Les caractéristiques d’un projet : les

Fondamentaux
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
- De définir ce qu’est un projet par le biais de ses principales caractéristiques
- De comprendre les enjeux de la définition des objectifs d’un projet
- De comprendre les spécificités de différents types de projet
- D’identifier l’influence de différentes caractéristiques d’un projet.

Introduction
Définition d’un projet
La norme X50-115 Afitep/Afnor définit le projet comme :

« Un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques »
Caractéristiques d’un projet
On retrouve dans cette définition plusieurs caractéristiques du projet :
- Il vise un objectif déterminé,
- Il est unique (on ne mène jamais deux fois exactement le même projet),
- Il est provisoire (date de début et de fin),
- Il consiste à coordonner un ensemble d’activités concourant à l’objectif recherché, ce
qui conduit à des problématiques spécifiques de gestion de l’incertitude.
C’est autour de ces caractéristiques qu’est structuré ce cours.

Les éléments constitutifs d’un projet

Son caractère finalisé
Objectifs et clients
Les objectifs d’un projet sont fixés par l’instigateur d’un projet, si besoin en concertation
avec les personnes chargées de sa mise en oeuvre. Il est donc important de repérer le
« client » d’un projet. Il peut être interne à l’entreprise (ex. « la direction »), ou il peut
être externe. Dans ce dernier cas, il peut être unique ou multiple. Il ne faut pas
confondre le client final du résultat d’un projet et le client d’un projet, appelé «
maître d’ouvrage ».
La traduction de l’objectif
L’objectif du projet est traduit dans un document spécifique : le cahier des charges.
L’établissement d’un cahier des charges est une étape cruciale pour plusieurs raisons :
- Il conditionne les relations contractuelles entre les parties prenantes (possibilités de
recours)
- La traduction des volontés du client du projet est souvent difficile (ex. traduction des
besoins du marché en données techniques).
Détailler l’objectif ?
Le cahier des charges peut être plus ou moins détaillé. Le dilemme est assez simple :
plus le cahier des charges est détaillé, plus le contrôle des objectifs est aisé. Moins le
cahier des charges est détaillé, plus on laisse de place à la créativité et à l’innovation.
Il est possible de découper le projet en deux phases :
- Une première fondée simplement sur un « schéma directeur » ou une « vision » du
projet, dont le produit est un cahier des charges plus précis,
- Une deuxième de réalisation de ce cahier des charges.
Par exemple, dans le cas d’un grand projet bancaire, le cahier des charges était
relativement peu détaillé et souple, mais le schéma directeur très clair. Le projet a
finalement atteint ses objectifs principaux tout en abandonnant certaines fonctions et en
en ajoutant d’autres (dont la plus utilisée).
Objectif final ou intermédiaire ?
La formulation pertinente des objectifs en début de projet est capitale. Il arrive parfois
que l’objectif fixé au départ soit en fait un objectif intermédiaire et non un objectif final.
Remonter au niveau supérieur peut alors permettre de formuler autrement l’objectif de
départ.
Évidemment, il est ensuite nécessaire de revenir au niveau des objectifs intermédiaires,
éventuellement progressivement.
Son caractère spécifique
Pour aborder le caractère spécifique d’un projet, nous allons passer du général au
particulier, en partant du bas de la Figure 1.

Le socle commun à tous les projets

Ce socle repose sur les points communs entre tous les projets, cités en introduction. Il a
justifié l’élaboration d’un corpus de connaissances associées au management de projet
à l’initiative du Project Management Institute et qui aboutit à des certifications et
diplômes en gestion de projet. C’est essentiellement sur ce socle commun qu’est conçu
ce cours.
Les aspects spécifiques à certains types de projets
Les projets en entreprise sont multiples :
- Projets de création d’entreprise (ou de nouvelles activités)
- Projets de R&D
- Projets de développement de nouveaux produits
- Projets de réorganisation
- Projets d’amélioration des processus (mise en œuvre de nouvelles technologies,
notamment
: TIC)
-…
De plus, un même type de projet sera très différent d’une industrie à l’autre
(aéronautique vs parfumerie), d’une entreprise à l’autre… ou même au sein d’une
même entreprise (simple amélioration d’un produit existant ou innovation radicale).
Les aspects spécifiques à chaque projet
Un projet peut être caractérisé par les moyens suivants :
- L’ampleur des investissements,
- L’ampleur des effets attendus,
- Les délais prévus,
- Le nombre de personnes impliquées,
- Le degré d’incertitude,
- La nature et diversité des compétences impliquées.
Implications
Ces critères ont une influence sur :
- L’implication des dirigeants,
- Les structures de contrôle (ex. fréquence des reportings),
- La structure du projet (voir la Typologie Ecosip en encadré 1).
Mais ils ne reflètent qu’une partie des problèmes à résoudre, à savoir le profil et le
pouvoir du chef de projet, ou le détachement total ou partiel des collaborateurs sur le
projet…

Chaque projet est unique. On ne retrouve jamais exactement les mêmes objectifs, donc
le même cahier des charges, ni exactement les mêmes acteurs (ou très rarement), ni
les mêmes ressources. Cela pose un problème de capitalisation des connaissances : la
même « recette » qui a aidé à la réussite d’un projet peut être la cause de l’échec d’un
autre.

Son caractère temporaire

La problématique des délais
Pour chaque projet, un délai prévisionnel est fixé. Celui-ci peut être plus ou moins
précis. L’on raisonne souvent en termes de triangle « qualité – coût – délai ».
Par ceci, nous entendons le fait que les délais :
1. Influencent le niveau de qualité. Certes des délais supplémentaires peuvent parfois
permettre d’affiner le produit, mais un produit innovant peut être dépassé s’il arrive trop
tard sur le marché.
2. Influencent le coût. Le coût d’un projet a généralement une composante fixe et une
composante variable, souvent largement corrélée au nombre de « jours-hommes »
utilisés.
Un retard peut parfois faire perdre du chiffre d’affaires, entraîner des pénalités de
retard… et décale mécaniquement les flux financiers positifs.
Implications
La gestion des délais joue de ce fait un rôle central dans la gestion des projets. C’est
souvent un critère majeur d’évaluation de la réussite ou non d’un projet. Dès lors,
beaucoup d’outils de gestion de projet ont pour objet la gestion des délais. Ils
permettent un suivi des principaux jalons qui rythment l’avancement d’un projet et
l’évaluation des conséquences d’un retard.

La dialectique incertitude/irréversibilité
Déroulement d’un projet et incertitude
La manière de présenter l’avancement d’un projet a évolué d’une logique très
séquentielle, à une logique davantage « tourbillonnaire ». Mais dans les deux cas, en
début de projet, l’incertitude est maximum, le degré de liberté étant lui fonction du
cahier des charges. La gestion du projet consiste à réduire l’incertitude par une série de
décisions cohérentes, qui conduit à réduire les degrés de liberté du projet.
Implications
Les décisions prises sont interdépendantes, d’où les difficultés de coordination d’un
projet. Il y a des conséquences sur la précision du cahier des charges, mais aussi sur
l’autonomie des différentes équipes en charge du projet et sur la communication entre
elles. La logique part donc en principe du plus général pour aller vers le particulier (ex.
de l’architecture vers les modules).
Les erreurs faites en début de projet ont donc les conséquences les plus lourdes.
Beaucoup des évolutions récentes de la gestion de projet visent une meilleure prise en
charge de ces problèmes.

Conclusion
Dans ce cours nous avons passé en revue les caractéristiques d'un projet, à savoir son
caractère finalisé, spécifique et temporaire. Nous avons apporté un éclairage en
analysant les implications de chacun de ces caractéristiques. Enfin, nous avons évoqué
la dialectique entre l'incertitude et l'irréversibilité des décisions prises en cours de projet.

Quiz
1. Compléter cette définition d’un projet
« un processus […………….], qui consiste en un ensemble d’activités […………….]
et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des […………….] spécifiques »
2. Quels sont les caractéristiques d’un projet ? (Plusieurs réponses possibles)
a. Il vise un objectif déterminé
b. Il est rentable
c. Il est unique
d. Il est provisoire
e. Il n’y a jamais d’incertitude
f. Il est toujours interne à une entreprise
3. Vrai ou faux ? Plus le cahier des charges est détaillé, plus on laisse de place à
la créativité et à l’innovation.
a. Vrai
b. Faux

4. Associer ces caractéristiques à la bonne catégorie

Caractéristiques Le socle commun Les aspects Les aspects

à tous les projets spécifiques à spécifiques à
certains chaque
types de projets projet
Projets de création
d’entreprise

Projets de R&D
L’ampleur des
Investissements

La coordination
d’un ensemble
d’activités
concourant à
l’objectif recherché

Le développement
de nouveaux
produits

Projets de
Réorganisation

Les délais prévus

Il vise un objectif
Déterminé
 L’amélioration des
Processus

L’ampleur des
effets
Attendus

Sa nature unique

Le nombre de
personnes
impliquées

Le degré
d’incertitude

La nature et
diversité des
compétences
impliquées

Son côté provisoire

5. Selon la typologie Ecosip, à quel type de structure de projet correspond un

projet majeur qui fédère plusieurs entreprises ?
a. Type A
b. Type B
c. Type C
d. Type D
6. Selon la typologie Ecosip, à quel type de structure de projet correspond un
grand nombre de petits projets ?
a. Type A
b. Type B
c. Type C
d. Type D
7. La gestion des délais est un critère d’évaluation de la réussite d’un projet
a. Toujours
 b. Souvent
c. Jamais
8. Vrai ou faux ? En début de projet, le degré de certitude est élevé et le degré de
liberté est bas.
a. Vrai
b. Faux
Les différences entre les opérations et les
projets
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De comprendre la différence entre les opérations d’une entreprise et les projets

− De comprendre la différence entre acteurs projet et acteurs métier

− De comprendre les différentes tensions entre projets et métiers

− D’identifier quelques solutions pour résoudre ces tensions

Introduction
Lorsque l’on parle de projets dans le cadre de l’activité d’une entreprise, il y a souvent
confusion entre ce qui constitue le périmètre de tels projets, et les opérations de cette
entreprise, à savoir son activité quotidienne. Ce cours va vous aider à faire la
distinction, et illustre cette différence par quelques exemples. Enfin, dans ce cours nous
abordons également quelques tensions qui peuvent survenir entre acteurs projet et
acteurs métier, ces derniers étant rattachés principalement à l’activité opérationnelle.
Les opérations
Une entreprise opère souvent dans un secteur donné, comme par l’exemple la
construction automobile, la finance, la téléphonie mobile. Dans le cas de la construction
automobile, la raison d’être de l’entreprise est de construire et de vendre des voitures.
Les opérations concernent toutes les activités menées par l’entreprise pour atteindre
cet objectif et sont souvent structurées par service ou division – bureau d’études,
chaîne de production, logistique, finance, marketing, vente… En quelque sorte, l’on
peut définir les opérations comme étant l’activité quotidienne de l’entreprise. Cette
activité se déroule en continu. Elle peut être amenée à évoluer par des améliorations
aux processus, ou l’introduction de nouveaux modèles de voiture qui demandent de
nouvelles pratiques, mais l’activité principale reste la même.
Pour résumer, l’opérationnel est orienté processus, il est répétitif, se déroule dans la
continuité et recherche l’efficacité ou l’efficience.

Les projets
Définition d’un projet
La norme X50-115 Afitep/Afnor définit le projet comme :

« Un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques »

Par ailleurs, le Project Management Institute (PMI) définit un projet comme étant « une
entreprise temporaire pour créer un produit, service ou résultat unique (référentiel
PMBOK). »
Caractéristiques d’un projet
On retrouve dans ces définitions plusieurs caractéristiques du projet :
− Il vise un objectif déterminé,

− Il est unique (on ne mène jamais deux fois exactement le même projet),

− Il est provisoire (date de début et de fin),

− Il consiste à coordonner un ensemble d’activités concourant à l’objectif recherché, ce

qui conduit à des problématiques spécifiques de gestion de l’incertitude.

Différence entre opérations et projets

La principale différence entre opérations et projets se trouve dans ces caractéristiques
propres aux projets.
− Un projet vise un objectif déterminé. Même si les opérations ont aussi un objectif,
celui-ci est plus général – la production et la vente d’un produit ou d’un service.

− Un projet est unique. Les opérations concernent l’ensemble des activités habituelles
d’une entreprise.

