RapportVF - Lenovo

Département de Génie Industriel
Mémoire de Projet de fin d'étude

Préparé par
RAHMOUNI CHAHIDA
Pour l'obtention du diplôme d'Ingénieur d'Etat
Spécialité : Ingénierie en Mécatronique
Intitulé
Amélioration du Taux de Rendement Synthétique

de la ligne Thermocompression
Lieu : Société TREROC Tanger
Réf : /IMT21
Soutenu le 15 Juillet 2021 devant le jury :

- Pr. Salaheddine Kammouri Alami (Encadrant FST)
- Mr. Yazid Hachem (Encadrant Société)
- Pr. Sqalli Driss (Examinateur)
- Pr. Chafi Anas (Examinateur)
Année Universitaire 2020-2021

Avant-propos
Ce présent travail est réalisé par Mlle. Chahida
Rahmouni, élève ingénieur en Mécatronique à la
faculté des sciences et techniques de Fès dans le
cadre d’un stage PFE (Projet de fin d’études).
Intitulé du projet : Amélioration du TRS de la
ligne Thermocompression.
Etablissement d’accueil : Entreprise :
TREROC Tanger.
Adresse : Tanger Free Zone - Tfz, Ilot 30, Lot,
90000 Tanger Zone Franche, Tanger 90000
Téléphone : +212 5 39 39 40 90
Encadrants professionnels : Mr. Yazid
HACHEM : Pilote Lean Manufacturing (Tuteur
et encadrant de stage).
Encadrant pédagogique : Mr. Salah dine
Kamori Alami: Professeur à la faculté des
sciences et techniques de Fès.
Date de début du stage : Le 15 Mars 2021.
Date de fin du stage : Le 30 Juin 2021.
Dédicace
J’ai le grand plaisir de dédier ce modeste travail ;

A ma très chère mère, qui me donne toujours l’espoir de vivre et qui n’a
jamais cessé de prier pour moi.
A mon très cher père, pour ses encouragements, son soutien et surtout
pour son amour et son sacrifice afin que rien ne perturbe le déroulement
de mes études.
A ma sœur et son mari.
A mes meilleurs amis.
Vous aviez toujours cru en moi, et c’est dans votre présence que j’ai la
volonté de continuer.
A toute ma famille.
A toutes mes enseignantes et à tous mes enseignants.
A tous ceux que j’aime.
Remerciements
Au terme de mon projet de fin d’études, j’exprime ma profonde gratitude à

monsieur le Doyen de la Faculté des Sciences et Techniques de Fès et tout le cadre
administratif et professoral pour leurs efforts considérables, spécialement le
département de Génie Industriel.
Ma gratitude s’adresse également au Professeur SALAHEDDINE KAMMOURI
ALAMi pour son encadrement pédagogique très consistant, ainsi que pour l’intérêt
avec lequel il a suivi la progression de mon travail, pour ses conseils efficients, ses
judicieuses directives et pour les moyens qu’il a mis à ma disposition pour la
réussite de ce travail tout au long de ma période de projet.
J’adresse, aussi mes sincères considérations à Mr. YAZID HACHEM, Pilote Lean
Manufacturing (Tuteur et encadrant de stage) et mon parrain industriel, à Mr.
MOHEMMED AKHDIM Agent KAIZEN, pour m’avoir donné l’opportunité de
passer ce stage dans les meilleures conditions de professionnalisme, matérielles et
morales, pour leurs grandes qualités d’écoute, leur patience, leur disponibilité et
surtout leurs judicieux conseils, et la qualité de leurs suivis durant toute la période
de mon stage.
Je remercie, également les membres de jury Mr. DRISS SQALLI et Mr. ANAS
CHAFI, d’avoir accepté d’évaluer mon travail. Mes sincères remerciements vont à
tout le personnel que j’ai côtoyé durant ma période de stage au sein de la société
TREROC Tanger, qui m’ a permis de profiter brillamment de cette formation en
matière de savoir technique et relationnel.
Vers la fin, il m’est très agréable d’exprimer toutes ma reconnaissance pour ceux
qui m'ont entouré de près ou de loin pendant mes années d’études, pour leur soutien,
leur aide et surtout, pour leur sympathie. Qu’ils trouvent ici l’expression de ma
profonde reconnaissance et mon profond respect.
Résumé
A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation, poussent

