................................................................................ 70
1.2.1 L’approche quantitative .................................................................................. 71
1.2.2 L’approche qualitative .................................................................................... 71
1.2.3 L’approche mixte ............................................................................................. 73
1.2.4 Notre choix méthodologique : approche quantitative / entretien semi-
directif 73
Section 2 : Analyse des résultats ........................................................................................... 73
Section 3 : Synthèse et recommandation ............................................................................. 86
3.1 : Résultats : .................................................................................................................. 86
3.2 Validation des Hypothèses : ...................................................................................... 87
3.3 : Recommandations : ................................................................................................... 88
Conclusion du troisième chapitre ......................................................................................... 88
Conclusion Générale .............................................................................................................. 89
Annexes ................................................................................................................................... 91
Références bibliographiques : ................................................................................................ 94

11
Introduction générale

12
Contexte général et genèse de la problématique

L’environnement de l’entreprise est marqué par des changements perpétuels, ceci mène
nos dirigeants à réfléchir à des moyens leurs permettant de garder leur entreprises compétitives
et performantes. L’un de ces principaux moyens, c’est de se doter d’un dispositif de contrôle
capable de maîtriser toutes les fonctions de l’entité.

Il est crucial d'identifier quelques termes de base avant de se plonger dans le sujet. Les
chercheurs accordent une grande importance aux ERP, de nombreuses interrogations persistent
en raison de leur complexité tant au niveau de la conception, de la mise en œuvre, de la
propriété que de l'évolution de cette technologie sophistiquée.

De multiples études soulignent que l'implémentation d'un système ERP peut constituer un
défi pour une organisation en raison des changements variés qu'elle peut entraîner. Une telle
technologie " doit être capable de rassembler les gens et de les faire suivre des instructions bien
écrites (...) elle doit séduire les gens pour qu'ils soient vigilants à son égard " (Latour,2005).
La création d'une technologie comme un système ERP est vue comme un processus
d'inscription, défini comme la construction d'un environnement organisationnel à travers des
symboles et des conventions.

Plusieurs chercheurs, tels que Kanellou & Spathis (2013) et Wagner, Moll & Newell
(2011), notent que les caractéristiques particulières des ERP influent sur l'évolution de la
comptabilité de gestion. Ils soulignent également que la réingénierie des processus métier est
un élément essentiel de l'intégration des systèmes ERP.

En effet, notre recherche se concentre sur l'intersection entre les systèmes ERP et le
contrôle de gestion. Cette convergence est significative car d'une part, elle est liée à la nature
même de la technologie et à son importance dans l'architecture technologique des
organisations, et d'autre part, les systèmes ERP sont désormais fondamentaux dans
l'infrastructure managériale de toute organisation.

Problématique de l’étude :

Notre projet de fin d'étude vise à répondre de manière exhaustive à la problématique formulée
ci-dessous :

13
 Comment expliquer les changements dans les systèmes de
contrôle de gestion en réponse à la mise en œuvre d’un system
ERP ?

Cette question constitue la thématique de ce présent travail de recherche. Elle s’inscrit dans
le domaine du contrôle de gestion et la technologie et plus particulièrement sur l'analyse de la
contribution des systèmes ERP à l'amélioration des pratiques de contrôle de gestion.
Intérêt du sujet

Le succès des ERP dans le domaine du contrôle de gestion revêt une importance
particulière pour deux raisons principales : d'une part, le rôle du contrôle de gestion dans
l'analyse de l'information, la génération d'indicateurs et les rapports de performance, et d'autre
part, son rôle dans l'analyse stratégique et les rapports financiers.

Objectifs de la recherche

A la lumière de notre problématique, le présent mémoire tente à répondre sur la question

« comment », plus précisément, sur la façon dont le système ERP interagit avec le contrôle de
gestion.

Nous allons comparer les pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises utilisant
un système ERP avec celles qui n'en utilisent pas, afin d'évaluer l'impact de ce dernier.

Questions spécifiques de la recherche

Afin de mieux construire les hypothèses de notre recherche, nous posons les questions
suivantes :

o Quelles sont les spécificités de l'ERP qui impacte la pratique du CDG ?

o Comment l'ERP intervient dans le processus du contrôle de gestion ?
o Quelle influence les ERP ont-ils sur les fonctions et les responsabilités des contrôleurs
de gestion ?

Les hypothèses de la recherche

Pour répondre à nos interrogations de recherche, nous avons établi les hypothèses
suivantes :

1 : Impact de l'ERP sur le suivi des KPI

14
 H2 : Influence de l'implémentation de l'ERP sur la satisfaction des utilisateurs
H3 : Impact à long terme de l'ERP sur la performance du contrôle de gestion

Choix méthodologique et épistémologique

Notre étude est bien exploratrice dans la mesure où elle vise à comprendre et d’analyser
le lien entre le contrôle de gestion et les système ERP. Nous adoptons une perspective
interprétativiste pour notre recherche en menant une étude quantitative basée sur un
questionnaire destiné aux contrôleurs de gestion

Structure de sujet

Afin de répondre à notre problématique nous avons élaboré le plan de notre travail de
recherche, qui se repartie en 3 chapitres complémentaires le 1er et le 2éme chapitre faisant
l’objet d’une étude théoriques pour le contrôle de gestion et les systèmes ERP dans leurs
globalités, et le 3eme chapitre portera un questionnaire.

➢ Chapitre I : Contrôle de gestion et système ERP

Qui se compose de trois sections :

La première section débutera par le cadre général et conceptuel du contrôle de gestion,

la seconde section est consacrée au différents activées et missions du contrôle de gestion et la
dernière section portera à une présentation du système ERP son historique et son évolution a
niveau d’un processus de CDG.

➢ Chapitre II : ERP un moteur de l'efficacité du contrôle de gestion

Ce chapitre se structura en trois sections :

La première section sera dédiée à une analyse de la littérature entre le contrôle de gestion
et l'ERP, la deuxième section se concentra sur le référentiel métier du contrôleur de gestion
avec l'ensemble des compétences, connaissances et aptitudes nécessaires pour exercer sa
fonction et ‘avoir une comparaison avant et après l'utilisation de l'ERP, et la dernière section,
nous mettrons la lumière sur l’effet crucial des systèmes ERP sur la performance du contrôle
de gestion.

15
 ➢ Chapitre III : Méthodologie et collecte de données

Ce chapitre vise à valider les résultats théoriques obtenues suite au questionnaire et

confronté la réalité du modèle conceptuel de recherche. Et qui sera divisé en trois grandes
sections :

La première section portera une présentation générale du choix méthodologique et

épistémologique de notre recherche, la seconde section est consacrée d’interpréter et d’analyser
les résultats issus à travers les données collectées, et la dernière section présente la validation
des hypothèses et des recommandations.

16
 Figure 1 : Plan général du mémoire

La mise en place des systèmes Levier à un processus

ERP dans le contrôle de gestion performant

Problématique

Comment l'adoption d'un système ERP influe-t-elle sur le contrôle de

gestion ?

Questions et Hypothèses de la recherche

Q1 : Quelles sont les spécificités de l'ERP qui impacte la pratique du CDG ?

Q2 : Comment l'ERP intervient dans le processus du contrôle de gestion ?

Q3 : Quelle influence les ERP ont-ils sur les fonctions et les responsabilités des
contrôleurs de gestion ?

H1 : L'intégration fonctionnelle, la centralisation des données et la

normalisation constituent des aspects essentiels de l'ERP qui influent sur le
contrôle de gestion.

H2 : Le contrôleur de gestion dépend étroitement du système ERP pour

l'exécution de l'ensemble de ses responsabilités, car il constitue la principale
source d'information provenant de tous les autres services.

H3 : L'ERP permet une économie de temps pour le contrôleur de gestion, lui

permettant ainsi de se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée.

17
Chapitre I : Contrôle de gestion et système ERP

18
 Introduction du premier chapitre :
La gestion des entreprises est depuis quelque années confrontée à un basculement
technologique : les progiciels de gestion intégrés (ou ERP selon la terminologie anglo-saxonne
couramment employée) deviennent l’élément pivot de collecte et d’exploitation des
informations de gestion.

L’émergence des ERP s’est faite de manière significative au milieu des années 1990 et
la plupart des grandes sociétés ont adopté ces systèmes globaux, présentés comme « la solution
» aux problèmes de gestion. Sur le plan pratique et technique, il s'agit d'une innovation
considérable visant une intégration complète de l'information.

A cet égard, le contrôle de gestion est souvent décrit dans les manuels comme un système
de gestion standard et adaptable à une variété d'entreprises et de structures organisationnelles.

En conséquence, le contrôle de gestion s'est de plus en plus ouvert à l'utilisation des ERP,
ce qui a suscité un ensemble croissant d'interrogations et de recherches, nous incitant à
examiner attentivement la nature de la relation entre les ERP et le contrôle de gestion. Grâce à
la technologie, le contrôle de gestion joue désormais un rôle crucial dans l'optimisation des
performances organisationnelles. Dans cette optique, il est possible de considérer le contrôle
de gestion et les ERP comme des éléments structurants de l'ordre social au sein des
organisations.

Ce chapitre a pour objectif, la présentation de plusieurs définitions du contrôle de gestion

qui ont eu une évolution en parallèle avec le développement de fonction des ERP. Ensuite il
présente les divers outils utilisés et les principales activités du contrôleur de gestion, et enfin
une introduction historique des systèmes ERP.

Section 1 : Concept du contrôle de gestion

1.1 Historique du contrôle de gestion :

Après 1925, de nouveaux systèmes de contrôle de gestion ont émergé, tandis que les trois
décennies suivantes ont été caractérisées par l'évolution d'une panoplie d'outils novateurs visant
à fournir aux gestionnaires des informations pertinentes en temps opportun.

Ensuite, le contrôle de gestion a bien exploré avec succès de nouveaux terrains

d’investigation, en se révélant par exemple pertinent dans les organisations non marchandes
(Chatelain-Ponroy, 2010) et les professions libérales réglementées (Cappelletti, 2010).

19
 Il a également élargi son domaine d'action au secteur social en intégrant le contrôle de
gestion socio-économique (Savall et Zardet, 2008, Cappelletti et Levieux, 2010) ainsi qu'à la
dimension sociétale, en étudiant les impacts de la mise en œuvre d'une politique de
responsabilité sociétale sur les systèmes de contrôle.

L'importance de l'implantation des systèmes de contrôle de gestion s'est ainsi accrue, car
elle s'est avérée être une source d'amélioration de la performance, même pour des structures de
petite taille, à condition qu'une "miniaturisation pertinente" soit réalisée.

De ce fait, la création du comité « Controller Institute of America » en 1931 marque

officiellement l'apparition du contrôle de gestion. Depuis lors, cette discipline s'est développée
aux États-Unis après la Seconde Guerre mondiale et a conduit à son adoption en Europe, où
elle occupe désormais une place importante dans les entreprises.

1.2 : Définition du contrôle de gestion :

De nombreux organismes et auteurs se sont attachés à définir le contrôle de gestion :

Définition 1 : selon Anthony :

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance
que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation
des objectifs de l’organisation »1

L'évolution de la définition du contrôle de gestion est incessante, voici les plus

pertinentes pour comprendre ses concepts essentiels. Anthony, le fondateur de l'étude du
contrôle de gestion, l'a définie comme " le processus par lequel les managers s'assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans
l'accomplissement des objectifs de l'organisation "2.

Cette définition limite le contrôle de gestion dans un acte de post-évaluation en utilisant

les termes d'efficience et d'efficacité qui renvoient à la notion de résultat. En outre, elle exclut
le rôle du contrôle de gestion dans l'élaboration des objectifs car elle suppose l'existence
préalable de ceux-ci. D'autre part, elle a mis en évidence le fait que le contrôle de gestion est
exercé par les managers et pas seulement par les contrôleurs de gestion.

1
Robert Anthony, la fonction contrôle de gestion, Publi – Union, 1988.
2
1ANTHONY (R.N), “Planning and control system: A Framework for Analysis, Graduated School of
business Administration”, Harvard University, Boston, 1965.

20
Figure 2 : Le cadre conceptuel d’Anthony

Processus orienté vers l’interne

Planification stratégique

Traitement de l’ information
Contrôle de
gestion

Contrôle
opérationnel
Processus orienté vers l’extérieur

Comptabilité financière

Source : Anthony, 1965, p. 22

Définition 2 : selon Mockler :

En 1970, il a bien ajouté de nouveaux concepts à la définition d'Anthony, il a défini le

contrôle de gestion comme : "Un effort systématique de la direction de l'entreprise pour
comparer les performances à des normes, des plans ou des objectifs prédéterminés afin de
déterminer si les performances sont conformes à ces normes et afin de prendre toute mesure
corrective nécessaire pour s'assurer que les ressources humaines et les autres ressources de
l'entreprise sont utilisées de la manière la plus efficace et efficiente possible pour atteindre les
objectifs de l'entreprise"3.

Définition 3 : selon Lowe :

"Le but du système de contrôle de gestion unifié est de s'assurer que les actions sont
conformes aux plans de l'entreprise pour atteindre ses objectifs"4.

On pourrait dire que la préoccupation première de la fonction de contrôle de gestion n’est

pas d’atteindre des objectifs, mais de renseigner en permanence les dirigeants sur le
cheminement vers ces objectifs et sur les éventuels écarts par rapport à ceux-ci afin de prendre
les mesures correctives essentielles à leur atteinte.

Aujourd’hui, le contrôle de gestion évolue vers un contrôle de performance qui s’entend

plutôt par « le pilotage de la performance ». Il est défini comme : « une démarche permettant à

3
MOCKLER (R.J), “Readings in Management Control”, New York: Appleton Century-Crofts, 1970.
4
LOWE (E.A), “On the idea of ɑ mɑnɑgement control mɑnɑgement system: integrɑting ɑccounting ɑnd
mɑnɑgement control”, the journɑl of mɑnɑgement studies, vol 3, p.5, 1971.

21
une organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout en
assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de sa structure » 5, ces
changements témoignent de l’évolution de la fonction vers plus d’assistance à l’opérationnel,
au stratégique et vers moins de coercition.

Définition 4 : selon Sabine Sépari , Claude Alazard :

« Le contrôle de gestion devient alors un système d’information global proposant un
tableau de bord pour piloter plusieurs étapes. Pour développer cet axe, il convient d’utiliser
les systèmes de communication, de télématique, d’échanges de données informatisées, de
logiciels intégrés (ERP) qui permettent de transmettre en temps réel et de manière sécurisée
des données sur tous les flux »6

Cette dernière définition montre que le contrôle de gestion est en étroite relation avec le
système d’information ; qui l’alimente avec des données qui seront ensuite traduites en
informations utiles afin de pouvoir piloter les divers processus que possède l’entreprise.

Le processus du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie.7 C’est un processus, une boucle
qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressif, il comprend des sous processus qui
forment un cycle de quatre phases :

5
GIRAUD (F) & SAULPIC (O) & NAULEAU (G) & al, “Contrôle de gestion et pilotage de la performance”,
2ème édition, Gualino Editeur, Paris, P53, 2005.
6
ALAZARD (C) & SEPARI (S), « Contrôle de Gestion: tout en un », 3 ème édition, édition Dunod, Paris,
2004.
7
GAUTIER (F) & PEZET (A) & al, “Contrôle de gestion : gestion appliquée”, édition Dareois & Pearson
Education, Paris, P32, 2006.

22
Figure 3. Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d’apprentissage.

Fixation d'objectifs

Planification
I
Plan

Budget

II
Do Mise en ouevre

III Suivi des réalisations

Check

Analyses des résultats

IV
Ach Prises d’actions correctives

Source : LONING (H) et MALLERET (V) et autres, ‘’Contrôle de gestion des outils de gestion au pratiques
organisationnelles’’, 4eme édition, Denod édition, p03, 2013.