− Un projet est provisoire ou temporaire, alors que les opérations se déroulent en

continu.
− Un projet va rechercher un retour sur investissement ; l’opérationnel va rechercher
l’efficacité des processus.
Exemples d’opérations et de projets

Comme nous pouvons le voir à travers les deux exemples ci-dessus, les opérations
relèvent de l’activité habituelle de l’entreprise, et les projets sont spécifiques et limités
dans le temps. Toutefois, le lien entre projets et opérations réside dans l’intégration des
résultats d’un projet aux opérations. La nouvelle chaîne de montage une fois construite
(le projet est terminé) va ensuite être mobilisé pour produire les voitures (opérations).
De même, la nouvelle offre de service une fois conçue (le projet est terminé) va ensuite
être déployée dans le cadre des activités quotidiennes de l’entreprise.
Acteurs projet et acteurs métier
Acteurs projet
Les acteurs projet constituent l’équipe projet mise en place pour mener à bien le projet
en question. En fonction de la nature du projet, différentes compétences seront
nécessaires : un chef de projet pour coordonner l’ensemble des activités du projet, ainsi
que des spécialistes qui interviennent en conception, en développement / production.
L’une des règles acceptées est que les acteurs projet sont affectés à 100% au projet.
Toutefois, il n’est pas rare qu’une personne intervienne dans plusieurs projets à la fois
et qu’un chef de projet puisse coordonner plusieurs projets – nous parlons alors de la
gestion d’un portefeuille de projets. Toutefois, plus les projets sont nombreux, plus il est
difficile de respecter les contraintes et exigences de chaque projet, notamment en
termes de délais.
Acteurs métier
Les acteurs métier sont rattachés aux opérations de l’entreprise : ce sont les
spécialistes de chaque métier. Ils peuvent rejoindre un projet pour apporter leur
expertise, mais sont détachés de manière plus ponctuelle et n’y interviennent pas à
100%.

L’appartenance
Ce rattachement ou non à un projet constitue ce que l’on appelle l’appartenance
formelle. Mais celle-ci est également influencée par le sentiment d’appartenance
éprouvée par les membres de l’équipe projet, qui repose sur une logique de mission.
Un acteur projet va s’identifier plus fortement au projet s’il se sent impliqué et reconnu
dans les atteintes de l’objectif. En revanche, un acteur métier s’identifiera probablement
davantage à sa profession, incarnée par l’intitulé de son poste et de son métier. Par
ailleurs, ce sentiment d’appartenance se construit largement en fonction de la
perception des autres, qu’ils soient internes ou externes au projet.
Tensions entre projets et métiers
Ces différences d’appartenance sont souvent sources de tensions.

Dès qu’une identité « projet » se constitue, se développe et s’affiche, comment gérer

les inévitables tensions entre les métiers et les projets ? Cette confrontation vécue
comme un jeu à somme nulle est à terme une perspective sans issue. Les directions
métiers, au moins dans les grandes entreprises, ont vécu l’émergence des grands
projets comme une concurrence de leur propre zone d’influence. D’un autre côté,
casser les métiers, reviendrait à dissoudre la matière première des projets. (Garel
et al., 2001, p. 3)

Résoudre les tensions entre projets et métiers

Encore selon Garel et al. (2001), Le défi pour l’entreprise est « d’intégrer une activité
spécifique, le projet, à des modes de fonctionnement plus « routinisés », comme les
activités d’opération. » (p. 1). La clé ici est de penser « intégration » :
- Donner du sens au projet par rapport à la stratégie et aux activités quotidiennes de
l’entreprise,

- Reconnaître pleinement l’apport des différentes personnes impliquées et leurs

expertises respectives, tant du côté des acteurs projet que des acteurs métiers,
- Veiller à la convergence de ces expertises professionnelles différentes, en
construisant des relations et en encourageant le partage de ressources et
d’expériences.

Conclusion
Dans ce cours nous avons abordé la distinction entre les opérations d’une entreprise
(son activité quotidienne) et les projets (des actions spécifiques, limités dans le temps,
pour atteindre un objectif donné). Nous avons également développé la différenciation
entre acteurs métier (qui relèvent des opérations) et acteurs projet. Enfin nous avons
soulevé les tensions qui peuvent survenir entre métiers et projets, et proposé quelques
pistes pour les résoudre.

Quiz
1. Compléter cette définition des opérations d’une entreprise

L’opérationnel est orienté [……………], il est [……………], se déroule dans la

[……………] et recherche l’[……………] ou l’efficience.
2. Quels sont les caractéristiques d’un projet ? (Plusieurs réponses
possibles)

a. Il vise un objectif déterminé

b. Il est rentable
c. Il est unique
d. Il est provisoire
e. Il n’y a jamais d’incertitude
f. Il est toujours interne à une entreprise
3. Associer ces activités à la bonne catégorie
Activités Operations Projets
Améliorer un processus de
traitement des
réclamations

Construire une maison

 Développer un site web

Rendre plus efficace la

production de batteries de
téléphone mobile

4. Vrai ou faux ? Les acteurs métier peuvent éprouver moins d’appartenance à un

projet qu’à leur profession.
a. Vrai
b. Faux

5. Quelles sont les solutions pour résoudre les problèmes entre projets et
métiers ? (Plusieurs réponses possibles).

a. Donner du sens au projet par rapport à la stratégie et aux activités

quotidiennes de l’entreprise.
b. Laisser les acteurs métier dans leurs divisions d’origine.
c. Reconnaître pleinement l’apport des différentes personnes impliquées et leurs
expertises respectives, tant du côté des acteurs projet que des acteurs métiers.
d. Veiller à la convergence de ces expertises professionnelles différentes, en
construisant des relations et en encourageant le partage de ressources et
d’expériences.
e. Faire preuve de rigueur en tant que chef de projet
Maîtrise d’ouvrage (MOA) et Maîtrise
d’Œuvre (MOE)
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De comprendre le rôle de la Maitrise d’Ouvrage (MOA) dans un projet

− De comprendre le rôle de la Maitrise d’Œuvre (MOE) dans un projet

− De comprendre le rôle de l’Assistance à Maitrise d’Ouvrage (MOA) dans un projet

− D’associer les responsabilités de gestion de projet à ces différents acteurs

Introduction
Différents acteurs interviennent dans la gestion d’un projet. Le terme communément
utilisé est « chef de projet » mais une définition plus fine de responsabilités en matière
de conduite de projet est utile. Ces notions de Maîtrise d’Ouvrage (MOA) et Maîtrise
d’Œuvre (MOE) viennent du secteur des travaux publics. Nous allons les expliquer,
présenter une synthèse des responsabilités associées à chaque rôle et les illustrer avec
des exemples concrets provenant de différents types de projet.
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA)
Il s’agit de l’instigateur ou du commanditaire du projet, qui peut être une personne
physique ou morale. La MOA définit les objectifs à atteindre, ainsi que le temps et le
budget disponible. Elle rédige le Cahier des Charges qui retranscrit les besoins du
client, valide les étapes intermédiaires et intervient au moment de la recette du projet, à
savoir la livraison du résultat final.
NB. Il ne faut pas confondre le client final du résultat d’un projet et le client d’un
projet. En tant que commanditaire du projet, c’est bien le « Maître d’Ouvrage » qui est
le client du projet.
La Maîtrise d’Œuvre (MOE)
La MOE va réaliser le projet pour le MOA. Elle en est l’exécutant. Son rôle consiste à
mettre en place les outils et les moyens nécessaires, à constituer l’équipe projet,
manager cette équipe et rendre compte auprès de la MOA, en assurant l’atteinte des
objectifs dans le respect du budget et du planning. MOE est souvent synonyme de «
chef de projet ».
Astuce mnémotechnique pour vous aider à mieux retenir la distinction entre MOA et
MOE. La responsabilité ultime pour un projet réside entre les mains de la MOA. La
lettre A vient avant la lettre E dans l’alphabet. C’est simple, non ?

L’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA)

Dans certains cas, la MOA va s’appuyer sur un Assistant Maîtrise d’Ouvrage (AMOA),
souvent dans le cas de projets qui demandent un haut niveau de technicité. La
présence d’un AMOA va permettre à la MOA de se concerner sur le pilotage
stratégique du projet, en prenant en charge certaines tâches comme la contribution au
Cahier des Charges, l’analyse et l’aide à la décision, la résolution de problèmes, le
contrôle de la réalisation du Cahier des Charges, l’animation de l’équipe qui inclut le
chef de projet (MOE).
Synthèse des responsabilités entre MOA, AMOA, MOE
Exemple 1 : un projet de réalisation de quinze livres numériques
Entreprise : DigiBook. Petite structure d’édition qui débute dans l’édition
numérique.
Le client final du résultat : les lecteurs des livres numériques
Le client du projet (MOA) : la directrice de collection
L’AMOA : la coordinatrice de production en charge de piloter la réalisation de
l’ensemble des quinze livres numériques
MOE : trois chefs de projet, chacun en charge de cinq livres numériques
Équipe projet interne : infographistes, développeurs informatiques,
Acteurs métier (internes) : juriste (spécialiste de la propriété intellectuelle),
responsable marketing,
Acteurs externes : auteurs de livres, relecteurs (en sous-traitance)
Exemple 2 : Célébration des 50 ans de la société Profima
Entreprise : Profima, PME de 40 salariés dans le secteur de l’entretien et du
nettoyage.
Le client final du résultat : les salariés de l’entreprise, et par extension les clients de
l’entreprise
Le client du projet (MOA) : la Directrice Générale de Profima
MOE : le chef de projet, en charge d’établir et d’exécuter le programme de célébrations
Équipe projet interne : volontaires identifiés parmi les salariés (affectés chacun pour
20% de leur temps pendant la durée du projet)
Acteurs métier (internes) : le service de communication
Acteurs externes : traiteur (en sous-traitance)
Conclusion
Dans ce cours nous avons vu les notions de Maîtrise d’Ouvrage (MOA), Maîtrise
d’Œuvre (MOE) et Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage (AMOA) dans le cadre de la
gestion d’un projet. Les responsabilités de chaque rôle ont été détaillées, comparées et
illustrées par deux exemples.

Quiz
1. Qui est le client d’un projet ? (Une seule réponse)
a. La MOA

b. La MOE

c. Le client du résultat du projet

2. Que signifie AMOA (Une seule réponse)

a. Apprenti Maître des Opérations Assistées

b. Assistance à Maîtrise d’Œuvre

c. Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

3. Le rôle de l’AMOA est de… (Plusieurs réponses possibles)

 a. Contribuer à la rédaction du cahier des charges

b. Remplacer le chef de projet

c. Contrôler la réalisation du Cahier des Charges

d. Gérer l’équipe projet

e. Porter le projet sur le plan stratégique

4. Associer ces responsabilités à chaque rôle

Responsabilités MOA MOE
Acter la recette du projet

Définir les moyens

(budget, temps)

Définir les objectifs du

projet

Exécuter le projet

Gérer les délais, la qualité,

le coût

Initier le projet

Livrer le résultat du projet

Mobiliser les moyens

nécessaires

Piloter le projet du point de

vue stratégique

Rédiger le Cahier des

Charges

5. Identifier chacun des acteurs par son rôle dans un projet de développement
d’un nouveau système de gestion électronique des documents
NB. Même si les rôles peuvent être distribués de différentes manières, il y a une seule
configuration logique compte tenu des acteurs listés.
a. Responsable du service de paie : MOA / MOE / Acteur métier / membre de
l’équipe projet

b. Directrice des systèmes d’information : MOA / MOE / Acteur métier / membre

de l’équipe projet

c. Chef de projet informatique : MOA / MOE / Acteur métier / membre de l’équipe

projet

d. Développeur informatique : MOA / MOE / Acteur métier / membre de l’équipe

projet
Le rôle et les compétences du chef de
projet
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De comprendre le rôle du chef de projet

− D’analyser une offre d’emploi pour un poste de chef de projet

− De comprendre les compétences requises d’un chef de projet

− De distinguer compétences métier et compétences transversales

− De réfléchir à vos propres compétences – existantes et à développer

Introduction
Différents acteurs interviennent dans la gestion d’un projet. En effet, il convient de
distinguer le pilotage stratégique d’un projet – la Maitrise d’Ouvrage (MOA) – de la
gestion de projet opérationnelle – la Maitrise d’Œuvre (MOE). Dans ce cours nous
allons expliquer le périmètre du rôle de chef de projet, ses responsabilités et les
compétences nécessaires pour exercer ce métier. A travers différents référentiels nous
présentons les compétences techniques, ou compétences métier, et les compétences
transversales, souvent appelées aussi « soft skills ». A partir de cette analyse, vous
serez invité à réfléchir à vos propres compétences, à la fois celles que vous possédez
déjà et celles qu’il vous serait intéressant de développer.
Le chef de projet – acteur de la Maîtrise d’Œuvre (MOE)
Le chef de projet réalise le projet pour la MOA. Il en est l’exécutant. Son rôle consiste à:
- Mettre en place les outils et les moyens nécessaires,

- Constituer l’équipe projet,

- Manager cette équipe

- Rendre compte auprès de la MOA,

- Assurer l’atteinte des objectifs dans le respect du budget et du planning.
Synthèse des responsabilités entre MOA et MOE

Les compétences du chef de projet

Différence entre connaissance et compétence
Pour prendre une définition simple, la connaissance relève des faits et informations que
vous avez appris à travers vos études et votre expérience. La compétence concerne
votre « savoir-agir » dans une situation donnée, autrement dit l’application concrète des
connaissances. C’est pourquoi les compétences sont exprimées par des verbes
d’action. A titre d’exemple, suivre un cours de gestion de projet permet d’acquérir des
connaissances, mais seule l’application dans des cas concrets permet de développer
les compétences pour exercer ce métier.
Les référentiels de compétence
En France, les compétences professionnelles sont régies par le répertoire national des
certifications professionnelles (RNCP)1.
En faisant une recherche pour « chef de projet » ce référentiel liste plus de 150
certifications professionnelles, pour des postes comme « Chef de projet digital », «
Chef de projet de l'innovation et de la transformation digitale pour TPE/PME » ou
encore « Chef de projet en communication ». Ces certifications sont souvent de
niveau 6 (Licence) ou 7 (Master).
Compétences techniques
Cet exemple est donné pour la certification CHEF DE PROJET DIGITAL
https://www.francecompetences.fr/recherche/rncp/36623/
Nous vous invitons à regarder cette liste de compétences pour identifier celles qui
pourraient s’appliquer à n’importe quel secteur d’activité et celles qui sont propres à ce
métier de chef de projet digital.
- Étudier la faisabilité du projet via le recueil des besoins des utilisateurs et du donneur
d'ordre (Collecte, Analyse comparative et Cadrage des besoins).

