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GESTION DES RISQUES
Méthode d’optimisation globale
 Éditions d’Organisation
1, rue Thénard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com

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Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressé-

taire

ment la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette
pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse
versi

brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de
créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui
t Uni

menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partielle-
ment le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du
nstitu

Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
om:I

© Éditions d’Organisation, 2000, 2004

ISBN : 2-7081-3041-2
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 Bernard Barthélemy et Philippe Courrèges

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GESTION DES RISQUES

9005
Méthode d’optimisation globale

5:16
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196.
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Deuxième édition augmentée

d’Ab
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Les auteurs
Le cursus de Bernard Barthélemy couvre la plupart des fonctions de l’entreprise.
Ingénieur de l’Ecole Centrale, Master of Sciences, il a été ingénieur de recherches,
diplomate, directeur de sociétés industrielles et de services, ou encore directeur
d’usine.
Auteur de plusieurs ouvrages, il a en particulier publié aux Editions d’Organisation un
ouvrage sur la Gestion des Risques en Entreprise.
De formation universitaire en environnement et sécurité industrielle, Philippe

4794
Courrèges a été responsable d’activité dans un organisme de contrôle avant d’être
directeur de département environnement, sécurité et santé dans une société de con-

9005
seil.
Il travaille aujourd’hui au sein d’une direction sécurité et santé d’un groupe industriel

5:16
international.

33.1
47.1
196.
956:
« One of the most fruitful insights of psychology is “prospect theory”, wich predicts
that people are more hurt by losses than they are uplifted by gains of a
5001

corresponding size »
18:4

The Economist, March 4th 2000

8
0582
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 SOMMAIRE

SOMMAIRE

4794
Introduction ..................................................... 1

9005
1. Un monde meilleur : droit du citoyen ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Un monde meilleur : enjeu des entreprises ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

5:16
3. Un monde meilleur : un nouvel art de gérer l’entreprise ? . . . . . . . . . . . . . 4
4. Sécurité et management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

33.1
5. Risques d’entreprise et sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

47.1
196.
Première partie
956:
De la fatalité à la gestion .................................. 9
5001

Chapitre 1 – Risques : réalité et perception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
18:4

2. Une petite histoire du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

8

3. Panorama des risques aujourd’hui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

0582

Chapitre 2 – Risques : le facteur humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

:211

1. L’homme, acteur central du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

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2. Un facteur complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3. Contrôler le comportement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
d’Ab

Chapitre 3 – La gestion des risques : pourquoi, comment ? . . . . 33

taire

1. Le champ d’application de la gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2. Une réelle nécessité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
versi

2.1. Compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.2. Pérennité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
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2.3. Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3. Une source de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
nstitu

4. Une méthodologie en 3 étapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.1. Identification et quantification des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
om:I

4.2. Réduction, prévention et protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.3. Financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
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V
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Gestion des risques

5. Les changements, source de risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

5.1. La prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
5.2. Les risques du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Deuxième partie

Les risques dans l’entreprise et l’industrie . . . . . . .69

4794
Chapitre 4 – Les atteintes aux actifs matériels . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
1. Les sources de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

9005
2. L’identification et la mesure des dommages potentiels . . . . . . . . . . . . . .72
3. La prévention des actifs matériels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

5:16
4. La protection des actifs matériels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
4.1. Les dispositifs techniques de protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

33.1
4.2. Le plan de survie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

47.1
4.3. Intrusion, fraude et malveillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Chapitre 5 – Les risques de l’activité professionnelle . . . . . . . . . . . .91

196.
1. Très bref historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
956:
2. Les risques du travail, de l’accident à la maladie professionnelle . . . . .91
3. Les enjeux pour la société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
5001

4. Les enjeux pour les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

4.1. Quand la prévention devient économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
18:4

4.2. Quand la non prévention devient pénalement réprimée . . . . . . . . . . . . . .99

8

5. Une nécessité : l’analyse des risques de la vie professionnelle . . . . . .110

0582

5.1. Identification des dangers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

5.2. Evaluation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
:211

5.3. Quelques risques à ne jamais oublier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

5.4. La « construction » d’un accident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
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5.5. À quoi sert l’évaluation des risques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173

6. Comment contrôler les risques professionnels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
d’Ab

6.1. Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

6.2. Moyens d’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
taire

6.3. Les systèmes de gestion de la sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

6.4. Audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
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Chapitre 6 – Les risques industriels majeurs :

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une menace qui nous concerne tous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

1. De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
nstitu

2. Le cadre juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218

2.1. La directive SEVESO II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
om:I

2.2. Transposition de la directive SEVESO II en droit français . . . . . . . . . . . . .220

2.3. La réglementation ICPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
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VI
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 SOMMAIRE

3. Comment maîtriser les risques industriels ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

3.1. L’étude d’impact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
3.2. L’étude de dangers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
3.3. La notice Hygiène et Sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
3.4. POI / PPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
3.5. Evolution de la réglementation ICPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
3.6. Les transports dangereux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
4. La maîtrise de l’urbanisation autour des sites à risques . . . . . . . . . . . . 268
5. Le droit à l’information sur les risques majeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

4794
9005
Troisième partie

5:16
Entreprise, environnement et société . . . . . . . . . . . . . 273

33.1
Chapitre 7 – Entreprise et société : quelles responsabilités ? 275

47.1
1. La responsabilité environnementale : une composante

196.
du management de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
1.1. Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
956:
1.2. L’organisation de la protection de l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . 280
1.3. Les principaux textes réglementaires en matière d’environnement . . . 281
5001

1.4. Le traitement technique de la pollution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

2. Le développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
18:4

2.1. Enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

2.2. Normes, lois et critères de notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
8
0582

2.3. Etat présent et tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

2.4. La communication et les rapports de développement durable . . . . . . . 306
:211

2.5. Actions pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

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Chapitre 8 – Catastrophes naturelles : un risque croissant ? 309

1. Les catastrophes naturelles : tous concernés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
d’Ab

1.1. Les séismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

1.2. Les avalanches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
taire

1.3. Les inondations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

1.4. Les mouvements de terrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
versi

1.5. Les volcans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

1.6. Les feux de forêt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
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1.7. Les tempêtes et les cyclones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

1.8. Les effets du réchauffement climatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
nstitu

2. L’indemnisation : qui paye ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350

om:I

Chapitre 9 – Alimentation et santé : des risques nouveaux ? . . 353

1. Quand s’alimenter devient un risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
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VII
al.sc
Gestion des risques

2. Les enjeux de la sécurité alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358

2.1. Les intoxications alimentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359
2.2. Méthodes de contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361
3. Quand se soigner devient un risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362
4. Les risques biotechnologiques : vrai ou faux problème ? . . . . . . . . . . . .363
4.1. Applications des biotechnologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .365
4.2. Risques liés aux biotechnologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .375
4.3. La prévention des risques liés aux biotechnologies . . . . . . . . . . . . . . . . .380

4794
Chapitre 10 – Comment gérer les crises ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383
1. Le plan de gestion des crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383

9005
2. La veille de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .384

5:16
3. L’organisation de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385
3.1. Le manuel de gestion des crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385

33.1
3.2. L’autorité de gestion de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .386
3.3. Les équipes de gestion de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387

47.1
3.4. Le PC de gestion de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387
4. Le personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387

196.
4.1. Information préalable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387
956:
4.2. Alarmes et évacuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388
5. Les moyens pour limiter les dégâts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388
5001

6. Les ressources financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388

7. La communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .388
18:4

8. Nouveaux paysages de la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .389

8
0582

Chapitre 11 – Sécurité et responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

1. Evolution de la responsabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393
:211

2. Responsabilité civile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

idjan

3. Responsabilité civile du fait des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395

d’Ab

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .399
taire
versi

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .401
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Impact de la sinistralité sur les flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . .403

nstitu

Etude de cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407
om:I

Analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .409

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VIII
al.sc
 Introduction

4794
9005
Introduction

5:16
33.1
47.1
196.
956:
5001

1. Un monde meilleur : droit du citoyen ?

18:4

Le monde est désormais entré dans le « Troisième âge de la Responsabilité ».

8
0582

Avant l’ère chrétienne, les malheurs de l’humanité étaient causés par les dieux.
Ceux-ci gouvernaient implicitement les évènements de la vie quotidienne. De
:211

leurs humeurs dépendaient la fécondité, les bonnes récoltes ou les orages. Il ne

idjan

s’agissait alors que de s’assurer leurs bonnes faveurs en leur rendant hommage
par le sacrifice de quelques agneaux ou de quelques vierges. Ils n’étaient ni bons
d’Ab

ni mauvais. Leurs colères n’avaient pas pour objet de punir l’homme. Elles ne fai-
saient qu’exprimer le caractère très humain que nos aïeux leur prêtaient. Le sen-
taire

timent de culpabilité collective était faible.

Puis vint le Dieu unique. Infiniment bon, celui-ci ne manifestait sa colère que
versi

pour châtier l’homme de ses fautes. La peste ne s’abattait plus au gré de

© Éditions d’Organisation

t Uni

l’humeur divine, mais punissait un comportement humain contraire aux précep-

tes divins. Vint alors le temps des repentances collectives, des pénitents et des
nstitu

processions. Bien sûr, on brûlait encore quelques sorcières ou quelques héré-

tiques, mais la collectivité endossait la responsabilité de ses fautes.
om:I

Il fallut attendre le XVIIIe siècle pour que la connaissance se libère de la tutelle

religieuse. Le Siècle des Lumières fit exploser le savoir. La nature livrait ses
vox.c
holar

1
al.sc
Gestion des risques

secrets. L’homme commençait à comprendre. Bientôt il saurait agir. L’industrie

naissait, et avec elle une grande espérance d’un monde meilleur totalement aux
mains de l’homme. Dieu se cantonnerait au secours des âmes. Le bonheur terres-
tre apparaissait possible. Bientôt il deviendrait un droit.

Deux siècles et deux conflits mondiaux plus tard, l’optimisme n’est plus de mise.
Ce savoir qui devait conduire l’humanité au bonheur l’a conduit dans une
impasse. L’industrie source de bien-être est devenue une menace. Elle est dange-
reuse. Elle pollue. Ses produits ne sont pas sûrs. Enfin elle est machiavélique. Son

4794
objet se réduit au profit de ses actionnaires. Ses salariés sont méprisés. La préca-
rité de l’emploi alimente la méfiance. La consommation est ainsi doublement

9005
remise en question.

5:16
Mais Dieu n’est plus responsable. L’homme est éduqué. Il sait qu’il est seul res-
ponsable de ses malheurs. Il ne peut plus implorer la clémence divine. Mais ce

33.1
fardeau est trop lourd pour la collectivité. Il faut trouver des boucs émissaires.
Les animaux sont malades de la peste. Les industries hier encore porteuses de

47.1
rêves apparaissent soudain cyniques et dangereuses. Exploitant la vindicte

196.
populaire, les lobbies les montrent du doigt, soutenus par les gouvernements
trop heureux de cette cible alternative, les systèmes politiques étant de plus en
956:
plus tétanisés face à des risques émergents sur lesquels la culture bureaucratique
est impuissante.
5001

C’est ainsi que nous sommes aujourd’hui entrés dans le « Troisième âge de la
18:4

Responsabilité », où paradoxalement le risque individuel et choisi est porté aux

nues alors que le risque collectif subi est intolérable. L’homme recherche le fris-
8
0582

son des sports extrêmes mais s’indigne qu’un yoghourt industriel puisse le ren-
dre malade ou que le four à micro-ondes ne puisse sécher son chien !
:211

Les entreprises sont ainsi devenues, face aux dissensions des politiques (cf. Som-
idjan

mets de Kyoto et de la Haye) et sous la pression populaire organisée par les lob-
bies et les médias, les garantes et les responsables du monde sûr et sain qu’elles
d’Ab

nous avaient hâtivement laissé entrevoir il y a deux siècles.