Les étapes de planification « Plan », au sens de fixation d’objectifs et gestion

prévisionnelle, sont suivies d’une phase de réalisation « Do », dont les résultats sont
soigneusement enregistrés puis analysés « Check », afin, élément essentiel du processus
d’apprentissage, de se traduire par des actions correctives incorporées dans la planification du
cycle suivant.

Ces corrections portent le plus souvent sur les actions à mener « Act », les moyens à
mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en
cause les objectifs eux-mêmes.

Section 2 : Le contrôle de gestion, activités, outils et missions :

2.1 : Les activités du contrôle de gestion :

23
 Les contrôleurs de gestion doivent accomplir des tâches variées et pour cela le contrôleur
acquière des compétences multiples. Ces taches portent sur l’information, l’activité et la
structure8.

2.1.1 : Les activités liée à l’information :

Le contrôleur de gestion collecte et produit des informations mobilisables par les acteurs
pour fonder leurs actions et leurs décisions. Il doit ainsi concevoir, formaliser et traiter les flux
d’informations. Les compétences demandées à un contrôleur de gestion portent sur la technique
de collecte, de traitement et d’analyse de l’information, mais également sur des aspects de
rigueur, de méthode, de capacité de synthèse. Quand on parle d’information, ce n’est pas
nécessairement une information financière mais toute information circulant dans l’entreprise
décrivant le processus de production des biens et services.

Le lien entre le système ERP et un système de contrôle de gestion semble important car
les avantages d'un système intégré permettent un accès facile et rapide à l'information et
transmet l'information sous une forme pertinente et utilisable et la mise en œuvre de l'ERP
influence les systèmes de contrôle de gestion, à la fois de manière formelle et informelle9.

Figure 4: Modélisation d’un processus productif

Source : Cyril Amblard-Ladurantie, 26 janvier 2024, Gestion des processus métier « Le guide de la modélisation
des processus métier ». https://www.mega.com/fr/blog/guide-modelisation-des-processus-metier

8
AGAIGNE (A) et TAHAR (C) « Le contrôle de gestion », 1ere éd, édition Gualino, pages 25-29, 2019.
9
ARNOLD (V), “Behavioral Research Opportunities: Understanding the Impact of Enterprise Systems”,
International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 7 No. 1, pages 7-17, 2006.

24
 Tous les processus organisationnels peuvent être divisés de la façon suivante :

Des intrants tels qu’une information, du matériel, de l’énergie, du travail qui passent par un
ensemble d’activités appelé processus transformant et créateur de la valeur, pour aboutir à des
extrants sous la forme d’un produit ou service (final ou intermédiaire) délivré aux clients.

Les contrôleurs doivent ainsi saisir le processus de transformation des intrants en extrants
tout en veillant à ce que :

✓ Les intrants sont appropriés en termes de quantité et de qualité ;

✓ L’ensemble des activités est mené de façon efficace et efficiente ;
✓ Les extrants répondent aux besoins et attentes des clients.

Sur la base de cette modélisation, le contrôle de gestion doit s'assurer de la performance du

processus en encourageant les acteurs à suivre la direction souhaitée.

Figure 5: Le triangle de la performance

Source : RAGAIGNE (A) et TAHAR (C) « Le contrôle de gestion », 1ere édition Gualino, pages 27, 2019.

2.1.2 : Les activités liés aux acteurs :

Au-delà de la mission de producteur d’informations, le contrôleur de gestion situe son

action en interaction avec les acteurs :
➢ Il doit communiquer, expliciter, animer, conseiller les acteurs dans l’utilisation des
outils de contrôle, voire orienter leurs comportements.
Le contrôleur de gestion peut. Par exemple, se voir confier des missions de formation des
opérationnels sur l’usage d’un logiciel de gestion de projet afin de s’assurer que les acteurs
s’en sont bien appropriés les principes, ce qui va alors faciliter le reporting des activités et la
prise de responsabilité des acteurs.

25
 Dans le cadre de ces activités, il s’agit pour le contrôleur de gestion de solliciter des
compétences plutôt sociale et relationnelle (ex : qualité pédagogique) en vue de la motivation
des acteurs et de l’accompagnement au changement.

2.1.3 : Les activités liés à la structure :

La mise en place d'un système de contrôle de gestion nécessite l'établissement d'une

structure de gestion cohérente.

Chaque organisation crée sa propre structure, basée sur une organisation en centres de
responsabilité (business units). Ces centres sont des entités dont les responsables disposent de
ressources prédéfinies (par exemple, dépenses opérationnelles, frais généraux) et s'engagent à
atteindre les objectifs fixés. Cette configuration permet de suivre plus facilement l'activité de
chaque responsable.

Différents centres de responsabilité :

Tableau 1 : Les types de centres de responsabilité

Les centres de responsabilités

Sa mission principale est de fournir les biens et services demandés au

Centre de couts
moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps imparti.

Il est difficile de déterminer une relation directe entre le coût engendré

Centre de dépenses
par les moyens mis en œuvre et le résultat obtenu. Prenant l’exemple,
discrétionnaires
d’un pôle « administration » composé de comptables établissant les
devis, la comptabilité et la gestion de la trésorerie. Du fait de la
difficulté d’identification d’un extrant, Le contrôle du centre se fait sur
la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des
Centre de profit
produits et la minimalisation des coûts. La performance peut être jugée
sur la capacité à dégager un résultat net, aux de marge par rapport au
chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à
court et moyen terme.

26
 Appelé également centre de recette, il a pour mission principale la
Centre de chiffre
maximisation du chiffre d’affaires et du volume des ventes, ce centre
d’affaires
n’ayant pas la maîtrise de ses coûts. L’action porte sur les relations du
centre avec le marché aval.
Est une variété du centre de profit où le responsable dispose du levier
Centre
de la décision d’investissement. Il se situe dans le haut de la pyramide
d’investissement
hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à long terme.

Le but principal du contrôle de gestion est de définir les critères d'évaluation des
performances des responsables de centre, et cela est garanti grâce aux prix de cession interne.

Les cessions internes sont des facturations pour des services réalisés au sein d'une même
entreprise, entre deux centres distincts. Il est essentiel de fixer les prix de cession interne de
manière à préserver l'autonomie et l'efficacité de chaque centre, tout en tenant compte de
l'intérêt global de l'entreprise.

2.2 : Les outils du contrôle de gestion :

Les outils du CG se divisent en deux catégories : des instruments de formalisation de

l’information et d’autres outils qui rendent compte des réalisations. Ses outils sont utilisés selon
la phase entamée du processus de contrôle de gestion.
2.2.1 : Les instruments de la prévision :
Pour formaliser la prévision, on distingue deux outils selon l'horizon temporel retenu :

- Le plan pour le moyen et long terme

- Le budget pour les prévisions annuelles (court terme
a. Le plan :
Définition selon Michel GERVAIS : Le plan est : "comme un processus
systématique et continu de préparation de l'avenir comprenant :

- Une appréciation de l'évolution de l'environnement

- Une juste mesure des possibilités de la firme
- Une évolution d'action

27
 - Une mise en œuvre des choix effectués ainsi qu'un contrôle de leur réalisation."10

La planification implique une évaluation stratégique qui se base sur une analyse
approfondie de l'environnement externe de l'entité économique, tant dans sa situation actuelle
que dans son évolution future.

L'objectif de l'examen interne de l'organisation est d'estimer ses points forts, afin de les
exploiter au mieux, et ses faiblesses pour y remédier efficacement, tout en tenant compte des
menaces et des opportunités provenant de l'environnement externe.

Cette évaluation permet à l’entreprise d’identifier les stratégies possibles ainsi que leurs
scenarios de réalisation pour enfin choisir la stratégie à déployer à l’horizon de 5ans.

Le plan stratégique est ensuite décliné à un niveau opérationnel qui traduit les objectifs
en un plan à moyen terme, généralement sur une période 3ans.

b. Le budget :

Le budget est la valorisation monétaire d’un plan d’action pour atteindre un objectif
donné à horizon d’un an, il s’agit de ne pas confondre objectif et budget : le premier précède
le second et le second ne vaut pas le premier. Le budget incorpore des prévisions économiques
mais ce n’est pas non plus une prévision.

Le processus de budgétisation suit un calendrier précis qui s'étend de septembre de

l'année N-1 à décembre de l'année N-1 pour le budget de l'année N, si celui-ci est basé sur
l'année civile. Les itérations budgétaires, qu'elles soient axées sur la négociation ou les
ajustements financiers, doivent être effectuées au moment opportun pour être légitimes, ni trop
tôt ni trop tard.

Le risque de dérive le plus courant consiste à prendre du retard parce qu’il y a trop de
flou dans les objectifs ou encore parce que la négociation tourne au marchandage, ce qui amène
à risquer de manquer de cohérence entre les objectifs. Généralement le calendrier ne doit être
ni trop tardif, ni trop précoce, ni trop long.

10
GERVAIS (M), « Contrôle de gestion et planification de l'entreprise », 3eme édition, édition Economica,
Paris p. 24, 1990.

28
Figure 6: La cohérence du déploiement stratégique

Source : NOELLE (M), LUCIANI (D), “Le grand livre du contrôle de gestion”, 1 ère édition, Eyrolles Editeur,
p135, 2013.

2.2.2 : Les outils des réalisations :

a. Les tableaux de bord et le reporting :

Michel Gervais définit les tableaux de bord comme : « Un système d’information

permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle -
ci, l’exercice des responsabilités »11.

Claude Alazard et Sabine Sépari les définissent comme « un ensemble d’indicateurs

organisés en système, suivis par la même équipe ou le même responsable, pour aider à décider,
à coordonner, à contrôler les activités d’un service »12.

La fonction du reporting et du tableau de bord est d'assurer la remontée régulière (qui

est souvent mensuelle) de l'information formalisée dans la hiérarchie. Ces deux mots sont
sensiblement synonymes mais si l'on tient absolument à les différencier,

Il est généralement admis que le reporting est principalement composé d'indicateurs

financiers et se réfère à l'ensemble des documents financiers et comptables, transmis

11
Gervais M., Contrôle de gestion, Economica, Paris, 2005
12
Alazard C., Sépari S., Contrôle de gestion. DECF, Dunod, Paris, 2005

29
périodiquement par les différentes entités d'un groupe à sa direction centrale. Ces documents
sont principalement destinés à une surveillance de nature externe.

Alors que, les tableaux de bord peuvent être internes à une société (des différents ateliers
vers le directeur de l'usine puis des différents directeurs vers la direction générale) ou même à
un service et peuvent regrouper aussi bien des indicateurs quantitatifs que financiers. Ce sont
des outils d’alerte permettant d’attirer l’attention sur le besoin d’action ou de réaction13

Un bon tableau de bord doit refléter les objectifs assignés pour vérifier leur atteinte et
indiquer le cas échéant le besoin d’une action correctrice. Les indicateurs doivent donc
correspondre aux objectifs.

Figure 7: Un processus itératif pour éclairer l'action et faciliter les décisions

Source : Bernadette JÉZÉQUEL, Philippe GÉRARD, “ La boîte à outils du Responsable communication” 3e

édition - Fiche 05 : Le tableau de bord, Publié le 28 févr. 2017.

c. La comptabilité financière :

La comptabilité financière est un exercice incontournable pour les entreprises. Souvent

redoutée par les entrepreneurs non-initiés, elle s’avère pourtant très utile pour la gestion

13
BULRAUD (A), « Contrôle de gestion : l'intelligence organisationnelle : Une première leçon au
Conservatoire national des arts et métiers, sous la direction de Louis SCHWEITZER, Hall open science, 1995 ».

30
comptable et financière de l’entreprise. Son rôle est de garantir l’équilibre des comptes et
d’enregistrer les opérations commerciales de l’entreprise sur une période donnée14.

La comptabilité financière constitue un instrument indispensable pour évaluer la santé

financière d'une entreprise et son évolution dans le temps. En collectant et en examinant les
diverses informations financières, les décideurs peuvent déterminer les activités les plus
lucratives et celles qui le sont moins. Cette analyse leur permet ainsi d'optimiser la gestion de
l'entreprise.
Cette vue d'ensemble de la santé financière de l'entreprise permet de prendre des
décisions éclairées en matière d'investissements et de choix de financement, tels que
l'autofinancement, les emprunts bancaires ou encore l'augmentation de capital. Cela leur
permet notamment de profiter de l’effet de levier15.

d. La comptabilité de gestion :

La comptabilité de gestion est un manuel complet comportant de nombreux exemples et

des applications corrigés. Elle vise à mettre en place et à perfectionner un système
d'information qui aide les dirigeants à prendre des décisions commerciales judicieuses, tout en
leur permettant de surveiller en permanence les coûts de l'entreprise et d'améliorer son
efficacité globale.

Pour y arriver, les gestionnaires comptables ou contrôleurs de gestion doivent préparer

toute une gamme de rapports. Certains de ces rapports servent à comparer les résultats réels
aux résultats planifiés et à des données externes en mettant l’accent sur l’évaluation du travail
des gestionnaires ou des unités d’affaires de l’entreprise16.

La comptabilité de gestion est un outil qui se base sur trois principes préoccupations :

La première préoccupation de la comptabilité de gestion a été de répondre à

une question simple : le coût de revient complet du produit que l’on fabrique est-
il bien inférieur au prix de vente ?

14
Léna Cazenave, Diplômée d'un Master 2 en droit de la propriété intellectuelle de l'Université d'Aix-Marseille.
Sous la direction de Pierre Aïdan, docteur en droit et diplômé de Harvard. 2024
15
Un terme financier qui désigne l'utilisation de l'endettement ou de capitaux extérieurs à l'entreprise pour
financer ses investissements, afin d'améliorer sa rentabilité financière de ces investissements.
16
RAY GARRISON (R) et THERESA LIBBY (T), « FONDEMENTS DE LA COMPTABILITÉ DE
GESTION », 3eme édition, page 28, Édition: Frédérique Grambin, 2016.

31
 La deuxième préoccupation correspond à une idée simple : si le prix de vente
de tous les produits vendus est supérieur à leur coût de revient complet,
l’entreprise ne peut que faire des bénéfices.

En schématisant, on peut trouver trois grandes utilisations à la comptabilité analytique :

✓ Le calcul des coûts de revient

✓ La prise de décision
✓ La planification et le contrôle.

La troisième préoccupation de la comptabilité analytique, la planification et le

contrôle, est une spécificité du contrôle de gestion, dans ce cas il serait plus approprié
de parler de comptabilité budgétaire, car l'objectif principal est de suivre les coûts par
centre de responsabilité, plutôt que par produit ou service.

Quant au contrôle efficace, il s’appuie sur la rétroaction, celle-ci repose sur l’obtention
et l’analyse de rapports détaillés de différents types pour s’assurer que les opérations de l’année
courante se déroulent comme prévu.

L’analyse permet également au gestionnaire d’évaluer la performance en s’appuyant sur

un rapport de performance, établi périodiquement, compare les données prévisionnelles aux
données réelles, et qui permet de cibler des problèmes et occasions qui, autrement, pourraient
passer inaperçus et de trouver des façons d’améliorer la performance du processus.

e. Le suivi budgétaire :

Le suivi budgétaire consiste à comparer un budget prévisionnel à des dépenses réelles à

une date donnée. Il doit être effectué régulièrement par le service comptable et être accessible
à l'ensemble de la structure ainsi qu'aux partenaires financiers en cas de besoin. C’est un outil
essentiel pour le pilotage des activités et la maîtrise du budget.

Il consiste à comparer les dépenses réelles à une date donnée avec le budget prévisionnel,
afin d'analyser les écarts et d'ajuster les prévisions pour l'avenir.

Le suivi budgétaire peut être effectué au niveau global de la structure, ou pour un projet
ou un financement spécifique. Il est important de le réaliser régulièrement et de le mettre à la
disposition des parties prenantes, y compris des partenaires financiers en cas de besoin.