l’ensemble des entreprises à satisfaire les besoins de leurs clients ; en assurant la
bonne qualité des produits avec un cout optimum de production, de là apparait le
grand intérêt du « LEAN Manufacturing ».Cependant, une transformation LEAN
s’étend sur le long terme et doit commencer par les bases. C’est dans ce cadre que
s’inscrit ce projet de fin d’études proposé par TREROC.
Plus précisément, ce projet visait l’amélioration des performances de la ligne
Thermo Compression suivant la démarche LEAN.
Pour ce faire, nous avons commencé par établir une analyse du TRS de la ligne
Thermo Compression. Cet indicateur a révélé un faible taux de qualité ; causé
principalement par les reprises dus aux défauts d’aspect visuel des produits et un
taux de disponibilité influencé par les changements de série et le problème de
chauffe de moule. Ces anomalies ont permis d’orienter notre démarche sur plusieurs
volets afin d’éliminer les gaspillages .Alors, pour réduire les défauts d’aspect, nous
avons approfondi l’étude des causes racines, établi les plans d’action nécessaires à
partir des audits LPA et mis en place les leviers d’amélioration. Nous avons
appliqué la démarche SMED sur l’opération de changement des moules. Cette
démarche a réduit ce temps de changement à presque 58%.
En somme, ce projet a enregistré des gains qualitatifs en termes d’amélioration de
l’organisation et la capacité de production et pour atteindre notre objectif, nous
avons eu recours à suivre la démarche DMAIC, qui fournit le guide méthodologique
permettant de trouver le chemin de la résolution des problèmes industriels.
Mots clés:
LEAN, DMAIC, TRS, LPA, SMED, MOULE.
Abstract:
At present, the competition and the challenge of globalization push all companies
to meet the needs of their customers by providing good quality products at optimum
cost of production; there appears the interest of “LEAN Manufacturing”. However,
a LEAN transformation extends over the long term and must start with the basics.
It is in this context that even this final studies project proposed by TREROC.
Specifically this project was to improve the performance of Thermo Compression’
line by LEAN approach.
To do this, we first establish an analysis of the OEE in the line of Thermo
Compression. This indicator showed a low quality caused mainly by reversals due
to visual appearance defects of Thermo Compression and an availability influenced
by changing series and a mold heating problem. These anomalies helped guide our
approach on several components to eliminate wastes.
Therefore, to reduce blemishes, we have deepened the study of root causes,
established the necessary actions plans from LPA audits and implemented levers
for improvement. We applied the SMED approach for the operation of changing
molds. This has reduced the time of this change of 58%.
In sum, this project has made gains in terms of qualitative improvements of the
organization and working conditions in order to achieve our objective, we have used
the DMAIC approach, which provides the methodological guide to finding the path
to solving industrial problems.
Keywords:
LEAN, DMAIC, OEE, LPA, SMED, MOLD.
Table de matières
Introduction générale........................................................................................................ 1
Chapitre I:Contexte général du projet ...................................................................................
Introduction ....................................................................................................................... 2
1. Présentation de l’organisme d’accueil ....................................................................... 2
1.1. Présentation générale du groupe Trèves ................................................................ 2
1.2. Fiche signalétique .................................................................................................. 2
1.3. Historique du groupe Trèves ................................................................................. 3
1.4. Clients du groupe Trèves ....................................................................................... 4
1.5. Différents sites du groupe Trèves dans le monde .................................................. 5
2. Présentation de l’entreprise d’accueil TREROC Tanger ........................................ 5
2.1. Historique TREROC ............................................................................................. 6
2.2. Gamme de produit ................................................................................................. 6
2.3. Fiche signalétique de TREROC ............................................................................ 7
2.4. L’organigramme de TREROC Tanger .................................................................. 7
2.5. Niveau hiérarchique............................................................................................... 8
2.5.1. Le niveau supérieur ....................................................................................... 8
2.5.2. Le niveau pilotage ......................................................................................... 8
2.5.3. Le niveau exécution ....................................................................................... 8
2.6. Lay out du TREROC ............................................................................................. 8
2.7. Processus de fabrication de la TC.......................................................................... 9
3. Contexte pédagogique du projet ................................................................................ 9
3.1. Besoin exprimé ...................................................................................................... 9
3.2. Objectif de projet ................................................................................................. 10
3.3. Mission de projet ................................................................................................. 10
Conclusion........................................................................................................................ 10
Chapitre II:Présentation du projet Lean Manufacturing .......................................................
Introduction ..................................................................................................................... 11
1. Lean Manufacturing ................................................................................................. 11
1.1. Ses Rôles ............................................................................................................. 11
1.2. Ses principes ........................................................................................................ 11
1.2.1. Définir la valeur selon l’œil du client .......................................................... 11
1.2.2. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages .............. 12
1.2.3. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM) ........................................ 13
1.2.4. Tirer les flux depuis le client ....................................................................... 13
1.2.5. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kai zen) ................. 13
2. Les outils de Lean Manufacturing utilisés .............................................................. 14
2.1. Les 5S .................................................................................................................. 14
2.2. Les indicateurs clés de performance .................................................................... 15
2.3. Diagramme de Pareto .......................................................................................... 16
2.4. Diagramme d’Ishikawa ....................................................................................... 16
2.5. Les 5 pourquoi ..................................................................................................... 17
2.6. La méthode QQOQCP ......................................................................................... 17
2.7. SMED .................................................................................................................. 18
3. Présentation de la démarche DMAIC...................................................................... 18
Conclusion : ..................................................................................................................... 19
Chapitre III:Implantation de Lean Manufacturing dans la ligne THERMOCOMPRESSION
...............................................................................................................................................
Introduction ..................................................................................................................... 20
1. La Phase DEFINIR de la méthode DMAIC ............................................................ 20
1.1. La charte de projet ............................................................................................... 20
1.2. Périmètre de projet .............................................................................................. 22
1.3. Problématique et démarche adopté ...................................................................... 22
1.4. Planification de projet.......................................................................................... 22
2. Phase MESURER de la méthode DMAIC .............................................................. 23
2.1. La collecte des données ....................................................................................... 23
2.2. Suivi de TRS ....................................................................................................... 23
2.3. Arrêts de production ............................................................................................ 24
3. Phase ANALYSER de la méthode DMAIC ............................................................ 25
3.1. Suivi de TRS ....................................................................................................... 25
3.2. La méthode ABC ou Pareto ................................................................................. 26
3.3. Etude des causes racines des problèmes d’arrêts de production.......................... 28
3.3.1. Suivi des temps de changement des séries .................................................. 28
3.3.2. Etude de la variabilité des temps de changement des séries ........................ 30
3.4. Diagramme d’Ishikawa ....................................................................................... 37
3.5. La méthode des 5 Pourquoi ................................................................................. 37
Conclusion : ..................................................................................................................... 38
Chapitre IV:Mise en oeuvre des leviers d’amélioration........................................................
Introduction ..................................................................................................................... 40
1. Phase INNOVER de la méthode DMAIC................................................................ 40
1.1. Chantier SMED ................................................................................................... 40
1.2. Chantier 5S .......................................................................................................... 44
2. Phase CONTRÔLER de la méthode DMAIC......................................................... 47
2.1. Impact des actions d’amélioration sur le TRS ..................................................... 47
2.1.1. Impact du chantier SMED ........................................................................... 47
2.1.2. Impact du chantier 5S .................................................................................. 50
2.2. Les gains obtenus ................................................................................................ 50
2.2.1. Chantier SMED ........................................................................................... 50
2.2.2. Chantier 5S .................................................................................................. 51
Conclusion........................................................................................................................ 51
Conclusion générale ........................................................................................................ 52
Bibliography ........................................................................................................................
Liste des Annexes : ..............................................................................................................
Annexe 1:Description de la méthode 6 Sigmas ....................................................................
Annexe 2:Les données de calcul de la méthode 6 Sigmas ....................................................
Annexe 3:Le chronométrage de taches effectuées lors de changement de série pour les TC2
TC3 et TC5............................................................................................................................
Annexe 4:Une description des 5M de diagramme causes/effets dit diagramme d’Ishikawa
Annexe 5:Description du problème d’existence d’une seule station vide dans le parking des
moules dans la TC .................................................................................................................
Annexe 6:La répartition des références selon les machines de la ligne TC .........................
Annexe 7:Le PDP de la semaine 22 et le statut journalier des moules pendant cette semaine
...............................................................................................................................................
Annexe 8:Le mode opératoire de changement de série pour la ligne Thermo compression
...............................................................................................................................................
Annexe 9:L’affiche de sensibilisation pour le standards 5S de la ligne Thermo compression
...............................................................................................................................................
Annexe 10:La check List des standards 5S de la ligne Thermo compression ......................
Annexe 11:Exemple de Calcul de TRS journalier dans la ligne TC après l’application des
actions d’amélioration ...........................................................................................................
Liste des acronymes
CSR : Corporate Social Responsibility
DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control
LPA : Layered Process Audit
OEE : Over all Equipment Effectiveness
PDCA : Plan, Do, Check, Act
PDP : Plan Directeur de Production
QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi
SMED : Single Minute Exchange of Dies
SMQ : Système Management Qualité
TC : Thermo Compression
TPM : Maintenance Productive Total
TRS : Taux de Rendement Synthétique
VSM : Value Stream Mapping