La justice suit le mouvement. Son enjeu n’est plus de punir mais d’indemniser un
taire

préjudice. La loi et la jurisprudence élargissent le champ des responsables possi-

versi

bles afin d’y trouver le payeur qui saura indemniser (principe de la « Deep
Pocket »).
© Éditions d’Organisation
t Uni

2. Un monde meilleur : enjeu des entreprises ?

nstitu

Les entreprises réagissent. Elles n’ont plus le choix. Hier encore uniquement sou-
om:I

cieuses de qualité et de productivité, elles intègrent désormais les contraintes

sociétales dans leurs systèmes de management.
vox.c
holar

2
al.sc
 INTRODUCTION

Qu’on ne se méprenne pas ! Il ne s’agit pas là de la résurrection de « l’entreprise

citoyenne ». Cette idée, née il y a une dizaine d’années, a du mal à s’imposer
dans une économie libérale où l’entreprise n’a fondamentalement pas de voca-
tion sociale. Son objectif est le profit et la création de valeur. Mais la recherche
du profit se fait dans un contexte d’aspiration sociale et éthique, de développe-
ment durable, traditionnellement traduit par un cadre légal dans lequel l’entre-
prise doit inscrire son objectif de profit.
Ce qui change aujourd’hui, c’est que le cadre légal ne reflète plus les aspirations

4794
du consommateur et du citoyen. Les législateurs s’essoufflent derrière le progrès.
Les revendications directes du citoyen, amplifiées, voire déformées par la caisse

9005
de résonance des médias, créent de nouvelles contraintes auxquelles les entre-
prises doivent se soumettre, de peur de perdre la confiance de leurs partenaires,

5:16
clients ou actionnaires.

33.1
C’est ainsi que des entreprises, totalement conformes aux lois en vigueur, se trou-
vent accusées – responsables mais non coupables – et doivent assumer les con-

47.1
séquences de n’avoir pas suffisamment pris en compte le droit à la sécurité et à
la santé de ceux que l’on nomme les « parties prenantes », c’est-à-dire les indivi-

196.
dus concernés directement ou non par les activités de l’entreprise.
956:
Le respect de l’environnement, le développement durable, les droits de
l’homme, la santé et la sécurité, l’éthique voire même le politique deviennent
5001

ainsi des objectifs économiques. A ce titre, ils prennent leur place dans les pré-
occupations des dirigeants, et s’insèrent dans les systèmes de gestion et de com-
18:4

munication de l’entreprise.
8
0582

Cette évolution forcée plus que volontaire, n’est pas sans contraindre l’entreprise
à un grand écart entre le savoir-faire et le faire savoir.
:211

Qu’importe-t-il en effet ? Faut-il être bon ou seulement faire croire qu’on l’est ?
idjan

Sur le court terme, pour des risques à fréquence faible, il peut être tentant de
faire du « window dressing », surtout lorsque l’on pense qu’un bon plan de com-
d’Ab

munication de crise permettra de circonscrire les effets du sinistre. Bien mis en

œuvre, cet écran de fumée peut faire illusion. Une charte signée du président, un
taire

budget raisonnablement important affecté à des actions médiatisées, de belles

photos de fleurs ou d’enfants sur le site Internet, une fondation à but humani-
versi

taire, de bonnes relations avec les médias, les lobbies et les politiques influents,
© Éditions d’Organisation

quelques procédures habilement organisées pour ressembler à un système de

t Uni

management, voire une certification...et le tour est joué !

nstitu

Attention cependant, car si le citoyen est crédule, il est revanchard. Un accident

majeur balayera demain ce château de cartes. Une entreprise au-dessus de tout
om:I

soupçon, bardée de diplômes et de certificats, sera jugée responsable d’une

atteinte impardonnable à la sécurité de l’homme et de son environnement.
vox.c
holar

3
al.sc
Gestion des risques

L’opprobre s’abattra alors sur toutes les entreprises, les bonnes comme les mau-
vaises. Un tanker coule, et les pétroliers sont tous de cyniques profiteurs. La sal-
monellose contamine un plat cuisiné, et c’est toute la filière alimentaire qui est
bannie. Face au risque, les multinationales sont des colosses aux pieds d’argile :
leur force n’est que celle de leur maillon le plus faible, lequel est souvent celui
dont la contribution économique est la plus faible.
Le court terme est suicidaire. Une vision prospective, imposant comme objectif
une maîtrise raisonnable et transparente des risques, doit aujourd’hui s’imposer.

4794
Entendons-nous bien : le risque nul n’existe pas. La sécurité absolue est une uto-
pie technique et économique. Ce qui est en jeu, c’est d’atteindre un niveau de

9005
risque accepté, « as low as reasonably acceptable », ce qui impose une totale
transparence sur les actions engagées.

5:16
Les maîtres mots de l’intégration prospective des risques de société dans les sys-

33.1
tèmes de gestion de l’entreprise sont donc :
• Volonté, car rien ne se fait si on ne le veut pas vraiment ;

47.1
• Connaissance, car on n’agit que sur ce que l’on connaît ;

196.
• Mesure, car le traitement dépend de la gravité ;
• Concertation, car seul le risque jugé acceptable peut être accepté ; 956:
• Transparence, car la dissimulation est pire que l’imperfection.
5001

Nous voilà bien loin des chartes déontologiques et de ces prétendues panacées
que sont les normes de management. Car les problèmes à traiter sont complexes,
18:4

et peu de dirigeants y sont préparés. Rien à voir avec le déterminisme – au moins

apparent – de la problématique technico-économique de l’entreprise. La maî-
8
0582

trise des enjeux de société, avec ses dimensions humaines, sociales, politiques,
sort du domaine traditionnel de l’ingénieur ou du gestionnaire.
:211

Mais n’est-ce pas là une bonne occasion de définir le manager du début du XXIe
siècle ?
idjan

Le problème est donc posé : il faut le résoudre avec bonne volonté, transparence
d’Ab

et humanité. Les dividendes seront au rendez-vous, car la fortune sourit à ceux

qui satisfont les besoins réels. Or les aspirations ont changé. Trente ans après les
taire

hippies et le « Flower Power », on redécouvre que quiétude, tranquillité, sécurité,

santé pour nous et nos enfants valent mieux qu’un nouveau réfrigérateur !
versi

© Éditions d’Organisation
t Uni

3. Un monde meilleur : un nouvel art de gérer

l’entreprise ?
nstitu

Alors comment faire ?

om:I

Il ne s’agit pas de coller un peu d’écologie ou d’éthique sur un management tra-

ditionnel. La fleur ne pousse pas sur le béton ! Il faut que les objectifs sociétaux
vox.c
holar

4
al.sc
 INTRODUCTION

soient à ce point intégrés à la vie de l’entreprise que plus rien ne les distingue.
L’entreprise humaine est celle qui cesse de clamer qu’elle l’est !

Difficile ? Non ! Il faut pour cela mettre en œuvre les cinq mots clés énoncés ci-
avant : volonté, connaissance, mesure, concertation et transparence. Il importe
aussi que le pilote de l’entreprise accueille de nouveaux instruments de naviga-
tion – les cadrans des risques – et se forme à ce nouvel art de pilotage qu’est le
« doute constructif », puisque par essence les facteurs du risque sont incertains.

Ainsi, dans son processus de gestion comme dans celui de décision, le chef

4794
d’entreprise sera-t-il naturellement amené à mesurer ses résultats à l’aune de la
sécurité en sus de celle de l’économie. Ses choix intègreront simultanément

9005
l’ensemble de ces objectifs.

5:16
Un système de management, fondé sur le principe de la
« Roue de Deming » (Planifier, Faire, Contrôler, Réagir)

33.1
est une bonne base, sous réserve que ce système soit

47.1
adopté par l’ensemble de la hiérarchie.

196.
Il n’est cependant pas suffisant, car il repose sur une
vision déterministe de l’entreprise : l’utilisation contrô-
956:
lée d’un outil sécurisé.
5001

Dans cette vision, l’homme n’est qu’un mal nécessaire.

Il n’est pas fiable. Il faut donc réduire son espace de
18:4

liberté. L’opérateur n’est qu’une « ressource humaine ». Acceptable, sinon

humainement justifiable en ce qui concerne le dictat économique, cette vision
8

réductrice ne tient plus lorsque l’on vise des objectifs sociétaux, car l’homme y
0582

est à la fois source de risque (producteur), cible potentielle (consommateur), et

juge du risque acceptable (citoyen).
:211

Le système de management global se doit donc d’intégrer l’homme dans ces

idjan

trois dimensions. Il n’est plus la ressource imprévisible que l’on rêve de roboti-
ser, mais l’acteur responsable et le juge des objectifs sociétaux de l’entreprise.
d’Ab
taire

4. Sécurité et management
versi

Voyons comment intégrer nos cinq mots clés (volonté, connaissance, mesure,
concertation et transparence) dans le système de management de l’entreprise.
© Éditions d’Organisation

t Uni

La volonté doit se traduire dans une politique, signée au plus haut niveau de
nstitu

l’entreprise, dans laquelle se trouvent affirmés ses objectifs de maîtrise des ris-
ques sociétaux. Il s’agit là d’un engagement ferme, dont les résultats mesureront
om:I

le respect. Les objectifs doivent donc être réalistes. Le risque nul n’existant pas,
afficher un objectif de sécurité absolue est une utopie ou un mensonge.
vox.c
holar

5
al.sc
Gestion des risques

La politique fixant des objectifs de maîtrise des risques, la connaissance de ces

derniers est un préliminaire incontournable. L’entreprise devra donc se donner
les moyens d’identifier, puis de mesurer et hiérarchiser ses risques dans toutes
ses fonctions (conception, achats, installation, production, maintenance, expé-
dition, etc.) et pour tous ses produits. Elle devra pour ce faire utiliser des métho-
des participatives fiables et s’appuyer sur le retour d’expérience (incidents,
accidents). La concertation de tous les acteurs – internes et externes – est
nécessaire, à la fois pour la pertinence et l’exhaustivité de la démarche, et pour
l’acceptation commune du niveau de risque résiduel. L’analyse des risques doit

4794
permettre de passer de l’utopie de la sécurité absolue à une culture commune
du risque au sein de l’entreprise, et plus généralement envers ceux qui sont con-

9005
cernés (clients, riverains, autorités). Une communication transparente est
indispensable.

5:16
33.1
Les résultats de l’analyse des risques – complétés par la connaissance des exi-
gences fixées par la loi – permettent de bâtir un plan d’action qui transforme les

47.1
objectifs de la politique en cibles concrètes à court terme. C’est dans l’élabora-
tion et la mise en œuvre de ce plan d’action que la volonté de la direction doit

196.
se manifester. Des responsables doivent être nommés, des moyens doivent être
alloués, des hommes doivent être formés, des techniques doivent être amé- 956:
liorées, des machines doivent être modifiées. Le risque nul n’existant pas, l’entre-
5001

prise doit intégrer dans son plan d’action les mesures et les moyens requis dans
les situations d’urgence.
18:4

La mise en œuvre du plan d’action sera ensuite contrôlée et les performances

8

seront mesurées. Toute déviation sera immédiatement corrigée.

0582

Enfin, la direction examinera les résultats obtenus, communiquera en toute

:211

transparence sur ceux-ci, et décidera d’un nouveau plan d’action.

idjan

Le nouveau plan d’action prendra en compte les résultats déjà obtenus, les pro-
d’Ab

grès à faire, ainsi que de nouveaux objectifs à court terme découlant des analy-
ses de risques déjà conduites ou devant être conduites compte tenu des
taire

changements de l’entreprise.
versi

Cette démarche récurrente (roue de Deming) permet d’inscrire la sécurité au

cœur du management de l’entreprise. Largement connue des qualiticiens – elle
© Éditions d’Organisation
t Uni

sous-tend les normes ISO 9000 – elle s’applique généralement à l’ensemble des
risques de l’entreprise. Déjà à la base de la norme environnementale ISO 14001,
nstitu

elle structure les standards généraux (tel que l’OHSAS 18001) en matière de
sécurité et santé au travail. D’autres standards en gestation, couvrant des domai-
om:I

nes plus vastes tels que le Développement Durable (SA 8000) reposent sur le
même principe.
vox.c
holar

6
al.sc
 INTRODUCTION

Analyse des risques

Revue par la direction
Exigences légales

Objectifs (court terme)

Plan d’action

4794
Audits Moyens et responsabilités

9005
Communication et formation
Traitement des anomalies
Mise en œuvre

5:16
Suivi et mesures Documentation associée

33.1
47.1
La démarche illustrée par la Roue de Deming est séduisante. En effet, elle repose
sur une démarche logique :

196.
• on analyse ce que l’on doit faire et on décide ce que l’on veut faire ;
• on se donne les moyens de le faire ; 956:
• on contrôle les résultats ;
5001

• on modifie en conséquence son plan d’action.

Elle est aussi séduisante car elle transforme le problème éminemment complexe
18:4

de la sécurité et la santé en un système documentaire beaucoup plus facile à

constituer et à mettre en application.
8
0582

On peut cependant se demander si cette transformation n’altère pas le problème

original. La qualité absolue est-elle obtenue par le respect des normes ISO 9000 ?
:211

Cesse-t-on de polluer ou d’être potentiellement pollueur si on a une certification

idjan

ISO 14001 ? Les objectifs fondamentaux en matière de sécurité et de santé (ten-

dre vers le zéro accident et le zéro maladie professionnelle) seront-ils atteints via
d’Ab

un système de management conforme à un référentiel ?