- Formaliser le recueil des besoins et définir des spécifications fonctionnelles et

techniques consignées via la rédaction d'un cahier des charges.

- Identifier et quantifier les besoins en ressources humaines et financières.

- Produire des documents techniques et/ou fonctionnels normés à transmettre aux

équipes.

- Maitriser la construction d'un cahier des charges ou d'une réponse à appel d'offre.

- Planifier et formaliser l'utilisation des ressources liées au projet et en déduire

l'organisation générale de celui-ci (livrables, dates clefs, etc.).

- Réalisation de prototypes ou de gabarits liés au projet digital en maitrisant l'utilisation

de différents outils (CMS, etc.) et langages du Web (HTML, CSS, CANVAS, etc.).

- Réaliser des recettes fonctionnelles destinées à valider les différentes phases du

projet

- Accompagner les utilisateurs finaux dans l'évolution des usages et prévenir les
dysfonctionnements en phase de production.

- Réaliser une veille concurrentielle sur les fonctionnalités du projet digital dans un souci
d'amélioration continue permanente.
- Prendre la parole en public et animer des réunions de travail ou de restitution avec
son donneur d'ordre, son/ses équipes et son/ses prestataires.

Compétences transversales (soft skills)

En plus des compétences techniques, un chef de projet doit aussi mobiliser des
compétences transversales comme :
- Communiquer à l’oral et à l’écrit pour transmettre des idées et des informations.
- Travailler en groupe et en équipe.

- Prévenir et gérer des tensions et des conflits.

- Participer et mener des négociations.

- Faire preuve de leadership pour mener et conduire des individus ou des organisations.

- Adapter son action et être flexible face à des aléas.

- Collecter et analyser des informations, des situations.

- Résoudre des problèmes simples et complexes.

Une explication plus détaillée de ces soft skills est consultable via le document de
référence soft skills d’AUNEGe, développé dans le cadre du projet C2 pour l’emploi.
Pour aller plus loin
Réfléchissez aux compétences techniques et transversales que vous possédez déjà,
grâce à vos études et à votre expérience professionnelle et personnelle. Quelles sont
les compétences que vous avez besoin de développer pour être chef de projet dans le
domaine que vous souhaitez ? Vous pouvez aussi chercher des offres d’emploi pour
identifier les compétences requises pour un poste donné. Pour évaluer vos
compétences transversales, vous pouvez utiliser l’outil d’auto-positionnement C2 pour
l’emploi.
Conclusion
Dans ce cours nous avons distingué le pilotage stratégique d’un projet – la Maîtrise
d’Ouvrage (MOA) – de la gestion de projet opérationnelle – la Maîtrise d’Œuvre (MOE).
Nous avons expliqué le périmètre du rôle de chef de projet, ses responsabilités et les
compétences nécessaires pour exercer ce métier, en présentant la différence entre
connaissance (faits et informations) et compétence (« savoir-agir »). Nous avons vu un
exemple de compétences relatives à une certification de chef de projet digital, et
exploré les compétences transversales, ou soft skills qu’un chef de projet doit mobiliser.
Enfin, nous vous avons proposé différentes démarches pour réfléchir à vos propres
compétences, à la fois celles que vous possédez déjà et celles qu’il vous serait
intéressant de développer.

Quiz
1. Quel est le rôle du chef de projet ? (Plusieurs réponses possibles)
a. Assurer l’atteinte des objectifs dans le respect du budget et du planning.

b. Constituer l’équipe projet

c. Contribuer à la rédaction du cahier des charges

d. Définir les objectifs du projet

e. Gérer l’équipe projet

f. Mettre en place les outils et les moyens nécessaires

g. Porter le projet sur le plan stratégique

h. Rendre compte auprès de la MOA

2. Compléter cette définition de la notion de compétence

La compétence concerne le savoir-agir dans une situation donnée, autrement dit
l’application concrète des connaissances.

3. Le terme « soft skills » (Une seule réponse)

a. est utilisé pour parler des compétences optionnelles

b. est le terme anglais communément traduit en français par compétences

transversales
 c. implique que le chef de projet doit adopter une approche douce dans la
gestion d’un projet

4. Classer ces compétences en tant que compétences métier et compétences

transversales du rôle de chef de projet
Compétences Compétences métier Compétences transversales

Étudier la faisabilité du projet Étudier la faisabilité du projet Faire preuve de leadership

via le recueil des besoins des via le recueil des besoins des pour mener et conduire des
utilisateurs et du donneur utilisateurs et du donneur individus ou des organisations
d'ordre d'ordre
Prévenir et gérer des tensions
Faire preuve de leadership Identifier et quantifier les et des conflits
pour mener et conduire des besoins en ressources
individus ou des organisations. humaines et financières. Résoudre des problèmes
simples et complexes
Identifier et quantifier les Planifier et formaliser
besoins en ressources l'utilisation des ressources Travailler en groupe et en
humaines et financières. liées au projet équipe

Planifier et formaliser
l'utilisation des ressources
liées au projet

Prévenir et gérer des tensions

et des conflits.

Résoudre des problèmes

simples et complexes

Travailler en groupe et en
équipe
Les aspects humains du travail en
équipe projet
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
- De comprendre ce qu’est une équipe projet

- De comprendre les facteurs qui influencent le sentiment d’appartenance à une équipe

projet

- D’identifier les compétences nécessaires pour travailler en équipe

- De faire la distinction entre responsabilité hiérarchique et responsabilité fonctionnelle

- D’identifier les compétences nécessaires pour gérer une équipe projet

Introduction
Lorsque la décision est prise de lancer un projet, le commanditaire va nommer un chef
de projet. Dans ce cours, vous allez vous projeter dans ce rôle ! En tant que chef de
projet, vous êtes responsable de la réussite du projet – le respect du cahier des
charges, du calendrier, de la qualité et du coût. Vous mettez en place les outils et les
moyens nécessaires, vous constituez l’équipe projet, et vous devez gérer cette équipe.
Dans ce cours nous abordons les aspects humains du travail en mode projet. Nous
allons définir et illustrer la composition d’une équipe projet, et étudier la question du
sentiment d’appartenance. Nous passons ensuite à la gestion d’une équipe projet, en
expliquant la distinction entre responsabilité hiérarchique et fonctionnelle, ainsi que les
compétences nécessaires pour gérer une équipe projet. Les définitions et exemples de
compétences sont tirés du document de référence soft skills C2 pour l’emploi.
L’équipe projet
La composition d’une équipe projet
En tant que chef de projet, c’est à vous de définir la composition de l’équipe projet en
fonction des compétences nécessaires pour le mener à bien. Le plus souvent, cette
décision est prise en concertation avec le commanditaire (Maîtrise d’Ouvrage ou MOA)
qu’il s’agisse d’affecter au projet des ressources humaines internes à l’entreprise, de
recruter des collaborateurs, de faire appel à de la sous-traitance, ou de mobiliser des
acteurs métier de l’entreprise.
Selon le type de projet, différents profils seront nécessaires, avec des compétences
complémentaires. A partir du cahier des charges, qui définit les objectifs et le résultat
attendu du projet, vous allez pouvoir identifier les tâches à réaliser et les compétences /
profils associés.

Voici un exemple simplifié pour un projet de création de site web.

En fonction de la taille de l’entreprise et de son secteur principal d’activité, certains

profils devront peut-être être recrutés, ou des tâches sous-traitées. Dans l’exemple ci-
dessus, le projet fait aussi appel à des acteurs métier pour la rédaction des contenus du
site web. Ces acteurs métier sont internes à l’entreprise mais ne sont pas rattachés à
l’équipe projet.
Le sentiment d’appartenance à l’équipe projet
Le rattachement à un projet constitue ce que l’on appelle l’appartenance formelle. Mais
celle-ci est également influencée par le sentiment d’appartenance éprouvée par les
membres de l’équipe projet, qui repose sur une logique de mission. Un acteur projet va
s’identifier plus fortement au projet s’il se sent impliqué et reconnu dans les atteintes de
l’objectif. En revanche, un acteur métier s’identifiera probablement davantage à sa
profession, incarnée par l’intitulé de son poste et de son métier. Par ailleurs, ce
sentiment d’appartenance se construit largement en fonction de la perception des
autres, qu’ils soient internes ou externes au projet.

Le travail en équipe
En tant que chef de projet, vous avez réuni une équipe pour mener à bien le projet.
Comme nous l’avons vu, cette équipe comporte plusieurs personnes avec des profils
différents mais complémentaires. Ces personnes vont devoir apprendre à travailler
ensemble autour d’un objectif commun.
La posture du chef de projet
Même si vous endossez, en tant que chef de projet, la responsabilité ultime pour mener
à bien le projet, vous faites partie intégrante de cette équipe. Il va donc falloir composer
entre ces rôles, de chef de projet et membre de l’équipe projet.
Les compétences à mobiliser
Pour aider l’équipe à travailler de manière efficace et sereine, les compétences dites «
interpersonnelles » sont indispensables. Nous en avons choisi deux parmi plusieurs. En
tant que chef de projet, non seulement vous devez mobiliser vos propres compétences,
mais vous devez aussi vous assurer que ces compétences sont mises en oeuvre par
l’ensemble des membres de l’équipe projet.
La compétence « travailler en équipe »
La capacité à construire des relations participatives (en groupe) et coopératives (en
équipe) avec d’autres personnes. Ceci implique le partage de ressources et de
connaissances, l’harmonisation des intérêts et une contribution active pour atteindre les
objectifs de l’organisation.
- Coopérer notamment dans des environnements internationaux et interculturels

- Participer à l’atteinte d’un objectif partagé, à collaborer avec les autres, à privilégier la
réussite du groupe

- Interagir de façon cordiale avec les membres de l’équipe

- S’intégrer au sein d’une équipe de travail

- Faire émerger une dynamique de groupe ou d’équipe

- Prendre en compte les dimensions multidisciplinaires et multiculturelles de chacun

- Être capable d’aider les autres

- Délivrer et recevoir un feedback

La compétence « s’auto-évaluer »
La capacité à regarder ses propres progrès, développement et apprentissage afin de
déterminer ses points forts et ses pistes d'amélioration.
- Réfléchir sur soi, ses acquis et ses expériences

- Identifier ses forces et ses points d’amélioration

- Analyser les raisons d’une réussite ou d’un échec

- Savoir comment s’améliorer

- Clairement articuler des objectifs

- Savoir mesurer le résultat de l’amélioration

- Se comporter vis à vis d’autrui avec loyauté, équité et sans discrimination

- Faire preuve d’objectivité dans l’analyse de ses forces et faiblesses

La gestion d’une équipe projet

La distinction entre responsabilité hiérarchique et responsabilité fonctionnelle
Un lien hiérarchique entre salariés d’une entreprise implique que l’un est le supérieur à
l’autre dans l’organigramme. Le supérieur hiérarchique est le « manager » de l’autre et
dispose de mécanismes de reconnaissance, de contrôle et de sanction en cas de
problèmes.
Un lien fonctionnel existe lorsque les deux salariés sont au même niveau hiérarchique
dans l’entreprise. Mais dans le cadre d’un projet, il peut aussi y avoir des liens
fonctionnels entre salariés de différents niveaux hiérarchiques, surtout si un membre de
l’équipe projet dépend formellement d’un supérieur externe au projet. Le cas se
présente également dans les projets qui mobilisent la contribution d’acteurs métiers, qui
restent rattachés à leur structure d’origine dans l’entreprise.
C’est un véritable défi pour le chef de projet que d’instaurer un sentiment d’équipe dans
une telle configuration. Cela nécessite de rendre explicite le rôle, et les limites du
périmètre de ce rôle, auprès des membres de l’équipe, si nécessaire à l’aide du
commanditaire du projet.