Liste des figures
Figure 1:Historique de groupe Trèves................................................................................. 4

Figure 2:Les clients de Treroc............................................................................................. 4
Figure 3:Sites de groupe Trèves dans le monde et sa filiale TREROC au Maroc. ............. 5
Figure 4 : Historique TREROC........................................................................................... 6
Figure 5:gamme de produits de Thermo compression. ....................................................... 6
Figure 6:gamme de produits de Thermoformage. ............................................................... 6
Figure 7:L’organigramme principal de Treroc.................................................................... 7
Figure 8:Lay out de Treroc. ................................................................................................ 8
Figure 9:la gamme de production de TC et sa cliente finale. .............................................. 9
Figure 10:Schéma des principes de Lean Manufacturing. ................................................ 12
Figure 11:les différents types de gaspillages..................................................................... 13
Figure 12:les panneaux d’affichage chez Treroc. ............................................................. 14
Figure 13:la méthode des 5S. ............................................................................................ 15
Figure 14:la méthode de calcul de TRS. ........................................................................... 16
Figure 15:Diagramme de Pareto. ...................................................................................... 16
Figure 16:le diagramme d’Ishikawa.................................................................................. 17
Figure 17:la méthode des 5 pourquoi. ............................................................................... 17
Figure 18:Gantt de projet. ................................................................................................. 23
Figure 19:La répartition des temps d'arrêts pour TC2....................................................... 24
Figure 20:Répartition des temps d'arrêts de TC3. ............................................................. 25
Figure 21:Répartition des temps d'arrêts pour TC5. ......................................................... 25
Figure 22:Pareto des temps d’arrêts de TC2. ................................................................... 26
Figure 23:Pareto des temps d’arrêts de TC3. .................................................................... 27
Figure 24:Pareto des temps d’arrêts de TC5. .................................................................... 27
Figure 25:Courbe de gauss de la variabilité des temps de changement pour TC2. ........... 32
Figure 26:Carte de contrôle de la variabilité des temps de changement pour TC2. .......... 32
Figure 27: Courbe de gauss de la variabilité des temps de changement pour TC3. .......... 33
Figure 28: Carte de contrôle de la variabilité des temps de changement pour TC3. ......... 34
Figure 29: Courbe de gauss de la variabilité des temps de changement pour TC5. .......... 35
Figure 30: Carte de contrôle de la variabilité des temps de changement pour TC5. ......... 35
Figure 31:Diagramme d'Ishikawa de changements de séries pour la ligne TC................. 37
Figure 32:La méthode des 5 pourquoi. ............................................................................. 38
Figure 33:organisation objective des stations des moules................................................. 41
Figure 34:Suivi mensuel de plan d'action des 5S pour la TC du mois juin. ...................... 50
Figure 35:Lay out de la TC....................................................................................................
Figure 36:Affiche de standards 5S pour la TC. .....................................................................
Figure 37:Chick List des 5S. .................................................................................................
Liste des tableaux
Tableau 1:Identité du groupe Trèves................................................................................... 3