En fait, tous les spécialistes des systèmes de management savent que ces derniers
taire

ne sont pas une garantie totale, car il n’y a pas équivalence entre le problème ori-
ginal et sa modélisation organisationnelle. Des facteurs non déterministes, et en
versi

particulier le comportement humain, ont disparu dans cette simplification.

© Éditions d’Organisation

t Uni

Cette différence pose deux questions majeures :

• Comment réintégrer ces facteurs pour tenter de réduire le risque qu’ils
nstitu

génèrent ?
• Comment faire comprendre après un accident – en particulier aux médias
om:I

et à l’opinion publique – qu’un risque résiduel perdurait malgré un certifi-

cat de conformité à une norme de management ?
vox.c
holar

7
al.sc
Gestion des risques

Il est malheureusement trop tard pour répondre à la seconde question. Les systè-
mes de management et leur sanction par un certificat de conformité, ont été lar-
gement présentés comme la panacée par les entreprises qui les possèdent,
malgré la prudence des organismes certificateurs dans le libellé de ces certificats
et dans la restriction des champs couverts. Limiter leur portée conduirait à dégra-
der leur image, au risque de détruire tout le système. Il n’est cependant pas trop
tard pour des risques pour lesquels ce système ne s’est pas encore imposé, en
particulier la sécurité et la santé.

4794
Il importe donc de tenter de répondre à la première question. Il en va de la cré-
dibilité des entreprises certifiées et des organismes normatifs et certificateurs.

9005
5. Risques d’entreprise et sécurité

5:16
La société impose à l’entreprise de mieux contrôler les risques qu’elle lui fait

33.1
subir. Les sources de ces risques sont des dysfonctionnements techniques, orga-
nisationnels et humains dont les impacts sur les ressources de l’entreprise (objets

47.1
de risques) peuvent aussi altérer la profitabilité de l’entreprise.

196.
956:
Impacts sur
la sécurité
5001

Sources Objets
de de
18:4

risques risques
Impacts sur
la profitabilité
8
0582
:211

La pression de la société est ainsi une formidable opportunité d’identification

systématique des risques. Non seulement ceux qui peuvent atteindre l’homme et
idjan

l’environnement, mais aussi ceux qui peuvent nuire à la profitabilité de l’entre-

prise, voire mettre son existence en péril. La contrainte sociétale devient une
d’Ab

opportunité, d’autant plus intéressante que l’entreprise d’aujourd’hui est très vul-
nérable, souvent sur des marchés étroits et volatils, à la merci de fournisseurs ins-
taire

tables et de clients capricieux, dans un contexte économique et légal évoluant

très rapidement. La récession survient en pleine croissance. Des empires s’effon-
versi

drent du jour au lendemain.

© Éditions d’Organisation
t Uni

La gestion des risques sociétaux ouvre donc la porte à une nouvelle façon de
gérer l’entreprise, par l’identification systématique de tous les risques et la seule
nstitu

acceptation des risques les mieux rémunérés. C’est la gestion par les risques, et
non plus seulement la gestion des risques se superposant à une gestion détermi-
om:I

niste traditionnelle. C’est la reconnaissance de l’incertitude de tous les facteurs

sur lesquels le dirigeant fonde ses décisions. C’est le doute constructif.
vox.c
holar

8
al.sc
al.sc
holar
vox.c
om:I
nstitu
t Uni
versi
taire
Première partie

d’Ab
idjan
:211
0582
818:4
5001
956:
196.
47.1
33.1
5:16
9005
4794
De la fatalité à la gestion
al.sc
holar
vox.c
om:I
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versi
taire
d’Ab
idjan
:211
0582
818:4
5001
956:
196.
47.1
33.1
5:16
9005
4794
 1
Cha p itr e
Risques :
réalité et perception

1 De quoi parle-t-on ?

• Petit Larousse : « Danger, inconvé- Le risque est un concept bien mal défini et

4794
nient possible ». encore plus galvaudé ! On utilise – et ce
• Robert : « Danger éventuel, plus ou n’est pas le seul fait des médias – ce même

9005
moins prévisible » ou « Le fait de mot pour désigner une situation domma-
s’exposer à un danger, dans l’espoir
d’obtenir un avantage ». geable, tout ou partie des causes de cette

5:16
• Littré : « Péril dans lequel entre l’idée situation, ses conséquences, voire la vic-
de hasard ». time potentielle.

33.1
47.1
On dira ainsi :

196.
• Il y a un risque d’orage (situation) ;
• La machine risque une surcharge électrique (cause) ; 956:
• Je risque la perte de mon investissement (conséquence) ;
• Cette usine est un risque majeur pour ses assureurs (victime).
5001

Il importe donc d’adopter une définition précise, qui se démarque des différen-
18:4

tes acceptions du langage courant. Nous dirons qu’un risque est une situation
(ensemble d’événements simultanés ou consécutifs) dont l’occurrence est
8

incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de l’entité (individu, famille,

0582

entreprise, collectivité) qui le subit. Certains risques pourront avoir des effets
positifs. Ce sont ceux que l’on recherche, et que l’on appelle « chance » ou
:211

« opportunités ». D’autres auront assurément des effets négatifs. Ce sont ceux que
idjan

l’on craint.
Nos activités génèrent directement certains risques. On les qualifiera d’endogè-
d’Ab

nes. D’autres naissent dans notre environnement et nous affectent par contre-
coup. On les appellera exogènes.
taire

Un risque se caractérise donc par deux grandeurs :

versi

• Sa probabilité d’occurrence, ou fréquence f.

• Ses effets, ou gravité G.
© Éditions d’Organisation

t Uni

Un risque se mesure par le produit de ces deux grandeurs, sa criticité C :

nstitu

C=fxG
om:I

La connaissance d’une seule de ces deux grandeurs est évidemment insuffisante

pour complètement caractériser un risque. Cette évidence est cependant peu
vox.c
holar

11
al.sc
Gestion des risques

partagée, y compris dans la réglementation qui adopte souvent une approche

déterministe. L’existence d’un danger, quelle que soit sa probabilité, suffit à
déclencher des exigences de prévention parfois disproportionnées. L’applica-
tion en France de la directive SEVESO II de prévention des risques d’accidents
majeurs est une illustration de cette approche, qui repose sur le refus total du ris-
que résiduel. Compréhensible bien que discutable dans le cas des risques de
catastrophes, l’ignorance de la probabilité est évidemment absurde dans le cas
de risques moins importants, et conduit à prendre des mesures dont le coût est
excessif par rapport au risque qu’elles prétendent réduire. D’autres pays euro-

4794
péens ont adopté depuis longtemps une approche probabiliste, permettant de
définir à partir de quel moment des exigences supplémentaires en matière de

9005
prévention deviennent superfétatoires, voire dangereuses. Il est toutefois clair
qu’une telle approche présuppose une plus grande maturité dans la communica-

5:16
tion sur le risque en direction des populations.

33.1
Nous verrons plus loin que la Gestion des Risques se définit justement comme

47.1
l’art de prendre en compte rationnellement les deux composantes du risque, fré-
quence f et gravité G.

196.
956:
2 Une petite histoire du risque
5001

Dire que le risque est inhérent à la vie est une évidence. Ceci dit, la perception
du risque a longtemps été celle d’une fatalité attribuable aux dieux, sans la moin-
18:4

dre notion de mesure. Les anciens ne savaient pas parler de chances, au sens
8

moderne du terme, c’est-à-dire celui des probabilités. N’oublions pas que ce

0582

n’est qu’au milieu du XVIIe siècle que Fermat et Pascal ont jeté les premières
bases de la prédiction mathématique du hasard en résolvant le problème posé
:211

deux siècles auparavant par le moine italien Luca Paccioli1.

idjan

Ce n’est que dans la première moitié du XVIIIe siècle que Bernoulli découvrit la
loi des grands nombres et formula sa théorie de la décision, introduisant le pre-
d’Ab

mier la notion de criticité (fréquence x gravité). Enfin la fameuse loi de Gauss n’a
même pas 150 ans, un instant en regard de notre histoire !
taire

Ce n’est donc qu’à partir du XVIIIe siècle que le risque a commencé de rempla-
versi

cer la notion mystique de fatalité, non seulement grâce aux nouveaux outils
mathématiques, mais aussi sous la pression de l’industrie naissante, et de la com-
© Éditions d’Organisation
t Uni

plexité croissante des modes de production et des relations commerciales. Les

accidents devenaient alors plus complexes que ceux auxquels le monde rural
nstitu

avait à faire face, et donc plus difficiles à réparer. Ils impliquaient en chaîne plu-
om:I

1. Il s’agit du « problème des points », où comment diviser les gains entre deux joueurs alors
que la partie est interrompue avant sa fin.
vox.c
holar

12
al.sc
 RISQUES : RÉALITÉ ET PERCEPTION

sieurs acteurs économiques, et leurs conséquences devenaient plus lourdes à

supporter, voire dramatiques.
La conscience que le risque n’est pas une fatalité, mais la résultante d’une com-
binaison d’événements fut aussi le moteur de la notion d’entreprise, tant il est
vrai qu’entreprendre est savoir prendre des risques, ce qui ne pouvait que favori-
ser le développement industriel, domaine privilégié de la prise de risque volon-
taire et rationnelle.
Le XIXe siècle verra ces facteurs se conjuguer dans la spirale de notre monde

4794
moderne : la conscience de la logique déterministe du risque, qui justifie qu’on
« tente sa chance » au travers du système industriel capitaliste, la complexité du

9005
risque créé par ce même système, enfin les modèles mathématiques permettant
la prédiction sur la base des observations, fondements de l’assurance. Les entre-

5:16
preneurs, soutenus par la prise de risque du capital, développent grâce aux

33.1
scientifiques la machine industrielle sous la protection de l’assurance qui garan-
tit que seul restera le risque de gagner ! La synergie entre l’esprit d’aventure, qui

47.1
projette dans l’avenir, et la peur de l’échec, qui impose anticipation et assurance,
permettront le formidable développement du monde moderne.

196.
On voit bien qu’au moment où ils comprenaient qu’un événement est le résultat
956:
d’une chaîne d’évènements antérieurs, complexe mais déterministe, nos pères
ont intuitivement séparé les chances de gagner, qu’ils ont jugé être le fruit de
5001

l’esprit d’entreprise, de celles de perdre, qu’ils ont confiées aux assureurs. Cette
dichotomie, pour ne pas parler de schizophrénie, persiste encore aujourd’hui :
18:4

l’entrepreneur se juge maître des risques qu’il veut prendre, et n’hésite pas à bâtir
8

des « arbres des causes » complexes pour atteindre ses objectifs, mais refuse de
0582

faire la même analyse pour les risques négatifs, car ce sont pour lui des échecs
qu’il refuse d’envisager, mais aussi parce que l’assurance en fait son affaire...ou
:211

tout au moins le lui laisse croire !

idjan

Ainsi s’explique que la Gestion des Risques ait autant de mal à émerger, alors
que jamais elle n’a été aussi nécessaire qu’aujourd’hui, les risques croissants
d’Ab

pour l’entreprise comme pour la société, et l’assurance réduisant chaque jour la

réponse qu’elle peut y apporter.
taire
versi

3 Panorama des risques aujourd’hui

© Éditions d’Organisation

t Uni

Les risques sont une composante incontournable de la vie. Sans risque, il n’y a
pas de vie. Cependant, la vie moderne fait peser sur le citoyen des risques qu’il
nstitu

ne maîtrise pas, qui lui font peur, et qu’en règle générale il refuse en fonction de
l’analyse intuitive qu’il fait entre risque et bénéfice, analyse qui dépend statisti-
om:I

quement de nombreux facteurs, tels que l’âge, le sexe, le niveau d’éducation,

etc.
vox.c
holar

13
al.sc
Gestion des risques

Il a conservé – réminiscence de son cerveau reptilien – la peur ancestrale des

catastrophes naturelles (tempêtes, incendies, inondations, tremblements de
terre...), d’autant plus qu’il sait que l’homme en est parfois partiellement respon-
sable, mais il craint aussi les catastrophes industrielles.
Il craint aussi les effets secondaires néfastes du progrès : pollutions, bruit, intoxi-
cations, rayonnements électromagnétiques, stress, « trou » de la couche d’ozone,
réchauffement de la planète ...
Il veut que les produits et services que le monde moderne met à sa disposition

4794
soient sans risque ou effets secondaires : pour autant, les affections nosocomia-
les, les risques thérapeutiques, les intoxications alimentaires, la légionellose,

9005
l’encéphalite spongiforme bovine (ESB ou « maladie de la vache folle »), le sang
contaminé, etc... viennent contredire cette volonté.