Pour assurer une gestion efficace des activités et du budget, il est important de :

32
 ➢ Éviter les déficits et les reliquats en maîtrisant les dépenses et en ajustant les prévisions
budgétaires.
➢ Gérer à l'avance et par anticipation les écarts constatés, en prenant des mesures
correctives pour éviter les dépassements de budget.
➢ Faire du processus de contrôle une pratique utile, acceptable et compréhensible par tous
les membres de l'organisation, en favorisant une communication transparente et une
collaboration étroite.
➢ Adopter des actions correctives telles que l'aménagement du budget dans la limite des
contraintes (en dépensant moins ou plus) et/ou l'ajustement des activités (en faisant
moins ou en faisant plus) pour optimiser l'utilisation des ressources.
2.3 : Les missions du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion a pour mission de veiller à la fiabilité et à la pertinence des

informations collectées. Il ne se contente pas de fournir des chiffres, mais il élabore un tableau
de bord adapté en permanence aux objectifs de l'entreprise, afin d'optimiser son efficacité et
son efficience. Dans le cadre de sa collaboration avec le management, le contrôle de gestion
aide à déterminer les indicateurs clés de performance.

Ainsi, pour améliorer ses prestations de service, une entreprise doit effectuer un suivi
régulier des actions mises en place et vérifier si elles vont dans le sens des objectifs fixés. En
s'assurant de la fiabilité des états financiers, il est possible de faire le lien entre les actions
opérationnelles et les performances financières de l'entreprise.

On peut dire ainsi que les contrôleurs de gestion assurent trois grands types de missions :

Une mission de pilotage

Les contrôleurs de gestion s’assurent que les résultats sont en phase avec les objectifs
stratégiques et garantissent la cohérence des cycles de gestion prévisionnelle ainsi que le suivi
des résultats à long, moyen, et court terme. Par exemple, l’allocation des ressources pour
l’année en cours (le budget) doit être cohérente avec les projets stratégiques à long terme17.
Les contrôleurs de gestion organisent la réactivité en initiant des actions correctives auprès
des managers et décideurs pour réaligner les résultats avec les objectifs ou réduire les risques
détectés.
Une mission d’expertise

17
DJERBI (Z) et DURAND (X) et autres, « contrôle de gestion » édition DUNOD, page 13, 2014.

33
 Les contrôleurs de gestion doivent développer leur connaissance du modèle économique et
financier de l’entreprise (comprendre pourquoi elle gagne des parts de marché, comment elle
maîtrise ses processus d’exploitation, de vente, de recherche et les supports associés, comment
elle obtient les ressources clés nécessaires, comment se forme la rentabilité de l’entreprise,
quels sont les risques qui pèsent sur elle).
Leur expertise porte également sur la maîtrise des outils du contrôle : connaissance des
applications de gestion, maîtrise d’ouvrage dans le développement ou la conception des
systèmes de gestion, savoir-faire relatif à l’utilisation de ces outils18.
Les contrôleurs de gestion forment les responsables aux systèmes de contrôle et
communiquent leurs analyses aux managers, animant ainsi les processus de décision et
d'action.
Une mission opérationnelle
La mission de planification et d'organisation peut prendre le dessus sur les deux précédentes
missions. Il convient de souligner que le contrôleur de gestion est une personne soumise à des
exigences rigoureuses en matière de production de documents (plans, prévisions, suivi des
résultats).
Le contrôle de gestion est destiné à accroître la motivation des managers afin de créer davantage
de « convergence des buts »19 dans les sociétés.
Le contrôleur de gestion doit avoir une bonne connaissance des méthodes comptables et de
gestion, les nouvelles technologies de l’information, et savoir les exploiter. Il doit également
bien connaître les métiers de son entreprise, comprendre les enjeux, évaluer les risques, et
intégrer le modèle économique, il doit faire preuve de tact pour éviter les désaccords
interpersonnels lors de l’analyse et des commentaires sur la gestion des différents secteurs de
l’entreprise.

Section 3 : Enterprise Resource Planning, définition et évolution :

La généralisation de l'intégration des ERP dans les processus internes des organismes est
un élément essentiel. Les ERP peuvent également être utilisés comme un outil de contrôle de
gestion, ce que nous allons examiner dans cette section concernant leur apparition, leur
historique et leur évolution.

18
Zouhair Djerbi, Xavier Durand, Catherine Kuszla, Chapitre 1. Origine et positionnement du contrôle de
gestion Dans Contrôle de gestion (2020), pages 1 à 36
19
L’expression est de M. Fiol (1991).

34
 D’abord, pour une information complémentaire on va définir c’est quoi un system
d’information ;

Un système d'information peut être défini comme un ensemble de ressources (personne,

logiciels, processus, données, matériels, équipements informatiques et de
télécommunication...) permettant la collecte, le stockage, la structuration, la modélisation, la
gestion, la manipulation, l'analyse, le transport, l'échange et la diffusion des informations
(textes, images...) au sein d'une organisation.

3.1 : C’est quoi ERP :

Définition selon : Tomas Jean-Louis et Serge Miranda

« Système transactionnel émanant d'un concepteur unique et garantissant l'unicité d'une
information mise à jour en temps réel, avec un audit permettant la traçabilité des opérations
de gestion et couvrant plusieurs fonctions de gestion »20

Par ailleurs,

Définition selon : Dubarry & Bauvais

L’ERP comme « un sous-ensemble du système d’information chargé de la gestion intégrale de

l’entreprise »21

L'ERP (progiciel de gestion intégrée) est un progiciel modulaire et intégré qui permet de
gérer les principaux processus d’affaires et de planification d’une entreprise, telles que

▪ La gestion des commandes

▪ La gestion des stocks
▪ La gestion de la paie
▪ La comptabilité
▪ La gestion e-commerce ou encore la gestion de commerce BtoB ou BtoC.

Au sein d’un même système, L'ERP a pour objectif de centraliser et de partager les
informations entre les différents services de l'entreprise, afin d'améliorer la planification, la
coordination et la performance globale de l'entreprise.

Un ERP (Planification des ressources entreprises) est un système qui fusionne les
caractéristiques de plusieurs logiciels de gestion en un seul, en utilisant des bases de données

20
MILLET (P.A), « Une étude de l’intégration organisationnelle et informationnelle. Application aux
systèmes d’informations de type ERP » (INSA de Lyon), page 38, 2008.
21
2 DUBARRY (P), & BAUVAIS (V), « Retours d’expérience ERP », Cigref, 1999.

35
uniques et centralisées. On désigne parfois ces bases de données sous le nom de "Cube" dans
le langage informatique.

Grâce à cette approche, l'intégrité et l'unicité des données sont préservées, garantissant
ainsi aux différents départements un accès fiable aux informations. En effet, cela évite la saisie
manuelle répétée des données dans les différents modules fonctionnels.

Par exemple, Un enregistrement d'une facture dans le module commercial sera

automatiquement accessible dans les modules de comptabilité et de finance, sans avoir besoin
de la réinitialiser.

Il est possible de mettre en place un système qui offre des fonctionnalités multilingues,
multidevises et qui respecte les normes fiscales internationales à l'échelle mondiale.

3.2 : Historique et évolution :

Historiquement, les ERP ont commencé comme une extension du système MRP
(Material Requirements Planning) dans les années 1980. Le MRP a été utilisé au sein des
entreprises industrielles pour la gestion de la production (Hommes et outils), la gestion des
stocks et des approvisionnements, la gestion des commandes et de la logistique.

➢ Les années 1960 – 1980: Inventory Control Systems

MRP : Material Requirements Planning

La MRP (Material Requirements Planning) est une technique de planification et de

gestion qui constitue les nomenclatures de produits et les prévisions de ventes.

Le principe de la MRP (Material Requirements Planning) consiste à déterminer de

manière automatisée, pour chaque produit fini, le besoin net (c'est-à-dire la différence entre le
besoin brut et le stock disponible) en prenant en compte les ordres prévisionnels et les ordres
lancés ou fermes.

Des données de production sont utilisées par les logiciels MRP, comme les factures
d'achat de matières premières et de composants, les registres d'inventaire et le calendrier de
production.

Le but principal consiste à synchroniser régulièrement (par exemple, chaque semaine ou

chaque jour) le flux de matériaux avec les stocks actuels dans le calendrier de production.

36
 MRPII Manufacturing Resource Planning

Selon Klaus, Rosemann, & Gable:

« Bien que le MRPII ait été au départ considéré comme la prochaine étape logique d'une
planification de fabrication efficace, les entreprises ont vite compris que la rentabilité et la
satisfaction du client étaient des objectifs qui s'appliquaient à l'ensemble de l’entreprise : elles
allaient au-delà de la fabrication et englobaient les finances, les ventes et la distribution ainsi
que les ressources humaines. La fabrication intégrée par ordinateur (CIM Computer
Integrated Manufacturing) est considérée comme l'étape suivante, intégrant au moins les
fonctions techniques du processus de développement et de production du produit dans un cadre
d'intégration complet. Par la suite, le concept de solution d'entreprise totalement intégrée est
apparu et s’appelle ERP (Entrerpise Resource Planning »22.

➢ Les années 1990 : L’émergence des ERP

« Au milieu et à la fin des années 90, le désir de nombreuses entreprises de passer à la

technologie client-serveur été le moteur de l'adoption des systèmes ERP. La plupart des
premiers adeptes des systèmes ERP étaient de très grandes entreprises, comme celles du
classement Fortune 500. Au cours des années 2000, l'ERP a connu une évolution vers
l’extended ERP ou ERPII, qui comprend une architecture à 3 niveaux fonctionnant sur une
plateforme web et intégrant des modules supplémentaires tels que la gestion du cycle de vie
des produits (PLM), la gestion de la chaîne logistique (SCM) et la gestion de la relation client
(CRM) »23.

On peut dire qu’un ERP (enterprise requirement planning) est ce que l’on appelle plus
communément un système intégré de gestion. Il permet à une entreprise de gérer les flux
financiers des différents services qui la compose. Là où avant il y avait un système pour
l'ensemble des processus désormais le contrôle de gestion, il n’y a plus qu’un seul progiciel.

3.3 : Les caractéristiques des ERP :

Avant l'apparition des systèmes intégrés au milieu des années 90, chaque département
utilisait des logiciels autonomes, ce qui compliquait l'intégration des données. La dispersion
des données et la variété des formats utilisés engendraient de multiples problèmes d'intégration.
On faisait souvent référence à des "îlots d'informations" non connectés entre eux.

22
KLAUS (H), ROSEMANN (M) & al, “What is ERP?” Information Systems Frontiers, 2(2), 141–162, 2000.
23
BRADFORD (M) “Modern ERP, select implement and use today’s advanced business systems” 3rd
edition, kindle edition, 2015.

37
 Un ERP est une discipline de gestion intégrée qui regroupe différents modules
fonctionnels (logistique, finance, ressources humaines, etc.) qui peuvent être personnalisés en
fonction des besoins particuliers de chaque client.

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bénéfices attendus par la
mise en place d'un ERP.

Tableau 2: Les fonctionnalités et les bénéfices des ERP au seine de l’entreprise

Fonctionnalités Bénéfices
Annulation ou inversion des expéditions Gain de temps et d'effort pour procéder aux
avec la facturation Multiples opérations nécessaires
Identification physique automatique des Réduction des erreurs, élimination de
produits destinés à la livraison L’identification manuelle des produits
Disponibilité d'un suivi de commande client, Possibilités multiples de recherche et de suivi
De la cotation à la facturation À n'importe quel moment
Définition de critères client spécifiques pour Assurance au niveau du traitement intégral de la
Expédier des produits spécifiques Demande du client

Les processus opérationnels et statistiques des principales fonctions de l'entreprise,

comme les ventes, la finance, la production et les ressources humaines, sont liés aux systèmes
d'information actuels. Dans chaque domaine, tous ces systèmes d'information ont déjà donné
l'opportunité d'automatiser les traitements et les tâches récurrentes, ce qui a entraîné des
améliorations de productivité.

Conclusion du premier chapitre

Le contrôle de gestion peut se présenter comme une discipline des sciences de gestion et
à la fois comme un métier. En tant que discipline, elle constitue des méthodes essentielles du
domaine. Mais c’est aussi un métier avec des qualités distinctifs.

Le terme contrôle recouvre deux aspects : la vérification et la maîtrise, dont on retrouve

les modalités dans le contrôle de gestion. Mais le contrôleur de gestion, c’est-à-dire celui qui
exerce ce métier, n’a pas vocation à se substituer à chaque acteur en tant que responsable de sa
gestion.

38
 Les entreprises font recours aux nouveaux systèmes d’informations qui permettent une
intégration entre différents métiers de l’entreprise et diminuent la lourdeur de l’interaction entre
les différentes fonctions en matière d’obtention des informations et données.

Maintenant qu’on a défini les notions principales de notre étude, on est en mesure de
mener une analyse pour déterminer l’impact des systèmes ERP sur le contrôle de gestion.

Notre principal objectif est de mesurer la contribution des systèmes ERP sur l’efficacité
du contrôle de gestion, D’où à quoi sert cette intégration des ERP ?

39
Chapitre II : ERP un moteur de l'efficacité du
contrôle de gestion

40
 Introduction du deuxième chapitre :
L'évolution récente du contrôle de gestion essaye d’implanter de plus en plus l’outil
informatisé dans les organisations. Le système de mesure et de contrôle, strictement quantitatifs
sur le système "production" qu'était la C.G. cherche à responsabiliser et à contrôler les acteurs
de l'entreprise.

Le passage des entreprises d'une logique de production à une logique marketing, a rendu
le contrôle du seul sous-système "production" (avec les coûts préétablis notamment),
insuffisant. En même temps, la taille des entreprises a augmenté et a rendu obligatoire la
décentralisation de l'autorité et des responsabilités.

Cette évolution a exigé un contrôle plus complet qu'auparavant, pour cette raison,
l’intégration des systèmes d'information de gestion intégrée été étendue à l'ensemble de
l'entreprise.

La finalité de ce chapitre est la découverte de l’impact des systèmes ERP sur la

performance du contrôle de gestion, une revue de la littérature aura lieux pour déterminer la
nature de la relation qui réside entre le contrôle de gestion et les systèmes ERP.

Section 1 : ERP et ses apports pour le contrôleur de gestion

L’émergence des grandes entreprises industrielles datait de la seconde révolution

industrielle, celles-ci ont rendu leur gestion plus complexe.

Le début du 20ème siècle a été caractérisé par la naissance de la théorie des organisations,
qui a commencé à se développer à partir de 1930. Cette vision d’amélioration de l’organisation
de la production a ouvert une grande voie à la sociologie de l’entreprise.

1.1 : Caractéristiques d’un System ERP :

Selon Klaus et al., ils se sont mis d'accord sur quinze (15) critères de caractérisation
essentielles des systèmes ERP.