Tableau 2:Implantation de TREVES dans le monde. ......................................................... 5
Tableau 3:fiche signalétique de l’entreprise Treroc Tanger. ............................................... 7
Tableau 4:charte de projet. ................................................................................................ 21
Tableau 5:la méthode QQOQCP de notre projet .............................................................. 22
Tableau 6:Les TRS valeurs moyennes sur un mois pour TC1. ......................................... 23
Tableau 10:Les TRS valeurs moyennes sur un mois pour TC5. ....................................... 24
Tableau 11:la somme des temps d’arrêts pour le mois de Mars pour TC2. ...................... 26
Tableau 14:Suivi journalier des temps de changements de série pendant le mois de Mars
pour TC2. .......................................................................................................................... 28
Tableau 15: Suivi journalier des temps de changements de série pendant le mois de Mars
pour TC3. .......................................................................................................................... 29
Tableau 16: Suivi journalier des temps de changements de série pendant le mois de Mars
pour TC5. .......................................................................................................................... 30
Tableau 17:Les données utilisés dans la méthode 6 Sigmas. ............................................ 31
Tableau 18:Etude de capabilité de changement de séries pour TC3. ................................ 33
Tableau 19:Etude de capabilité de changement de séries pour TC5. ................................ 34
Tableau 20:Bilan comparatif entre les trois TC. ............................................................... 36
Tableau 21:PDP de la semaine 21 de la ligne TC. ............................................................ 43
Tableau 22:la situation des stations avant et après la préparation. .................................... 43
Tableau 23:Plan d'action à réaliser dans la ligne pour TC2, TC3 et TC5. ........................ 44
Tableau 24:Quelques actions réalisées dans le chantier 5S. ............................................. 46
Tableau 25:les écarts avant et après l'application des actions d'amélioration dans la TC. 48
Tableau 26:Les gains obtenus en termes de temps gagner lors de changement. ............... 49
Tableau 27:les gains en Nombre de pièces produites par jour dans la TC. ....................... 51
Tableau 28:Les données utilisés dans la méthode 6 Sigmas. ................................................
Tableau 29:Répartition des taches de changement de série pour la TC2. .............................
Tableau 30:Répartition des taches de changement de série pour TC3. .................................
Tableau 31:Répartition des taches de changement de série pour TC5. .................................
Tableau 32:Description des 5M de diagramme d'Ishikawa dans la ligne TC. ......................
Tableau 33:La répartition des références selon chaque TC. .................................................
Tableau 34:PDP de la semaine S22.......................................................................................
Tableau 35:mode opératoire de changement de référence pour la ligne TC. ........................
Tableau 36:calcul de TRS pour les trois lignes TC2, TC3 et TC5 pour 22/06/2021. ...........
Glossaire
KAIZEN [3] La fusion des deux mots japonais Kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon », c’est un processus d’amélioration
concrète, simple et peu onéreuse qui nécessite l’implication de tous les acteurs.
Gantt Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement
et gestion de projet, permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches liées
composant un projet. Il permet de représenter graphiquement l’avancement du
projet.
LPA [8] Layered Process Audit, ou audit par couche (hiérarchique) –
est un outil de vérification des règles standards et une routine de management de la
performance des opérations, dans le secteur automobile. Il permet d’améliorer le
respect des standards, réduire les problèmes qualité, répondre aux exigences des
clients (CSR). Ce moment d’échanges avec les collaborateurs et d’observations des
postes de travail permet également d’améliorer les standards et de participer à la
réduction des coûts.
DMAIC [7] DMAIC est une méthode clé du projet Six Sigma, est fondée
sur l’analyse des données afin d’optimiser, puis de stabiliser les processus de
l’entreprise. Chacune des lettres du sigle, se réfère à une étape bien spécifique de la
démarche.
IATF 1694 La norme IATF 16949:2016 (ancienne ISO/TS16949) est la
norme internationale la plus largement utilisée pour les systèmes de management
de la qualité dans l’industrie automobile, harmonisant les différents systèmes
d’évaluation et de certification dans la chaîne d’approvisionnement globale du
secteur automobile. Cette norme de SMQ Automobile ne peut pas être considéré
comme une norme à part entière et auto-suffisante de SMQ, mais doit être comprise
comme un supplément et utilisée conjointement avec l'ISO 9001: 2015. L’ISO
9001: 2015 est publiée à part, en tant que norme ISO.
Poka-Yoke Le Poka-Yoke, terme japonais que l'on peut traduire en français
par prévention d'erreur ou plus simplement détrompeur, correspond à une méthode
de conception des produits intégrant dès l'origine la prévention des erreurs
potentielles. Nous sommes là dans un véritable esprit qualité.
Introduction générale
L'économie actuelle doit faire face à de nombreux enjeux. Les marchés se

mondialisent, la concurrence s'accroît et les exigences clients en matière de qualité
et de prix se renforcent. Dans un environnement concurrentiel, les entreprises
doivent concilier l'amélioration de la qualité de leurs produits et de leurs services
avec la réduction des délais et la recherche d'un plus grand degré de flexibilité.
Pour faire face à tous ces enjeux, plusieurs entreprises ont adopté de nouvelles
stratégies et méthodes pour diminuer leurs coûts et améliorer leur rentabilité et
productivité en ne compromettant pas la qualité de leur produit. C’est le cas
notamment de la compagnie industrielle TREROC, la filiale Marocaine du leader
mondial TREVES, groupe spécialisé dans la fourniture d'équipements pour
l'industrie automobile, qui a décidé d’adopter les deux standards japonais, KAIZEN
et l’amélioration continue au sein de l’usine à la zone franche de Tanger à fin
d’augmenter le potentiel de production tout en diminuant les coûts.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’études au sein de TREROC
Maroc, et qui a pour objectif la mise en place d’une démarche LEAN
Manufacturing et réalisation des productivités d’amélioration qui vont permettre à
l’entreprise d’avoir une meilleure optimisation des processus de production par la
maximisation de leur rendement et la minimisation des coûts et du gaspillage.
Ce rapport s’articule autour de quatre chapitres :
Le premier chapitre consiste à une présentation globale de la zone d’étude, il donne
une vision sur le cahier des charges de notre projet, son cadre conceptuel et son
contexte pédagogique.
Le deuxième chapitre, présente la démarche Lean Manufacturing et ses outils et
décrit l’approche DMAIC utilisée dans l’implantation du Lean.
Le troisième chapitre commence par introduire la première phase de la démarche
DMAIC à savoir définir notre problématique et qui est la baisse du TRS de la ligne
de thermocompression qui n’atteint pas l’objectif fixé par l’entreprise. Ensuite,
nous allons présenter la mesure de l’état actuel du projet par la collecte des données
des temps d’arrêts des machines de notre ligne d’étude. Puis, nous passerons à
analyser chaque Muda trouvé, tout en focalisant nos études sur les problèmes de
chauffe des moules et les changements de séries ; car les deux problèmes ont une
influence directe l’un sur l’autre ; pour arriver finalement à trouver les causes
racines de chaque problème.
Le dernier chapitre constitue notre contribution d’innovation du projet et
l’implémentation du plan d’actions des problèmes jugés critiques, par l’application
des deux chantiers ; SMED pour les changements de séries et 5S pour l’organisation
de la ligne. Et enfin, la dernière partie concerne le contrôle et le suivi de ce plan
d’actions, ainsi que la génération des gains temporelles et financiers de nos leviers
d’amélioration.
Une conclusion générale achèvera notre rapport.
1
Chapitre I
CONTEXTE GENERAL DU PROJET
CONTENU DU CHAPITRE 1:
1- Présentation de l’organisme d’accueil.