Les compétences à mobiliser

Pour vous aider à gérer votre équipe projet sur le plan humain, voici deux compétences
très utiles.
La compétence « leadership »
La capacité à motiver et à guider les autres pour qu'ils contribuent de manière efficace
et pertinente à l'atteinte des objectifs en question.
- S‘engager

- Convaincre, mobiliser, motiver des interlocuteurs autour d’un objectif

- Valoriser le travail des autres

- Savoir prendre et faire accepter une décision

- Motiver et engager une équipe

- Accorder sa confiance

- Se préoccuper du bien-être des membres de l’équipe

- Savoir déléguer

- Reconnaître et évaluer les compétences de ses collaborateurs

- Savoir piloter une équipe
La compétence « prévenir et gérer des tensions et des conflits. »
La capacité à prévenir des tensions et gérer les conflits entre deux ou plusieurs parties,
ce qui implique une analyse, une régulation et une résolution.
- Faire preuve de non-jugement

- Faire preuve d’objectivité

- Entendre et accepter la critique

- Analyser la nature de la tension et du conflit

- Affronter et résoudre des conflits

- Suggérer un compromis en fonction de la situation

- Suivre la mise en œuvre des solutions

- Écouter de façon active pour comprendre les positions des parties prenantes

- Gérer des situations interpersonnelles difficiles

Conclusion
Dans ce cours nous avons abordé les aspects humains du travail en mode projet. Nous
avons défini et illustré la composition d’une équipe projet, avec l’exemple d’un projet de
création de site web. Nous avons évoqué la question du sentiment d’appartenance et
identifié deux compétences clés pour souvenir le travail en équipe projet : travailler en
équipe et s’auto-évaluer, compétences qui doivent être mobilisées par l’ensemble de
l‘équipe projet.
Concernant la gestion d’une équipe projet, nous avons expliqué la distinction entre
responsabilité hiérarchique et fonctionnelle, et présenté deux autres compétences à
mobiliser par le chef de projet : le leadership et la gestion de tensions et conflits.

Quiz
1. Lesquels de ces acteurs ne font pas partie d’une équipe projet ?
(Plusieurs réponses possibles)
 a. La MOA

b. Le client

c. La MOE

d. L’infographiste

e. Les acteurs métier

f. Le sous-traitant

2. Associer le profil aux tâches à effectuer dans un projet de création de suite

web

Chef de projet / Développeur informatique / Community manager / Développeur web /

Infographiste / Juriste / Rédacteurs, acteurs métier / Relecteur

Tache Profil
S’assurer du respect du cahier de charge
Concevoir et développer l’architecture du
site web
Concevoir/ rédiger les contenus
Vérifier les contenus
Développer des applications spécifiques
S’assurer du respect des aspects légaux
Promouvoir et animer le site

3. L’appartenance formelle à un projet fait référence : (une seule réponse)

a. au rattachement de quelqu’un au projet

b. au sentiment d’appartenance à une équipe projet

c. à la position hiérarchique du collaborateur

4. Compléter cette définition de la compétence travailler en équipe

La capacité à construire des relations [………..…](en groupe) et [………..…] (en équipe)
avec d’autres personnes. Ceci implique le [………..…] de ressources et de
connaissances, l’harmonisation des [………..…] et une [………..…] active pour atteindre
les objectifs de l’organisation.
5. Lesquelles de ces compétences relèvent de la compétence « s’auto-
évaluer » ? (Plusieurs réponses possibles)

a. Analyser les raisons d’une réussite ou d’un échec

b. Clairement articuler des objectifs

c. Délivrer et recevoir un feedback

d. Être capable d’aider les autres

e. Faire preuve d’objectivité dans l’analyse de ses forces et faiblesses

f. Identifier ses forces et ses points d’amélioration

g. Interagir de façon cordiale avec les membres de l’équipe

h. Savoir comment s’améliorer

i. Prendre en compte les dimensions multidisciplinaires et multiculturelles de

chacun

j. Réfléchir sur soi, ses acquis et ses expériences

k. Savoir mesurer le résultat de l’amélioration

Le cycle de vie d’un projet
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De comprendre le cycle de vie d’un projet

− De structurer un projet en fonction des principales phases

Introduction
Un projet est par définition limité dans le temps. Il a une date de début et de fin. Lors
son existence, un projet passe par plusieurs étapes ou phases, ce que nous appelons
son cycle de vie. Dans ce cours, nous allons représenter ce cycle de vie en quatre
phases avant de fournir quelques éléments clés de chaque phase.
Les quatre phases dans la vie d’un projet
Il existe plusieurs façons de représenter le cycle de vie d’un projet. Certains auteurs
parlent de quatre phases (l’avant-projet, le démarrage, la croissance, la décroissance et
l’arrêt). Le Project Management Institute (PMBoK Guide, 2017) parle de démarrage,
planification, exécution, surveillance et maîtrise, et clôture. Afin de couvrir l’ensemble du
cycle de vie, nous avons choisi pour ce cours une représentation en quatre phases qui
inclut une phase d’avant-projet et qui intègre la planification dans une phase appelée
initiation.
La phase d’avant-projet
Il s’agit d’une phase où l’idée commence à émerger mais n’a pas encore été
formellement attribuée à une « équipe projet ». Elle implique des relations
particulièrement intenses avec les parties prenantes pour bien comprendre et définir la
« commande ». C’est aussi lors de cette phase que l’on va affiner l’idée du projet par
une étude d’opportunité et une étude de faisabilité.
Quelques implications :
- Il est parfois difficile de dater le début d’un projet,

- Un projet peut être précédé par d’autres projets liés,

- L’organisation doit savoir (formellement ou non) détecter les projets intéressants qui
naissent spontanément.
C’est au cours de cette phase d’avant-projet que se dessinent plus ou moins
précisément :
- Les buts du projet,

- Son cahier des charges.

La phase d’initialisation
C’est au cours de cette phase que le projet va se préciser. Ici il s’agit de définir et
d’estimer le projet, d’identifier les parties prenantes et de commencer à recruter l’équipe
projet. Le chef de projet va ainsi être mobilisé pour affiner le cahier des charges,
découper le projet lui-même en phases et tâches, faire la planification prévisionnelle du
projet et identifier les ressources nécessaires. Ce travail va permettre d’estimer le coût
du projet et de vérifier que celui-ci rentre dans le budget alloué par le commanditaire
(Maîtrise d’Ouvrage – MOA).
A ce stade, plusieurs ajustements seront apportés en concertation avec la MOA. Une
fois tous ces éléments validés, le projet peut être officiellement lancé. Il est à noter que
si le projet est une réponse à un appel à projet ou un appel d’offre, c’est le résultat des
deux étapes d’avant-projet et d’initialisation qui permet d’alimenter la réponse ou la
proposition de projet, sous la forme d’un dossier détaillé qui respecte les conditions
imposées par le financeur.

La phase de réalisation et de contrôle

Le cahier des charges, calendrier de réalisation et le budget prévisionnel ont été
validés, le projet peut donc démarrer. Le chef de projet va organiser une réunion de
lancement (appelé « kick-off » et va déployer une série de processus et d’outils pour
gérer la qualité, les coûts et les délais, et pour soutenir la communication au sein de
l’équipe projet et avec la MOA.
Lors de cette phase, il est fréquent de constater une montée en puissance progressive,
ainsi que des ajustements en cours de projet pour tenir compte des aléas (ex. retards)
et pour affiner la compréhension des objectifs et du résultat attendu.
Le chef de projet veillera aussi à la gestion des aspects humains pour maintenir la
motivation de l’équipe et résoudre des tensions et des conflits le cas échéant.

La phase de clôture
Le projet a abouti à un résultat conforme au cahier des charges. C’est le moment de
présenter ce résultat au client. Cette étape est communément appelée « La recette ».
NB. Il ne faut pas confondre le client final du résultat d’un projet et le client d’un
projet. En fonction du type de projet, la recette peut impliquer ou non le client final.
L’équipe projet, en impliquant la MOA, fera un bilan interne du projet pour identifier ce
qui a bien fonctionné, et ce qui a moins bien fonctionné. Ce bilan permettra d’améliorer
les processus et les outils pour de futurs projets. Ici il est important de distinguer ce qui
relève de la gestion du projet et ce qui relève de l’externe. Par exemple un projet de
développement de nouveau produit bien géré peut aboutir à un échec commercial… ou
l’inverse.
Les échecs sont particulièrement difficiles à gérer. C’est dans ce cas que les séances
de « débriefing » seront plus particulièrement utiles. Mais il est fréquent que se
développe une forme de tabou autour des échecs, ne favorisant pas la capitalisation
des connaissances.
Cette phase de clôture doit aussi s’intéresser à la question du redéploiement des
ressources humaines. Les membres d’une équipe projet sont par définition amenés à la
quitter, et leur sortie doit donc être préparée. Cette sortie peut se faire :
- Vers d’autres projets (favorise le développement de compétences spécifiques projet),

- Vers le métier d’origine (favorise le développement de compétences techniques… et

l’ouverture des fonctions).

Le cas est particulièrement délicat pour les responsables de projets « vedettes », pas
toujours bien accueillis au sein des métiers.
Conclusion
Dans ce cours, nous avons représenté le cycle de vie d’un projet en quatre phases :
l’avant-projet, l’initialisation, la réalisation et le contrôle, la clôture. Nous avons résumé
les différentes actions à mener dans chaque phase. Chaque projet est par définition
unique, et vous trouverez certainement dans d’autres sources une présentation du
cycle de vie un peu différente. Ce qu’elles ont un commun est de vous aider à vous
situer dans la vie du projet et à comprendre les enjeux avant de rentrer dans le détail de
la gestion du projet.
Quiz
1. Associer chaque action à la phase correspondante
Avant-projet Initialisation Réalisation et Cloture
contrôle
Acter la recette

Ajuster si
nécessaire

Capitaliser

Concevoir,
réaliser et
déployer

Définir et
estimer le
projet

Faire le bilan

Faisabilité

Identifier et
comprendre le
besoin

Identifier les
parties
prenantes

Introduire le
chef de projet

Lancer le
projet (kick-off)

Opportunité

Planifier le
projet

2. Quels sont les enjeux de la phase d’avant-projet ? (Plusieurs réponses

possibles)
 a. Il est parfois difficile de dater le début d’un projet

b. Un projet peut être précédé par d’autres projets liés

c. Il est fréquent de constater une montée en puissance progressive

d. L’organisation doit savoir (formellement ou non) détecter les projets

intéressants qui naissent spontanément.

e. Les échecs sont particulièrement difficiles à gérer

3. A quel moment est constitué l’équipe projet ? (Une seule réponse)

a. Au tout début de la phase d’avant-projet

b. Lors de la phase d’initialisation

c. Au moment de la réunion de lancement

4. Vrai ou faux ? Une fois le projet démarré, il ne peut y avoir aucun

ajustement

a. Vrai

b. Faux

5. Quels outils ou actions sont utiles pour capitaliser en fin de projet ?

(Plusieurs réponses possibles) a. Le Cahier des Charges

b. Un débriefing

c. La préparation du redéploiement des ressources humaines

d. L’analyse des besoins

La phase d’avant-projet
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De situer la phase d’avant-projet dans le cycle de vie d’un projet
− D’identifier les parties prenantes qui sont concernées par la phase d’avant-projet
− D’identifier les actions qui relèvent de la phase d’avant-projet
− De comprendre les enjeux de la phase d’avant-projet

Introduction
Un projet est par définition limité dans le temps. Il a une date de début et de fin. Lors son existence,
un projet passe par plusieurs étapes ou phases, ce que nous appelons son cycle de vie.
Dans ce cours, nous allons situer la phase d'avant-projet dans ce cycle de vie avant d’aborder les
éléments clés de cette phase, en termes de parties prenantes concernées, d’actions à mener et
d’enjeux.

La phase d’avant-projet dans le cycle de vie d’un projet

La phase d'avant-projet consiste à identifier et comprendre le besoin, à établir l'opportunité de
mener à bien le projet, et à étudier sa faisabilité.

La phase d’avant-projet
Il s’agit d’une phase où l’idée commence à émerger mais n’a pas encore été
formellement attribuée à une « équipe projet ». Cette phase peut être
- Très informelle (projets de R&D « en perruque »)
- Déjà formelle (préparation de l’organisation au projet)
Dans le cas de ce cours, nous excluons de cette phase la préparation de l’organisation
du projet pour nous concentrer sur la transformation d’une idée en projet.
A ce stade, il convient aussi d’établir si l’idée exprimée est bien un projet, ou si elle
relève davantage d’une amélioration continue des processus. Pour nous aider,
rappelons les caractéristiques d’un projet :
− Il vise un objectif déterminé,

− Il est unique (on ne mène jamais deux fois exactement le même projet),

− Il est provisoire (date de début et de fin),

− Il consiste à coordonner un ensemble d’activités concourant à l’objectif recherché, ce

qui conduit à des problématiques spécifiques de gestion de l’incertitude.

