Référence A3 Membres de l'équipe Sujet du Kaizen Zone concernée par le Kaizen
1. 6.
2. 7.
Client 3. 8.
4. 9. Date de démarrage et durée du Kaizen
5. 10.
1. Préparation du Kaizen 4. Analyse des causes racines 6. Résultats
Main d'œuvre Machine Matière
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
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0 0 0
2. Description du problème 0 0 0
QUOI 0 0 0 0
QUI 0 0 0 0
OU 0 0 0 0
QUAND 0 0 0 0
COMMENT 0 0 0 0 7. Standardisation
COMBIEN 0 0 0 0
POURQUOI 0 0 0 0
0 0 0
Méthode Milieu Management
5. Plan D'actions
Actions Pilote Délais Etat
0 0 0 0%
0 0 0 0%
0 0 0 0%
0 0 0%
0 0 0%
0 0 0 0%
0 0 0 0% 8. Félicitations
3. Objectifs 0 0 0 0%
0 0 0
0 0 0
0%: Action non initiée 25%: Action initiée 50%: Action en cours 75%: Vérification de l'efficacité 100%: Action efficace
1. PREPARATION DU KAIZEN
Introduction
Une des plus importante étape du chantier car la première .
Il s'agit ici de définir le groupe de travail qui participera au chantier. Un problème touchant bien
souvent plusieurs acteurs ou services, bien veiller à constituer un groupe diversifié, à tous les
niveaux (manutentionnaire, chef d'équipe, responsable de site) et impliquer également le client,
en organisant des réunions de reporting. On pourra utiliser la matrice RACI pour définir un rôle à
chaque participant du chantier !
Ensuite, on désigne l'animateur. Comme son nom l'indique, il animera tout le chantier: l'analyse
terrain, les réunions de reporting et tiendra cette trame Excel à jour.
A remplir dans l'onglet "A3 Template"
- Référence du A3 si besoin
- Nom du client
- Membres de l'équipe
- Sujet du Kaizen: il doit être clair, précis, et compréhensible de tous même d'un candide
- Zone concernée
- Date de démarrage et durée du chantier
- Nom du client
RACI Responsable : je pilote et valide l'action
Acteur : je réalise l'action
Consulté : on me demande conseil (cela peut être un membre du CHSCT par exemple !)
ant bien Informé : on me prévient !
ous les
t le client,
r un rôle à
l'analyse
de
re du CHSCT par exemple !)
2. DESCRIPTION DU PROBLEME
2.1. Le QQOQCCP
Une fois le groupe de travail constitué, il faut décrire de manière factuelle et précise le
problème. Pour cela, un des outils le plus simple est le QQOQCCP:
Quoi: Nature et conséquence du problème
Quel est le problème et ses effets ?
Quel est le processus impacté ?
Qui: Personnes concernées par le problème
Qui a détecté le problème ?
Qui est impacté ?
Où: Localisation et périmètre du problème
Où le problème a t-il été détecté?
Quels sont les secteurs concernés?
Quand: Caractéristique temporelle du problème. Moment de l'occurence
Quand a eu lieu le problème?
Quelle est sa fréquence d'apparition?
Comment: Mode d'occurence du problème
Comment at-il été détecté?
Quels sont ses effets?
Combien: Quantification du problème
Combien de produits sont concernés?
Quel est l'impact sur la production?
Pourquoi: Raisons et causes du problème
Qu'est ce qui explique l'occurence du problème ?
2.2. ANALYSE CHIFFREE
Pour décrire de manière factuelle le problème, il faut également procéder à une analyse
détaillée et chiffrée de celui-ci.
Pour cela, on peut utiliser:
- Données de productivité
- Schéma
- Bref, tout ce qui nous aidera à décrire concrètement le problème
Ces données collectées peuvent être regroupées en tableau, merci alors de les faire apparaître
dans cet onglet.
On peut également utiliser ces données sous forme d'un diagramme Pareto:
Ce diagramme permet de hiérarchiser notre analyse du problème. Toujours s'en rappeler: 20%
des causes produisent 80% des effets.
A remplir - ces cellules sont en relation avec le A3
QUOI
QUI
OU
QUAND
COMMENT
COMBIEN
POURQUOI
3. OBJECTIFS
On définit ici les objectifs désirés par le groupe et le client. Ces objectifs doivent être chiffrés et
surtout, être SMART !
Cette partie peut-être subsituée à une partie consacrée aux actions immédiates, en cas de
chantier Lean étalé sur plusieurs semaines. Ces actions découlent de la description claire et
précise du problème.
Ces actions peuvent être de différents types:
- Réparation d'un outil
- Mise au rebut
- Dérogation temporaire
Plus familièrement, ce sont ce que l'on appelle des actions commandos ou pompiers.
SMART Spécifique Des données chiffrés SVP !
Mesurable Je sais mesurer ma performance actuelle avant mise en place des actions, pour pouvoir mesurer l
Atteignable Je connais les étapes pour arriver à l'objectif, et tout l'équipe est ok !
Réalisable Pas de plan sur la comète !
Temporel Un début et une fin !
, pour pouvoir mesurer leur efficacité !
4. ANALYSE DES CAUSES RACINES
4.1. Le Gemba Walk
Le Gemba Walk, ou le "tour d'usine", permet au groupe de travail d'analyser de façon
factuelle les problématiques rencontrées sur le terrain. Il peut être étalé sur plusieurs
jours.