2- Contexte Pédagogique du projet.
Chapitre I : Contexte général du projet
Introduction
Ce chapitre représente un aperçu global sur notre société d’accueil et le contexte
général du projet de fin d’étude.
Dans un premier temps, nous représentons d’une manière globale l’entreprise
d’accueil TREROC Tanger ; ses activités, ses clients et ses différents sites dans le
monde ainsi que la hiérarchie et son service d’accueil. Par la suite, nous décrirons
la problématique du projet et la démarche qui sera adoptée. En fin, nous
mentionnerons les outils et les indicateurs issus du LEAN Manufacturing dont nous
avons fait usage pendant notre étude.
1. Présentation de l’organisme d’accueil
1.1. Présentation générale du groupe Trèves
Trèves est un équipementier automobile reconnu, spécialiste de l'intérieur du
véhicule et de son environnement acoustique.
L'activité de Trèves est consacrée à la conception, au développement et à la
fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches
distinctes : les textiles et les revêtements, les sièges et les composants, les écrans
acoustiques, thermiques et Aérodynamiques (protection thermique, réduction du
bruit) et, enfin, les panneaux de portes, l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres,
etc.).
De la conception à la fabrication, les activités de Trèves recouvrent des expertises
variées dédiées à l’univers de l’habitacle. Autour du monde, Trèves affirme son
rayonnement, sa créativité, sa modernité en apportant un offre produit globale à sa
clientèle internationale. Dans un marché devenu mondial et fortement
concurrentiel, Trèves s'impose comme un acteur clé de l'industrie automobile aux
côtés de ses clients, proposant innovation, optimisation de coûts et prise en compte
des préoccupations environnementales. [1]
1.2. Fiche signalétique
Le tableau (1) montre l’identité du groupe Trèves [1]:
2
Raison
sociale Groupe Trèves
Date de
création 1836
Activité Equipements Automobile
Textiles, sièges, tapis, coffres, panneau de porte,
Produits insonorisant, isolants thermiques, soubassement pour
automobiles
Siège social
Paris France
Effectif 4500
Site web www.treves-group.com
Chiffre
d’affaire 600 millions d’euro
Forme
juridique Société anonyme
Tableau 1:Identité du groupe Trèves.
1.3. Historique du groupe Trèves

L’évolution de l’activité de Trèves s’est déroulée selon les faits marquants
suivants :
 1836 : Fondation groupe Trèves. (Activité Textile).
 1900 : Trèves fait du tissage.
 1930 : Trèves ouvre son activité au secteur automobile.
 1956 : Trèves fournit des capotes de la CV Citroën.
 1960 : Trèves se dédie entièrement à la production automobile.
 1970 - 1980 : Développement de la technologie sur place pour les sièges
automobiles, première implantation en Espagne.
 Début 80 : Début de la fabrication des tablettes arrière et d’insonorisant.
 1990 : Trèves s’affirme comme un spécialiste européen de l’intérieur du véhicule
et de l’environnement acoustique.
 2000 : Le groupe est présent sur les 5 continents (aujourd’hui 22 pays).
 2001 : La société Trèves fête ses 165 ans.
 2011-2016 : 6.200 personnes dans le monde. [1]
La figure (1) montre l’historique du groupe Trèves :
3
Figure 1:Historique de groupe Trèves.
1.4. Clients du groupe Trèves

Le groupe Trèves est le partenaire des grands constructeurs automobiles, Peugeot
Citroën, Renault, Nissan, Volkswagen, Seat, Skoda, BMW, Honda, Toyota,
Général Motors, Ford, Suzuki, Tata, Jaguar, Land Rover…[1]
Figure 2:Les clients de Treroc
4
1.5. Différents sites du groupe Trèves dans le monde
Trèves possède 43 implantations industrielles à l'international dans 22 pays avec
des usines en Europe, en Asie, en Amérique du Nord et du Sud et en Australie. [1]
Europe et Afrique du Nord Amériques du Nord et du Asie, Océanie et Afrique

Sud
France Espagne Argentine Mexique Chine Japon
Maroc Tunisie Brésil Etats-Unis Inde Thaïlande
Portugal Turquie Indonésie Afrique du
Slovaquie Allemagne Sud
Slovénie Angleterre
Tableau 2:Implantation de TREVES dans le monde.
Figure 3:Sites de groupe Trèves dans le monde et sa filiale TREROC au Maroc.
Mon stage PFE a été effectué au sein de la filiale marocaine du groupe Trèves,
nommée TREROC Tanger.
2. Présentation de l’entreprise d’accueil TREROC Tanger
Cette société est la filiale marocaine du groupe Trèves, de la conception à la
fabrication, ses activités recouvrent des expertises variées dédiées à l’univers de
l’habitacle. Ses activités principales sont : le design, la fabrication, l’assemblage,
la distribution et la vente des produits synthétiques en plastique, tissu ou en cuir
pour leur utilisation dans l'espace passager ou bagages de véhicules. TREROC
fabrique des coiffes de sièges et des composants de sièges au Maroc depuis 2004.
5
2.1. Historique TREROC
La figure (4) montre l’historique de l’entreprise TREROC Tanger de 2004 jusqu’au
2011 [2] :
2004 2005 2007 2009 2011

2006 Croissance en Poursuite extension Croissance en
Construction Début de
Début de
du bâtiment fabrication de termes d’activités activité laminage pour termes
fabrication
sur la Zone coiffes de avec démarrage clients externes d’activités avec
de coiffes
Franche de composants du laminage en Groupe et démarrage démarrage du
de sièges.
Tanger. de sièges. juillet. activité Coupe. moussage.
Figure 4 : Historique TREROC.
2.2. Gamme de produit

Chez TREROC, il y a deux types de production principales ; thermoformage (tapi
habitable AV, tapi coffre, garniture latérale de coffre) et thermo compression
(insonorisant, sous capot, tablier diesel...), les différentes pièces produites sont
présentées dans les deux figures suivantes [2]:
Absorbant TIB
Absorbant sous capot
Absorbant tablier Diesel
Carénage sous moteur
Insono sous PDB Protecteur canalisateur
Figure 5:gamme de produits de Thermo compression.