Les parties prenantes concernées

Une idée de projet peut émaner de toute personne ou structure interne ou externe à
une organisation. En interne, un salarié peut avoir l’idée d’un projet pour développer un
nouveau produit ou service, ou un projet d’acquérir et de déployer un nouveau système
de Gestion Électronique des Documents (GED). En externe, un client (actuel ou
potentiel) peut faire appel à une société ou prestataire pour développer son site web ou
pour mener un audit.
Il est très important, dès cette phase d’avant-projet, de distinguer le client final du
résultat d’un projet du client du projet.
Le client final du résultat d’un projet est celui qui va utiliser ce résultat. Dans
l’exemple du développement d’un nouveau produit, le client final est celui qui va acheter
ce produit. Dans le cas du déploiement d’un système de GED, les clients finaux sont les
salariés de l’entreprise, et éventuellement des collaborateurs externes, qui vont utiliser
ce système.
Le client du projet est celui qui endosse le rôle de commanditaire, aussi appelé la
Maîtrise d’Ouvrage (MOA). Dans l’exemple d’une demande de développement de site
web, le client du projet est celui qui fait appel au prestataire. Dans le cas d’un projet
interne à une entreprise, comme le déploiement d’un système de GED, la MOA est la
personne qui décide de l’intérêt stratégique de mener à bien ce projet.

Dans cette phase d’avant-projet, nous allons donc retrouver ces différentes parties
prenantes, internes ou externes. Les clients finaux peuvent être sollicités pour exprimer
leurs besoins. L’acteur principal reste la MOA, qui s’appuiera éventuellement sur une
Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA) pour des tâches chronophages ou précises.
A ce stade, un chef de projet n’a pas toujours été nommé. Si un tel rôle est déjà en
place, il remplira davantage les fonctions d’AMOA que de Maîtrise d’OEuvre (MOE) tant
que le projet n’aura pas été acté ou lancé officiellement.
Les actions à mener
Cette phase implique des relations particulièrement intenses avec les parties prenantes
pour bien comprendre et définir la « commande » souvent par le biais d’une analyse
fine des besoins. C’est aussi lors de cette phase que l’on va affiner l’idée du projet par
une étude d’opportunité et une étude de faisabilité. Ces trois approches servent d’aide à
la décision.
L’analyse des besoins
Toute idée, aussi bonne soit-elle, n’a pas toujours vocation à voir le jour en tant que
projet. Une première étape est donc de procéder à une analyse des besoins, ou
d’affiner la compréhension de besoins déjà exprimés.
L’étude d’opportunité
L’analyse des besoins confirme l’intérêt du projet, mais il se peut qu’un produit ou un
service équivalent existe déjà, que le projet en question n’apporte pas de réelle valeur
ajoutée, ou dépasse le périmètre de compétence ou d’activité de l’organisation qui
envisage de lancer le projet. L’étude d’opportunité est une action stratégique qui
permettra de s’appuyer sur des faits lorsque l’on veut argumenter l’intérêt d’un projet.
Cette étude peut aussi aborder l’impact d’une décision éventuelle de ne pas réaliser le
projet.
L’étude de faisabilité
Un projet peut répondre à un besoin identifié, présenter un intérêt stratégique, mais est-
il faisable ? L’étude de faisabilité va aborder les questions de budget, de compétences
et de temps disponibles, encore une fois pour étayer la position de projet par des
éléments factuels. Cette étude peut aussi envisager et comparer différents scénarios :
réalisation en interne, sous-traitance de tout ou partie du projet.

Les enjeux
Quelques implications :
- Il est parfois difficile de dater le début d’un projet,

- Un projet peut être précédé par d’autres projets liés,

- L’organisation doit savoir (formellement ou non) détecter les projets intéressants qui
naissent spontanément.
C’est au cours de cette phase d’avant-projet que se dessinent plus ou moins
précisément :
- Les buts du projet,

- Son cahier des charges.

Le résultat concret de cette phase d’avant-projet va conditionner la suite. Si l’analyse
des besoins, l’étude d’opportunité et l’étude de faisabilité ne sont pas concluantes, il
peut être décidé d’abandonner le projet même avant son démarrage officiel. Un
changement de direction de l’organisation peut aussi mettre en péril un projet naissant,
du fait de nouvelles priorités stratégiques ou encore liées à des individus dans des
positions de pouvoir. Il est donc important de bien mesurer l’investissement en temps
dans cette phase de développement de projet. Par ailleurs, la mise en place des
mécanismes pour sauvegarder tout le travail fourni est très importante, dans l’optique
de capitaliser ces efforts pour d’autres projets, ou pour un moment où le contexte serait
plus favorable pour le projet en question.

Conclusion
Dans ce cours, nous avons représenté le cycle de vie d’un projet en quatre phases :
l’avant-projet, l’initialisation, la réalisation et le contrôle, la clôture. Nous avons résumé
les éléments clés de la phase d’avant-projet, en termes en termes de parties prenantes
concernées, d’actions à mener et d’enjeux.
Si l’analyse des besoins, l’étude d’opportunité et l’étude de faisabilité permettent au
commanditaire d’émettre un avis favorable, le projet peut alors passer en phase
d’initialisation.

Quiz
1. Quelles actions relèvent de la phase d’avant-projet ?
Actions Phase d’avant-projet
Acter la recette

Ajuster si nécessaire

Capitaliser

Concevoir, réaliser et déployer

Définir et estimer le projet

Faire le bilan

Faire une etude de faisabilite

Faire une etude d’opportunite

Identifier et comprendre le besoin

Identifier les parties prenantes

Introduire le chef de projet

Lancer le projet (kick-off)

Planifier le projet

2. Lesquelles de ces parties prenantes ne sont pas concernées par la phase

d’avant-projet ?
a. La Maîtrise d’Ouvrage
b. L’équipe projet
c. L’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage
d. Le client final du résultat d’un projet
 Analyse des Etude d’opportunité Etude de faisabilité
besoins
Affiner la
compréhension des
souhaits du client

Analyser différents
scénarios pour la
réalisation du projet

Comparer l’idée du
projet avec des
produits similaires

4. Quels sont les enjeux de la phase d’avant-projet ? (Plusieurs réponses

possibles)
a. Il est parfois difficile de dater le début d’un projet
b. Un projet peut être précédé par d’autres projets liés
c. Il est fréquent de constater une montée en puissance progressive
d. L’organisation doit savoir (formellement ou non) détecter les projets
intéressants qui naissent spontanément.
e. Les échecs sont particulièrement difficiles à gérer

5. Quelles sont les conditions pour décider de lancer ou non un projet à

l’issue de la phase d’avant-projet ? (Plusieurs réponses possibles)
a. Un Cahier des Charges détaillé
b. Une analyse des besoins qui confirme l’intérêt du projet
c. Une étude d’opportunité qui confirme l’intérêt stratégique du projet
d. Une étude de faisabilité qui confirme la possibilité de réaliser le projet
e. L’existence au sein de l’organisation de toutes les compétences nécessaires
 La phase d’initialisation
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De situer la phase d’initialisation dans le cycle de vie d’un projet

− D’identifier les parties prenantes qui sont concernées par la phase d’initialisation

− D’identifier les actions qui relèvent de la phase d’initialisation

− De comprendre les enjeux de la phase d’initialisation

Introduction
Un projet est par définition limité dans le temps. Il a une date de début et de fin. Lors
son existence, un projet passe par plusieurs étapes ou phases, ce que nous appelons
son cycle de vie.
Dans ce cours, nous allons situer la phase d'initialisation dans ce cycle de vie avant
d’aborder les éléments clés de cette phase, en termes de parties prenantes
concernées, d’actions à mener et d’enjeux.
La phase d’initialisation dans le cycle de vie d’un projet
La phase d'initialisation consiste à définir et à estimer le projet, à identifier les
parties prenantes, à introduire le chef de projet et à planifier le projet.
La phase d’initialisation
Avant la phase d’initialisation, il y a eu une phase d’avant-projet, lors de laquelle le
besoin est analysé, les objectifs précisés, et l’opportunité du projet mesuré. Si le
résultat de cette phase d’avant-projet permet d’émettre un avis favorable, le projet
passe alors en phase d’initialisation.
C’est au cours de cette phase que le projet va se préciser. Ici il s’agit de définir et
d’estimer le projet, d’identifier les parties prenantes et de commencer à constituer ou à
recruter l’équipe projet.
A ce stade, plusieurs ajustements seront apportés. Une fois tous ces éléments validés,
le projet peut être officiellement lancé. Il est à noter que si le projet est une réponse à
un appel à projet ou un appel d’offre, c’est le résultat des deux étapes d’avant-projet et
d’initialisation qui permet d’alimenter la réponse ou la proposition de projet, sous la
forme d’un dossier détaillé qui respecte les conditions imposées par le financeur.
Les parties prenantes concernées
Le commanditaire du projet, aussi appelé la Maîtrise d’Ouvrage (MOA). C’est la
personne qui pilote le projet au niveau stratégique.
La MOA va identifier ou recruter un chef de projet dans le rôle de Maîtrise d’OEuvre
(MOE) pour les aspects opérationnels.
Le chef de projet va identifier progressivement les différents profils nécessaires pour
mener à bien le projet. Ces personnes seront affectées au projet ou recrutées
spécifiquement, pour constituer l’équipe projet. Elles n’interviennent pas directement
dans cette phase d’initiation, mais peuvent par exemple recevoir des informations qui
vont les sensibiliser au projet et leur permettre de préparer le lancement. Il en va de
même dans le cas d’une décision de faire appel à de la sous-traitance pour tout ou
partie du projet.
Les actions à mener
Dans cette phase d’initialisation, le chef de projet va ainsi être mobilisé pour affiner le
cahier des charges, découper le projet lui-même en phases et tâches, faire la
planification prévisionnelle du projet et identifier les ressources nécessaires. Ce travail
va permettre d’estimer le coût du projet et de vérifier que celui-ci rentre dans le budget
alloué par la MOA.
Affiner le Cahier des Charges
En fonction du niveau de précision du Cahier des Charges issu de la phase d’avant-
projet, il va falloir l’étoffer pour qu’il devienne le document de référence qui va régir
toute l’activité du projet. Un Cahier des Charges peut être simple, ne contenant que les
informations de base (objectifs, public cible, résultat attendu, équipe projet, budget,
échéance). Un Cahier des Charges détaillé contiendra, en plus de ces éléments de
base, des informations sur les technologies à mobiliser, la charte graphique à respecter,
des scénarios d’utilisation du produit, la Work Breakdown Structure (voir ci-après), le
Gantt (voir ci-après également), les aspects juridiques, l’analyse des risques, les
mécanismes de contrôle qualité et de gestion des risques… ou toute autre information
que le chef de projet juge important à consigner dans ce document.
Découper le projet en phases et tâches
Grâce au travail déjà effectué, nous savons avec plus ou moins de précision le résultat
attendu, mais nous ne savons pas encore comment nous allons nous y prendre pour le
réaliser. Il est temps de rentrer plus dans le détail. Le projet lui-même va être découpé
en phases, par exemple :
- Conception

- Production d’un pilote

- Production à grand échelle

- Diffusion
 Chacune de ces phases va ensuite être déclinée en tâches. C’est ce qui
s’appelle la Work Breakdown Structure (WBS). Une WBS peut aussi être réalisée de
manière thématique (par famille de tâches), mais cela rend plus difficile la prochaine
action, la planification. En plus de ces phases qui concernent la réalisation, il faut aussi
intégrer l’activité même de gestion de projet (qui se déroule tout au long du projet) ainsi
que les moments de validation intermédiaire (contrôle qualité).

Faire la planification prévisionnelle

Avant le lancement du projet, il nous faut établir un calendrier prévisionnel ou «
planning ». Dans certains cas, comme dans l’événementiel, l’échéance est déjà fixée :
nous ne pouvons modifier la date de fin. Nous parlons alors de rétroplanning qui nous
fait remonter en sens inverse à partir de cette date de fin pour intégrer toutes les tâches
à réaliser.
Si aucune échéance dure n’a été fixée, c’est la somme de la durée de chacune des
tâches qui va définir la date à laquelle le projet sera terminé, mais il faut aussi tenir
compte des ressources disponibles et de l’enchaînement des tâches, car certaines
peuvent se chevaucher.
Le calendrier prévisionnel prendra la forme d’un diagramme de Gantt. Il peut
être assez simple ou très détaillé. Plus il est détaillé, plus il sera utile comme outil de
suivi de l’avancement du projet. En voici un exemple simple. Le processus de création
d’un diagramme de Gantt est abordé dans un autre cours de cette collection.

Identifier les ressources nécessaires

Cette action est souvent menée en parallèle avec le découpage du projet en tâches et
la planification. Pour chaque tâche, il faut identifier :
- Les ressources humaines nécessaire (profils / compétences)

- Le temps nécessaire

- Les ressources matérielles (équipements, logiciels, etc.)

- Le cout d’utilisation des ressources matérielles pour la durée de leur mobilisation.

C’est cette dernière action d’identification des ressources nécessaires qui permet de
calculer le coût réel du projet. Il faut ensuite le comparer au budget défini. Si le montant
dépasse, il faut soit renégocier le budget, soit réduire certaines tâches tout en tenant
compte de l’impact sur la qualité du produit final.
Les enjeux
Quelques implications:
- Le travail nécessaire pour affiner le Cahier des Charges dépendra du niveau de
précision des éléments issus de la phase d’avant-projet.

- Il est parfois difficile de dater le début d’un projet (le projet a-t-il déjà commencé en
phase d’initiation, ou est-il considéré comme démarré uniquement au moment de la
réunion de lancement ?).