5:16
Il ne supporte pas non plus que sa vie professionnelle lui fasse courir des risques

33.1
d’accidents ou de maladie. En ce sens, le vieil adage syndical « ne pas perdre sa
vie à la gagner » prend tout son sens.

47.1
Enfin, il a peur des guerres et du terrorisme...

196.
En bref, l’homme moderne est schizophrène : il veut à la fois progrès et qualité
de vie – si possible en travaillant le moins possible – et refuse les risques inhé-
956:
rents à l’innovation. Il veut avoir le niveau de vie le plus élevé, mais refuse l’ins-
tabilité politique mondiale (fracture Nord/Sud) qui en est partiellement la
5001

conséquence. Cette schizophrénie est d’ailleurs double : l’homme accepte le ris-

que qu’il prend lui-même (le tabac en est le meilleur exemple), mais refuse celui
18:4

que d’autres lui font subir, oubliant qu’il est lui-même cet « autre » qu’il met en
8

accusation.
0582

Ainsi en est-on aujourd’hui arrivé au fameux « principe de précaution », issu du

« Vorsorge » allemand de la fin des années 60. Il s’agissait à l’époque de réduire
:211

la pollution atmosphérique et plus précisément le phénomène des pluies acides.

idjan

Le principe de précaution – inscrit

Les mots clés du principe de précaution : dans le traité de Maastricht constitu-
d’Ab

• Précocité : l’absence de certitudes ne doit tif de l’Union Européenne – est une

pas retarder l’adoption de mesures
règle de décision politique en
taire

• Efficacité : les mesures ne doivent pas seu-

lement rassurer l’absence de certitudes scientifique-
versi

• Proportionnalité : il faut agir en proportion ment établies sur les conséquences

de la gravité des dommages anticipés d’une action nouvelle. Selon ce
© Éditions d’Organisation
t Uni

• Cohérence : il ne faut pas faire pour un ris- principe, des actions de prévention
que potentiel, plus que pour un risque avéré sont légitimes et doivent être prises
nstitu

de même gravité
sans délai lorsqu’il parait justifié de
• Révisabilité : les mesures prises sont provi-
limiter, encadrer ou empêcher cer-
soires et doivent pouvoir être révisées en
om:I

fonction des progrès de la recherche taines actions potentiellement dan-

gereuses, sans attendre que leur
vox.c
holar

14
al.sc
 RISQUES : RÉALITÉ ET PERCEPTION

danger éventuel soit scientifiquement établi de façon certaine. Il ne s’agit donc

pas – comme certains le prétendent – de bloquer toute action, mais de prendre
des actions préventives proportionnées à l’incertitude et aux risques que cette
dernière peut générer. Il s’agit, en mettant en place les concertations
nécessaires, de juger si le risque peut être assumé collectivement compte tenu
des connaissances du moment et des bénéfices attendus de l’action considérée.
Il est cependant à craindre que la peur du risque, la démission des politiques, et
l’activité – pas toujours aussi objective et désintéressée qu’elle paraît de prime

4794
abord – des ONG et autres groupes de pression, ne conduisent à une application
stricte du principe de précaution qui conduit soit à l’immobilisme, soit au rejet

9005
de la faute sur celui qui aura pris le risque. Ainsi que nous l’avons vu en introduc-
tion, rien ne fait plus peur aujourd’hui que de devoir prendre une décision ou

5:16
assumer collectivement un risque : il nous faut toujours un coupable, ou tout au
moins un responsable que l’on pourra accuser de tous nos maux et condamner

33.1
à indemniser les victimes.

47.1
Le refus de la responsabilité collective et la démission du politique s’accompa-
gnent en outre de la faillite du système d’assurances : les risques sont trop impor-

196.
tants (ou jugés tels), et trop spécifiques pour que les trois principes de
l’assurance (risque aléatoire, quantifiable, mutualisable) s’appliquent encore.
956:
Ainsi les risques d’atteinte à l’environnement, ou la responsabilité civile profes-
5001

sionnelle ne sont-ils plus que très difficilement assurables. On constate donc

qu’après s’être opposés à la gestion technique des risques, les assureurs – et sur-
18:4

tout les courtiers – encouragent désormais leurs clients à identifier et traiter leurs
risques afin de mieux connaître et réduire la part qui leur est transférée.
8
0582

La justice est elle-même victime de ces évolutions de nos sociétés : s’appuyant

sur une évaluation a posteriori – et donc forcément négative – de l’événement
:211

passé, elle recherche de plus en plus la mutualisation des responsabilités.

idjan

L’application du principe de précaution est donc inéluctable. Elle est la consé-

quence logique du « Troisième âge de la responsabilité » évoqué en introduc-
d’Ab

tion. Les cataclysmes ne sont pas entièrement naturels par leur cause et l’homme
est le principal auteur des maux qui l’affectent. Il faut cependant espérer que le
taire

politique n’adopte pas une application restrictive et frileuse de ce principe con-

sistant à s’abstenir de toute action lorsque le mal est apparemment plus impor-
versi

tant que le bien.

© Éditions d’Organisation

t Uni
nstitu
om:I
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15
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al.sc
holar
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nstitu
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versi
taire
d’Ab
idjan
:211
0582
818:4
5001
956:
196.
47.1
33.1
5:16
9005
4794
 2
Cha p itr e
Risques :
le facteur humain

1 L’homme, acteur central du risque

Toute tâche qui peut être accomplie d’une manière incorrecte, peu importe que la possibi-

4794
lité en soit faible, sera un jour accomplie de cette manière. (Loi de Murphy)

9005
La qualité et la sécurité d’une opération, qu’elle soit ou non industrielle, et donc
de ses produits, repose sur trois éléments :

5:16
33.1
Technique
Technique Organisation
Organisation
•Des équipements pertinents, fiables et sûrs ;

47.1
•Des modes opératoires efficaces et sûrs ;
Sécurité •Des opérateurs compétents, motivés et fiables.

196.
956:
Comportement
Comportement
5001

De grands progrès ont été faits dans le premier domaine, celui des ingénieurs,
18:4

par lequel la maîtrise des risques a démarré à la fin du XIXe siècle, en plein
machinisme industriel. A cette époque, on maîtrisait mal les risques générés par
8
0582

les nouveaux modes de production. Les causes directes de nombreux accidents

étaient alors facilement attribuables à des procédés techniques peu fiables, à des
:211

machines sans protections, à des techniques mal maîtrisées.

Les études de sûreté de fonctionnement, les asservissements des outils, et les
idjan

contrôles qualité ont considérablement amélioré la fiabilité des équipements et

la qualité des produits finis. Des normes de référence toujours plus précises et
d’Ab

complexes sont régulièrement publiées, notamment en ce qui concerne la fiabi-

lité et la sécurité des équipements électroniques (norme CEI 61508 par exemple).
taire

Dans le domaine pourtant souvent décrié de l’agroalimentaire (plus de 3 fran-

versi

çais sur 4 pensent que les produits alimentaires industriels sont « trafiqués ») les
progrès ont été spectaculaires et la majorité des toxi-infections résulte de la con-
© Éditions d’Organisation

t Uni

sommation de produits artisanaux ou familiaux (conserves et salaisons non sté-

riles) et non pas de produits industriels. Ces progrès s’expliquent notamment par
nstitu

la généralisation de l’utilisation de méthodes spécifiques d’analyse des risques

(méthode HACCP : Hazardous Analysis and Critical Check Points). Ces métho-
om:I

des ont permis d’identifier les endroits où une contamination était possible et
donc de définir les mesures de prévention correspondantes.
vox.c
holar

17
al.sc
Gestion des risques

La sécurité des travailleurs a elle aussi été considérablement améliorée grâce

aux progrès de la conception et de la maintenance des outils industriels. Là
encore, aucun angélisme : le but initialement recherché visait essentiellement à
l’amélioration de la disponibilité des outils industriels et à l’augmentation de la
productivité. L’amélioration de la sécurité qui en a résulté, s’est imposée comme
un but en soi, au fur et à mesure que l’exigence de sécurité devenait celle de
notre société dans son ensemble.

Cette évolution technologique a conduit à l’automatisation et l’informatisation,

4794
mais aussi à la prééminence des tâches de contrôle, de surveillance, de mainte-
nance. Par ailleurs, la complexité des systèmes s’est accrue, soit par l’augmenta-

9005
tion du nombre d’interactions, soit par l’augmentation du degré de dépendance
d’un élément par rapport à l’autre. Paradoxalement, les systèmes de sécurité

5:16
eux-mêmes (c’est-à-dire les systèmes destinés à avoir un rôle de protecteur con-
tre les défaillances connues), sont devenus les points faibles des systèmes com-

33.1
plexes. Cette surenchère des barrières défensives rend ces systèmes non

47.1
seulement fragiles, mais aussi, de plus en plus difficiles à comprendre, et donc
difficilement maîtrisables. En période « normale », le système peut dans le

196.
meilleur des cas, être géré de façon automatisée. Mais certains dysfonctionne-
ments, et surtout s’ils sont rares, vont trouver un opérateur ayant perdu son
956:
expertise, un opérateur peu informé sur les déroulements antérieurs, et qui doit,
de plus, prendre une décision dans l’incertitude et sous contrainte temporelle :
5001

toutes les conditions sont alors réunies pour augmenter l’apparition d’une
« erreur humaine ». La maîtrise purement technique de la sécurité conduit à une
18:4

impasse.
8
0582

Le second domaine de contrôle des risques, apparu dans les années 50, est celui
des « managers ». Née avec le besoin de contrôler la qualité, l’organisation
:211

rationnelle du travail a elle aussi considérablement fait progresser la sécurité,

d’abord pour les travailleurs, puis pour les consommateurs ou utilisateurs de pro-
idjan

duits finis. L’automobile et l’aéronautique en sont les exemples les plus frap-
pants.
d’Ab

Reste le troisième domaine, qui est aussi le plus complexe, celui du comporte-
taire

ment humain. La ressource humaine possède une caractéristique unique : elle

s’autodétermine. Sauf dans les ouvrages de science-fiction, où l’on voit l’homme
versi

perdre sa capacité de jugement et d’action individuelle, celui-ci est à tout

moment capable d’agir selon son propre chef, quelles qu’en soient les consé-
© Éditions d’Organisation
t Uni

quences. Instable, distrait, colérique, malveillant, courageux, l’homme est dan-

nstitu

gereux, volontairement ou non.

La concentration requise pour percevoir et analyser les informations parfois mal

om:I

transmises, peu claires, trop fugitives, est parfois surhumaine, et ne tolère aucun
relâchement.
vox.c
holar

18
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

L’opérateur doit souvent décoder l’information : elle ne lui est pas fournie sous
une forme immédiatement traduisible en terme d’action (voir ci-après les tâches
routinières non répétitives).
L’information, peut-être déjà mal comprise, est souvent aussi mal transmise, ce
qui est dû au transmetteur, mais aussi au receveur, voire parfois au canal de
transmission lui-même.
L’habitude, la sous-estimation des risques (il ne s’est jamais rien produit, ça ne
doit donc pas être dangereux) conduisent au laxisme et au non-respect des con-

4794
signes. Parfois aussi, le risque est trop difficile à imaginer (scénario improbable),
ou encore les impacts de changements sont-ils ignorés.

9005
Les erreurs humaines (relâchement, compréhension insuffisante, mauvaise

5:16
transmission et enfin réaction tardive ou non adéquate) contribuent donc large-
ment aux risques, en particulier aux risques de gravité dont les fréquences sont

33.1
faibles mais dont les conséquences sont énormes..

47.1
Cette caractéristique rend les données pertinentes (heureusement) rares. Leur
exploitation statistique est donc quasi impossible.