Tapis habitacle
Garniture latérale coffre
Isolant tablier habitacle
Tapis coffre
Feutre sous plancher
Figure 6:gamme de produits de Thermoformage.
6
2.3. Fiche signalétique de TREROC
Le tableau (3) présente la fiche signalétique de la société TREROC Maroc [2]:
Raison Sociale TREROC
Siège Social Zone Franche d’Exportation, Boukhalef, ilot 30/ Lot 1,
Tanger.
Forme Juridique SARL d’A.U (Associé Unique)
Capital 1 606 000 Euros
Date de création 2004
Société Mère Groupe TREVES
Président du conseil d’administration M. Bernard TREVES
PDG M.GUIAUME TREVES
Directeur de la filiale M.J.MARISCAL
Effectif 482
Activité Intérieur du véhicule et environnement
acoustique.
Superficie 1700 m² atelier Découpe
1800 m² atelier de confection
1080 m² pour magasin
Téléphone 00 212 5 39 39 40 90
Fax 00 212 5 39 39 40 92
Identifiant fiscal 049 067 80
CNSS 681 8192
Patente 502 193 7
Registre de commerce 22155
Tableau 3:fiche signalétique de l’entreprise Treroc Tanger.
2.4. L’organigramme de TREROC Tanger
Figure 7:L’organigramme principal de Treroc.
Mon projet de fin d’étude a été réalisé plus précisément dans le service de Lean
Manufacturing avec M. Yazid Hachem.
Le service Lean travail en collaboration avec tous les autres services de l’entreprise,
il joue un rôle très important au sein de TREROC.
7
2.5. Niveau hiérarchique
2.5.1. Le niveau supérieur
Il est formé du Manager Général de la société, du manager logistique &
Approvisionnement, du Manager Qualité et du Manger finance. Il constitue le corps
managérial chargé de la gestion de la société.
2.5.2. Le niveau pilotage
Le niveau pilotage, au sein de TREROC comprend les différents cadres et
responsables de services. Ces derniers sont chargés de traduire les objectifs fixés
par le niveau hiérarchique supérieur pour aboutir à la concrétisation de la stratégie
globale. Ce niveau est composé des services suivants : Approvisionnement et
Planning, Production, Lean Manufacturing, Qualité, Ingénierie, Ressources
Humaines, Relation client, maintenance et logistique.
2.5.3. Le niveau exécution
Le niveau exécution est composé des agents de maîtrise (techniciens, comptables,
…) et du personnel chargé de la production (les opérateurs) qui exécutent les tâches
et les actions tracées par les responsables de pilotage. [2]
2.6. Lay out du TREROC
Figure 8:Lay out de Treroc.

L’usine est décomposée de quatre lignes de production (thermoformage, thermo compression,
Baypreg, P21), on va se concentrer seulement sur l’étude de la Thermo compression. [2]
8
2.7. Processus de fabrication de la TC
La ligne Thermo compression possède 5 presses : TC1, TC2, TC3, TC4 et TC5.
Les TC1 et TC4 travaillent à froid, à cote de chacune de ces deux presses ; il y a
une étuve où la matière première se chauffe avant de rentrer au moule et prendre
sa forme. Par contre les TC2, TC3 et TC5 travaillent à chaud ; les moules avant de
rentrer à ces trois presses ils se chauffent dans des stations de chauffe pendant
6heures jusqu’au maintenir la température de 253°.
Les stations où les moules sont placés ainsi que les stations de chauffe se trouvent
derrière les 5 presses ; il y nous avons trois stations de chauffe hydrauliques et deux
électriques et entre ses stations et les presses se trouve le rail du chariot qui permet
de transporter les moules lors de changement des séries.
La ligne TC produit quatre gammes de produits finis : Sous Capot, ESSOM,
Insonorisant tablier, TIB et sa cliente finale est PEUGEOT et RENAULT.
Figure 9:la gamme de production de TC et sa cliente finale.

La matière première de TC est des produits semi-fini ; l’un arrive de la ligne PU
où deux produits chimiques sont mélangés (polyol et iso) pour produire des blocs,
ces blocs-là passent par la découpe Horizontal ou vertical pour faire sortir le produit
semi-fini appeler les plaques ,à fin de les fournir au TC2,TC3 et TC5, et l’autre
produit semi-fini vient de la découpe 2D qui fait la découpe des trois matières
premières isover et fibretex et le feutre avant de les fournir au TC.
3. Contexte pédagogique du projet
De nos jours, les usines des sociétés du secteur automobile reconnaissent des
problèmes des arrêts de production et un flux de rebut très intense, la cause est
exprimée évidemment par la génération extravagante des temps d’arrêts et avec une
diminution très remarquable du taux de rendement synthétique (TRS).
3.1. Besoin exprimé
Le besoin urgent de la société TREROC Tanger réside dans le fait que cette
entreprise possède quatre lignes de production, qui sont montées selon une pensée
Lean, mais vu le manque d’un suivi continu de l’état des machines ainsi que celui
des convoyeurs, ensuite le manque d’une philosophie Lean de la part des opérateurs
et l’absence d’une implication de la part des responsables, toutes ces données ont
déclenché ce besoin qui sera explicité dans la suite de notre rapport.
9
L’objectif fixé par l’entreprise était de 85% de l’indicateur TRS pour la ligne de
production TC, car elle permet de produire les quatre produits (sous Capot,
ESSOM, Insonorisant tablier, TIB).
La réduction des temps d’arrêts non planifiés des machines est un sous objectif
exprimé par l’entreprise mais d’une façon intrinsèque et qui fera l’un des objectifs
principales de mon étude. L’application d’une démarche basée sur le concept du
Lean Manufacturing va permettre d’identifier les points de gaspillage et les activités
à non-valeur ajoutées qui affectent la performance globale de la ligne de production.
3.2. Objectif de projet
Pour répondre aux besoins de l’entreprise, ce projet a pour but d’améliorer le taux
de rendement synthétique de la ligne Thermocompression en passant par une
analyse détaillée de tous les temps d’arrêts des machines de cette ligne et de
proposer des améliorations qui assurent une augmentation remarquable de TRS.
Les objectifs attendus de mon projet de fin d’étude peuvent être explicités comme
suit :
 Eliminer les causes répétitives d’arrêts des machines de la ligne TC.
 Diagnostiquer les pannes des machines.
 Augmenter la disponibilité des machines.
 Augmenter la productivité des machines de la ligne TC.
 Améliorer le TRS de la ligne TC à 85%.
3.3. Mission de projet
Dans le but d’atteindre nos objectifs du projet, mes missions étaient les suivantes :
 Chercher et analyser les causes racines des temps d’arrets des machines de la
ligne TC.
 Proposer des améliorations au niveau des changements de séries.
 Préparer un plan d’actions aux pannes des machines de la ligne TC.
 Améliorer l’indicateur TRS de la ligne TC.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons essayé de faire une présentation générale du groupe
Trèves et l’entreprise TREROC Tanger (Fiche technique, organigramme, gamme
de produits), procédé de production de notre ligne d’étude TC, ainsi une description
détaillée du besoin de l’entreprise et de l’objectif de notre projet d’étude a été
explicitée.
Le chapitre suivant sera dédié au cadrage du projet, la méthodologie, et les outils
de travail.
10
Chapitre II
Présentation du projet Lean Manufacturing
CONTENU DU CHAPITRE II :
1- Lean Manufacturing ; son rôle et ses principes.