41
 Figure 8: Les Composantes Clés d'un Système ERP

Source : Clovis Nzouendjou, Consultance et développement Python, Odoo, https://blog.anybox.fr/pourquoi-

utiliser-un-erp-dans-une-entreprise/

Il existe une multitude de caractéristiques propres aux ERP qui permettent de les
distinguer des autres applications, à savoir24 :

Un progiciel standard : l’ERP est une solution destinée à un marché anonyme

et qui vise à couvrir un maximum de besoins et de fonctionnalités ; au cours du
processus de déploiement du système, il doit être adapté aux exigences
spécifiques de chaque entreprise. Ce processus d'individualisation du logiciel est
appelé customisation.
Un riche potentiel de personnalisation et de customisation : l’ERP se distingue
par une grande agilité quant à son adaptation au contexte de l’entreprise dans
laquelle il sera installé. Cette adaptation se fait à l’aide de simples paramétrages
ne nécessitant pas, dans la majorité des cas, l’intervention de l’éditeur du logiciel
ou d’équipes techniques de développement spécialisées ; la personnalisation est
opérée par un intégrateur de logiciels ayant les compétences nécessaires pour le
faire. Les ERP se distinguent, également, par le fait qu’ils disposent d’un
ensemble d’outils permettant, d’un côté, l’accompagnement des équipes
d’intégration dans le processus d’adaptation du logiciel (Modèles d’entretien de

24
KLAUS (H), ROSEMANN (M) & al, “What is ERP?” Information Systems Frontiers, 2(2), 141–162, 2000.

42
 cadrage et de convergence, Fichier de suivi du planning de déploiement et de
gestion de la charge…etc.) et, d’un autre côté, la standardisation du processus
d’adéquation afin d’éviter les dérives en termes de budget et de délais.
Un logiciel d’application : L'ERP est une solution orientée métier, différent des
autres types de logiciels, tels que les systèmes de gestion de bases de données
(SGBD) ou les systèmes d'exploitation ou les systèmes de communication. Les
fonctions et données prises en charge sont intégrées les unes aux autres dans les
modules ERP.
Des solutions métier : les ERP prennent en charge les processus métier et les
processus supports de gestion administrative des entreprises25.
Une base de données unique : La base de données de l’ERP est conçue de
manière à stocker les données de base et les données transactionnelles d'une
manière cohérente et avec une redondance contrôlée, ce qui permet d’avoir des
données fiables, centralisées et mises à jour en temps réel. Les indicateurs
peuvent, ainsi, être calculés instantanément et les tableaux de bord peuvent être
facilement interactifs.
Une large couverture fonctionnelle : l’ERP est censé prendre en charge toutes
les fonctions de l’entreprise ; il intègre, ainsi, la gestion financière et comptable,
la gestion de trésorerie, la gestion des achats, la gestion des ventes, la gestion du
stock et des approvisionnements, la gestion budgétaire et analytique, le contrôle
de gestion, la gestion des immobilisations et du patrimoine, la gestion de la
relation client (CRM), la gestion de production et la gestion de la chaîne
logistique. L’ERP est connu, également, par sa capacité à gérer des
fonctionnalités spécifiques à chaque activité comme la gestion de projets, la
gestion du configurateur, la gestion des activités de maintenance…etc.
Une vision orientée processus : Certes toutes les fonctionnalités de l’ERP sont
regroupées sous format de modules et sous modules ; mais ce qui fait une des
forces de ces systèmes c’est l’intégration native des fonctionnalités suivant les
processus réels de l’entreprise. Ceci garantit la continuité du flux de l’information
et de la traçabilité et permet à l’utilisateur, en fonction de ses habilitations et de
ses droits d’accès, d’avoir l’information adéquate quel que soit sa nature et son
module d’origine.

25
Revue D’Eudes en Management et Finance D’Organisation N°13 Juillet 2021; LES AVANTAGES ET LES
BÉNÉFICES DES PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉE (ERP) À L’ÈRE DE LA TRANSFORMATION
DIGITALE : ENQUÊTE AUPRÈS DES ENTREPRISES AU MAROC. Page 6

43
 Intégration de modèles de référence : La complexité des fonctionnalités de
l'ERP nécessite une documentation correspondante. En plus de la documentation
logicielle habituelle, les processus et les structures organisationnelles pris en
charge ainsi que la structure des données et des objets sont généralement
représentés dans des modèles de référence. Ces modèles permettent un accès
rapide à la fonctionnalité et permettent de naviguer à travers différents niveaux
d'abstraction et entre différentes vues. De plus, il existe des liens directs vers la
documentation ERP et les écrans associés.
Couverture de différents secteurs d’activité : il est difficile de caractériser un
ERP en procédant au listing des fonctionnalités standards couvertes ; en effet,
même si le noyau est, pratiquement, le même pour tous les ERP, il n’en est pas le
cas pour les modules périphériques ou complémentaires. Plusieurs de ces
systèmes couvrent des besoins plus larges que la gestion de production, gestion
des achats et ventes et gestion financière et permettent d’intégrer.

Par exemple, la gestion des étudiants pour le secteur de l’enseignement, la gestion

des patients pour le secteur sanitaire, la gestion du secteur public…etc.

Multi-législation : Les ERP sont des systèmes conçus pour répondre à la

réglementation des entreprises dans différents pays du monde. Ils sont, ainsi,
configurés pour reprendre des législations multiples et faire face aux contraintes
et exigences légales de chaque pays comme les plan comptables, les modèles de
déclaration des taxes, la gestion des devises…etc.
Une interface utilisateur graphique : L’ergonomie est une caractéristique
majeure de distinction des ERP ; elle permet à l’utilisateur de disposer des mêmes
écrans ; même disposition des champs, même charte graphique quel que soit le
module ou la fonction où il accède. L’interface graphique homogène est unique
de l’ERP donne la sensation à l’utilisateur de travailler sur une seule est unique
solution.
Prise en charge des processus métier récurrents : L’ERP se caractérise par la
fréquence d’utilisation très élevée. Ce constat est dû au fait que l’outil est conçu
pour couvrir des processus standards et récurrents.
Architecture client-serveur : du point de vue technique, les ERP sont
développés suivant des modèles d’architecture trois tiers qui permet de
communiquer entre trois couches distinctes, à savoir, la base de données, la
couche applicative et le client (Navigateur).

44
 Une installation compatible avec la majorité des systèmes d’exploitation : la
majorité des distributions des ERP est compatible avec les systèmes
d’exploitation (Windows, Linux,Unix…etc.) disponibles sur le marché.
Console d’administration intégrée : les versions actuelles des ERP disposent,
toutes, d’une plateforme d’administration qui permet à l’administrateur du
système de gérer les habilitations et les droits d’accès des utilisateurs, la gestion
de la base de données et le pilotage du système et de ses performances
1.2 : L’implantation des ERP

« Le processus d'implantation de l’ERP a ses phases critiques et donc des impacts que
le contrôle de gestion se doit de prévenir, maîtriser et piloter. Ces processus que nous
examinons ci-dessous ont pour objectif de mieux comprendre l'impact possible sur le contrôle
de gestion »26.

L’intégration généralisée des ERP (progiciels de gestion intégrée) constitue un fait

majeur des dix dernières années en matière de gestion. L’implantation des différentes
procédures avec des différentes dimensions du management ouvre un champ nouveau aux
techniques décisionnelles en éliminant les cloisonnements de l’organisation.

Généralement chaque projet ERP suit deux étapes importantes :

Planification du projet,
Exécution de projet,

Qu’on va deviser en cinq phases :

- Le choix d'une solution ERP

- L'analyse des processus de gestion en place

- Leur réingénierie

- La particularisation de l'ERP

- La mise en place

26
Jean Tirole est président de l'École d'économie de Toulouse (TSE). Il est l'auteur de « Économie du bien
commun (PUF)- Le contrôle de gestion et les systèmes d'information et de communication

45
 1.2.1 : Le choix d’un solution ERP :

L’entreprise définit ses besoins à combler par les systèmes d'information et

l’analyse des solutions offertes sur le marché selon des critères de pertinence.

Ainsi, les éléments problématiques suivants peuvent survenir lors de la mise en place
d'un ERP :

• Une définition limitée des exigences en matière de systèmes d'information.

• Un manque de compréhension des objectifs de l'organisation qui y sont liés.
• Une vision restreinte de l'ERP et de la réingénierie des procédés.
• Une infériorité dans l'estimation du coût réel d'implantation de l'ERP, ainsi que des
difficultés qui suivent.
• Une incompatibilité entre les critères de rentabilité traditionnels et l'évaluation d'un
projet d'ERP.

1.2.2 : L'analyse des processus de gestion en place

Lors de la mise en place d'une solution ERP, une étape cruciale suit : une double analyse
de processus de gestion.

✓ L'objectif de la première analyse est de saisir le fonctionnement des processus de

planification et de repérer les anomalies comme le temps perdu, la duplication des
tâches, les inefficacités, etc.
✓ La seconde analyse consiste en une analyse approfondie des systèmes d'information.

L'un des avantages de la conception modulaire pour les fournisseurs d'ERP est qu'elle
leur permet de constituer des offres de produits pour des secteurs spécifiques.

Par exemple, en ajoutant des modules pour la sécurité alimentaire et la gestion de la

qualité, un système ERP générique peut devenir un concurrent de niche dans l'industrie
alimentaire27.

1.2.3 : La réingénierie des processus

Le parti pris de l'approche ERP est de miser sur l'unification et la rationalisation

application, de sorte que toutes les particularités et habitudes de l'utilisateur ne sont pas
conservées. Il ne s'agit pas de geler les pratiques, il s'agit de repenser le modèle de

27
BRADFORD (M) “Modern ERP, select implement and use today’s advanced business systems” 3rd
edition, kindle edition, 2015.

46
fonctionnement actuel de l’organisation : L'ERP est donc souvent l'occasion d'initier un
processus de reengineering28.

Si on combine reengineering et mise en place de l’ERP on doit recourir à deux phases :

le désapprentissage et l’apprentissage. Cette stratégie de transformation est donc plus risquée
que la stratégie de simple « routinisation » où on se contente d’automatiser des procédures
existantes29.

Alors que dans les années 94-98, sous l’influence des grands cabinets de conseil,
reengineering et ERP étaient liées dans la démarche, on assiste depuis lors au développement
d’approches plus modestes ne faisant plus du reengineering une étape préalable
indispensable30.

1.2.4 : La particularisation des modules

La plupart des ERP offre des solutions concurrentes pour organiser les processus de
gestion. Elles correspondent à des pratiques reconnues dans l'industrie. Tandis que, il est crucial
que, pour chaque processus à informatiser : L'on sache bien choisir entre les solutions
contenues dans l'ERP et que l'on puisse particulariser les modules en fonction des besoins
spécifiques31.

La personnalisation des ERP est coûteuse et requiert fréquemment l'intervention de

consultants pour des reprogrammations, ce qui complique l'harmonisation des systèmes
d'information. L'étendue et le niveau de personnalisation de l'ERP sont déterminés par la
structure et la stratégie de l’entreprise.

28
François Meyssonnier, Frédéric Pourtier. ERP, changement organisationnel et contrôle de gestion. Normes et
Mondialisation, May 2004, France. pp.CD-Rom. ffhalshs-00594030f
29
Yves de Rongé, professeur à l.Université Catholique de Louvain, l’impact des ERP sur le contrôle de
gestion: une première évaluation
30
MEYSSONNIER (F), POURTIER (F), « ERP, changement organisationnel et contrôle de gestion »,
Normes et Mondialisation, France, May 2004.
31
Cf. Annexe 4 Club du Jeudi p. 104, Exemple des Aéroports de Paris

47
Figure 9 : Exemple des modules de l’ERP SAP ECC

Source : https://www.sofgen.org/sap/ecc/

1.2.5 : La Mise en place

La mise en œuvre de l'ERP influence les systèmes de contrôle de gestion, à la fois de

manière formelle et informelle.32

La mise en œuvre des systèmes ERP pose des défis importants en ce qui concerne la
formation de transition et la communication... La transition vers les systèmes ERP pose souvent
des difficultés. La production a été affectée (paralysie d'usine), les clients (confusion,
commandes non livrées) et le processus de facturation sont nombreux dans les revues
professionnelles.

Davenport (1998) cite FoxMeyer affirmant que : « la mise en place d'un ERP a précipité
sa faillite. De plus, la firme sous-estimerait largement l'ampleur de la formation dont son
personnel a besoin pour maîtriser l'utilisation du progiciel, ce qu'indiquerait d'ailleurs son

N. DECHOW (N) & MOURTISEN (J), “Enterprise Resource Planning Systems, Management Control
32

and the Quest for Integration”, Accounting, Organization and Society”, 30, pages 691-733, 2005.

48
budget irréaliste d'implantation. Et ce manque de formation renforcerait la difficulté de gérer
la transition33 ».

Finalement, le souci de communication découle du fait que l'ERP privilégie une approche
axée sur les processus de l'organisation plutôt qu'une approche classique. La mise en œuvre de
cette vision nécessite une collaboration entre les divers départements fonctionnels, ce qui peut
être complexe car ils ne sont pas habitués à collaborer de cette façon.

Parmi les fameux fournisseurs d'ERP les plus puissants aujourd'hui :

- Oracle (Oracle NetSuite ERP, JD Edward ...)

- SAP (SAP ECC, SAP S/4 Hana...)

- Microsoft (Dynamics 365...)

- Sage

- QAD

- Salesforce34

1.3 : L’architecture des systèmes ERP

L’architecture d’un system ERP, ou Enterprise Resource Planning, désigne un

ensemble de composants techniques, fonctionnels et organisationnels qui structurent et
soutiennent un système ERP.

A cet égard, l’architecture d’un ERP peut être structuré en trois niveaux essentiels :

Le niveau Web

Les systèmes sont constitués de serveurs Web. Le client interagit avec ces serveurs pour
accéder aux applications : c'est l'endroit où vivent les applications GUI et où les données sont
reçues et saisies, les demandes d'informations sont envoyées et les données de réponse sont
affichées côté client. L'accessibilité peut se faire soit au sein du réseau interne de l'organisation,
soit en externe via Internet.

Niveau d'application

33
Impact Des ERPs Sur Le Contrôle de Gestion, Mastère Audit, Contrôle de Gestion et Systèmes d’information
- Année 2006, Hakima Idali Kinani Date uploadedon Dec 01, 2013
https://www.scribd.com/doc/188351377/Impact-des-ERPs-sur-le-Controle-de-Gestion
34
Master data management’s benefits for ERP | Control Engineering

49
 Le niveau d'application se situe entre le niveau web et le niveau base de données,
l'essentiel du traitement s'effectue ici dans un système ERP.

Les demandes des utilisateurs sont traitées à ce niveau ; les données sont extraites du
niveau base de données puis traitées à ce niveau par les applications selon les besoins. Il est
probable que les systèmes situés au niveau des applications soient plus sophistiqués que ceux
situés au niveau Web

Le niveau des données

Le niveau des données gère la tâche de gestion des données. Il constitue le noyau qui
contient toutes les données partagées entre les modules fonctionnels, garantissant le maintien
de l'intégralité de celles fournies ou extraites des clients et des serveurs.

Figure 10 : A Three-Tier ERP Architecture35

Source: Abdur Raziq, October 15, 2015 at 10:40 am. https://www.softwaretestingclass.com/what-is-difference-

between-two-tier-and-three-tier-architecture/

: Les Apports des ERP

Le contrôleur de gestion doit, pour sa part, aider les managers dans la prise de décision
et agir sur les comportements des objectifs de coûts. Dans son rôle de clarification permanente
et de coordination de l'information, le contrôleur de gestion trouve avec 1'ERP une source
d'aide non négligeable.

35
LUVAI (M), THOMPSON (J), “Enterprise Systems for Management”, Second Edition, Pearson New
International Edition, page 65-71, 2014

50
 Pour que le contrôleur de gestion puisse travailler de manière plus efficace, un système
ERP doit posséder certaines qualités essentielles, telles que :

• Être adaptable, actif et dynamique,

• Disposer de modules spécifiques aux caractéristiques de l'entreprise,
• Fournit les indicateurs de performance,
• Présente des informations multiples, mais triées, organisées et hiérarchisées au
destinataire.

Il revient au contrôleur de gestion de renforcer les interactions aux trois niveaux de

l'entreprise en s'occupant de l'information.

➢ Niveau opérationnel
➢ Niveau organisationnel
➢ Niveau décisionnel
1.4.1 : Les Apports opérationnels :

a. La précision :

Les ERP ont instauré une plus grande rigueur et de nouvelles méthodes de travail à tous
les niveaux de l'entreprise. Grâce aux ERP, la modernisation des systèmes de gestion s'est
accélérée et est devenue plus efficace, remplaçant ainsi les développements spécifiques et les
multiples logiciels provenant de différentes sources qui étaient auparavant utilisés.

b. La fiabilité et la cohérence de l’information financière :

« L’ERP crée une version unique qui ne peut légitimement être remise en cause car
chacun contribue à alimenter le système à l'origine des résultats. L'ERP permet à l'entreprise
de quitter la vision verticale et le cloisonnement par métier et garantit au contrôleur de gestion
une cohérence de l'information. La cohérence ne signifie jamais la fiabilité, en cas d'erreur dans
les données, 1'ERP permet une traçabilité et garantit que la correction sera bien faite pour tout
le monde. Dans ce sens, 1'ERP aide le contrôleur de gestion à fiabiliser les données »36.

c. L'homogénéité des processus :

36
Cf. Annexe Club du Jeudi p. 101 et Exemple SNCF p. 79

51
 Le travail des entités d'une entreprise est uniformisé grâce au système ERP, ce qui facilite
les comparaisons et la consolidation des données. Le contrôleur de gestion est également
responsable de cette dernière tâche.

d. Délais réduit :

Le système ERP permet de saisir l'information une seule fois, ce qui permet d'éviter les
redondances qui peuvent causer des erreurs et de faire des économies de ressources (comme
l'espace disque, par exemple). Chaque membre de chaque service dispose du même contenu et
a la possibilité de le mettre à jour immédiatement.