196.
En outre, on peut s’interroger sur la validité du retour d’expérience, du fait que
956:
la vitesse du progrès technologique (en particulier informatique) dépasse large-
ment la capacité d’adaptation humaine et que par conséquent se creuse entre
5001

l’homme et la technique un fossé d’incompréhension source de multiples

erreurs. Il est à cet égard symptomatique que les premières études conduites sur
18:4

ce thème l’aient été dans une logique de fiabilité humaine, c’est-à-dire l’étude
8

des critères à prendre en compte pour que l’homme élément d’un système com-
0582

plexe, n’en soit pas uniquement le maillon le plus faible. Avec toujours le même
corollaire : si l’homme n’est pas intrinsèquement fiable, pourquoi ne pas tenter
:211

de le supprimer complètement pour le pilotage des systèmes complexes ?

idjan

La situation est paradoxale. Les domaines les plus étudiés sont aujourd’hui les
moins importants en terme de sécurité. La fiabilité et la sécurité des équipements
d’Ab

fait l’objet d’études importantes et sophistiquées. Les ingénieurs rivalisent de

compétence et d’ingéniosité pour traquer le moindre risque de défaillance. On
taire

met en œuvre des modes opératoires, des techniques d’inspection et de mainte-

nance très élaborés. Mais on ne fait presque rien pour tenir compte du compor-
versi

tement humain. Et pourtant toutes les analyses d’accident mettent en exergue

© Éditions d’Organisation

une défaillance de l’opérateur, et lorsqu’elles sont conduites avec suffisamment

t Uni

de ténacité et de transparence, une insuffisance du management.

nstitu

Enfin, dans la plupart des entreprises occidentales, il paraît difficile d’améliorer

à un coût raisonnable la sécurité technique, ou de sécuriser davantage les
om:I

modes opératoires. L’amélioration des résultats passera donc nécessairement

par l’introduction du facteur humain.
vox.c
holar

19
al.sc
Gestion des risques

Taux de fréquence des accidents

35
30
Amélioration technique
25
20
Amélioration organisationnelle
15

4794
10
Zone « chaotique » (facteur humain)
5

9005
0

5:16
2 Un facteur complexe

33.1
47.1
Mais alors pourquoi le facteur humain est-il si peu pris en compte, alors que son
importance relative ne peut que croître avec la sophistication des systèmes ? Il

196.
faut dire que le problème est complexe, et échappe à la science de l’ingénieur
ou à la pratique du management, lequel d’ailleurs a souvent tendance à totale-
956:
ment oublier que ses décisions seront mises en œuvre par des hommes !
5001

Nous sommes là dans le domaine des sciences « molles », domaine dans lequel
le scientifique et le gestionnaire sont peu formés, voire domaine que leur culture
18:4

les amène parfois à mépriser.

8

L’identification a priori des risques de défaillance humaine étant difficile et fasti-

0582

dieuse, on a tenté de réduire son rôle dans la chaîne du risque, en réduisant son
espace cognitif entre des machines fiables et automatisées et des méthodes de
:211

travail rigoureuses et détaillées.

idjan

On a ainsi obtenu des systèmes « fool proof » techniquement et économique-

ment utopiques. Plus grave, le comportement machinal que l’on attend de l’opé-
d’Ab

rateur sur ces systèmes ne lui permet plus de réagir sainement aux signaux de
dysfonctionnement éventuels. Il est comme les habitants de la caverne de
taire

Platon : le comportement de sa machine ne lui apparaissant qu’au travers d’une

instrumentation symbolique, il ne peut croire à la réalité des signaux inhabituels
versi

de son dysfonctionnement.
© Éditions d’Organisation
t Uni

Voici donc le dilemme : soit concevoir des systèmes pour lesquels une opération
machinale est suffisante, mais alors ces systèmes doivent être infaillibles car l’uti-
nstitu

lisateur ne saura pas réagir au dysfonctionnement, soit laisser une large marge à
son comportement cognitif, mais alors risquer sa défaillance ! Comme toujours,
om:I

la vérité se situe entre ces extrêmes : des modes opératoires doivent permettre
l’opération d’un système raisonnablement sécurisé, mais l’homme doit
vox.c
holar

20
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

« comprendre » le système qu’il utilise et donc être capable d’analyser des situa-
tions exceptionnelles et d’inventer des réactions d’urgence non prévues.

Le plus grand enjeu en matière de prévention – tout au moins dans les entrepri-
ses les plus avancées dans ce domaine – demeure la maîtrise de ce que l’on
appelle la prise de risque dans le travail. Dans certains secteurs d’activité, cette
prise de risque peut témoigner d’un déni du risque. Mais dans la majorité des
cas, il convient de se rappeler que la prise de risque est très souvent valorisante,
quand elle n’est pas tout simplement valorisée (même de manière involontaire)

4794
au sein d’une entreprise. Il s’agit d’une évidence pour les fonctions d’entrepre-
neur au sens étymologique du terme, mais également pour d’autres fonctions :

9005
recherche, vente... La maintenance constitue un autre exemple frappant en illus-
trant toute l’ambiguïté qui pèse sur ce thème au sein des entreprises : une chaîne

5:16
de production commence à montrer des signes de dysfonctionnement. Quel
peut être alors le comportement de l’opérateur de maintenance ? Soit il consigne

33.1
l’installation, répare ou règle avec l’ensemble des énergies coupées pour ensuite

47.1
redémarrer l’installation en ayant perdu disons deux heures de production. Soit
il intervient installation en fonctionnement, en n’ayant quasiment pas de perte

196.
de production. A votre avis, quelle est la solution préférée au sein de la majorité
des entreprises ? 956:
N’oublions pas non plus que s’il n’y a pas d’accident lors de telles phases, l’opé-
5001

rateur de maintenance sera considéré comme ayant effectué correctement la

tâche pour laquelle il est payé. En revanche, s’il y a accident, il y a fort à parier
18:4

que des voix vont s’élever pour dénoncer une fois de plus le non respect par le
personnel des consignes définies.
8
0582

Il s’agit donc en fait de « positiver » la prise de risque. En effet, cette dernière n’est
:211

pas que l’écart – supposé dangereux – entre le comportement effectif et le com-

portement idéal spécifié par les modes opératoires ; c’est aussi la réactivité posi-
idjan

tive face à une situation de danger. On ne parle jamais que des « défaillances
humaines » ayant conduit à des accidents parfois dramatiques. On oublie que
d’Ab

bien souvent, des réactions humaines rapides et adaptées ont permis d’éviter des
catastrophes. Il est donc dangereux de laisser les ingénieurs imaginer des disposi-
taire

tifs techniques ne laissant aucune marge cognitive à l’homme. Au contraire, cette

marge doit être maintenue, sous réserve que l’utilisateur ait la capacité d’analyse
versi

lui permettant de l’utiliser à bon escient et au contraire ne puisse en faire –

volontairement ou non – un usage dangereux pour lui-même, la communauté ou
© Éditions d’Organisation

t Uni

l’environnement. On ajoutera enfin que cette marge de manœuvre est aussi signe
nstitu

d’une reconnaissance du salarié, propice à exciter son intérêt au travail.

Toutefois, cette même marge doit être évaluée en tenant compte de la pression
om:I

du temps sur les actions de chacun au sein d’une organisation. Autant un top
manager peut disposer de plusieurs mois à plusieurs semaines pour prendre une
vox.c
holar

21
al.sc
Gestion des risques

décision, un agent de maîtrise de plusieurs minutes à plusieurs heures, autant un

opérateur n’aura souvent que quelques secondes pour réagir. On passe donc le
plus souvent d’une logique de réflexion à une logique du réflexe. Le bon sens
commun identifie bien là toute la difficulté : qu’est ce qui sépare le bon du mau-
vais réflexe ? Bien souvent seule la réussite de l’action permettra de classer le
réflexe dans l’une ou l’autre des catégories.

Plutôt que de bloquer les systèmes pour éviter les erreurs, il faut en concevoir qui
rappellent l’opérateur à l’ordre, mais ne l’empêchent pas d’agir en contradiction

4794
avec les procédures si les circonstances l’exigent. La fonction est ainsi valorisée
et la procédure mieux respectée puisqu’elle n’est plus imposée mais soumise à

9005
l’approbation de l’opérateur. Parallèlement, l’opérateur doit pouvoir analyser la
situation, ce qui bien souvent implique de lui donner des informations et une for-

5:16
mation adaptées, et de maintenir ses compétences.

33.1
Reste le problème du management. Le retournement de la plate forme d’explo-
ration pétrolière Alexander Kielland et l’explosion de la plate forme Piper Alpha

47.1
en Mer du Nord, le naufrage de la P 36 au Brésil, mais aussi la plupart des acci-
dents ferroviaires ou encore l’explosion de la navette Challenger ou le naufrage

196.
du Herald of Free Enterprise sont autant d’exemples pour lesquels une
956:
défaillance du management a été identifiée comme cause première du désastre.
5001

Il y a fort à parier que dans bien d’autres cas – peut être moins médiatisés – la
conclusion aurait été la même si le management avait bien voulu laisser les
18:4

investigations se poursuivre ! Il est souvent plus facile de blâmer le lampiste que

d’accepter que la direction se soit montrée incompétente, ou pour le moins
8

téméraire. Non seulement ce refus d’endosser la responsabilité est-il souvent

0582

injuste, mais encore prive-t-il la communauté du retour d’expérience qui lui

serait bien utile pour mieux comprendre puis prédire l’impact humain sur la
:211

sécurité. Il est en effet démontré (Rasmussen) que dans ces catastrophes, cha-
idjan

que acteur (de la conception à l’opération) a cherché à optimiser son rapport

coût/efficacité, sans avoir de vision globale du système, en supposant que des
d’Ab

barrières existent entre les sous-systèmes étudiés. Un des problèmes est que, lors-
que ces défenses sont construites, la violation localement d’une de ces défenses
taire

n’a pas toujours d’effet immédiat et visible. Dans cette situation, les limites d’un
comportement sûr d’un acteur particulier dépend des violations possibles des
versi

autres acteurs. C’est ce qui peut expliquer que dans ce cas les défenses elles-
mêmes dégénèrent, dérivent avec le temps, en particulier quand existe la pres-
© Éditions d’Organisation
t Uni

sion du management visant à augmenter l’efficacité et à diminuer le coût.

nstitu

Résumons nous : le comportement professionnel d’un individu est influencé par

de multiples facteurs précurseurs, que l’on peut regrouper en quatre familles :
om:I

1. La personnalité, qui regroupe les éléments intrinsèques relativement sta-

bles (sexe, aptitudes physiques et intellectuelles, émotivité, compétences,
vox.c
holar

22
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

formations...) et les éléments conjoncturels affectés par l’environnement

social et familial (famille, finances, vie privée...),
2. L’environnement de travail, composé des facteurs physico-chimiques tels
que bruit, ventilation, humidité, température, vibrations, éclairage, poussiè-
res, adéquation des outils, agents toxiques, rayonnements, et plus générale-
ment ergonomie du poste de travail,
3. La nature de la tâche à accomplir, définie par sa complexité, sa répétitivité,
sa monotonie, son intérêt, sa durée, sa difficulté physique (excès ou insuffi-

4794
sance), sa vitesse d’exécution, son décalage par rapport aux rythmes natu-
rels, etc.

9005
4. Le management du travail, qui regroupe à la fois l’organisation directe
(modes opératoires, moyens de communication, reconnaissance, rôle et

5:16
statut dans l’équipe), et l’impact des décisions de direction (politique, prio-
rités, contraintes).

33.1
L’environnement de travail est en général le facteur précurseur le mieux

47.1
contrôlé, car il est exclusivement du domaine de la technique ou d’une partie de
l’ergonomie. De plus, il est dans une grande mesure encadré par la réglementa-

196.
tion. Par exemple en ce qui concerne la ventilation et l’éclairage :
956:
Débit minimal
5001

Désignation des locaux d'air neuf par occupant

(en mètres cubes par heure)
18:4

Bureaux, locaux sans travail physique 25

Locaux de restauration, locaux de vente,
8

30
0582

locaux de réunion
Ateliers et locaux avec travail physique léger 45
:211

Autres ateliers et locaux 60

idjan

Locaux affectés au travail Valeurs minimales

d’Ab

et leurs dépendances d'éclairement

Voies de circulation intérieure 40 lux.

taire

Escaliers et entrepôts 60 lux.

versi

Locaux de travail, vestiaires, sanitaires 120 lux.