2- Les outils de Lean Manufacturing utilisés.
3- Présentation de la démarche DMAIC.
Chapitre II : Présentation du projet Lean Manufacturing
Introduction
Le Système de production de TOYOTA est né d’un besoin urgent, car à la fin de la
seconde guerre, l’industrie Japonaise était obligée de rattraper l’Amérique afin de
garder sa survie. En effet le système de production de TOYOTA est emblématique
du Lean et le berceau de la plupart des meilleurs pratiques et méthodes.
Le Lean Manufacturing est un système de gestion de la production qui consiste à
identifier toutes les pertes d’efficacité qui influencent la chaine de valeur, en visant
l’augmentation de la qualité et la réduction des coûts et des délais. En effet, la
philosophie Lean est une approche permettant sur le long terme :
 La réduction des coûts.
 L’amélioration de la qualité.
 La stabilisation des opérations.
 La réduction du Lead Time.
La mise en place d’une démarche Lean au sein d’une entreprise est un voyage long
qui nécessite de travailler sur trois aspects de l’entreprise :
 Le système opérationnel : Moteur qui crée la valeur ajoutée pour le client.
 Le système de Management : organe qui doit soutenir le système opérationnel
en vue d’améliorer les performances et de développer une démarche
d’amélioration continue.
 La culture d’entreprise : Gagner les cœurs et les esprits pour instaurer un
changement durable, comprit et suivi par les salariés.
1. Lean Manufacturing
1.1. Ses Rôles
Le Lean se concentre sur l’élimination des gaspillages, en travaillant sur la manière
dont le travail est effectué pour réduire globalement le temps de réalisation et
fournir la Qualité tout en augmentant au fur et à mesure la capacité à fournir au
client la valeur qu’il attend.
1.2. Ses principes
Les cinq principes de base pour une démarche Lean sont:
1.2.1. Définir la valeur selon l’œil du client
Chercher à savoir et comprendre ce que le client va accepter de payer pour satisfaire
son besoin à la fois objectif et subjectif selon le triptyque délai/qualité/prix.
La valeur : c’est l’estimation du service ou produit fourni pour le client, tel qu’il
le définit. On différencie entre deux catégories de valeurs :
 La valeur ajoutée : Toutes activités permettant d’augmenter la valeur
(marchande ou fonctionnelle) du produit aux yeux du client, autrement dit les
activités pour lesquelles le client est prêt à payer.
 La non-valeur ajoutée : Sont toutes les choses qui n’ajoutent pas de valeur
aux produits et services aux yeux des clients.
11
Le schéma suivant de la figure (10) résume le premier principe du Lean [3]:
Processus de création de valeur
Valeur Ajoutée Non – Valeur Ajoutée

Optimiser Nécessaire Non Nécessaire
Réduire Eliminer
Figure 10:Schéma des principes de Lean Manufacturing.
1.2.2. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages

Les gaspillages sont des opérations à non-valeur ajoutée entre chaque étape des
processus de création de valeur mais aussi toutes les actions inutiles réalisées au
cœur de ces processus. Ce sont donc toutes les formes de gaspillages qui doivent
être identifiées, réduites et éventuellement éliminées.
Faire mieux avec moins nécessite l’intérêt quotidien aux Muri, Mura et Muda.
 Muri : Signifie ce qui est excessif, déraisonnable, les efforts excessifs, le
surmenage.
 Mura : Veut dire variation. Ce sont les-à-coups de production et toutes les
irrégularités de flux qui nécessitent la mise en place de stocks et en-cours tampons.
 Muda : Ce sont les gâchis et donc toutes les taches inutiles à la production de
valeur.
Comme les fameux Samurais, ils sont de 8 :
12
Surproduction
Intellect Attente
Déplacement Transport
Retouche Sur-Qualité
Stock
Figure 11:les différents types de gaspillages.
1.2.3. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)

Identifier toutes les opérations à valeur ajoutée afin de pouvoir les simplifier, et les
améliorer.
En effet, la cartographie des flux (VSM) permet d’identifier toutes les opérations
à non-valeur ajoutée qui représentent des gaspillages dans l’approche Lean afin de
tendre vers leur élimination.
1.2.4. Tirer les flux depuis le client
Préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt que par les
estimations.
Tirer les flux c’est réduire les stocks (couts indirects et directs), ainsi que les risques
portés par ces stocks (invendus, dommages, date de péremption).
1.2.5. Tendre vers la perfection par l’amélioration continue (Kai zen)
Fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour
les atteindre. C’est non seulement œuvrer constamment à améliorer des processus
de création de valeur mais aussi tendre les flux afin de faire apparaitre les
gaspillages masqués, pour les éliminer et continuer de progresser.
Chez Treroc, deux types de formation sont dispensées. Une formation dite « courte
» pour les personnels d’atelier et une formation dite « plus aboutie, poussée » pour
le personnel de soutien (engineering, achat, …) et chargé de la transmission du
savoir aux opérateurs.
13
Ces formations sont délivrés par le service Lean Manufacturing à travers différents
chantiers : 5S, Light House, Model Line, formation qualité (ex : « résolution de
problèmes »), … .
Le Lean est diffusé à travers l’ensemble du site, via des moyens de communication
tels que : les panneaux d’affichage où on trouve les tableaux de marches, le suivi
des indicateurs de performances survenus sur le mois (EMO, TRS, SCRAP), les
absences, la dernière alerte qualité, Roadmap des rebuts, les dernières accidents, le
plan d’actions des idées d’amélioration, …. Comme montre la figure (12) :
Figure 12:les panneaux d’affichage chez Treroc.