À cet égard, la gestion en temps réel des données permet de diminuer les délais de
fermeture, ce qui représente un avantage considérable par rapport aux systèmes précédents. Et
donc la direction ainsi que les clients peuvent s'attendre à une livraison plus rapide et à une
réduction de la fréquence des erreurs.

e. Une source d'économie :

Le retour sur investissement d'un ERP est supposé provenir de plusieurs éléments, à la fois
qualitatifs et quantitatifs :

La diminution du nombre de systèmes permet de réduire les coûts de

maintenance informatique et d'améliorer la précision des prévisions grâce au
partage des données et au traitement en temps réel.
Une meilleure compréhension des commandes, ce qui entraîne une gestion
plus efficace des stocks (réduction des coûts de stockage) et une planification
optimisée des livraisons, ce qui réduit les stocks de produits finis en entrepôt.
La réorganisation du travail a une incidence sur le nombre de postes, car les
opérations ne sont enregistrées qu'une fois.

1.4.2 : Les Apports organisationnels :

En mettant en place toutes les fonctions de l'entreprise et en partageant les données entre
les différents acteurs, l'efficacité des logiciels est considérablement améliorée. Cette intégration
facilite la coordination entre les services et permet la mise en place d'une stratégie de pilotage
plus adaptée.

a. Modification d’un Système d'Information :

52
 « L'arrivée des ERP a complètement transformé les conditions dans lesquelles il convient
de concevoir, de mettre en œuvre et d'exploiter le système d'information de gestion dans une
entreprise. En effet, le principe de fonctionnement de ces outils est d'associer au sein d'un même
produit des fonctions complémentaires et dépendantes les unes des autres (achat, comptabilité,
contrôle de gestion...) »37.

La dernière génération de système d'information modifie la structure de l'entreprise : les

ERP permettent de passer d'une organisation verticale par fonctions (production, comptabilité,
ressources humaines...) à une organisation transversale par processus qui correspond à un
ensemble d'activités coordonnées entre elles.

Cette nouvelle organisation s'explique par l'orientation stratégique ciblée sur le client
prise par les entreprises. Elle les oblige à posséder une information plus fiable, rapide et
homogène afin de satisfaire aux mieux les besoins de ses clients (qualité, délais, prix,
technologies...).

Cette récente maîtrise de l'information implique une refonte dans la manière de diriger et
une évolution des mentalités rendue nécessaire par la nouvelle interrelation des services et des
acteurs de l'entreprise.

a. Le rapprochement et la coopération :

En plus de la modernisation de leur système informatique, les entreprises qui mettent en

place des ERP décident souvent de moderniser également leurs méthodes de travail et leur
organisation en modifiant les relations entre les services financiers et les autres départements
de l'entreprise.

➔Synthèse : l'intégration des processus comptables et budgétaires dans la plupart de ces

progiciels induit une opportunité de rapprochement et de coopération des fonctions comptables
et du contrôle de gestion, dans les activités de contrôle, d'analyse, de présentation et de
communication des résultats.

b. Un support efficace pour la méthode ABC/ABM :

37
Rapport de stage premier semestre 2009 Élaboré par : Bouden Yassine Contrôleur de stage : Mr Achref
Boudaya Maître de stage : Mr Lamjed Ben M’barek [IMPACT DE LA MISE EN PLACE D’UN ERP SUR LES
TRAVAUX DE L’AUDITEUR]

53
 Les organismes se posent de plus en plus des questions sur l'efficacité des méthodes
traditionnelles de suivi des coûts et sur les données requises pour l'organisation et la gestion
des décisions stratégiques.

On se retrouve avec la fameuse méthode c’est L’ABC/ABM, qui réponds à deux objectifs
principaux :

➢ La gestion efficace des activités permet de gérer efficacement les coûts,

➢ Le calcul des coûts de revient fiables et pertinents en utilisant une méthode
d'affectation des frais indirects originale

La méthode ABC (Activity Based Costing) est un processus d’évaluation des choix
possibles, et également d’abandonner certaines perspectives, cette méthode permet une analyse
des activités qui se base sur les couts.

Grâce à la méthode ABC, les gestionnaires peuvent disposer des infomraions adaptées à
une nouvelle forme de planification, de pilotage., appelée ABM (Activity Based Management).

Dans les entreprises, de nombreuses décisions sont prises quotidiennement à tous les
niveaux pour piloter la performance. Les gestionnaires peuvent ainsi élaborer et utiliser des
outils d'aide à la décision.

« A ce titre, d’après Meyssonnier et Pourtier (2006), le SGI contribue parfaitement à une

meilleure mise en place d’un système du contrôle de gestion orienté vers un management
d’activité via la formalisation et la rationalisation des processus de gestion, ce qui permet de
bien comprendre les activités et de passer d’une gestion horizontale à une gestion par activité
(Lorino, 1991) »38.

Enfin, la mise en œuvre de la méthode ABC (Costing Basé sur l'Activité) est une
méthode de gestion basée sur l'activité qui permet de mesurer la compatibilité entre la valeur
et le coût.

1.4.3 : Les Apports décisionnels :

Avec l’ERP, les décideurs ont accès à des informations et à des analyses en temps réel,
ce qui leur permet de faire des choix clairs rapidement et avec précision.

38
Meyssonnier F. et Pourtier F. (2006). Les ERP changent-ils le contrôle de gestion. Comptabilité-contrôle-audit
,1(12), 45-64.

54
 L’impact de l’ERP sur la prise de décision des entreprises est certain. Il favorise
l’efficacité, la visibilité, l’agilité et la planification stratégique, permettant aussi aux
organisations de réussir sur le marché dynamique d’aujourd’hui.

Pour le contrôleur de gestion, la question se pose de savoir comment interpréter

l’ensemble des informations dans le sens approprié ?

L’interprétation des informations

La qualité de Produire rapidement des informations est devenu essentiel, rendant
l’information le reporting et les tableaux de bord stratégiques. Les ERP
centralisent les données sur un serveur unique, les rendant plus sûres
et disponibles instantanément, ce qui accélère le processus et
améliore la qualité de l'information fournie.
Une amélioration Les systèmes ERP intègrent des outils de gestion : les tableaux de
Optimale bord et les simulations budgétaires, transformant la fonction de
contrôle de gestion. L'automatisation des tâches réduit la charge de
travail, permettant une production d'informations en quasi-temps
réel et une meilleure diffusion. Et donc une concentration sur
l'analyse des résultats et la formulation de mesures correctives,
améliorant ainsi la réactivité et la qualité des décisions.
Un outil de pilotage L'implémentation de systèmes de pilotage et de gestion permet
performant d'optimiser et d'accélérer le processus de prise de décision. Cela se
traduit par des décisions plus efficaces et mieux adaptées, ce qui
conduit à une gestion de la performance plus performante.

A cet égard, Grâce à la mise en œuvre de systèmes de planification et de gestion, il est

possible d'améliorer et de prendre les bonnes décisions, ce qui se traduit par des décisions plus
performantes et mieux adaptées, ce qui entraîne une gestion de la performance réussie.

Section 2 : ERP et contrôle de gestion : défis, stratégies et intégration de SAP

Aujourd'hui, l'émergence de notre question de recherche se situe au carrefour du système
ERP et du contrôle de gestion, car d'une part, ce changement est lié à la nature même de la
technologie et à son importance dans l'architecture technologique des organisations, et d'autre
part, les systèmes ERP sont désormais la pierre angulaire de l'infrastructure managériale de
toute organisation.

55
 2.1 : Les défis de l'ERP pour le contrôleur de gestion :

Le contrôle de gestion est un processus de fixation d'objectifs pour les employés aussi
qu’un outil clé pour les entreprises pour atteindre les objectifs définis à l’avance.

La notion d'objectifs joue un rôle essentiel dans le domaine du contrôle de gestion, car
elle facilite la mise en œuvre d'un système de gestion efficace. Néanmoins, l'un des défis du
contrôle de gestion réside dans la gestion de divers objectifs, qui peuvent parfois être
contradictoires ou non clairs.

2.1.1 : Difficultés de mise en œuvre :

Les difficultés de mise en œuvre d'un ERP peuvent inclure une configuration complexe
nécessitant l'intervention de professionnels, une dépendance vis-à-vis des contribuables
externes, une absence d’agilité et de convivialité pour les utilisateurs, ainsi que des problèmes
de délais.

Ces défis peuvent entraîner des coûts élevés et une résistance au changement de la part
des employés, et donc important de bien planifier et gérer la mise en œuvre d'un ERP pour
minimiser ces difficultés.

La mise en œuvre de l'ERP influence les systèmes de contrôle de gestion, à la fois de

manière formelle et informelle39.

2.1.2 : Coûts élevés :

Les projets d'intégration des ERP constituent des initiatives majeures qui requièrent un
investissement considérable. De plus, il est important de prendre en compte de nombreux autres
coûts tels que les consultations, la vérification des procédures, les tests d'implantation, la
formation du personnel et les dépenses internes liées aux modifications.

39
N. DECHOW (N) & MOURTISEN (J), “Enterprise Resource Planning Systems, Management Control
and the Quest for Integration”, Accounting, Organization and Society”, 30, pages 691-733, 2005.

56
 Une fois que toute la mise en œuvre technique a été effectuée (y compris la migration
des données), le projet est déclaré opérationnel, ainsi la dernière étape « Go Live » est entamée
ce qui signifie que l'ERP a été mis en œuvre40

2.2 : ERP et la prise de décision :

Le system ERP contribue à éliminer le gaspillage, à prendre des décisions plus rapides et
meilleures, à améliorer les processus de prise de décision, à rendre les données entièrement
intégrées et cohérentes pour une meilleure prise de décision, améliorant l'accès à l'information
qui pourrait aider à prendre des décisions stratégiques et, enfin, renforcer la capacité de prise
de décision en fournissant des informations exactes et opportunes.

Par ailleurs, étant donné que les systèmes ERP sont destinés à couvrir simultanément
tous les domaines fonctionnels de l'organisation à travers une base de données commune, des
informations dans la fabrication, les processus de financement, de production, de vente, de
marketing et de ressources humaines peuvent tous être intégrés dans un seul système en temps
réel.

2.2.1 : L’ERP et La Business Intelligence :

Avant de vouloir bien comprendre tout ce qu’implique le lien entre l’ERP et la Business
Intelligence, on doit tout d’abord avoir abordé la question de ce qu’est vraiment le BI, soit la
Business Intelligence.

La Business Intelligence (BI) ou informatique décisionnelle en français est un ensemble

de processus, de technologies, de compétences et d'applications utilisés pour transmettre des
informations pertinentes aux responsables et managers dans les sociétés. Elle vise à analyser
des volumes de données considérables stockées dans les data Warehouse ou les datamarts et
les convertir en renseignements exploitables41.

Une solution BI est dédiée à l’analyse de haut niveau où la prise de chaque décision
stratégique peut être déterminante. Pour réaliser ces études, l’ensemble de ces informations
d’une entreprise, société ou organisation est considéré :

• Les données opérationnelles (ventes comptabilisées au quotidien)

40
GANESH(K), SIVAKUMAR (P) & al “Enterprise Resource Planning Fundamentals of Design and
Implementation” Springer; 2014th edition.
41
Pour le complément de détail : https://www.talend.com/fr/resources/guide-business-intelligence/

57
 • Les informations relatives aux stratégies (revenus, croissance et recettes)

L’utilisation d’un ERP permet de centraliser chaque donnée transactionnelle et

opérationnelle afin de présenter une vision globale et détaillée de la situation d’une entreprise,
société ou organisation. Néanmoins, ces analyses ne considèrent aucune tendance.

L'ERP ne produit pas de tableaux de bord qui facilite la prise de décision, au contrario il
se charge d'organiser les informations et d'en garantir la traçabilité. Et pour combler ce manque,
il est nécessaire d'élaborer des indicateurs grâce à des outils supplémentaires comme le BW
(Business Information Warehouse).

C'est à ce stade qu'intervient l'intelligence d'affaires, englobant toutes les technologies

qui assistent la prise de décision finale42.

*Le terme "décisionnel" est la traduction française de "business intelligence".

Pour la prise de décision, il est primordial de respecter un processus et des étapes :

Etape 1 : L’Extraction des données

Les données sont récupérées à partir des différentes applications et bases de données via
un appareil ETL (Extraction Transfer Loading) et centralisées dans un entrepôt de données.

Etape 2 : Consolidation

Les données centralisées sont structurées dans l'entrepôt de données pour faciliter leur
accès par les outils d'analyse.

Etape 3 : Traitement

Les outils d'analyse traitent les données en fonction des questions posées via un
formulaire pour produire les indicateurs souhaités.

Etape 4 : Restitution / Reporting

Cette étape consiste à diffuser et présenter les informations de manière claire et lisible
pour les décideurs.

2.2.2 : L’accès à l’information :

42
Les systèmes d'information pour la gestion" de Jean-Pierre Chabrol et al. (2012).

58
 Le lien entre le système ERP et un système de contrôle de gestion semble important car
les avantages d'un système intégré permettent un accès facile et rapide à l'information et
transmet l'information sous une forme pertinente et utilisable43.

Dans ce contexte, chaque entreprise devrait envisager l'adoption d'un autre type de
logiciel capable d'extraire les informations pertinentes directement des bases de données : un
Datawarehouse. Bien que ce type de progiciel ne soit pas nouveau, il est spécialisé dans la
génération de rapports décisionnels. Dans ce cas, quel est le rôle de l'ERP pour le contrôle
de gestion, si c'est le Datawarehouse qui extrait les informations stratégiques ?

La réponse est assez simple : les éditeurs de progiciels de gestion intégrés ont embrassé
l'ère de l'informatique décisionnelle.

a. Le datawarehouse :

Définition de Bill Inmon :

« Le concept du datawarehouse a fait son apparition, dans les années 1990, et a pris,
depuis, une importance considérable. En effet, avec l'apparition et le développement de
phénomènes économiques, comme la mondialisation, les entreprises évoluent dans un
environnement concurrentiel exacerbé où la prise de décision stratégique est, de plus en plus,
complexe mais doit intervenir, très rapidement, pour ne pas laisser le temps aux concurrents
de prendre l'avantage »44.

«Le Data Warehouse est une collection de données orientées sujet, intégrées, non
volatiles et historisées, organisées pour le support d'un processus d'aide à la décision.45 »

«Le Datawarehouse est dorénavant, non seulement une réalité au sein des grandes
entreprises, mais aussi un marché pour un nombre croissant d'acteurs : intégrateurs, éditeurs
de SGBD ou d'outils spécialisés. Disposer d'une offre dans le domaine décisionnel devient une
condition sine qua non pour les acteurs du monde informatique, notamment avec la montée en
puissance de l'informatique stratégique, enjeu d'actualité. Car, les sociétés les mieux
positionnées sur ce marché bénéficient d'une image forte dans le domaine des applications
critiques de l'entreprise46 »

43
ARNOLD (V), “Behavioral Research Opportunities: Understanding the Impact of Enterprise Systems”,
International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 7 No. 1, pages 7-17, 2006.
44
Le Data Warehouse et le Data Mining : concepts, technologies et applications" écrit par Rachid Guerraoui et
publié en 2007
45
L'ouvrage "Building the Data Warehouse" écrit par Bill Inmon et publié en 1996.
46
Les entrepôts de données et l'aide à la décision" écrit par Alain Mille et publié en 2003.