Locaux aveugles affectés à un travail permanent 200 lux.
© Éditions d’Organisation

t Uni

Valeurs minimales
Espaces extérieurs
nstitu

d'éclairement

Zones et voies de circulation extérieure 10 lux.

om:I

Espaces extérieurs où sont effectués des travaux à 40 lux.

caractère permanent
vox.c
holar

23
al.sc
Gestion des risques

Dans son aspect stable et professionnel, la personnalité est assez bien cernée.
Par contre, ses aspects personnels et évolutifs sont très mal appréciés, car ils tou-
chent la vie privée. Il est cependant évident que le niveau de bien-être de cette
dernière a un impact positif ou négatif, mais souvent décisif, sur la façon dont
l’opérateur exécutera sa tâche. La propension d’une équipe à voir son compor-
tement affecté par la personnalité des individus qui la composent ne peut se
mesurer que par l’observation statistique des faits générateurs, car il est bien
entendu exclu de « mesurer » la personnalité elle-même. C’est ainsi que l’on
pourra utilement observer par exemple :

4794
• La pyramide des âges,

9005
• La distance du domicile,
• La situation maritale,

5:16
• La propriété du domicile,
• La participation à des activités extra-professionnelles,

33.1
• Les formations reçues,
• Les offres d’emploi du secteur d’activité ou de la région,

47.1
• Le turn-over,
• La moyenne salariale par rapport au bassin d’emploi,

196.
• L’absentéisme,
956:
• Etc.
Tous ces éléments sont en effet susceptibles de créer la stabilité d’esprit ou au
5001

contraire les soucis qui auront un impact sur la concentration et l’assiduité, cet
impact étant différent en fonction de la tâche affectée.
18:4

En ce qui concerne cette dernière, on distingue :

8
0582

Les tâches routinières répétitives : l’opérateur doit respecter une procédure

stricte sans déviations possibles. Les erreurs observées sont alors dues à l’inatten-
:211

tion ou à la sur-attention. On verra ainsi l’opérateur oublier une étape, ou au con-

idjan

traire la répéter. On observera aussi une confusion entre des procédures voisines
ayant des tâches communes. L’opérateur est souvent réticent à changer sa façon
d’Ab

de travailler. Notre vie quotidienne nous donne des exemples de ces erreurs :
aller au supermarché le samedi et prendre la route du bureau, ou encore oublier
taire

le courrier en allant au bureau de poste !

versi

Les tâches routinières non répétitives : l’opérateur doit

40
choisir une procédure existante en fonction des signaux
50
30

0
© Éditions d’Organisation
t Uni

Non 20 60
lui indiquant la tâche à accomplir. L’erreur flagrante est ici
10

70

0
0
de ne pas appliquer la bonne procédure, par habitude ou
nstitu

Normal par mauvaise interprétation des signaux. Dans ce dernier

Oui
cas, les signaux sont souvent pour l’opérateur (et pas pour
om:I
ger
Faib

celui qui les a conçus) trop complexes, peu lisibles voire

Dan
le

contradictoires.
vox.c
holar

24
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

Les tâches cognitives : sous ce vocable sont regroupées les missions de créa-
tion (bureau d’études, méthodes) ou de réaction d’urgence. Aucune procédure
n’existe, et l’on attend de l’individu qu’il analyse les objectifs ou signaux reçus et
élabore la procédure la plus adaptée. Les erreurs sont alors de deux principaux
types : manque de compétence, ou mauvaise interprétation des signaux, sou-
vent à cause d’une idée préconçue qui pousse à négliger les signaux qui ne la
confortent pas.

Reste le quatrième facteur précurseur : le management. Celui-ci est souvent

4794
ignoré, car il dérange. Comme nous l’avons vu, le management est impliqué
dans la plupart des accidents industriels, non pas directement, car ce n’est pas le

9005
patron ou le chef d’équipe qui ont fait le mauvais geste, mais indirectement par
le biais d’une mauvaise stratégie, ou d’un management inapproprié. La pression

5:16
sur les équipes, un management distant et n’exprimant pas son souci pour le tra-
vail bien fait et la sécurité, des écarts tolérés voire encouragés au nom de la pro-

33.1
ductivité, l’ignorance voire le mépris des remarques des salariés sont autant de
facteurs qui contribuent à une ambiance de travail propice aux accidents.

47.1
196.
La prise de risque dans le travail ou dans la vie quotidienne est donc liée à un jeu
de cache-cache entre faire et ne pas faire, entre avantages et inconvénients sup-
956:
posés, perçus ou fantasmés, et entre l’objectif et le subjectif.
5001

De nombreuses recherches en psycho-dynamique du travail se prononcent pour

l’existence de certaines tendances innées à prendre des risques. Ainsi du cas des
18:4

poly-accidentés, sortes de « Gaston Lagaffe » dans les entreprises qui ont plus
8

que les autres tendance à se blesser, à glisser là où tout le monde passe sans pro-
0582

blème… En les qualifiant ainsi, en les rendant responsables de leurs maladresses

on évite de s’interroger sur la cohérence entre leurs capacités et la tâche qu’on
:211

leur demande d’accomplir.

idjan

Ces mêmes études ont montré que les sujets les plus fréquemment accidentés,
quelle que soit leur vitesse d’exécution dans les tâches à exécution libre (sans
d’Ab

contrainte temporelle), étaient nettement défavorisés dans toutes les tâches où il

existe soit une cadence imposée (même si celle-ci est notoirement inférieure à la
taire

rapidité dont ils seraient librement capables) soit une limite de temps pour agir.
versi

D’autres études ont montré que ces mêmes individus ont tendance à agir plus
vite qu’ils ne perçoivent, c’est-à-dire à prendre une décision d’action avant
© Éditions d’Organisation

t Uni

d’avoir une vision complète de la situation à laquelle ils sont confrontés.

nstitu

On peut aussi citer l’incapacité à analyser clairement une situation, conduisant

à une non conscience du risque.
om:I

Ces éléments sont à intégrer dans l’affectation de ce type de personnel sur un

certain nombre de postes.
vox.c
holar

25
al.sc
Gestion des risques

De manière plus générale, il faut bien avoir à l’esprit que dans nos sociétés post-
industrielles, l’adéquation entre les caractéristiques physiques et intellectuelles
du personnel et les postes occupés constitue un enjeu rendu incontournable par
le vieillissement de la population active.
Il existe enfin vraisemblablement une prédisposition « génétique » à la prise de
risque, qui a beaucoup été étudiée chez les joueurs pathologiques ou non.
Il existe également des facteurs de prises de risques qui sont liés au rapport indi-
vidu /situation de travail.

4794
L’absence de formation et d’information suffisantes constitue indubitablement

9005
un facteur primordial (premier facteur). Mais d’autres facteurs peuvent éga-
lement être considérés : le second concerne ce que les psychologues définissent

5:16
comme le rapport moi-l’autre, c’est-à-dire la prise de risque pour faire comme les
autres, pour faire partie intégrante du groupe.

33.1
Le troisième concerne les pressions organisationnelles qui sont liées pour partie

47.1
au rapport moi-l’autre. Dans ce facteur, les normes implicites du groupe devien-
nent les normes explicites... que l’on apprendra le cas échéant aux nouveaux

196.
embauchés : « ne porte pas tes protections individuelles, ça ne sert à rien, et puis
nous les anciens, on ne les a jamais mises et on n’a pas plus d’accident pour956:
autant. Il suffit de faire attention... ». Il n’y a pas si longtemps, dans certains sec-
5001

teurs d’activité, le professionnalisme des opérateurs s’évaluait en fonction du

nombre de phalanges qui leur manquait...
18:4

Le quatrième facteur est l’accoutumance au danger et l’apprentissage de la prise

de risque d’autant plus perverse que la déviance par rapport aux consignes de
8
0582

sécurité est renforcée soit par l’absence de sanctions (cas de la circulation

routière encore récemment) soit par la non-réalisation de l’événement redouté.
:211

Dans ce dernier cas, on se bornera à rappeler que statistiquement, plus le dernier

accident date et plus le prochain se rapproche...
idjan

Le cinquième facteur est constitué par ce que l’on peut paradoxalement quali-
d’Ab

fier de sécurité excessive, c’est-à-dire celle qui paraît illogique ou bien encore
trop contraignante. Elle génère une contre réaction souvent violente, ou toute
taire

règle devient alors une contrainte insupportable, que l’on s’empressera de trans-
gresser.
versi

Un autre facteur est bien entendu l’état psychologique de l’individu placé face à
© Éditions d’Organisation
t Uni

une situation donnée alors que ces préoccupations profondes ne le disposent pas
– momentanément ou de manière durable – à affronter cette même situation.
nstitu

Un septième facteur est le refoulement du risque, voire son déni. Un tel refoule-
ment peut avoir deux origines : d’une part le risque est perçu comme trop impor-
om:I

tant ou horrible en terme de conséquence pour que l’on puisse y faire face ou
d’autre part, les conséquences de ce risque, s’il se matérialise, ne me concerne-
vox.c
holar

26
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

ront pas moi, mais les autres, réduits à une indifférenciation rassurante. La vio-
lence routière trouve pour partie une origine dans ce sentiment.
On voit bien que ces facteurs sont complexes et interdépendants. Néanmoins, ils
sont à prendre en compte dans le cadre d’une démarche ambitieuse de maîtrise
des risques professionnels.

3 Contrôler le comportement

4794
De multiples méthodes de contrôle du facteur humain ont été développées et

9005
mises en place au cours des dernières années, en particulier dans les industries
dites à risque, et plus particulièrement l’industrie nucléaire et pétrochimique.

5:16
Paradoxalement, car ces méthodes tentent d’agir sur le comportement sans
véritablement en explorer les causes. Les opérateurs sont ainsi poussés à exécu-

33.1
ter des « gestes sûrs » nonobstant leur propension à prendre des risques, faire des
erreurs, ou opérer dans des conditions difficiles. Ces méthodes ont bien entendu

47.1
des effets, au moins sur le court terme, mais s’apparentent plus à du dressage
qu’à de l’éducation ! Par ailleurs, toutes ces méthodes supposent une erreur de

196.
l’opérateur, et négligent les effets du système de management, voire de la con-
956:
ception même des systèmes.
Elles visent à obtenir du personnel un comportement attendu, que ce soit de
5001

manière générale ou plus spécifiquement en matière de respect des consignes

de sécurité qui ont été définies.
18:4

Il convient de noter qu’il existe a priori une infinité de manières pour obtenir
8
0582

d’autrui un comportement attendu, allant de l’injonction à la coercition, en pas-

sant par l’imploration, la ruse ou la manipulation.
:211

Dans le champ d’intervention de l’entreprise, les manières utilisables sont plus

réduites ; en d’autres termes, les processus d’influence sont plus limités et peu-
idjan

vent se définir en quatre grandes catégories (selon M. MONTEAU - INRS) :

d’Ab

Intentionnalité
taire

explicite
versi

La règle  L'information
© Éditions d’Organisation

t Uni

Contrainte Persuasion

 Le « contrôle  La promotion
nstitu

idéologique » de la prévention
om:I

Intentionnalité
implicite
vox.c
holar

27
al.sc
Gestion des risques

Ce découpage permet de fixer les idées ; il est bien entendu souvent caricatural,
dans la mesure où les actions conduites peuvent relever simultanément de plu-
sieurs catégories ou, en fonction du temps, passer de l’un à l’autre.

De plus, il convient de rappeler qu’un processus d’influence dépend du con-

texte historique, social et technique dans lequel il est déployé. Toute l’intelli-
gence consiste alors à identifier le processus d’influence le plus pertinent
compte tenu des spécificités du contexte.

4794

La règle

9005
Elle est par définition d’application obligatoire, et nul au sein de l’entreprise ne
saurait y déroger. Les règles pour les entreprises figurent a minima dans le

5:16
règlement intérieur, lequel doit prévoir une échelle de sanctions en cas de non-
respect des règles définies, notamment en matière de sécurité et de santé au tra-

33.1
vail.

47.1
Si elles sont indispensables en matière de sécurité, les règles ne sont pas pour
autant suffisantes. En effet, et c’est bien le problème actuel du législateur face à

196.
des évolutions techniques et organisationnelles de plus en plus rapides, les
règles ne peuvent pas tout prévoir et donc tout régenter. 956:
On retiendra donc – selon J. PIERRE dans « Liberté surveillée de l’acteur et jeux de
5001

pouvoir » – que si « les règles permettent de canaliser les comportements des

acteurs, elles ne dictent nullement l’action ».
18:4

 L’information
8
0582

On désigne par information l’élaboration et la communication de connaissances

utiles à la prévention.
:211

Le mode d’information le plus souvent utilisé dans les entreprises en matière de

idjan

prévention est la campagne d’informations ou campagne de sensibilisation.

Elles comprennent le plus souvent la définition d’un ou plusieurs thèmes, les-
d’Ab

quels sont ensuite relayés par voie d’affichage et de dépliants.