Le résultat concret de cette phase d’initialisation va conditionner la suite. Un Cahier des

Charges simple, ne contenant que les informations de base (objectifs, public cible,
résultat attendu), laissera beaucoup de liberté à l’équipe projet, mais représente un
risque important de déviation, tant sur le la qualité du résultat que sur le coût et les
délais. Un cahier des charges détaillé (qui inclut par exemple des informations sur les
technologies à mobiliser, la charte graphique à respecter, des scénarios d’utilisation du
produit) représente certes une contrainte, mais peut permettre un gain de temps lors de
la phase de réalisation et de contrôle, en évitant de nombreux aller-retour pour préciser
certains aspects.
Comme l’a dit un chef de projet expérimenté :
Avec un bon cahier des charges, 80% du travail est déjà fait !
Conclusion
Dans ce cours, nous avons représenté le cycle de vie d’un projet en quatre phases :
l’avant-projet, l’initialisation, la réalisation et le contrôle, la clôture. Nous avons résumé
les éléments clés de la phase d’initialisation, en termes de parties prenantes
concernées, d’actions à mener et enjeux.
 Une fois le Cahier des Charges, le calendrier prévisionnel et le budget validés
par la MOA, et les premiers membres de l’équipe projet recrutés, le projet peut alors
démarrer officiellement : il passe en phase de réalisation et de contrôle.

Quiz
1. Quelles actions relèvent de la phase d’initialisation ?

Actions Phase d’initialisation

Acter la recette

Ajuster si nécessaire

Capitaliser

Concevoir, réaliser et déployer

Définir et estimer le projet

Faire le bilan

Faire une étude de faisabilité

Faire une étude d’opportunité

Identifier et comprendre le besoin

Identifier les parties prenantes

Introduire le chef de projet

Lancer le projet (kick-off)

Planifier le projet

2. Lesquelles de ces parties prenantes ne sont pas concernées par la phase

d’initialisation ?

a. La Maîtrise d’Ouvrage
b. L’équipe projet
c. L’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage
d. Le client final du résultat d’un projet
 e. La Maîtrise d’Œuvre

3. Que signifie WBS ? (Une seule réponse)

a. Wheel Block System

b. Why Because Solution
c. Work Breakdown Structure
d. Work Breakdown System

4. Quels sont les enjeux de la phase d’initialisation ? (Plusieurs réponses

possibles)

a. Il est parfois difficile de dater le début d’un projet

b. Un projet peut être précédé par d’autres projets liés
c. Le travail nécessaire pour affiner le cahier des charges dépendra du niveau de
précision des éléments issus de la phase d’avant-projet
d. Il est fréquent de constater une montée en puissance progressive
e. L’organisation doit savoir (formellement ou non) détecter les projets
intéressants qui naissent spontanément
f. Les échecs sont particulièrement difficiles à gérer

5. Lesquelles des phrases suivantes sont correctes ? (Plusieurs réponses

possibles)

a. Un cahier des charges détaillé laissera beaucoup de liberté à l’équipe projet,

mais représente un risque important de déviation.
b. Un cahier des charges simple laissera beaucoup de liberté à l’équipe projet,
mais représente un risque important de déviation.
c. Un cahier des charges détaillé représente une contrainte.
d. Un cahier des charges détaillé peut permettre un gain de temps lors de la
phase de réalisation et de contrôle.
La phase de réalisation et de contrôle
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De situer la phase de réalisation et de contrôle dans le cycle de vie d’un projet

− D’identifier les parties prenantes qui sont concernées par la phase de réalisation et de
contrôle

− D’identifier les actions qui relèvent de la phase de réalisation et de contrôle

− De comprendre les enjeux de la phase de réalisation et de contrôle

Introduction
Un projet est par définition limité dans le temps. Il a une date de début et de fin. Lors
son existence, un projet passe par plusieurs étapes ou phases, ce que nous appelons
son cycle de vie. Dans ce cours, nous allons situer la phase de réalisation et de
contrôle dans ce cycle de vie avant d’aborder les éléments clés de cette phase, en
termes de parties prenantes concernées, d’actions à mener et d’enjeux.
La phase de réalisation et de contrôle dans le cycle de vie d'un projet
Il existe plusieurs façons d’évoquer cette phase dans le cycle de vie d’un projet. Le
Project Management Institute (PMBoK Guide, 2017) parle d’exécution, de surveillance
et de maîtrise. Certains auteurs parlent de la phase de croissance. Nous avons choisi
ici les termes de réalisation et de contrôle, qui sont le reflet de ceux utilisés par le
Project Management Institute.
Cette phase commence par le lancement officiel du projet. Elle inclut toutes les
tâches de réalisation du résultat final du projet, ainsi que les actions de contrôle et
d’ajustement.
La phase de réalisation et de contrôle
Avant la phase de réalisation et de contrôle, il y a eu une phase d’avant-projet et une
phase d’initialisation lors desquelles le besoin est analysé, les objectifs précisés,
l’opportunité du projet mesuré (avant-projet), ainsi que l’établissement du Cahier des
Charges, du calendrier prévisionnel et du budget, et le recrutement des premiers
membres de l’équipe projet (initialisation). Une fois ces éléments validés, le projet
passe alors en phase de réalisation et de contrôle : il démarre concrètement.
Cette phase de réalisation et de contrôle consiste à mener à bien toutes les tâches
définies par le chef de projet pour réaliser le résultat final du projet (le produit ou le
service). Mais il ne suffit pas de faire, il faut faire dans le respect des objectifs du projet
en appliquant des mesures de contrôle qualité, et en respectant le calendrier, pour
maîtriser le coût.
Il faut aussi communiquer, au sein de l’équipe projet, et avec le commanditaire. Cette
communication sert non seulement partager des informations, à discuter des
implications de tel ou tel choix, à apporter des ajustements si nécessaire, mais aussi à
souder l’équipe et à maintenir la motivation.
La plupart des projets commencent avec une équipe restreinte, avant de prendre de
l’ampleur. Cette montée en puissance concerne également les activités même du
projet, et il est tout à fait normal, et souhaitable, de consacrer du temps en début de
projet pour que l’équipe s’approprie le Cahier des Charges, et tout particulièrement les
objectifs du projet.
Les parties prenantes concernées
Le commanditaire du projet, aussi appelé la Maîtrise d’Ouvrage (MOA). C’est la
personne qui pilote le projet au niveau stratégique.
Le chef de projet dans le rôle de Maîtrise d’OEuvre (MOE). C’est lors de cette phase
de réalisation et de contrôle que le chef de projet endosse la pleine responsabilité de
mener à bien le projet.
Les membres de l’équipe projet. Détachés ou recrutés spécifiquement, les membres
de l’équipe contribuent au projet, chacun dans son domaine d’expertise.
Les acteurs métier. D’autres membres de l’organisation peuvent être sollicités pour
leur expertise ou pour valider des étapes ou résultats intermédiaires, sans être intégrés
dans l’équipe projet.
Le(s) sous-traitants le cas échéant.
Les actions à mener
Dans cette phase de réalisation et de contrôle, le chef de projet va organiser la réunion
de lancement, animer l’équipe projet, s’assurer que le projet se déroule
correctement, en gérant les trois dimensions délais, coûts et qualité, identifier et
appliquer des ajustements nécessaires et rendre compte auprès de la MOA.
La réunion de lancement (kick-off)
La réunion de lancement est un moment très important dans la vie d’un projet. Elle
rassemble tous les acteurs du projet (à l’exception des sous-traitants) et permet au chef
de projet d’expliquer :
- Les objectifs,

- Les enjeux,

- Le déroulement du projet,

- Le rôle et les responsabilités de chaque membre de l’équipe,

- Les tâches à effectuer par chacun,

- Les mécanismes de contrôle de la qualité et de validation,

- Les principes, modalités et outils de communication.

Cette réunion de lancement, appelée « kick-off » en anglais, a aussi pour objectif
d’instaurer un sentiment d’adhésion et d’appartenance. Il convient donc de la préparer
avec soin, avec un ordre du jour, l’envoi au préalable des documents clés comme le
Cahier des Charges, et de prévoir suffisamment de temps pour des échanges, à la fois
pour faire connaissance et pour lever les incompréhensions ou malentendus. Un
compte rendu de cette réunion est indispensable, comme pour toutes les réunions
ultérieures.
Animer l’équipe projet
Un projet étant unique, il se peut que ce soit la première fois que tous les membres de
l’équipe soient amenés à travailler ensemble. La structure du projet en termes de
ressources humaines va impacter la position et la posture du chef de projet. Regardons
les quatre types de structure définis par Clark et Wheelwright (1992).
1. La structure fonctionnelle

- L’équipe projet n’a pas alors d’existence tangible

- Le projet passe de service en service en fonction de son avancement

2. La structure matricielle légère

- Un chef de projet est chargé de coordonner le projet

- Mais le pouvoir effectif reste aux mains des responsables métiers

3. La matricielle « projet » ou « lourde »

- Le directeur projet a alors un pouvoir comparable aux responsables métiers

- Il s’agit de l’organisation mise en place pour les projets gérés selon les principes de
l’ingénierie concourante

4. La structure autonome

- Les acteurs sont alors sortis institutionnellement (et parfois géographiquement) de la

structure de l’entreprise

- Elle est particulièrement adaptée au cas des projets très innovants

Cette dernière remarque rappelle qu’aucune structure n’est meilleure dans l’absolu.
Même si la première formule est de plus en plus abandonnée au profit de formules
laissant plus d’autonomie à l’équipe projet.
Quelle que soit sa position hiérarchique vis à vis de l’équipe projet, le chef de projet doit
instaurer et maintenir l’adhésion au projet ainsi que la motivation des membres de
l’équipe tout au long du projet. Ceci passe par la transparence et par une
communication régulière et appropriée. Il doit être sensible au bien-être des membres
de l’équipe, apporter des solutions et les appliquer de manière équitable. Il doit repérer
les tensions qui peuvent apparaître, et les résoudre le plus rapidement possible. S’il n’a
pas l’autorité pour le faire, il peut solliciter la MOA ou les responsables hiérarchiques.
Ce dernier point souligne l’une des difficultés du rôle de chef de projet quand celui-ci
n’est pas en position de responsabilité hiérarchique vis à vis de l’équipe : il doit trouver
le moyen d’affirmer son leadership.
L’animation d’une équipe projet dépasse donc l’application des méthodes de gestion de
projet, même si ceux-ci constituent une partie indispensable de la « boîte à outils » du
chef de projet. Nous allons maintenant les passer en revue. Chaque approche est
développée de manière plus détaillée dans d’autres cours de cette collection.
Gérer les délais
Avant le lancement du projet, le chef de projet a établi un calendrier
prévisionnel ou « planning ». Le calendrier prévisionnel prendra la forme d’un
diagramme de Gantt. Il peut être assez simple ou très détaillé. Plus il est détaillé, plus
il sera utile comme outil de suivi de l’avancement du projet. En voici un exemple simple.
Le processus de création d’un diagramme de Gantt est abordé dans un autre cours de
cette collection, et son utilisation en tant qu’outil de suivi est développé dans un autre
cours.
Dans ce résumé de la phase de réalisation et de contrôle, nous remarquerons
simplement que le Gantt permet d’identifier le début et la fin de chaque tâche prévue, et
l’enchaînement de ces tâches, dont certaines peuvent se dérouler en même temps. La
gestion des délais consiste à faire en sorte que chaque tâche commence au moment
prévu et se termine dans les délais, pour ne pas retarder la suite du projet. Un chef de
projet averti va toujours intégrer dans son calendrier prévisionnel une certaine marge
pour absorber les retards inévitables, mais cette marge doit être réaliste.

Gérer les coûts

En parallèle à la planification, le chef de projet aura identifié :
- Les ressources humaines nécessaires (profils / compétences)

- Le temps nécessaire

- Les ressources matérielles (équipements, logiciels, etc.)

- Le coût d’utilisation des ressources matérielles pour la durée de leur mobilisation.