59
 b. Structure d'un datawarehouse :

Un datawarehouse est organisé en quatre catégories, alignées sur deux axes distincts :
l'un historique et l'autre analytique.

i) Données détaillées :

Il s'agit des dernières données, qui reflètent le niveau d'entrée des données du système de
production.

ii) Données associées :

Un supplément et un résumé pour tous les éléments d'analyse disponibles dans le système
résolutif, facilement accessibles et clairs.

iii) Métadonnées :

Ces informations comprennent toutes les données décrivant les règles ou les processus
associés à d'autres données. Ces renseignements sont indispensables pour :

• L'utilisateur, pour saisir le sens des données usées et leur position dans le
datawarehouse.
• Les personnes chargées de transformer les données de l'espace de production vers
le datawarehouse.
• Les personnes chargées de transformer et de créer les données agrégées.
• Les responsables de la base de données sont responsables du datawarehouse.
iv) Données historisées :

Chaque nouvel assemblage représente une nouvelle aventure de données, assurant un

suivi dans le temps des informations.

La figure en dessous présente l’architectures de big data qui est utilisé pour illustrer le
flux de données à travers les différentes étapes de traitement dans un pipeline de big data,
conduisant aux analyses et à la création de rapports à savoir :

• Le stockage des données et le stockage analytique des données,

• Le traitement par lots,
• L'apprentissage automatique,
• Le traitement de flux...

60
 • La fonction de contrôle de gestion est née aux États-Unis entre les deux guerres
mondiales. Cependant, elle reste une discipline relativement récente comparée à
d'autres fonctions de l'entreprise.

Figure 11 : Exemple d’une architecture de données

Source: RDS-Prometheus, the web site: https://github.com/qonto/prometheus-rds-exporter

2.3 : l'intégration de SAP BW à l'ERP SAP R/3 :

SAP Business Warehouse (BW) est une solution décisionnelle qui améliore les
capacités de reporting des entreprises. Il sert à la fois de data mart47 et de data warehouse,
permettant de gérer et de stocker des données provenant de diverses applications.

« Au début, SAP BW a été déployé principalement en tant que solution de Business

Intelligence départementale dans les organisations centrées sur SAP, c'est à dire celles où la
majorité des unités opérationnelles utilisent R/3 » 48.

Tableau 3 : Les différences entre SAP ECC et SAP R/3

SAP ECC (ERP) SAP R/3

47
Un « data mart » est une base de données dont le contenu est en rapport avec une activité de l'entreprise et qui
est créée pour répondre aux besoins spécifiques d'un groupe d'utilisateurs.
48
Impact des ERP sur le contrôle de gestion : exemple de déploiement d'un module ERP Mémoire dirigé par
Olivier de La Villarmois Mastère Audit, Contrôle de Gestion et Systèmes d'information Année 2006 LAGHA
Morad

61
 NetWeaver49 Module client-serveur

Composant central de l'ERP Architecture d'application à 3 niveaux

Conçu pour s'adapter aux fonctions essentielles de Optimisé pour le rangement des
l'entreprise. informations.
L'ERP de base pour SAP ECC et SAP Business Suite Le prédécesseur de SAP Business Suite

A cet égard, SAP BW offre des fonctionnalités avancées de transformation, de

modélisation et de consolidation des données, ce qui en fait un outil précieux pour l'analyse et
le reporting d'entreprise.

Il autorise les utilisateurs à produire des rapports précis, à visualiser les données dans
divers formats et à prendre des décisions éclairées en se basant sur ces informations.

➔ Synthèse : il est essentiel de noter que l’implantation et l'utilisation efficace de SAP

BW nécessite une certaine expertise technique et une compréhension approfondie des
processus métier de l’organisme.

2.3.1. : Le produit SAP BW et les attentes du contrôleur de gestion :

Les dernières avancées de l'offre SAP, qui occupe une position de premier plan sur le
marché des logiciels de gestion intégrés, en termes de flexibilité, d'ouverture, de fédération
grâce au produit portail de SAP et d'orientation vers les besoins des utilisateurs plutôt que vers
la technologie, ainsi que son expansion sur le marché des petites et moyennes entreprises,
laissent présager une part de marché encore plus importante dans les années à venir.

SAP BW (Business Warehouse) « est une solution décisionnelle de SAP destinée à des
fins d’analyse et de reporting. Il permet d’intégrer, de nettoyer, de transformer et de stocker
des données en provenance de plusieurs sources de données (SAP et hors SAP) »50.

2.3.2. : L'offre SAP BW :

L'of fre SAP BW présente les avantages suivants :

• Une solution Datawarehouse accomplie, englobant l'extraction, l’archivage et la

correction des données.

49
Est essentiellement la plateforme d'intégration des applications SAP. Le Web Application Server (souvent
appelé Web AS) est l'environnement applicatif pour toutes les applications SAP ; Les solutions mySAP
Business Suite, SRM, CRM, SCM, PLM, ERP tournent sur un Web AS.
50
Thusyanthi KALAICHCHELVAN, SAP BW: l’essentiel sur l’outil SAP Business Warehouse, le 18 février
2019 https://www.decivision.com/blog/sap-bw/presentation-de-sap-bw

62
 • Grâce aux récentes évolutions, sa technologie a atteint un stade de maturité et son
ensemble de fonctionnalités est désormais comparable à celui des solutions
concurrentes.
• SAP BW s'intègre parfaitement avec tous les composants de mySAP.com, l'offre
globale de SAP, incluant le back-office transactionnel R/3 ainsi que les modules
"nouvelles dimensions" tels que SEM, CRM, APO et mySAP Enterprise Portal.
• La possibilité de modifier les Business Contents accélère considérablement la
production et la mise en œuvre des résultats, ce qui permet d'améliorer l'efficacité du
processus.

Tableau 4: les principaux atouts de SAP BW

Intégration L'intégration de SAP BW aux autres produits SAP présente de nombreux

bénéfices immédiats tels qu'une installation simplifiée, une meilleure
cohérence des données et une grande souplesse pour répondre aux exigences
d'information.
Flexibilité et SAP BW un outil qui peut s'adapter aux besoins changeants de l'entreprise,
évolutivité offrant une solution évolutive qui peut croître avec les données et les
exigences analytiques de l'organisation.
Capacités Il offre des capacités analytiques puissantes, permettant des analyses en
analytiques profondeur et la création de rapports détaillés.

Sécurité des La robustesse des fonctionnalités de sécurité de SAP BW est souvent

données mentionnée, avec des contrôles d'accès détaillés et des audits pour assurer la
protection des données sensibles.
Support et Il dispose d’une richesse de ressources et de connaissances pour les
communauté implémentations et les optimisations.

Section 3 : L’impact des ERP sur la performance du contrôle de gestion

De nombreux articles ont porté sur l'impact des systèmes d'information, principalement
les systèmes ERP, sur les performances du contrôle de gestion. L'évaluation de cette
performance dépend des outils, des résultats et des pratiques de la fonction de contrôle de
gestion.

Le système d'information est une composante fondamentale du contrôle de gestion. Il

fournit une description précise d'une évolution passée, révéler les écarts et expliquer leurs
causes afin de faciliter la prise de décision51.

51
TELLER (R),”Le contrôle de gestion : pour un pilotage intégrant stratégie et finance”, Management et
Société, 1999

63
 3.1 : L’impact des ERP sur les missions du contrôleur de gestion

Arnold affirme que : "Le lien entre le système ERP et un système de contrôle de gestion
semble important car les avantages d'un système intégré permettent un accès facile et rapide à
l'information et transmet l'information sous une forme pertinente et utilisable "52

Tableau 5: Impact des ERP sur le contrôle de gestion

Aspect Impact des ERP sur le contrôle de gestion

Centralisation des Centralise les données de différents départements, offrant une vue
données d'ensemble cohérente et intégrée.

Qualité et fiabilité Réduit les erreurs de saisie manuelle et de transfert de données,

des informations améliorant la précision des analyses et des décisions.

Automatisation des Automatise les processus comptables et financiers, libérant du temps

processus pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Accès réel aux Un suivi continu des performances et une réaction rapide aux écarts
informations par rapport aux objectifs.

Planification et Offre des outils avancés pour la planification, la budgétisation et la

budgétisation prévision, permettant une modélisation financière plus sophistiquée et
précise.
Transparence et Améliore la transparence et la traçabilité des transactions financières,
traçabilité facilitant les audits et la conformité aux régulations.

Ssupport à la prise de Fournit des insights stratégiques aux dirigeants grâce à des informations
décision stratégique centralisées et des analyses approfondies, contribuant à une prise de
décision alignée sur les objectifs de l'entreprise.
Réduction des coûts Automatisation et efficacité accrues conduisant à une réduction des
coûts opérationnels, permettant de réinvestir les économies dans des
initiatives stratégiques.

En se basant sur une revue de la littérature, Rom et Rohde (2006) proposent un cadre
théorique pour étudier l’impact des systèmes d’information intégrés (SII) (en particulier les
ERP) sur le contrôle de gestion, en dessous en présente un diagramme conceptuel qui relie les
systèmes d'information intégrés (SII), le contrôle de gestion, et la performance, en tenant

52
ARNOLD (V), “Behavioral Research Opportunities: Understanding the Impact of Enterprise Systems”,
International Journal of Accounting Information Systems, Vol. 7 No. 1, pages 7-17, 2006.

64
compte de diverses variables telles que le pouvoir et la politique, les variables du contexte, et
les perceptions et comportements.

Figure 12 : Recherche en contrôle de gestion et systèmes intégrés (Rom et Rohde, 2006)

Source : ERP et métiers des contrôleurs de gestion - Aziz El Atiki El Guennouni, Khalid Chafik Dans,
Management des technologies organisationnelles 2019/2 (N° 9), pages 135 à 147, Éditions Les Presses des Mines.
Page 5/15.

Dans un environnement ERP, les contrôleurs de gestion ont besoin d’avoir de plus en
plus de connaissances en systèmes d’information, car leurs positions exigent la maîtrise d’un
ou plusieurs modules/applications des ERP,

Pour H. Bouquin (1998), « le rôle du contrôleur de gestion est la maîtrise et la cohérence

d’ensemble du contrôle de l’entreprise »53.

« Sa profession connaît une profonde transformation, notamment avec le développement

des nouvelles technologies et l’utilisation des outils informatiques devient essentielle dans le
processus de contrôle »54

3.2 Impact de l’ERP sur la mission du contrôleur de gestion :

Selon Besson:

« Les ERP induisent une modification de la fonction contrôle de gestion, leur

implantation entraînant le développement de deux métiers : un métier d’ingénierie centré sur

53
H. Bouquin H. (2004), Le contrôle de gestion, PUF, Paris.
54
https://shs.hal.science/halshs-00543076/document

65
le système d’information de gestion et un métier d’analyste centré sur l’interprétation et la
communication des données de gestion »55

Selon Caglio :

« ...On assiste à une hybridation entre les divers groupes professionnels : contrôleurs de
gestion, spécialistes des systèmes d’information et managers de terrain. Les connaissances, les
activités et les outils des uns et des autres s’entrecroisent, se concurrencent et coopèrent. Il y
aurait là une sorte de fertilisation croisée sans qu’on puisse faire de pronostic définitif sur
l’avenir du positionnement et de la légitimation de la fonction management control dans le
futur 56»

L’adoption d’un système ERP fait évoluer le rôle des contrôleurs de gestion car les
directeurs ont besoin de leur aide pour comprendre l'information fournie par l’ERP. Les ERP
élargiraient le rôle des contrôleurs de gestion et ceux-ci deviendraient des conseillers internes
auprès d'autres managers.

On peut conclure que la mission de contrôleur de gestion a été fortement impactée par
l’introduction des systèmes ERP, qui occupe un rôle important dans la réalisation de ses taches
au quotidien.

L’utilisation de ses systèmes oriente le métier de contrôle vers un aspect analytique et

décisionnel plus qu’un simple aspect de présentation de l’information. Les données extraites
de l’ERP sont analysées et interprétées par le contrôleur afin d’aboutir à une information qui
influe la prise de décision.

3.3 L’impact de l’ERP sur les techniques du contrôle de gestion :

Il convient de souligner que les études de cas recensées dans la littérature semblent
indiquer une corrélation apparente entre l'implémentation des ERP et l'évolution des méthodes
de contrôle de gestion.

La mise en place d’un ERP dans l’entreprise est indépendante des innovations
conceptuelles en matière de contrôle de gestion comme le calcul de coûts de type : ABC et la

55
Besson P. (1999) : « Les ERP à l’épreuve de l’organisation », Systèmes d’Information et Management, n°4,
pages 21-52, décembre 1999.

Caglio (A), “Entreprise Resource Planning systems and accountants: towards hybridisation?”, European
56

Accounting Review, vol. 12, n°1, p 123-153, 2003.

66
démarche ABM, le target costing et le life-cycle costing, Balanced Scorecard et Beyong
Budgeting …57

En 2006, Rom et Rohde58 ont envoyé 3000 questionnaires à des entreprises danoises,
dont 401 ont répondu, est la conclusion été la suivante :

➔Synthèse : Les systèmes ERP dans le contexte organisationnel sont utilisés

principalement pour la collecte de données ; ils n'ont donc pas d'effet majeur sur les
techniques/pratiques du contrôle de gestion.

Un an plus tard, l'analyse documentaire de Rom et Rohde59 (2007) a prouvé une fois de
plus que "les systèmes ERP ne sont pas le moteur du changement" en ce qui concerne les
changements stratégiques (tels que les techniques sophistiquées).

Beaucoup de travaux vont dans cette direction. Ils démontrent que l'innovation en
contrôle de gestion n'est pas liée à l'innovation technologique dans les systèmes d'information.

Néanmoins, la particularité et les caractéristiques des systèmes ERP peuvent faciliter ces
changements, en contribuant à la mise en place de ces nouvelles techniques qui demandes une
capacité importante de gestion de données.

Conclusion du deuxième chapitre

Le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans l'optimisation des performances d'une
entreprise en se concentrant sur trois principaux domaines d'activité : l'information, les acteurs
et la structure. Il utilise divers outils de prévision, comme le plan et le budget, ainsi que des
instruments de réalisation tels que les tableaux de bord, le reporting, la comptabilité financière
et de gestion, et le suivi budgétaire. En outre, le contrôle de gestion assure la collecte et l'analyse
des données, la coordination entre les différents départements et la mise en place de structures
organisationnelles efficaces.

Parallèlement, les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) ont évolué pour offrir
des solutions intégrées qui améliorent la gestion des ressources et l'efficacité opérationnelle

57
HYVONEN (T), « Management accounting and information systems: ERP versus Best of Breed »,
European Accounting Review, vol. 12, n°1, pages 155-173, 2003.
58
ROM (A) & ROHDE (C), “Enterprise Resource Planning Systems, Strategic Enterprise Management
Systems and Management Accounting”,Journal of Enterprise Information Management, vol. 19, no. 1, pages
50 – 66, 2006.
59
ROM (A) & ROHDE (C) “Management Accounting and Integrated Information Systems: A Literature
Review”, International Journal of Accounting Information Systems, vol. 8, pp. 40-68, 2007.

67
 des entreprises, grâce à leurs caractéristiques avancées et leur capacité à s'adapter aux besoins
changeants des organisations.

Chapitre III : Cadre méthodologique de

recherche

68
 Introduction du troisième chapitre :
La recherche scientifique commence par le choix du positionnement épistémologique qui
correspond exactement à l’objet de recherche, Elle désigne une branche de la philosophie des
sciences, spécialisée dans l’étude des théories et des fondements de la connaissance. Selon
Piaget (1967), l’épistémologie est l’étude de la construction des connaissances valables
(CHERKAOUI, A et HAOUATA, S, 2017). Il s’agit de répondre à trois questions essentielles,
à savoir :

Quelle est la nature de la connaissance produite ? Comment la connaissance est-elle

engendrée ? Quels sont la valeur et le statut de cette connaissance ?