Quelle est l’efficacité de ce type d’actions en matière de modifications des
taire

comportements ? Tous ceux qui l’ont pratiqué, même avec des moyens impor-
versi

tants et une « foi » inébranlable, s’accordent à y trouver un certain nombre de

limites :
© Éditions d’Organisation
t Uni

• Il y a un écart considérable entre ce que l’on pense et ce que l’on fait

réellement ; toutes les personnes interrogées sont forcément d’accord sur
nstitu

une campagne de prévention, par exemple si elle concerne la sécurité

routière. Pour autant, elles ne modifient pas en conséquence leur compor-
om:I

tement, sinon le nombre de tués sur les routes aurait déjà dû diminuer de
manière spectaculaire à la suite des campagnes télévisées sur le sujet,
vox.c
holar

28
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

• Les relations entre danger, risque et accident sont par définition abstraites.
Chacun les définit selon ses propres critères, et une campagne d’informa-
tion « passive » ne peut avoir une influence durable sur ces mêmes critères,
• Les messages doivent être fréquemment renouvelés pour éviter la lassitude,
ce qui conduit rapidement à des redites.

 La promotion de la prévention
Selon la typologie retenue, la promotion de la prévention peut comprendre :

4794
• Des slogans,
• Des démonstrations pratiques, des expositions et des stands,

9005
• Des causeries sécurité, des réunions, des discussions,
• Des films,

5:16
• Des concours,

33.1
• ...
Il est là encore difficile de corréler la promotion de la prévention avec une amé-

47.1
lioration des performances sécurité, par exemple au travers d’une diminution du

196.
nombre et de la gravité des accidents. Toutefois, il n’est pas contestable que ces
actions ont le mérite « d’occuper le terrain » et de témoigner d’une réelle prise en
956:
compte de la prévention, au-delà du seul discours. On ne reviendra pas ici sur les
effets pervers liés à certains concours (voir paragraphe sur le choix des indica-
5001

teurs dans la mise en place de systèmes de management de la sécurité et de la

santé au travail).
18:4

De plus, elles permettent dans un certain nombre de cas d’établir ce que les
8

sociologues appellent des rituels, qui permettent à terme la construction d’une

0582

véritable culture de la sécurité au sein des entreprises.

:211

 Le « contrôle idéologique »
idjan

Par ce terme, dont la violence implique l’utilisation de guillemets, il convient

d’entendre la recherche de l’adhésion à certaines valeurs, au travers le cas
d’Ab

échéant d’une fusion entre l’individu et l’entreprise à laquelle il appartient. Il

s’agit d’amener l’individu à respecter certaines valeurs et certaines règles (dans
taire

le cas présent la sécurité), non plus au travers d’un simple respect de la loi
(1er quadrant du schéma) mais d’une véritable foi.
versi

On voit immédiatement toutes les dérives possibles et les limites d’une telle
© Éditions d’Organisation

t Uni

approche, que d’aucuns assimileront à un comportement sectaire :

• L’individu ainsi embrigadé ne risque-t-il pas de perdre une partie de son
nstitu

libre arbitre ?
• D’un point de vue collectif, le « contrôle idéologique » amène à une
om:I

homogénéité de pensée et à une peur du changement peu compatibles

avec les contraintes de réactivité imposées aujourd’hui aux entreprises ;
vox.c
holar

29
al.sc
Gestion des risques

• Dans la mesure où les valeurs et règles imposées conduisent à exercer des

pressions sur le personnel, les risques de culpabilisation du personnel et ce
faisant de dissimulation deviennent extrêmement importants.
Mais jusqu’où une entreprise peut-elle aller pour imposer une adhésion à ses
vues, notamment en matière de sécurité ? Mais si cette imposition est « justifiée »
en matière de sécurité, pourquoi ne le serait-elle pas pour d’autres domaines ? Il
est clair que les réponses à ces questions varient selon les contextes idéologi-
ques, culturels et sociologiques dans lesquels on se les pose.

4794
Quels que soient les processus d’influence ou leur conjonction mis en œuvre,
quelles sont les logiques d’action des individus ? Quels sont les éléments qui

9005
vont leur faire adopter tel ou tel comportement ?

5:16
Ces logiques d’actions, toujours tirées des travaux de M. MONTREAU – INRS,
figurent dans le tableau suivant :

33.1
Logiques d’action Caractéristiques principales

47.1
Crainte d’une sanction Peur d’être blessé, crainte d’une pénalité morale ou finan-

196.
cière, crainte d’un contrôle ou d’une réprimande (peur du
gendarme).
956:
Recherche d’une Recherche d’une satisfaction, d’un plaisir, d’un avantage
récompense moral ou financier : approbation, distinction, félicitation,
5001

(ou d’une valorisation) récompense, prime... (on retrouve ici les éléments de la
pyramide de Maslow).
18:4

Conformisme social Volonté de ne pas déroger aux pratiques habituelles

8

(signe d’appartenance), désir d’être reconnu et intégré

0582

par le groupe. Toutefois, le conformisme social n’entraîne

pas forcément le comportement socialement responsable
(valorisation de la prise de risque par le groupe par exem-
:211

ple).
idjan

Légalisme Soumission à la règle et à l’autorité qui l’incarne (« je fais

comme ça car mon chef me l’a dit »). Peu compatible
d’Ab

avec une approche participative et une possibilité de pro-

gression par remise en cause des pratiques habituelles.
taire

Respect du contrat Engagement réciproque de l’individu et de l’entreprise au

travers d’un contrat (de travail ou plus « moral »). Ce type
versi

de contrat implique la définition précise de la fonction de

chacun et des moyens dont il dispose pour atteindre les
objectifs qui lui sont fixés. Le formalisme correspondant
© Éditions d’Organisation
t Uni

risque alors d’être sclérosant.

nstitu

Intériorisation de la sécurité Application du comportement requis car celui-ci est la

comme valeur conséquence d’un principe (zéro risque) qui sous-tend
toute action. Comme pour l’application stricte du principe
om:I

de précaution, l’application de ce même principe devient

complètement bloquant.
vox.c
holar

30
al.sc
 RISQUES : LE FACTEUR HUMAIN

En conclusion, toute entreprise souhaitant se lancer dans une démarche de

modifications des comportements doit :
• D’une part identifier si ce qu’elle considère comme les bases de son pro-
blème de sécurité (à savoir le comportement) l’est réellement,
• D’autre part définir les logiques d’action des populations qu’elle souhaite
toucher afin d’utiliser les processus d’influence les plus pertinents.

4794
9005
5:16
33.1
47.1
196.
956:
5001
18:4
8
0582
:211
idjan
d’Ab
taire
versi
© Éditions d’Organisation

t Uni
nstitu
om:I
vox.c
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31
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al.sc
holar
vox.c
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taire
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196.
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33.1
5:16
9005
4794
 3
Cha p itr e
La gestion des risques :
pourquoi, comment ?

4794
1 Le champ d’application de la gestion des risques

9005
Un risque se caractérise par sa probabilité d’occurrence,
ou fréquence f, et par ses effets, ou gravité G.

5:16
On distingue cinq zones de risques sur le diagramme
f x G, dont les limites – assez floues – dépendent de

33.1
l’appréciation subjective de chacun du risque tolérable.

47.1
1. La zone des risques de fréquence assez éle-
Fréquence

196.
Risques Risques
de fréquence intolérables vée et de gravité relativement faible, appelés
risques de fréquence. La prévention s’appli-
956:
que à ces risques, dont les exemples ne man-
5001

quent pas (risques domestique, sécurité

routière, chutes, etc).
18:4

2. La zone des risques de gravité forte et proba-

bilité d’occurrence faible, appelés risques de
8

Risques Risques
0582

négligeables de gravité
gravité. Ce sont là les risques de catastrophe,
Gravité pour lesquels l’assurance joue à plein son rôle.
:211

3. La zone des risques de fréquence et de gravité faibles, dits risques négligea-

idjan

bles. Ce sont les petits risques de la vie courante, avec lesquels il nous faut
apprendre à vivre.
d’Ab

4. La zone des risques de fréquence et de gravité élevées, dits risques inaccepta-

bles. Les situations générant ces risques sont évidemment à éviter !
taire

Enfin la zone des risques à fréquence et gravité « moyennes » qui constituent le

versi

vaste champ d’application de la Gestion des Risques. C’est dans cette zone que
les stratégies radicales d’acceptation, d’évitement ou de fatalisme assuré ne
© Éditions d’Organisation

t Uni

s’appliquent plus. C’est ici que l’art du gestionnaire de risque s’exerce : par quels
moyens, et à quel coût peut-on rendre ces risques acceptables ? Jusqu’où peut-
nstitu

on aller en terme de dépenses de prévention ? Quelles sont les techniques les

plus adaptées, à la fois en termes techniques (baisse de la criticité du risque),
om:I

mais aussi en termes financiers ? C’est l’art de peser l’incertitude, de la rendre

tolérable, en fait de ne prendre que les risques qui en valent la peine.
vox.c
holar

33
al.sc
Gestion des risques

2 Une réelle nécessité

La Gestion des Risques apparaît souvent sous son aspect défensif : réduire les ris-
ques. C’est oublier que la réduction des risques augmente la disponibilité des
ressources corporelles ou incorporelles, et donc leur contribution au compte
d’exploitation de l’entreprise. Ce sont ces aspects positifs de la Gestion des Ris-
ques qui sont présentés ci-après.

2.1. Compétitivité

4794
La gestion des risques permet de remplacer une perception diffuse des vulnéra-

9005
bilités par une connaissance rationnelle. Elle permet d’optimiser le traitement
des risques grâce à un programme global et cohérent, mettant en œuvre une

5:16
palette d’outils, en particulier des outils de financement et de réduction des ris-
ques non matériels.

33.1
Ainsi peut-on non seulement mieux juguler les risques liés à la situation présente

47.1
– caractérisée par des ressources, des clients, des fournisseurs, et un
environnement – mais encore mieux maîtriser les projets de l’entreprise (inves-

196.
tissements industriels, nouveaux clients, nouveaux marchés, nouveaux pro-
956:
duits).
Des risques mieux gérés, c’est aussi un coût du risque plus faible.
5001

Le coût du risque est généralement de l’ordre de 0,5 % à 2,5 % du chiffre d’affai-

18:4

res. Il atteint 3 à 5 % dans les entreprises à risques, en particulier dans les secteurs
chimiques et pétrochimiques. Il comprend :
8
0582

• Les amortissements des investissements des mesures de réduction des ris-

ques,
:211

• Le coût de fonctionnement du service de gestion des risques, et des systè-

mes de réduction des risques,
idjan

• Le coût des formations internes à la sécurité,

• Le coût prévisionnel de la rétention du risque (franchises d’assurance, ris-
d’Ab

ques non garantis, conséquences économiques et commerciales non

assurées),
taire

• Le coût du financement externe des conséquences directes et indirectes

des risques (assurances et autres techniques de transfert pour finance-
versi

ment).
© Éditions d’Organisation
t Uni

Tout gain sur ce poste – souvent sous estimé – est un profit net pour l’entreprise.
A l’inverse, n’oublions pas que pour compenser une perte P, l’entreprise doit
nstitu

générer un chiffre d’affaires supplémentaire égal au ratio de la perte par sa

marge nette moyenne : ainsi, une perte même faible de 50.000 € ne sera com-
om:I

pensée que par un chiffre d’affaires supplémentaire de plus de un million €,

avec une marge moyenne de 4 à 5 % ! Or l’expérience démontre que l’entreprise
vox.c
holar

34
al.sc
 LA GESTION DES RISQUES : POURQUOI, COMMENT ?

sous-estime le coût potentiel d’un sinistre. Elle oublie souvent les conséquences
économiques non garanties : pertes de personnel, pertes de marché, crédibilité
et image affectées, chute des actions, augmentation des investissements et des
frais de fonctionnement de la sécurité renforcée après le sinistre, augmentation
des primes d’assurance, etc.
Cette approche économique illustre combien la Gestion des Risques diffère de
l’approche conventionnelle de la sécurité. L’objectif de cette dernière est la
sécurité elle-même, souvent au travers de la conformité à la réglementation. La

4794
Gestion des Risques, au contraire, est une approche guidée par les objectifs éco-
nomiques fondamentaux de l’entreprise et traite les dépenses de sécurité au

9005
même titre que ses autres frais de fonctionnement, c’est-à-dire en fonction du
retour sur investissement.

5:16
Il ne faut pas traiter les risques à tout prix, mais uniquement à un niveau raison-

33.1
nable compte tenu des conséquences économiques des risques considérés.
Nous verrons plus loin comment cette approche peut pratiquement être mise en

47.1
œuvre, par le biais de l’analyse des flux de trésorerie.