Il a ainsi pu calculer le coût réel du projet. En début de projet, il s’agit d’un coût
prévisionnel.
La gestion des coûts consiste surtout à maitriser le temps passé par les membres de
l’équipe sur chaque tâche. Le coût est donc impacté par d’éventuels retards, mais aussi
par des questions de qualité, comme la déviation des objectifs du Cahier des Charges
ou des problèmes techniques.
Gérer la qualité
La qualité est définie comme le respect des objectifs du projet, avec un résultat
conforme aux attentes. Il faut faire attention au risque de sur-qualité qui peut survenir
quand certains membres de l’équipe projet, spécialistes de leur domaine, vont au-delà
des attentes. Il est très risqué d’attendre la fin du projet pour évaluer la qualité du
produit final : il convient donc d’identifier des moments intermédiaires comme la
validation d’un pilote ou des tests avec des utilisateurs finaux, et de concevoir et
d’appliquer un processus d’amélioration continue.
Les approches et outils pour gérer la qualité sont abordés en plus de détails dans un
autre cours de cette collection.
Gérer les ajustements en cours de projet
Il est très rare qu’un projet se déroule exactement comme prévu. Des membres de
l’équipe projet peuvent partir ou rencontrer des problèmes de santé, un fournisseur peut
faire défaut, une pandémie peut bousculer le mode de fonctionnement de l’équipe
projet, une technologie choisie peut devenir obsolète, une nouvelle technologie plus
adaptée au projet peut présenter une opportunité…
Le chef de projet doit donc mesurer l’impact de ces différents événements et facteurs,
et prendre des décisions, en concertation avec la MOA si nécessaire. L’analyse des
risques établie dans la phase d’avant-projet ou d’initialisation sera un outil
indispensable dans la gestion de ces aléas.
Rendre compte auprès de la MOA
Le chef de projet est responsable du bon déroulement du projet, mais doit rendre
compte au commanditaire (MOA). Ces deux parties prenantes vont se mettre d’accord
sur un système et une fréquence de reporting, ainsi que sur le périmètre des
responsabilités du chef de projet et les modalités de prises de décision (par exemple en
cas d’ajustements en cours de projet et la gestion des risques). La transparence vis à
vis des membres de l’équipe projet est primordiale, car ces derniers vont être sollicités
pour rendre compte de leur activité auprès du chef de projet. Celui-ci peut par exemple
mettre un place un tableau de bord synthétique à destination de la MOA.
Les enjeux
Dans cette phase de réalisation et de contrôle, les enjeux sont nombreux. Aux enjeux
de respect de la qualité, de maîtrise des coûts et des délais se rajoutent des enjeux
humains et la gestion des risques.
Au fur et à mesure de l’avancement du projet peuvent survenir des problèmes de
coordination liés à la structuration de l’équipe et à la diversité des métiers représentés
et leurs tâches respectives. L’enjeux principal est de maintenir une cohésion
d’ensemble, facilitée par une compréhension commune des objectifs du projet.
La gestion d’un projet en cours de réalisation implique donc non seulement la maîtrise
et la mise en œuvre d’outils, mais aussi la mobilisation de compétences « humaines »
de la part du chef de projet, en termes de communication, de leadership et de résolution
de tensions et de conflits.
Conclusion
Dans ce cours, nous avons représenté le cycle de vie d’un projet en quatre phases :
l’avant-projet, l’initialisation, la réalisation et le contrôle, la clôture. Nous avons résumé
les éléments clés de la phase de réalisation et de contrôle, en termes de parties
prenantes concernées, d’actions à mener et d’enjeux.
Le produit ou service visé par le Cahier des Charges est réalisé, il a été testé et
validé, mais le projet n’est pas terminé pour autant : nous passons maintenant en phase
de clôture.

Quiz
1. Quelles actions relèvent de la phase de réalisation et de contrôle ?
Actions Phase de réalisation et de contrôle
Acter la recette

Ajuster si nécessaire

Capitaliser

Concevoir, réaliser et déployer

Définir et estimer le projet

Faire le bilan

Faire une étude de faisabilité

 Faire une étude d’opportunité

Identifier et comprendre le besoin

Identifier les parties prenantes

Introduire le chef de projet

Lancer le projet (kick-off)

Planifier le projet

2. Lesquelles de ces parties prenantes sont concernées par la phase de

réalisation et de contrôle ? (Plusieurs réponses possibles)

a. La Maîtrise d’Ouvrage

b. L’équipe projet

c. L’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

d. Le client final du résultat d’un projet

e. La Maîtrise d’Œuvre

f. Les sous-traitants

3. Lors de la réunion de lancement, le chef projet va… (Plusieurs réponses

possibles) a. Procéder à une analyse des besoins

b. Expliquer les objectifs du projet

c. Rédiger le Cahier des Charges
d. Expliquer le rôle et les responsabilités de chaque membre de l’équipe
e. Faire un bilan du projet

4. Associer chaque caractéristique à un type de structure d’équipe projet

(A) structure fonctionnelle / (B) structure matricielle légère / (C) matricielle « projet » ou
« lourde » / (D) structure autonome

a. Le directeur projet a un pouvoir comparable aux responsables métiers

b. Un chef de projet est chargé de coordonner le projet, mais le pouvoir effectif
reste aux mains des responsables métiers
c. L’équipe projet n’a pas d’existence tangible
d. Les acteurs sont sortis institutionnellement (et parfois géographiquement) de
la structure de l’entreprise

5. Vrai ou faux ? Un diagramme de Gantt détaillé permet de :

a. Gérer les délais

b. Gérer les coûts
c. Gérer la qualité

6. Compléter en remplissant les blancs

La gestion d’un projet en cours de réalisation implique non seulement la maîtrise et la
mise en œuvre d’[……………], mais aussi la mobilisation de compétences [……………]
de la part du chef de projet, en termes de [……………], de [……………] et de résolution
de [……………] et de conflits.
La phase de clôture
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De situer la phase de clôture dans le cycle de vie d’un projet

− D’identifier les parties prenantes qui sont concernées par la phase de clôture

− D’identifier les actions qui relèvent de la phase de clôture

− De comprendre les enjeux de la phase de clôture

Introduction
Un projet est par définition limité dans le temps. Il a une date de début et de fin. Lors
son existence, un projet passe par plusieurs étapes ou phases, ce que nous appelons
son cycle de vie. Dans ce cours, nous allons situer la phase de clôture dans ce cycle de
vie avant d’aborder les éléments clés de cette phase, en termes de parties prenantes
concernées, d’actions à mener et d’enjeux.

La phase de clôture dans le cycle de vie d'un projet

Comme son nom l’indique, la phase de clôture est la toute dernière dans le cycle de vie
d’un projet. Toutes les actions ont été menées à bien et le projet a abouti à un résultat
conforme au Cahier des Charges. C’est le moment de présenter ce résultat au client.
Cette étape est communément appelée « la recette ». Il faut également faire un bilan du
projet, non seulement sur le plan financier mais aussi pour identifier ce qui a bien
fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné, et capitaliser les résultats. En plus d’acter la
recette du projet, cette phase de clôture consiste également à faire le bilan, à organiser
une réunion de clôture, à capitaliser les acquis du projet et à redéployer les ressources
humaines en fin de projet.
La phase de clôture
Les parties prenantes concernées
Le commanditaire du projet, aussi appelé la Maîtrise d’Ouvrage (MOA). C’est la
personne qui pilote le projet au niveau stratégique et qui donc valide la conformité du
résultat par rapport aux objectifs. La MOA peut aussi intervenir dans les actions de
capitalisation en fin de projet.
Le client final du résultat du projet sera aussi impliqué dans la recette.
Le chef de projet dans le rôle de Maîtrise d’OEuvre (MOE) va organiser la recette, le
bilan et la réunion de clôture, et va faire de propositions en matière de capitalisation et
de gestion des défis humains en fin de projet, même si ce dernier point dépasse
souvent son périmètre d’action car cela concerne l’après-projet.
Les membres de l’équipe projet peuvent et devraient être impliqués dans la recette,
pour reconnaître leur contribution à l’atteinte des objectifs. Ils contribueront au bilan et à
la capitalisation, participeront à la réunion de clôture, et sont directement concernés par
les défis termes de redéploiement des ressources humaines en fin de projet.
Les acteurs métier peuvent aussi être concernés par la recette, surtout s’ils sont eux-
mêmes utilisateurs du résultat final du projet.

Les actions à mener

Dans cette phase de clôture, il s’agit d’acter la recette du projet, à faire le bilan, à
organiser une réunion de clôture, à capitaliser les acquis du projet et à redéployer
les ressources humaines en fin de projet.
Acter la recette du projet
La « recette » correspond à la livraison du produit (au sens large) qui constituait la
finalité du projet. Dans le cas d'un projet impliquant des relations contractuelles, il s'agit
d'une étape importante, qui va généralement débloquer la partie la plus importante du
paiement. Il s’agit notamment de vérifier la conformité du résultat final avec le Cahier
des Charges.
Faire le bilan du projet
Le bilan interne
Il s’agit d’une activité interne à l’équipe projet, qui implique aussi la MOA. L’équipe va
revenir sur les actions menées tout au long du projet pour identifier ce qui a bien
fonctionné, et ce qui a moins bien fonctionné, afin de tirer des leçons pour améliorer les
processus pour de futurs projets. Il est donc intimement lié à la capitalisation des
connaissances (voir ci-après).
Le bilan portera sur l’ensemble des aspects du projet : sa gestion, les processus de
contrôle de la qualité, la communication au sein de l’équipe, la communication avec la
MOA et le client final (le cas échéant), les résultats intermédiaires et finaux, les aspects
humains (conditions et charge de travail, la collaboration, l’esprit d’équipe). Ce bilan
peut s’appuyer sur la réalisation d’une enquête complétée par les membres de l’équipe.
Il fera l’objet d’échanges lors de la réunion de clôture.
Le bilan externe
Dans certains projets, il faut aussi faire un bilan ou un rapport de fin de projet à
destination du client final ou du financeur.
Organiser la réunion de clôture
Cette réunion de clôture marque la fin du projet. Elle permet non seulement de
formaliser le bilan du projet mais aussi de célébrer la fin de l’aventure collective. Sur ce
dernier point, il est important de reconnaître la contribution de chacun à la réussite du
projet et prévoir suffisamment de temps pour des échanges.
Assurer la capitalisation en fin de projet
Certes chaque projet est unique, ce qui pourrait laisser croire qu'une capitalisation d'un
projet à l'autre n'est pas très utile. Mais il peut y avoir des similarités d'un projet à l'autre
qui rendent importante la capitalisation à la fois sur l'objet du projet (par exemple la
manière dont a été résolu un problème technique dans le cadre d'un projet de R&D) et
sur la gestion du projet (pour éviter notamment de reproduire certaines erreurs).
Redéployer les ressources humaines en fin de projet
Les personnes ayant travaillé sur le projet, en particulier ceux qui y travaillaient à titre
principal (les acteurs-projet) vont se retrouver, si la fin du projet est mal gérée, sans
activité ou avec une activité réduite pendant un certain temps. En pratique, il convient
donc de réfléchir au redéploiement de ces personnes en amont, donc alors que le projet
n'est pas encore en phase de décroissance.
Une fois l’essentiel du travail réalisé, il est fréquent qu’une équipe réduite continue à
s’occuper du projet :
- Pour assurer l’assistance à la mise en œuvre (ex. lancement commercial),

- Pour assurer le suivi (mesure des résultats),

- Pour assurer les petits ajustements nécessaires (ex. débogage).

Mais la particularité d’un projet est d’avoir une fin. Il faut donc gérer la fin du projet,
notamment au niveau humain. Les membres d’une équipe projet sont par définition
amenés à la quitter. Leur sortie doit donc être préparée :
- Pour éviter le développement d’un sentiment d’insécurité,

- Pour éviter une démobilisation.

La sortie peut se faire :

- Vers d’autres projets (favorise le développement de compétences spécifiques projet),

- Vers le métier d’origine (favorise le développement de compétences techniques… et

l’ouverture des fonctions).

Les enjeux
La recette
Il peut y avoir un écart entre les objectifs du Cahier des Charges et le résultat final. Le
risque est moindre dans le cas d’un Cahier des Charges détaillé dès le début du projet,
accompagné de plusieurs moments de validation intermédiaires. Les images de style
bande dessinée (Figure 2), dont le concept remonte aux années 1960-19701, montrent
l’écart qui peut exister entre les souhaits du client, le résultat final et le besoin réel du
client.
Le bilan
L’une des difficultés est de distinguer ce qui relève de la gestion du projet et ce qui
relève de l’externe. Un projet de développement de nouveau produit bien géré peut
aboutir à un échec commercial… ou l’inverse. Une autre est de distinguer entre effets à
court terme et effets à long terme. Les échecs sont particulièrement difficiles à gérer.
C’est dans ce cas que les séances de « débriefing » seront plus particulièrement utiles.
Mais il est fréquent que se développe une forme de tabou autour des échecs, ne
favorisant pas la capitalisation des connaissances.
La capitalisation en fin de projet
Il s'avère en pratique que ce « retour d'expérience » est un peu négligé, en particulier
dans les cas d'échecs.
La gestion des ressources humaines
Le cas est particulièrement délicat pour les responsables de projets « vedettes », pas
toujours bien accueillis au sein des métiers.
Figure 2 : Écarts entre les souhaits et le résultat final et le besoin réel (la balançoire d'arbre)

Conclusion
Dans ce cours, nous avons représenté le cycle de vie d’un projet en quatre phases :
l’avant-projet, l’initialisation, la réalisation et le contrôle, la clôture. Nous avons résumé
les éléments clés de la phase de clôture, en termes de parties prenantes concernées,
d’actions à mener et d’enjeux.
Nous voilà à la fin du projet. C’est un moment difficile pour l‘équipe projet, qui va devoir
faire son « deuil » mais c’est aussi une célébration du travail accompli. Les leçons tirées
permettront d’améliorer les processus pour de futurs projets, et l’attention aux questions
humaines donnera aux membres de l’équipe l’envie de retravailler ensemble sur
d’autres projets à l’avenir.