Chaque personne du groupe va alors noter sur un bloc notes toutes les causes possibles
entraînant le sujet du chantier:
- Manque d'effectif
- Arrêt de la machine
- Hésitation de l'opérateur...
Il faut être alors précis et factuel:
- Date, heure
- Lieu
- Nature du dysfonctionnement...
4.2. Le Brainstorming
Le Brainstorming va être la mise en commun du Gemba Walk mais également la réunion
où l'on va réfléchir aux pistes d'améliorations possibles à notre problème.
Dans cette réunion, l'animateur va distribuer des Post-It aux membres du groupe qui vont
alors retranscrir leur notes prises pendant le Gemba Walk.
Important: 1 cause possible = 1 Post-It
Bien insistez sur le fait qu'il n'y a pas de "bonnes ou de mauvaises réponses". Plus il y a de
Post-It, mieux c'est !
Une fois que tout le monde a terminé, l'animateur va reprendre un à un les Post-It, les relire
à haute-voix pour ensuite les regrouper en grande famille. La suite du travail est de les
classer dans le diagramme Ishikawa, ou Diagramme Causes-Effet.
4.3. Le Diagramme Ishikawa
C'est l'outil incontournable de résolution de problème. On va avoir une vision globale et
structurée des causes engendrant le problème.
5 catégories principales:
-Main d'oeuvre: sous-effectifs, compétences, formation...
-Machine: machines, outils...
-Matière: matière première, fournitures, pièces...
-Méthodes: instructions, modes opératoires...
-Milieu: environnement, lumière, bruit...
La 6ème catégorie, Management, peut intervenir dans certains chantiers. Aura un rapport
avec le management: la communication utlilisée, le type de management...
Merci de remplir le diagramme à votre droite.
4.3. Les 5 Pourquois
Pour identifier les causes racines il faut identifier toutes les causes possibles du
problème.
l'on va alors se poser 5 fois la question "Pourquoi?" pour chaque cause identifiée dans
notre diagramme Ishikawa.
Il peut s'avérer alors parfois nécessaire de réaliser des études supplémentaires. L'objectif
ici est d'analyser en profondeur chaque cause pour déterminer le fond du problème.
Pour identifier les causes racines il faut identifier toutes les causes possibles du
problème.
l'on va alors se poser 5 fois la question "Pourquoi?" pour chaque cause identifiée dans
notre diagramme Ishikawa.
Il peut s'avérer alors parfois nécessaire de réaliser des études supplémentaires. L'objectif
ici est d'analyser en profondeur chaque cause pour déterminer le fond du problème.
Une fois le s causes racines analysées, on pensera à les hiérarchiser en fonction de l'impact
qu'elles ont sur notre problème. Bien évidemment, on s'attaquera aux causes entraînant
le plus d'effet sur notre problème (Pareto !)
AVANT
éunion
qui vont
Prendre une photo du mur de post-it.
s il y a de
, les relire
de les
Main d'œuvre Machine Matière
Méthode Milieu Management
Catégorie (Quel M?) Cause du problème Pourquoi ?
APRES
Prendre une photo après avoir collé les Post-it sur Un diagramme ishikawa.
PROBLEME
Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?
t sur Un diagramme ishikawa.
Pourquoi ?
5. PLAN D'ACTIONS
5.1. Etablir le plan d'actions
Après avoir identifié les causes racines du problèmes, il faut mettre
en place les actions correctives visant à les éliminer.
Pour chaque action, il faut définir:
- Un pilote
- Un délais
- L'avancée de l'action.
5 avancées d'action possibles:
-0%: Action non initiée
-25%: Action initiée
-50%: Action en cours
-75%: Vérification de l'efficacité (avec des nouveaux relevés
chiffrés par exemple)
-100%: Action efficace
On notera dans la case commentaire tout ce qui a pu poser
problème dans la réalisation de l'action.
Actions Pilote Délais Etat Commentaires
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6. RESULTATS
6.1. Vérifier l'efficacité du plan d'actions
On va mesurer par des données chiffrées l'efficacité de nos
actions. On va alors comparer ces résultats aux objectifs
annoncés en début du chantier. L'idéal est d'adopter la même
forme (graphique, tableaux de données) que celle utilisée en
début de chantier pour décrire le problème.
Il est important alors de déterminer quelles actions n'ont pas
été efficaces et d'en déterminer les causes.
7. STANDARDISATION
7.1. Standardiser les actions d'amélioration
Après avoir évalué l'efficacité de nos actions, le groupe de
travail doit exporter ces actions aux autres zones. Il faut ainsi
généraliser à toute l'usine les bonnes pratiques qui ont fait leurs
preuves.
C'est également l'étape où l'on va mettre en place un système
documentaire si besoin:
- Modes opératoires
- Plans
- Inventaires...
Il faut également mettre en place des grilles d'audits qui vont
nous permettre dans le futur d'évaluer la pérennisation des
actions entreprises, et même de s'améliorer continuellement.
8. FELICITATIONS
Besoin d'explication ? On célèbre la fin du chantier en présentant les résultats, autout d'un café croissant c'est toujours plus ag
croissant c'est toujours plus agréable ! ;)