196.
La Gestion des Risques est ainsi un véritable instrument de management de
l’entreprise, puisque gérer, c’est savoir prendre des risques. C’est pourquoi on
956:
peut aujourd’hui parler de Système de Management par les Risques.
5001

Au contraire des systèmes de management tels que ceux développés pour gérer
la qualité, les atteintes à l’environnement ou la sécurité, qui s’appuient sur des
18:4

normes d’organisation (ISO 9000, ISO 14000...) et considèrent que la réduction

du risque est un but en soi, le management par les risques est un système global
8
0582

qui ne s’adresse pas à un risque particulier et qui surtout ne place pas la réduc-
tion du risque au centre du système mais vise l’optimisation économique de
:211

l’incertitude, c’est-à-dire le profit et la pérennité de l’entreprise. A ce titre, la Ges-

tion des Risques mérite bien le label de « Système de Management Intégré ».
idjan

2.2. Pérennité
d’Ab

L’identification des risques majeurs, c’est-à-dire ceux dont l’occurrence serait

taire

catastrophique pour l’entreprise, puis la mise en place d’un programme de

réduction de ces risques et de financement de leurs conséquences éventuelles,
versi

permettent à l’entreprise de réduire sa vulnérabilité. La trésorerie ne sera pas

© Éditions d’Organisation

affectée par un sinistre majeur. L’entreprise survivra. La Gestion des Risques est
t Uni

donc une assurance de pérennité de l’entreprise.

nstitu

Plus généralement, l’identification des risques – et donc des opportunités – per-

met une meilleure satisfaction des besoins des marchés et des exigences de ren-
om:I

tabilité des actionnaires. En effet, l’entreprise moderne n’est plus une fin en elle-
même. Elle n’est que le support d’un placement financier dont la rentabilité
vox.c
holar

35
al.sc
Gestion des risques

dépend de son adéquation avec les besoins immédiats des marchés. Elle doit
s’adapter constamment pour fidéliser ses clients et ses actionnaires. Les marges
de manœuvre sont faibles. Tout faux pas est immédiatement sanctionné par la
clientèle ou les marchés financiers. Le pari sur l’avenir ne peut se faire au
détriment du profit immédiat. Dans un tel contexte, la prise de risques incons-
ciente n’est plus tolérable.

2.3. Image

4794
La mise en œuvre du programme de gestion des risques permet aussi de rassem-
bler les collaborateurs autour d’un projet commun, et de créer un « Esprit

9005
Sécurité » au sein de l’entreprise, particulièrement en ce qui concerne les risques
d’atteintes aux personnes. Elle rassure le personnel sur la visibilité et l’engage-

5:16
ment raisonné de la direction sur le moyen et long terme.

33.1
C’est aussi un vecteur de communication externe, vis-à-vis des partenaires finan-
ciers, des assureurs, des clients, et des collectivités locales. En effet, l’entreprise

47.1
qui gère ses risques est une entreprise qui ne « fonce pas dans le brouillard »,

196.
mais sait à la fois se protéger des dangers qu’elle maîtrise mal, et analyser pour
mieux les contrôler les impondérables de ses activités et de ses décisions. Elle est
956:
moins vulnérable que d’autres. Ses partenaires sont plus confiants. Son image est
meilleure, car elle est plus pérenne et protège l’emploi de ses salariés.
5001

C’est enfin une entreprise qui adopte une vision sociétale, car réduire ses ris-
18:4

ques, c’est aussi prendre soin de la société au sens large, en particulier lorsque
l’on traite des risques d’atteinte aux individus, de la protection des ressources
8

naturelles, de l’hygiène industrielle, de la sécurité des consommateurs, etc...

0582

Cette responsabilité sociétale est de plus en plus transférée des États vers les
entreprises, la mondialisation donnant aux secondes un pouvoir politique qui
:211

tend à échapper aux premiers. Le management par les risques soutient ainsi le
idjan

« développement durable » (sustainability, social accountability) qu’un nombre

croissant de groupes industriels introduisent dans leurs objectifs de gestion.
d’Ab
taire

3 Une source de profit

versi

Traiter le risque n’est pas une fin en soi. Ce qui compte, c’est trouver l’optimum
entre les coûts de traitement et le coût du risque. Le choix d’un programme de
© Éditions d’Organisation
t Uni

gestion des risques se fait donc selon deux critères :

• Un critère technique : quels sont les instruments les plus efficaces pour
nstitu

traiter un risque, compte tenu de la nature de ce risque et de sa gravité

présumée ?
om:I

• Un critère financier : les instruments sélectionnés sont-ils d’un coût rai-

sonnable par rapport à la criticité (fréquence x gravité) du risque ?
vox.c
holar

36
al.sc
 LA GESTION DES RISQUES : POURQUOI, COMMENT ?

La sélection des meilleurs instruments techniques n’est pas suffisante. Il faut

aussi savoir choisir les plus économiques. Voyons comment.

Un risque se mesure par sa

1200 criticité C, produit de sa fré-
quence f et de sa gravité G. La
1000
G criticité représente le lissage
800 dans le temps d’une perte G
qui ne se produira statistique-

4794
600
ment qu’avec une fréquence
400 f. Sur le long terme, la somme

9005
200
C=fxG des criticités égale la gravité.
En d’autres termes, la criticité

5:16
0
représente un flux de trésore-
61

91
1

31

73
79
13
19

43
49
55
25

37

67

85
7

97

33.1
rie négatif et virtuel tradui-
sant l’existence d’un risque.

47.1
196.
Courbe isorisque C’est ce flux de trésorerie qu’il importe de
Gravité

fxG = Cte réduire, soit en réduisant la probabilité

956:
d’apparition du risque (prévention), soit
Prévention en limitant ses effets (protection).
5001
Protection

La réduction du conduit à une nouvelle

18:4

criticité f’ x G’ plus faible que la criticité

initiale, la prévention ayant fait chuter la
8

probabilité de f à f’ < f et ayant réduit la

0582

Probabilité gravité de G à G’ < G.

:211

Le flux négatif virtuel de trésorerie se trouve donc réduit, passant de C = f x G à

idjan

C’ = f’ x G’, ce qui génère évidemment un gain de trésorerie virtuel égal à C - C’.

Le risque de perte ayant été réduit, son lissage dans le temps devient lui aussi
d’Ab

plus faible.
Ce gain a cependant un coût. Il a fallu prendre des dispositions préventives et
taire

protectives, c’est-à-dire investir et accroître les frais de fonctionnement. En terme

de trésorerie et de compte de résultat, ces dispositions représentent une charge
versi

annuelle égale à la somme des amortissements des investissements et des frais

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t Uni

de fonctionnements liés aux dispositions prises.

Si I est l’investissement supposé amorti linéairement sur n années, et FF les frais
nstitu

de fonctionnement, le coût annuel des dispositions prises est égal à I/n + FF.
om:I

D’un côté, nous avons gagné C - C’ = (f x G) - ( f’ x G’).

De l’autre, nous avons dépensé I/n + FF.
vox.c
holar

37
al.sc
Gestion des risques

Le jeu en valait la chandelle si et seulement si le gain annuel lissé excède le coût

annuel moyen, soit si :
(f x G) - ( f’ x G’) > I/n + FF

Cette inéquation résume à elle seule la Gestion des Risques, art de contrôler
techniquement et financièrement les incertitudes.

Un exemple simple illustrera son usage pratique.

4794
Supposons un atelier de production adjacent à un bâti-

9005
ment de stockage de matières premières inflammables.
Un incendie de ce dernier conduirait à la destruction

5:16
Atelier de l’atelier, dont la perte est estimée à 8.000.000 €. La
probabilité d’un tel sinistre étant estimée à 1/1000, le

33.1
MP flux de trésorerie virtuel négatif est de 8.000 €.

47.1
196.
L’entreprise envisage alors l’installation d’un système d’extinction automatique,
d’un coût de 300.000 € amortissable sur 30 ans, et dont l’entretien annuel coûte-
956:
rait 15.000 €. Le coût annuel de cette disposition serait alors de 25.000 €.

Grâce à ce système d’extinction automatique, la perte chuterait à 200.000 €, la

5001

probabilité du sinistre n’étant pas affectée. Le flux de trésorerie virtuel négatif ne

serait plus que 200 €, soit un gain de 7.800 €, certes important, mais inférieur au
18:4

coût du système. Bien que techniquement adaptée, cette disposition sera reje-
8

tée, car économiquement injustifiée.

0582

L’entreprise envisage alors de construire un mur coupe-feu entre l’atelier et le

:211

stockage, et de compléter cette disposition par un système de détection automa-

tique d’incendie. L’investissement total est estimé à 100.000 € amortissable
idjan

linéairement sur 20 ans, les frais de fonctionnement se réduisant à l’entretien du

système de détection, soit 2.000 € par an. Le coût annuel de cette disposition est
d’Ab

donc de 7.000 €.
taire

La probabilité de l’incendie est ici encore inchangée. La gravité tombe à

300.000 €. Le gain est alors de 7.700 €, inférieur à celui obtenu avec l’extinction
versi

automatique, mais économiquement justifié, puisque le coût annuel moyen est

ici inférieur au gain obtenu.
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t Uni

L’entreprise préfèrera donc cette seconde solution.

nstitu

Voyons maintenant un autre exemple, un peu plus complexe.

om:I

Un atelier fonctionne avec deux équipes durant 240 jours par an et génère un
chiffre d’affaires de 10.000.000 € avec une marge brute de 20 %.
vox.c
holar

38
al.sc
 LA GESTION DES RISQUES : POURQUOI, COMMENT ?

Un groupe de travail a identifié quelques risques, dont les caractéristiques sont

résumées dans le tableau ci-dessous :

Perte moyenne totale (€) par année

Perte commerciale moyenne (€)
Perte directe par événement (€)
par événement et par année (2)
Perte de temps de production

Perte de production moyenne

par événement et par année

par événement et par année

Perte directe moyenne (€)
Perte de marge brute (€)
Probabilité d'occurence

479commerciale par
événement (€)
associée (1)
Evènement

Perte
4
9005
5:16
Situation normale (1) 0,9802 3840 3836,01

33.1
Panne mineure 0,01 -8 -0,08 52 15 000 150 0 0
Panne majeure 0,001 -70 -0,07 46 30 000 30 20 000 20

47.1
Accident de l'opérateur 0,002 -24 -0,048 31 3 000 6 0 0

196.
Incendie dans l'atelier 0,005 -320 -1,6 1 042 150 000 750 900 000 4 500
Incendie en amont 0,006 -200 -1,2 781 40 000 956: 240 700 000 4 200

15 244
Grève interne 0,005 -48 -0,24 156 0 0 300 000 1 500
5001

Défaillance société 0,001 -150 -0,15 98 0 0 50 000 50

de transport
18:4

Rupture d'alimentation 0,0002 -10 -0,002 1 4 000 1 0 0

électrique
8
0582

Manque de MP 0,004 -150 -0,6 391 0 0 300 000 1 200

(1) Nous supposons deux équipes de 8 heures durant 240 jours/an

:211

(2) En supposant un CA annuel de 10 millions € avec une marge brute de 20 %

idjan

L’ensemble de ces risques conduit à une perte annuelle lissée de 15.244 €.

d’Ab
taire
versi
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nstitu
om:I
vox.c
holar

39
al.sc
Gestion des risques

Un programme de traitement des risques est envisagé, dont les impacts sur les ris-
ques sont résumés comme suit :

Perte commerciale résiduelle moyenne (€)

Perte directe résiduelle par événement (€)
Impact sur la perte annuelle de temps

Perte direct moyenne résiduelle (€)

Perte moyenne résiduelle totale (€)

Perte de marge brute résiduelle (€)

5:16Perte commerciale résiduelle

par événement et par année

par événement et par année

par événement et par année

( €)
de production
Probabilité

54événement

par année
Outil de réduction

794
Evènement
du risque

900 par
33.1
Situation normale (1) 0,9802 3 840

47.1
Panne mineure Pièces détachées 0,01 -2 13 15 000 150 0 0
Panne majeure Maintenance 0,0001 -70 5 30 000 3 20 000 2

196.
préventive
Accident Formation 0,0005 -24 8 3 000
956:
2 0 0
de l'opérateur à la sécurité
5001

Incendie dans l'atelier Détection, extinction 0,005 -30 98 20 000 100 20 000 100
et formation
des opérateurs
18:4

Incendie en amont Sprinker 0,006 -10 39 5 000 30 30 000 180

744
8
0582

Grève interne Négociations 0,001 -20 13 0 0 0 0

préalables et recours
à MO externe
:211

Défaillance société Alternative 0,001 0 0 0 0 0 0

de transport
idjan

Rupture Aucun 0,0002 -10 1 4 000 1 0 0

d’Ab

d'alimentation
électrique
taire

Manque de MP Fournisseur alternatif 0,004 0 0 0 0 0 0

versi

La perte annuelle lissée tombe à 744 €, soit un gain de 14.500 €.

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