Quiz
1. Quelles actions relèvent de la phase de clôture ?
Actions Phase de cloture
Acter la recette

Ajuster si nécessaire

Capitaliser

Concevoir, réaliser et déployer

Définir et estimer le projet

Faire le bilan

Faire une étude de faisabilité

Faire une étude d’opportunité

Identifier et comprendre le besoin

Identifier les parties prenantes

Introduire le chef de projet

Lancer le projet (kick-off)

Planifier le projet

2. Lesquelles de ces parties prenantes sont concernées par la phase de clôture ?

(Plusieurs réponses possibles)

a. La Maîtrise d’Ouvrage

b. L’équipe projet

c. L’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

d. Le client final du résultat d’un projet

e. La Maîtrise d’Œuvre

f. Les sous-traitants
 3. En quoi consiste la « recette » dans la phase de clôture d’un projet ?
(Une seule réponse)

a. Extraire du Cahier des Charges la recette d’un projet idéal

b. Vérifier la conformité du résultat du projet avec le Cahier des Charges
c. Rédiger le Cahier des Charges
d. Faire un bilan du projet

4. Le bilan interne d’un projet concerne (Plusieurs réponses possibles)

a. La manière dont le projet a été géré

b. Les processus de contrôle de la qualité

c. La communication au sein de l’équipe

d. La rédaction d’un rapport de fin de projet à destination du financeur

e. Les résultats intermédiaires et finaux

5. Une réunion de clôture (une seule réponse)

a. Permet de célébrer la réussite du projet

b. Permet de sanctionner les membres de l’équipe qui n’ont pas joué leur rôle
c. Permet de demander du budget supplémentaire pour finir le travail

6. Dans quelles situations une équipe projet restreinte sera-t-elle amenée à

continuer à s’occuper d’un projet ? (Plusieurs réponses possibles)

a. Pour lancer un nouveau projet similaire

b. Pour assurer l’assistance à la mise en oeuvre
c. Pour assurer le suivi
d. Pour terminer le travail
e. Pour assurer les petits ajustements nécessaires
 Cas étude : Projets et esprit d’équipe –
l’histoire du groupe eLene (Consignes)
Objectifs d’apprentissage
A l’issue de ce cours, vous serez en mesure :
− De comprendre l’évolution du groupe eLene à travers ses projets

− D’identifier les différentes phases dans les projets eLene

− De comprendre les facteurs clés de succès dans le développement du groupe

eLene

− De comprendre l’importance de la dimension humaine dans le sentiment

d’appartenance à un projet

Introduction
eLene est un groupe informel d'organisations qui se sont réunies en 2003, suite
à une série d'études de cas pour un rapport de la Commission européenne sur l'e-
learning dans l'enseignement supérieur européen. Ces organisations continuent de
collaborer sous forme de projets, deux décennies plus tard.
Afin de restituer l’aspect humain de cette aventure collective, Deborah Arnold,
l’un des auteurs du cours, va raconter à la première personne l’histoire du groupe
eLene et de ses projets.

Consignes
1. Pendant ce récit, relever ce qui a fait la réussite de ce groupe et de ses
projets, et ensuite comparer vos notes avec le schéma présenté dans le corrigé.

2. Relever les dates clés dans l'histoire du groupe eLene et représenter cette
chronologie sous forme graphique. Vous pouvez ensuite comparer votre schéma avec
la version présentée dans le corrigé.
 3. Lister les différentes organisations qui ont participé aux projets eLene.
Combien de pays sont représentés au sein du groupe eLene ? (NB. Pour répondre à
cette deuxième partie de la question, il vous faudra faire quelques recherches
complémentaires !)
Historique
Les origines du groupe eLene
En tant que l'un des membres fondateurs d'eLene, je vais vous raconter l'histoire
de notre création et vous expliquer pourquoi nous pensons que ce groupe a connu un
tel succès. En racontant cette histoire, j'aimerais que vous essayiez d'identifier ces
facteurs clés de succès et que vous réfléchissiez aux compétences transversales que
nous avons tous mobilisées au cours de ce voyage.
En 2002, un groupe de consultants du cabinet danois PLS Ramboll a mené une
série d'études de cas dans des universités et des organisations qui avaient été
identifiées comme des exemples de bonnes pratiques dans le cadre d'une enquête plus
large sur le e-learning dans l'enseignement supérieur européen. À l'époque, il s'agissait
du Politecnico di Milano en Italie, de CANEGE, l'université numérique française de
gestion et d'économie, de l'université de Brême en Allemagne, de l'université virtuelle
finlandaise, de l'université UMEA en Suède, de l'initiative britannique UK-eU, de
l'Universitat Oberta de Cataluyna et de l'université d'Utrecht aux Pays-Bas.
Les consultants sont venus, ont parlé à de nombreuses personnes, puis sont
repartis. Nous n'avons plus eu de nouvelles, et nous avons tous repris nos activités
quotidiennes, jusqu'à ce qu'un jour d'octobre 2003, nous recevions un courriel d'un
certain Matteo Uggeri, nous invitant à Milan pour nous rencontrer et discuter d'une
éventuelle proposition de projet, avec un délai très court.
Je parle bien sûr de notre propre point de vue, au sein de CANEGE à l'époque,
qui est maintenant AUNEGe. Curieux, nous sommes trois personnes de CANEGE à
nous rendre à Milan : Michel Armatte, directeur de CANEGE, Florence Ducreau,
directrice de Vidéoscop à l'Université Nancy 2 où je travaillais à l'époque, et moi-même,
chef de projet novice...
La réunion a eu lieu dans l'impressionnante "salle des fenêtres" du Politecnico di
Milano. L'une des choses les plus frappantes était le contraste entre l'architecture et le
décor historiques, et l'intégration de solutions high-tech, telles que des écrans et des
claviers intégrés dans la vieille table en bois, et un système de vidéoconférence dernier
cri. Souvenez-vous, nous sommes en 2003 !
Mais je dois avouer que c'était l'une des réunions les plus étranges auxquelles je
n’ai jamais assisté ! Personne ne se connaissait, et la plupart d'entre nous ne savaient
pas pourquoi nous étions là. Chaque organisation a fait une courte présentation, puis le
silence s'est installé. Je me souviens avoir été tellement stressée pendant ma propre
présentation que je suis restée bloquée sur une diapositive, figée par la peur !
Un groupe se forme
Malgré cela, nous avons tous senti que nous pouvions faire quelque chose ensemble,
même si nous ne savions pas vraiment quoi. Nous avons donc convenu de nous revoir
peu de temps après et, dans l'intervalle, de structurer la manière dont nous pourrions
partager notre expérience, nos points forts et les domaines de collaboration possibles.
Nous nous sommes préparés un peu, et nous nous sommes retrouvés à Brême en
février 2004. Cette réunion était beaucoup plus structurée, et Brême a fait appel à un
consultant externe pour faciliter la réunion.
Nous avons également commencé à former un groupe, des blagues privées ont
commencé à apparaître au cours du dîner, et le dernier jour, on m'a demandé de
devenir le porte-parole du groupe. Nous stabilisons le nom eLene (pour e-Learning
network, tout simplement) et avançons vers une image de marque avec un logo qui
sera ensuite décliné pour les différents projets.

Les idées de projet émergent

Grâce au facilitateur externe, nous avons fait d'excellents progrès au cours de cette
réunion, en identifiant quatre domaines potentiels sur lesquels se concentrer. La
formation des enseignants, les aspects économiques du e-learning, l’apprentissage
mobile et... je crois que le quatrième était la dimension stratégique.
Trois mois plus tard, en mai 2004, nous nous sommes retrouvés à Nancy, en France.
Rappelez-vous, c'est la troisième réunion que nous avons tenue, sans aucun
financement. Cela montre le niveau d'engagement qui existait déjà, et la conviction que
nous pouvions vraiment faire du bon travail ensemble. L'appel à propositions e-learning
venait d'être publié, et nous avions donc pour objectif concret de préparer un projet à
soumettre.
Ce qui était remarquable ici, c'était aussi la composition du groupe. Les costumes et les
cravates ont été remplacés par des jeans et des T-shirts, et plusieurs des cadres
supérieurs ont délégué le travail à des employés plus jeunes et opérationnels, ce qui
démontre le niveau de confiance qui s'est développé. Et au cours de cette réunion,
nous avons développé deux idées de projet, la première sur la formation des
enseignants, qui allait devenir le projet eLene-TT, la seconde sur l'économie de l'e-
learning, eLene-EE. CANEGE a pris la tête du projet eLene-TT, et Umeå celle du projet
eLene-EE. De "porte-parole du groupe", je suis soudainement devenu coordinatrice de
projet !
Nous avons préparé la réponse à l’appel à projet e-learning de manière collective, et
soumis notre dossier. Quelques mois d’attente, mais nous apprenons fin 2004 que le
projet eLene-TT a été retenu pour financement par la Commission européenne.
Célébrations !
Le premier projet démarre
Le projet eLene-TT a démarré en janvier 2005, avec une réunion de lancement à Nice
en France. Son objectif ? Améliorer la capacité des enseignants de l'enseignement
supérieur à faire un usage pédagogique innovant des TIC. eLene-TT a produit plusieurs
résultats significatifs - une méthodologie souple pour la formation des enseignants,
l'identification d'exemples de pédagogie innovante et la formation de 500 enseignants à
travers l'Europe.
eLene-TT a également mis en place un entrepôt en ligne en libre accès de ressources
pour les enseignants et les formateurs d'enseignants (plans de cours, exemples, outils,
publications...).
La famille des projets s’agrandit
En parallèle, le groupe travaille sur la conception du deuxième projet, eLene-EE, sur les
aspects économiques du e-learning. Ce projet, porté par l’Université d’Umeá est
déposé, et aussi sélectionné pour financement. Un deuxième succès ! Et vers la fin
d’eLene-TT, nous préparons également une nouvelle proposition sur la même
thématique, la formation des enseignants. Ce troisième projet s’appelle eLene-TLC – il
est retenu pour financement aussi, nous donnant un taux de réussite de 100%,
quelque-chose d’inédit pour un même groupe de partenaires.

Besoin d’une pause

eLene-TLC a pris fin en 2008 et nous avons décidé de ne pas soumettre de nouveau
projet. En effet, nous avions tous besoin de cette pause après 4 années intenses sur
les projets précédents. Mais nous sommes restés en contact, en nous engageant à
nous réunir en ligne tous les six mois après la fin du projet eLene-TLC. Cette pause a
duré trois ans, mais vers le milieu de la deuxième année nous avons recommencé à
parler sérieusement de développer un nouveau projet.

Besoin de retravailler ensemble

Ce quatrième projet, eLene2learn, est né de ce désir et de ce besoin pressant de
collaborer à nouveau, avec le même sentiment profond que lorsque nous travaillons
ensemble, des choses se produisent, nous voyons notre propre travail sous un nouveau
jour, nous croyons en notre capacité à impulser des améliorations dans l’usage du
numérique dans l’enseignement supérieur. Et dans l’esprit collaboratif du groupe, nous
avons décidé de confier la coordination du projet à un autre partenaire – AUNEGe a
donc fait un transfert de compétences en gestion de projet vers Politecnico di Milano,
un excellent exemple de capitalisation inter-projet.

La nouvelle génération de projets

eLene2learn fait partie de cette nouvelle génération de projets depuis 2012. Il a été
suivi par deux autres projets, eLene4work (2015-2017) et eLene4Life (2018-2021). Six
projets, et presque deux décennies de collaboration. A l’heure actuelle (juillet 2022) il
n’y a pas encore de 7e projet eLene, mais les différents partenaires se retrouvent
souvent au sein d’autres projets.
Changements de configuration
Au fil des ans, le partenariat a évolué au gré des changements d'emploi, mais aussi en
fonction de l'orientation spécifique des projets. Parfois, les personnes ont changé
d'institution et ont intégré leur nouvelle organisation en tant que partenaire, parfois
l'institution est restée et a intégré de nouvelles personnes, et parfois nous avons invité
de nouvelles organisations, comme EDEN, EUCA et LUMSA. Et plusieurs des
personnes qui ont participé à la toute première réunion à Milan sont toujours actives
dans le groupe : Matteo Uggeri, Yildiray Ogurol, Florence Ducreau et moi-même.
Quelle que soit la configuration, l'esprit eLene demeure, ancré dans nos valeurs
communes de collaboration, de respect et de contact humain. Et sur le plan personnel,
beaucoup d'entre nous pensent que travailler au sein d'eLene a été très bénéfique pour
notre carrière. Nous avons grandi en tant que chefs de projet, en tant que chercheurs,
en tant que personnes. Des amitiés se sont développées au-delà du travail de projet
que nous effectuons, et nous n'avons pas besoin d'une structure formelle comme un
réseau pour rester ensemble.
Conclusion
A travers ce récit, nous avons vu comment un groupe d’organisations et
d’individus s’est construit au fil du temps, réuni autour d’une succession de projets.
Nous avons vu différents moments du cycle de vie de chaque projet, notamment
l’avant-projet et le lancement ainsi que l’importance de capitalisation inter-projet. Nous
avons identifié les facteurs clés de succès qui ont contribué à la réussite, non
seulement des projets mais aussi du groupe, où les facteurs humains ont joué un rôle
important.