En effet, pour faire une analyse empirique, la première section va définir le cadre
méthodologique de notre mémoire de fin d’étude. De ce fait, il est important de mettre en place
la posture épistémologique pour notre recherche. Dans le même point, nous avons l’occasion
de définir l’approche méthodologique qui consiste à donner une idée sur l’approche adoptée
(approche qualitative, quantitative ou mixte) et la méthode utilisée pour analyser les résultats
de notre recherche.

Dans le cadre de notre étude, la deuxième section sera dédiée à l'analyse approfondie des
résultats obtenus à partir de notre échantillon. Nous examinerons attentivement les données
recueillies grâce aux questionnaires et nous utiliserons des outils statistiques appropriés pour
interpréter les résultats. Cette analyse nous permettra de mieux comprendre les tendances et les
corrélations éventuelles, ainsi que de tirer des conclusions pertinentes pour répondre à notre
problématique de recherche.

Enfin, dans la dernière section de notre mémoire de fin d'études, nous aurons l'occasion
de présenter les résultats clés de notre recherche. Nous proposerons également des
recommandations utiles et des pistes de recherche futures pour continuer les recherches dans
ce domaine. Cette section nous permettra de synthétiser l'ensemble de notre étude et de
proposer des perspectives d'avenir pour la recherche.

69
 Dans ce chapitre, nous abordons dans un premier temps les différents courants de la
méthodologie et le paradigme épistémologique choisi. Et en deuxième temps, nous allons
présenter notre méthodologie pour collecter et analyser les données. En fin nous présenterons
notre cas.

Section 1 : la méthodologie de recherche

La méthodologie de recherche est un processus actif et méticuleux utilisé pour examiner
des phénomènes et résoudre des problèmes, dans le but d'obtenir des réponses précises et
appropriées.

Cette démarche rigoureuse vise à acquérir de nouvelles connaissances et s'appuie sur des
fonctions clés telles que la description, l'explication, la compréhension, le contrôle et la
prédiction. Dans le cadre de notre étude, nous adopterons la méthode quantitative en nous
servant de questionnaires. Cette approche nous permettra d'entamer notre recherche de manière
structurée et efficace.

Le but de cette partie est de rappeler les différents courants épistémologiques, les modes
de raisonnement et les différentes approches méthodologiques. En fin nous précisons le
positionnement épistémologique et l’approche adéquates à notre recherche.

1.1 Le positionnement épistémologique de notre recherche

Après avoir présenté les paradigmes épistémologiques de la recherche en sciences de

gestion, notre recherche porte sur : « l’impact des systèmes intégrées sur le contrôle de gestion
».

Certes notre recherche adopte une posture épistémologique Positivisme, parce que
l’objectif de notre vise à comprendre et interpréter la réalité.

En effet notre analyse basée sur l’expérience des responsables et des fonctionnaires du
secteur public. Donc il s’agit d’une recherche exploratoire qui consiste à décrire et comprendre
un phénomène nouveau, notre recherche basée sur un paradigme interprétativiste et adopte un
mode de raisonnement inductif.

Paradigme épistémologique = Paradigme Positivisme

1.2 Le choix méthodologique

70
 Pour répondre à notre problématique, il est nécessaire de recourir à l’un des approches
suivantes : quantitative, qualitative, mixte (hybride). Le choix d’une approche est lié à
l’objet de recherche, le cadre épistémologique de recherche et la nature des questions posées.

La finalité de cat axe est de faire une distinction entre les différentes approches, afin
d’expliquer notre méthodologie et le mode de collecte des données.

1.2.1 L’approche quantitative

« L’approche quantitative d’investigation vise à recueillir des données observables et

quantifiables. Elle se fonde sur l’observation des faits, des événements, des conduites, des
phénomènes existants indépendamment du chercheur. La recherche vise ici à décrire, à
expliquer, à contrôler, à prédire. La recherche quantitative s’appuie sur des instruments ou
techniques de recherche quantitatives de collecte des données dont en principe la fidélité et la
validité sont assurées. Elle aboutit à des données chiffrées qui permettent de faire des analyses
descriptives, des tableaux et graphiques, des analyses statistiques de recherche de liens entre
les variables ou facteurs, des analyses de corrélation ou d’association, etc. Elle part d’une
méthodologie planifiée à l’avance qui fournira des observations particulières » (Paul N’DA,
2015).

1.2.2 L’approche qualitative

Selon (Paul N’DA, 2015), « Dans l’approche qualitative d’investigation, le chercheur

part d’une situation concrète comportant un phénomène particulier intéressant et ambitionne
de comprendre le phénomène et non de démontrer, de prouver, de contrôler quoi que ce soit.
Il veut donner sens au phénomène à travers ou au-delà de l’observation, de la description, de
l’interprétation et de l’appréciation du milieu et du phénomène tels qu’ils se présentent.
L’intention (but, objectif) de la recherche est de reconnaître, de nommer, de découvrir, de
décrire les variables et les relations découvertes, et par-là, de comprendre une réalité humaine
ou sociale complexe et mal connue ».

« La recherche qualitative recourt à des techniques de recherche qualitatives pour

étudier des faits particuliers (étude de cas, observation, analyse qualitative de contenu,
entretien semi-structuré ou non structuré, etc.). Il ne fournit pas d’emblée des données
chiffrées. Ses analyses peuvent se borner à être des descriptions, des énumérations ou
déboucher sur des classifications, sur l’établissement de nouveaux liens entre des variables,
sur des comparaisons » (Paul N’DA, 2015).

71
 L’approche qualitative est basée sur plusieurs modes de collecte des données mais nous
s’intéressons aux entretiens. En effet, « L’entretien de recherche est une technique de collecte
de données informatives. Cette méthode permet de récolter et d’analyser plusieurs éléments :
l’avis, l’attitude, les sentiments, les représentations de la personne interrogée » (Gaspard
Claude,2021).

Dans ce sens, il existe trois types d’entretiens de recherche : l’entretien directif,

l’entretien semi-directif et l’entretien non directif (ou libre). Le degré de liberté du
chercheur varie d’un type d’entretien à l’autre (Gaspard Claude,2021).

L’entretien directif

Selon (Gaspard Claude,2021), « ce premier type d’entretien, a une structure bien définie
et plutôt stricte par rapport aux autres types. Il vous faut respecter : L’ordre des questions. La
formulation des questions. La durée de l’entretien ».

Cette rigueur scientifique permet de garantir que tous les individus interrogés sur le plan
de l’entretien, le seront dans les mêmes circonstances. Les résultats seront donc facilement
comparables. Les questions de l’entretien directif sont souvent spécifiques et fermées :
Réponses avec “oui” ou “non” /QCM

L’entretien semi-directif

« Ce second type d’entretien, aussi appelé “entretien qualitatif ou approfondi”, se base

sur des interrogations assez généralement formulées et ouvertes. Il est possible de poser de
nouvelles questions si la personne interviewée soulève un aspect encore inconnu » (Gaspard
Claude,2021). Pour réaliser ce type d’entretien vous devez :

➢ Préparer en amont vos questions.

➢ Les classer dans un ordre logique et par thème.
➢ Poser de nouvelles questions pendant l’entretien.
L’entretien non directif (libre)

« Ce dernier type d’entretien, aussi appelé « entretien libre », ne comporte pas de

questions pré-écrites ou de structure. L’étudiant propose un thème général et n’intervient que
pour relancer la conversation et encourager la personne interrogée à aller plus loin dans
l’explication de sa pensée. L’enquêteur adopte une attitude d’écoute, de compréhension et de
neutralité » (Gaspard Claude,2021).

72
 1.2.3 L’approche mixte

Une démarche méthodologique est qualifiée de mixte lorsque le chercheur combine la

méthode quantitatif et qualitatif dans une même étude. Collecter et analyser à la fois des
données qualitatives et quantitatives en réponse aux questions de recherche et aux
hypothèses/objectifs.

1.2.4 Notre choix méthodologique : approche quantitative / entretien semi-

directif

Pour répondre à notre problématique nous avons choisi l’approche quantitative, cette
approche-là plus cohérente à notre positionnement épistémologique. Les données nécessitent
une interprétation pour comprendre la réalité.

Pour notre étude quantitative, nous avons utilisé un questionnaire comme outil de collecte
de données. Ce choix méthodologique nous a permis de recueillir des informations précises et
chiffrées auprès d'un échantillon représentatif de notre population cible. Grâce à cette approche,
nous avons pu mesurer les tendances et les opinions de manière objective et systématique.

Pour la conception de notre questionnaire, nous avons choisi d'utiliser la fonction

formulaire de Google Forms, en raison de sa disponibilité gratuite et de l'absence de restrictions
sur le nombre de questions ou de réponses, ce qui nous a semblé être la solution la plus pratique.
Pour l'analyse des réponses reçues, nous avons utilisé Le logiciel SPSS et Excel exploitant leurs
fonctionnalités d'analyse et de graphiques pour faciliter l'interprétation des résultats obtenus.

Les résultats obtenus ont été analysés à l'aide de méthodes statistiques appropriées, ce
qui nous a permis de formuler des conclusions solides et pertinentes. En résumé, l'utilisation
d'un questionnaire dans notre étude quantitative nous a fourni une méthode efficace pour
collecter et analyser des données fiables et exploitables.

Section 2 : Analyse des résultats

Dans le cadre de notre recherche sur l'impact des systèmes ERP (Enterprise Resource
Planning) sur le contrôle de gestion, nous avons mené une étude auprès des professionnels
travaillant dans les services de contrôle de gestion de différentes entreprises.

Notre échantillon était composé de contrôleurs de gestion, de responsables financiers,

de directeurs administratifs et financiers, d’auditeurs... Ce choix a été motivé par le fait que ces
professionnels sont les plus à même de fournir des réponses précises et pertinentes sur

73
l'utilisation des systèmes ERP dans leur travail quotidien et sur l'impact de ces systèmes sur le
contrôle de gestion.

Pour garantir des réponses significatives et détaillées, nous avons ciblé ces
environnements de travail où les répondants ont une expérience directe de la mise en place des
systèmes ERP dans leurs processus. C'est ainsi que nous pouvons obtenir des réponses fiables
qui reflètent des situations concrètes et réalistes.

Identification des répondants

Figure 13: Composition de l’échantillon selon le Poste

Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

Figure 14 : Composition de l’échantillon selon le la taille de l’entreprise

Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

74
 Le diagramme en question est un diagramme circulaire qui illustre la répartition des rôles
des répondants selon leurs poste, en dessous une analyse détaillée des pourcentages observés
dans le diagramme :

▪ 32,1% - Cette catégorie représente la part la plus importante des répondants.

▪ 21,4% - C'est la deuxième catégorie la plus importante des répondants.
▪ 8,9% - C'est la troisième catégorie la plus importante des répondants.
▪ Les autres catégories - Elles représentent chacune une part inférieure à 8,9% et
semblent être assez diversifiées.

Les grandes proportions indiquent des rôles/fonctions dominants parmi les répondants,
alors que les plus petites proportions montrent une diversité dans les autres fonctions.

Figure 15 : Composition de l’échantillon selon l’utilisation de l’ERP

Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

En effet, la durée d'utilisation des systèmes ERP parmi les répondants, est répartis comme
suit :

▪ Moins de 1 an : 15 réponses
▪ 1 à 3 ans : 29 réponses
▪ À 6 ans : 14 réponses
▪ Plus de 6 ans : 11 réponses

Cette répartition montre une concentration significative dans la catégorie "1 à 3 ans", ce
qui suggère que de nombreux répondants ont récemment adopté des systèmes ERP. Cela peut

75
influencer la perception de l'impact et des bénéfices des ERP sur le contrôle de gestion, selon
le stade de maturité de leur utilisation.

Figure 16 : Composition de l’échantillon selon l’utilisation de l’ERP

Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

Cependant Les données montrent une prédominance marquée des petites entreprises
(moins de 50 employés) parmi les répondants. Cette concentration souligne l'importance des
systèmes ERP pour améliorer la gestion et le contrôle dans ce segment.

Question 1 : Quels étaient les principaux objectifs de l'intégration de l'ERP dans

votre entreprise ?

Tableau 6 : Principaux Objectifs de l'Intégration de l'ERP

Objectifs Effectif Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Améliorer l'efficacité
21 37,5 37,5 37,5
opérationnelle
Faciliter la prise de décision 13 23,2 23,2 60,7

76
 Meilleure performance 6 10,7 10,7 71,4
Optimiser la qualité des
16 28,6 28,6 100,0
données
TOTAL 56 100,0 100,0

Figure 17 : Principaux Objectifs de l'Intégration de l'ERP

Source : Elaboré par nous-même via SPSS

 Synthèse Les principaux objectifs de l'intégration de l'ERP dans l'entreprise sont

d'améliorer l'efficacité opérationnelle (35%) et d'optimiser la qualité des données
(30%).

La facilitation de la prise de décision (25%) et l'amélioration des performances (10%)

sont également des objectifs importants. Ces résultats montrent que les ERP sont
principalement adoptés pour améliorer les processus opérationnels et la gestion des données,
ce qui est essentiel pour la performance globale de l'entreprise.

Question 2 : Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de

l'implémentation ?

Figure 18 : Évaluation du Processus d'Implémentation de l'ERP

77
Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

Tableau 7: Évaluation du Processus d'Implémentation de l'ERP

Évaluation Effectif Pourcentage Pourcentage cumulé

Amélioré 40 71,4 71,4
Inchangé 4 7,1 78,5
Très Amélioré 12 21,4 100,0
TOTAL 56 100,0

 Synthèse : La majorité des répondants perçoivent le processus d'implémentation de

l'ERP positivement, avec 71,4% le trouvant "Amélioré" et 21,4% "Très amélioré".
Seuls 7,1% des répondants estiment que le processus est resté "Inchangé", indiquant
une satisfaction générale concernant l'implémentation de l'ERP.

Question 3 : Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de

l'implémentation ?

Le graphique présente les obstacles principaux à l'implémentation de l'ERP sous forme

de diagramme circulaire.

Figure 19 : Principaux Obstacles à l'Implémentation de l'ERP

78
 Source : Elaboré par nous-même via SPSS

Tableau 8: Principaux Obstacles à l'Implémentation de l'ERP

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Coût élevé, Formation
26 16,7 16,7 80,8
insuffisante
Problèmes techniques 16 10,3 10,3 91,0
Résistance au changement 14 9,0 9,0 100,0
TOTAL 56 100,0 100,0

Les principaux obstacles à l'implémentation de l'ERP sont :

▪ Coût élevé et formation insuffisante : 50% (28 répondants)

▪ Problèmes techniques : 25% (14 répondants)
▪ Résistance au changement : 16.7% (9 répondants)
▪ Autres problèmes non spécifiés : 8.3% (5 répondants)

 Synthèse : Ces résultats mettent en évidence l'importance de prévoir des ressources

financières suffisantes, d'assurer une formation adéquate pour le personnel, et de gérer
le changement organisationnel de manière efficace pour réussir l'intégration de l'ERP.

79
 Question 4 : Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de
l'implémentation ?

Tableau 9 : Principaux Obstacles à l'Implémentation de l'ERP

Effectifs Pourcentage
Précision des rapports 15 30,0
Meilleure coordination 5 10,0
Rapidité des processus 17 34,0
Qualité des données 13 26,0
TOTAL 100,0

Figure 20 : Principaux difficultés à l'Implémentation de l'ERP

Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

 Synthèse : L’implantation de l'ERP a permis d'améliorer la précision des rapports

grâce à une meilleure consolidation et intégration des données, offrant des analyses
plus fiables et des décisions mieux informées.

Question 5 : Quels aspects de l'ERP appréciez-vous le plus dans le cadre du contrôle

de gestion ?

80
 Tableau 10 : Appréciation des Fonctionnalités ERP dans le Contrôle de Gestion

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Intégration avec
24 42,9 42,9 42,9
d'autres systèmes
Interface utilisateur et
11 19,6 19,6 62,5
fonctionnalités
Support technique 21 37,5 37,5 100,0
TOTAL 56 100,0 100,0

 Synthèse : l’implantation harmonieuse avec d'autres systèmes est cruciale (42,9%),

suivie de près par un solide support technique (37,5%) et une interface conviviale
(19,6%). Ces éléments clés montrent comment les ERP répondent aux besoins de
contrôle de gestion en entreprise.

Figure 21 : Appréciation des Fonctionnalités ERP dans le Contrôle de Gestion

Source : Elaboré par nous-même via SPSS

En combinant ces aspects, il apparaît clairement que les entreprises recherchent des ERP
non seulement performants fonctionnellement, mais également capables de s'intégrer
harmonieusement dans leur infrastructure existante,

Question 6 : Quels sont les principaux problèmes ou limitations que vous avez
rencontrés avec l'ERP ?

81
Tableau 11 : Principaux Défis des ERP dans le Contrôle de Gestion

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Bugs et erreurs 21 37,5 37,5 37,5
Complexité 11 19,6 19,6 57,1
Coût de maintenance 8 14,3 14,3 71,4
Manque de
16 28,6 28,6 100,0
personnalisation
Total 56 100,0 100,0

Ces défis soulignent l'importance d'adresser les aspects techniques, opérationnels et

financiers des ERP pour améliorer leur efficacité et leur utilité dans le domaine du contrôle de
gestion.

Figure 22 : Principaux Défis des ERP dans le Contrôle de Gestion

Source : Elaboré par nous-même via SPSS

➔ Synthèse : les données révèlent que les principaux défis rencontrés avec les ERP dans
le domaine du contrôle de gestion comprennent principalement les bugs et erreurs (37,5%),

82
suivis par la complexité (19,6%), le coût élevé de maintenance (14,3%), et le manque de
personnalisation (28,6%). Ces résultats soulignent la nécessité pour les fournisseurs d'ERP de
résoudre ces problèmes afin d'améliorer la satisfaction des utilisateurs et d'optimiser l'efficacité
opérationnelle des entreprises.

Question 7 : Quels changements ou améliorations recommanderiez-vous pour

maximiser l'impact positif de l'ERP sur le contrôle de gestion ?

Tableau 12 : Améliorations Souhaitées pour les ERP dans le Contrôle de Gestion

Effectifs Pourcentage Pourcentag Pourcentag

e valide e cumulé
1 1,8 1,8 1,8
Amélioration de l'interface
15 26,8 26,8 28,6
utilisateur
Meilleure formation et
22 39,3 39,3 67,9
meilleur support technique
Plus de fonctionnalités 18 32,1 32,1 100,0
TOTAL 56 100,0 100,0
Figure 23 : Améliorations Souhaitées pour les ERP dans le Contrôle de Gestion

Source : Elaboré par nous-même via EXCEL

➔ Synthèse : Pour conclure, les données indiquent clairement que dans le domaine du
contrôle de gestion, les priorités pour les améliorations des ERP sont une interface utilisateur

83
améliorée (26,8%), un soutien technique et une formation renforcée (39,3%), ainsi que
l'élargissement des fonctionnalités disponibles (32,1%).

Ces résultats mettent en évidence l'importance capitale d'améliorer le support et la

capacité des ERP à répondre aux besoins complexes de gestion, afin d'optimiser leur efficacité
et leur utilité au sein des entreprises.

Question 8 : L'ERP a-t-il permis de mieux suivre et contrôler les indicateurs de

performance clés (KPI) ?

Tableau 13 : Opinions sur le niveau de changement requis dans un contexte

spécifique

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Non, pas de changement 2 3,6 3,6 3,6
Oui, modérément 16 28,6 28,6 32,1
Oui, significativement 38 67,9 67,9 100,0
TOTAL 56 100,0 100,0

Figure 24 : Opinions sur le niveau de changement requis dans un contexte spécifique

Source : Elaboré par nous-même via SPSS

84
 ➔ Synthèse : Ces données suggèrent qu'une majorité significative des répondants
(67,9%) sont en faveur d'un changement significatif, tandis que (28,6%) préféreraient un
changement modéré et seulement (3,6%) estiment qu'aucun changement n'est nécessaire.

Question 9 : Comment évaluez-vous la satisfaction générale des utilisateurs finaux

de l'ERP ?

Tableau 14 : la satisfaction générale des utilisateurs finaux de l'ERP

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Moyennement
14 25,0 25,0 25,0
satisfaits
Satisfaits 37 66,1 66,1 91,1
Très satisfaits 5 8,9 8,9 100,0
Total 56 100,0 100,0

Figure 25 : la satisfaction générale des utilisateurs finaux de l'ERP

Source : Elaboré par nous-même via SPSS

➔ Synthèse : Les résultats indiquent que la majorité des répondants expriment une
satisfaction élevée à l'égard du sujet étudié, avec 66,1% se déclarant simplement satisfaits et
8,9% très satisfaits.

Ces niveaux de satisfaction reflètent une perception positive globale, soulignant

l'importance de maintenir et d'améliorer les aspects qui contribuent à cette satisfaction élevée."

85
Section 3 : Synthèse et recommandation
Dans cette section, nous allons présenter et analyser les résultats de notre étude sur le lien
entre la mise en place de systèmes ERP et la performance du contrôle de gestion dans les
entreprises. À partir des réponses recueillies grâce à un questionnaire, nous allons tirer des
conclusions générales et approfondir notre compréhension du contexte de l'étude. Notre
objectif est de déterminer dans quelle mesure les ERP ont un impact sur la performance du
contrôle de gestion et d'identifier les pratiques mises en place pour optimiser leur utilisation.

L'analyse quantitative de notre étude a conduit à plusieurs propositions de techniques

d'amélioration continue pour les entreprises. Divers facteurs incitent les entreprises à adopter
de nouvelles stratégies et à modifier leur mode de gestion, notamment la perte de temps dans
les processus de contrôle, la détérioration de la qualité des données, l'augmentation des coûts
de stockage et des coûts opérationnels, la mauvaise circulation de l'information entre les
niveaux hiérarchiques, ainsi que les réclamations des clients dues aux retards ou à la mauvaise
qualité des rapports produits.

Nous avons également observé que les systèmes ERP offrent des avantages significatifs
pour la performance du contrôle de gestion. Cependant, il est crucial pour l'organisation de ne
pas se concentrer uniquement sur l'amélioration de la productivité, la réduction des gaspillages
et des coûts.

Les ERP peuvent également avoir des effets négatifs sur les aspects humains, tels que la
santé des employés, en raison de l'intensification du travail causée par l'automatisation des
processus et la réduction des temps d'attente. Cela peut entraîner du stress, de la fatigue et une
diminution de l'estime de soi parmi les opérateurs. Il est donc essentiel que l'organisation
accorde une attention particulière à ces aspects, car le personnel constitue le cœur de toute
entreprise. En négligeant leur bien-être et leur sécurité, il pourrait être difficile d'atteindre des
résultats optimaux en termes de gestion et de performance globale des ERP.

3.1 : Résultats :

L’ERP facilite la mission du contrôleur de gestion et favorise sa concentration sur des

taches d’analyses et de support à la prise de décision, plutôt que des taches routinières qui ne
demande pas une grande réflexion. Le contrôle de gestion est ainsi plus performant au sein de
Lafarge.

D’autres points qu’on peut conclure et qui mettent en valeur l’impact de l’ERP sur le
contrôle de gestion se résument comme suit :

86
 L'ERP assure la traçabilité, l'unicité et la centralisation de toutes les transactions,
dans une base de données unique, ce qui facilite le travail collaboratif.
L’intégration des modules de l’ERP permet une communication fluide et rapide
entre les processus qui s’alimentent entre eux.
L’ERP permet un gain de temps énorme et une efficacité des opérations.
L’ERP permet l’accès en temps réel à une information synthétisée et organisée
que le contrôleur de gestion exploite afin d’aboutir à un reporting adéquat.
Néanmoins, des solutions BI doivent être liée avec l’ERP afin de générer des
rapports plus précis et des visuelles qui facilitent leurs lectures.

Ainsi pour orienter notre travail nous avons supposé un ensemble d’hypothèses ; et après
avoir présenté les principales réponses obtenues au cours des entretiens, on va à présent faire
un bilan sur chacune de nos hypothèses formulées au préalable.

3.2 Validation des Hypothèses :

H1 : Impact de l'ERP sur le suivi des KPI

➔ L’hypothèse est validée.

L'intégration de l'ERP permet une amélioration significative dans le suivi et le contrôle

des indicateurs de performance clés (KPI) dans les entreprises utilisatrices.

H2 : Influence de l'implémentation de l'ERP sur la satisfaction des utilisateurs

➔ L’hypothèse est validée.

La satisfaction générale des utilisateurs finaux de l'ERP est positivement influencée par
la qualité de l'implémentation de l'ERP et la pertinence de son intégration avec d'autres
systèmes de l'entreprise.

H3 : Impact à long terme de l'ERP sur le contrôle de gestion

➔ L’hypothèse est validée.

L'utilisation à long terme d'un système ERP est associée à des améliorations
substantielles dans le contrôle de gestion, telles que la centralisation des données, la
standardisation des processus et l'accès facilité aux informations critiques.

87
 3.3 : Recommandations :

Parmi les recommandations que nous pouvons formuler suite aux différents éléments que
nous avons traité dans notre recherche intitulée « L'impact des systèmes d'information intégrés
et décisionnels sur le contrôle de gestion », nous pouvons déduire les éléments suivants :

Renforcer le CG à travers l’adoption d’outils BI plus

Améliorer la Gestion du Changement
Renforcer le Support Technique
Optimiser les Processus
Assurer la Qualité des Données
Mesurer et Évaluer les Performances

Conclusion du troisième chapitre

L’intégration des ERP dans le contrôle de gestion a démontré des avantages significatifs,
notamment une meilleure précision des rapports, une qualité accrue des données, une
optimisation des processus et une amélioration de la coordination inter-départements.
Toutefois, des défis persistent, tels que les bugs et erreurs, la complexité d'utilisation, les coûts
de maintenance élevés et le manque de personnalisation.

Pour maximiser les bénéfices des ERP, il est essentiel de résoudre ces problèmes et de
répondre aux attentes des utilisateurs. Les améliorations souhaitées incluent une interface
utilisateur plus conviviale, un support technique renforcé, une formation adéquate et l'ajout de
fonctionnalités supplémentaires.

En gros, bien que les ERP offrent un potentiel considérable pour améliorer le contrôle de
gestion, leur efficacité dépendra de la capacité à surmonter les défis techniques et à s'adapter
aux besoins spécifiques des entreprises.

88
Conclusion Générale

89
 Aujourd'hui, la transformation digitale est un enjeu majeur pour les entreprises qui
souhaitent rester compétitives sur leur marché. En effet, l'adaptation des processus aux
évolutions des technologies de l'information et de la communication permet d'améliorer la
productivité et d'offrir une meilleure expérience aux clients et aux collaborateurs.

Dans ce contexte, les systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) jouent un rôle clé
dans la digitalisation des entreprises. Grâce à leur intégration fonctionnelle et à la diversité des
options qu'ils proposent, ils permettent de révolutionner le concept des systèmes d'information.

Le contrôle de gestion est également un élément essentiel de ce processus de

digitalisation. En effet, il permet de mesurer la performance des différentes activités de
l'entreprise et d'identifier les leviers d'amélioration. Les systèmes ERP offrent ainsi des
fonctionnalités avancées pour le contrôle de gestion, permettant une meilleure visibilité sur les
données financières et opérationnelles de l'entreprise.

À la fin de notre étude, qui se compose de trois chapitres, nous avons pu apporter
plusieurs éléments de réponse sur l'influence du système ERP sur le contrôle de gestion. Tout
d'abord, nous avons présenté les notions de base des différents éléments constituant notre
recherche, puis nous avons effectué une revue de la littérature sur le sujet. Ces deux premières
parties nous ont permis de réfléchir à la manière dont le système ERP peut avoir un impact sur
le contrôle de gestion et d'identifier les principaux enjeux et défis liés à cette question. Enfin,
nous avons mené une étude empirique pour vérifier ces hypothèses et apporter des éléments
concrets sur l'impact réel du système ERP sur le contrôle de gestion dans les entreprises.

90
Annexes

Questionnaire :

Les ERP (progiciels de gestion intégrés) sont des systèmes logiciels qui unifient et gèrent
les processus d'une entreprise en intégrant ses différentes fonctions comme la comptabilité, les
ressources humaines, et la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Ils jouent un rôle crucial
dans le contrôle de gestion en améliorant la qualité et la rapidité des informations disponibles
pour la prise de décision.

L'objectif de ce questionnaire est d'identifier les défis et les avantages potentiels de

l'application des ERP sur le contrôle de gestion. Vos réponses nous permettront de recueillir
des informations précieuses pour évaluer l'impact de ces systèmes et proposer des
améliorations possibles pour leur mise en œuvre.

I. Informations sur interviewé :

Est-ce que vous êtes ?

o Contrôleur de gestion
o Responsable administratif et financier
o Auditeur interne / externe
o Autres

Quelle est la taille de votre entreprise ?

o Moins de 50 employés
o 50 à 200 employés
o 201 à 500 employés
o Plus de 500 employés

91
Depuis combien de temps utilisez-vous un système ERP ?

o Moins de 1 an
o 1 à 3 ans
o 4 à 6 ans
o Plus de 6 ans

Quel ERP utilisez-vous ?

o SAP
o Sage
o Microsoft Dynamics
o Oracle

II. Objectifs et Implémentation de l'ERP

Quels étaient les principaux objectifs de l'intégration de l'ERP dans votre entreprise ?

o Améliorer l'efficacité opérationnelle

o Optimiser la qualité des données
o Réduire les coûts
o Faciliter la prise de décision

Comment évalueriez-vous le processus d'implémentation de l'ERP ?

o Difficile
o Facile
o Moyennement difficile
o Très difficile
o Très facile

Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de l'implémentation ?

o Résistance au changement
o Problèmes techniques
o Coût élevé
o Formation insuffisante

III. Impact sur le Contrôle de Gestion

Comment l'ERP a-t-il changé vos processus de contrôle de gestion ?
o Amélioré
o Inchangé
o Très amélioré

Quelles sont les principales améliorations observées dans le contrôle de gestion depuis
l'intégration de l'ERP ?
o Rapidité des processus

92
 o Qualité des données
o Précision des rapports
o Meilleure coordination

Quels aspects de l'ERP appréciez-vous le plus dans le cadre du contrôle de gestion ?

o Fonctionnalités
o Intégration avec d'autres systèmes
o Interface utilisateur
o Support technique

IV. Problèmes et Recommandations

Quels sont les principaux problèmes ou limitations que vous avez rencontrés avec les
systèmes ERP ?
o Bugs et erreurs
o Manque de personnalisation
o Coût de maintenance

Quels changements ou améliorations recommanderiez-vous pour maximiser l'impact

positif de l'ERP sur le contrôle de gestion ?

o Meilleure formation
o Plus de fonctionnalités
o Amélioration de l'interface utilisateur
o Meilleur support technique

Avez-vous des suggestions pour améliorer l'intégration entre l'ERP et les autres systèmes
de l'entreprise ?
............................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

L'ERP a-t-il permis de mieux suivre et contrôler les indicateurs de performance clés
(KPI) ?

o Non, pas de changement

o Oui, modérément
o Oui, significativement

Comment évaluez-vous la satisfaction générale des utilisateurs finaux de l'ERP ?

o Moyennement satisfaits
o Satisfaits
o Très satisfaits

Si vous pouviez changer une seule chose concernant votre ERP, que serait-ce ?
............................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

93
Avez-vous des commentaires supplémentaires sur l'impact de l'ERP sur votre contrôle
de gestion ?

............................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

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