Treroc a décidé pour assurer un suivi et une approche d’amélioration permanente
(« PDCA »), de mettre en place des audits LPA à fin de répondre aux exigences de
la norme IATF 1694.
Le Lean Manufacturing portera ses fruits lorsque sa vision et ses principes seront
devenus une chose quotidienne et naturelle dans la culture de l’entreprise et de ses
employés.
2. Les outils de Lean Manufacturing utilisés
Le Lean s’appuie sur un ensemble d’outils et des méthodes que l’entreprise peut
appliquer selon le besoin.
Les outils du Lean Manufacturing peuvent être classés en deux catégories :
 Des outils qui visent la simplification des opérations individuelles tels que : 5S,
SMED: Single Minute Exchange of Die, TPM : Total Productive Maintenance.
 Des outils qui concernent l’amélioration des flux physiques tels que : VSM : Value
Stream Mapping, Kanban : Flux tiré.
2.1. Les 5S
La méthode des 5s est une technique de management japonaise élaborée dans le
cadre du système de production de TOYOTA, qui a pour objectif l’amélioration des
taches effectuées quotidiennement dans l’entreprise. Elle tire son appellation de la
première lettre de chacune des cinq opérations constituant autant de mots d’ordre
ou principes simples [6]:
14
Figure 13:la méthode des 5S.

2.2. Les indicateurs clés de performance
Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de
tout ou partie d’un processus ou d’un système par rapport à une norme, ou un
objectif déterminé accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.
Dans ce projet nous allons nous intéresser à un seul indicateur qui est le TRS (Taux
de Rendement Synthétique).
Le Taux de Rendement Synthétique permet de suivre le taux de performance des
ressources de l’entreprise, il mesure le rapport entre le temps utile, le temps pendant
lequel la machine produit un produit conforme et le temps requis.
Dans la pratique, le TRS est souvent calculé comme suit [6]:
Nombre de pièces bonnes produites pendant une période

𝑇𝑅𝑆 =
Nombre de pièces théoriquement produites pendant la même période
Le TRS peut être décomposé en trois sous-indicateurs : il est le produit du Taux de

Qualité, du Taux de Performance, et de la Disponibilité opérationnelle.
Comme montre la figure (14) :
15
Figure 14:la méthode de calcul de TRS.

2.3. Diagramme de Pareto
Le diagramme Pareto est un graphique faisant apparaître les causes les plus
importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets, sachant que 20% des
causes sont à l'origine de 80% des conséquences. Le diagramme de Pareto est un
diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre décroissant d'importance,
les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors proportionnelle à
l'importance de chaque cause [6].
Figure 15:Diagramme de Pareto.

2.4. Diagramme d’Ishikawa
Les diagrammes d’Ishikawa, ou diagramme en arête de poisson, sont des
diagrammes où les différentes causes d’une erreur sont représentées d’une manière
hiérarchique. Au niveau supérieur on distingue cinq « domaines standards » de
causes chacun d’eux est développé jusqu’à niveau des causes élémentaire, sont : La
matière, le matériel employé dans la machine, le milieu, les méthodes, la main
d’œuvre [6].
16
Figure 16:le diagramme d’Ishikawa.

2.5. Les 5 pourquoi
C’est un outil qui consiste à se poser la question "Pourquoi ?" 5 fois de suite.
L’objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui expliquent
l'apparition d'un problème.
C'est un outil qui est simple mais d'une grande efficacité et peut être employé dans
de multiples occasions. Il est souvent utilisé dans le cadre d'une résolution de
problème après avoir réalisé un diagramme de cause à effet. Il sera utile pour
déterminer quelles sont les causes racines des problèmes.
En se posant 5 fois la question du "pourquoi" on mettra en évidence les causes
racines du problème.
Principe :
• Enoncer clairement de façon précise le problème.
• Répondre à la question par « pourquoi ».
• la réponse obtenue devient le nouveau problème et ainsi de suite.
• Apporter la solution au problème [6].
Figure 17:la méthode des 5 pourquoi.
2.6. La méthode QQOQCP

La méthode QQOQCP permet de mener une analyse fine de la situation. Et
ce d'une manière constructive, basée sur un questionnement systématique de
façon à tourner le problème dans tous les sens, le décomposer dans toutes ses
17
dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ des possibles en matière de
solution.
 Q - Quoi : objet, action, phase, opération.
 Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
 O - Où : lieu, distance, étape.
 Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.
 C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,
procédures.
 P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc. [6].
2.7. SMED
La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de
permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Cette méthode de « changement rapide
d’outil » a été mise au point par Shigeo Shingō pour le compte de l'entreprise Toyota.
SMED est l'abréviation de l'anglais japonais single-minute exchange of die(s), littéralement
« changement de matrice(s) en une seule minute ». Étant erronée, l'expression single-
minute exchange a été corrigée en single-digit minute exchange, c'est-à-dire « changement
en minutes à un seul chiffre », soit « de 1 à 9 minutes » ou encore « en moins de dix
minutes ».
Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une
fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.
Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (l'amorce de la fabrication)
peut représenter une part importante dans la fabrication ; et la partie mise en train n'est pas
productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
On distingue deux types de réglage :
 réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine
arrêtée, donc hors production ;
 réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent
se faire) machine en fonctionnement, donc en production.
La méthode se déroule en quatre étapes :
 Identification des réglages internes et externes. (Phase 1 : Analyser)
 Séparation des réglages internes et des réglages externes. (Phase 2 : Dissocier)
 Transformation de réglages internes en réglages externes. (Phase 3 : Convertir)
 Rationalisation de tous les aspects de l'opération de changement. (Phase 4 :
Réduire). [4]
3. Présentation de la démarche DMAIC
Le modèle DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes, qui
encadre les projets 6-sigma qui visent la réduction de la variabilité des processus.
Une démarche DMAIC est souvent utilisée pour mener différents types de projets
d’amélioration, d’optimisation, et plus précisément les projets Lean. Cette
démarche se décompose en cinq étapes principales :
 Définir : Il s’agit à cette étape de poser le problème, identifier sur quels produits
se trouvent les défauts, sélectionner avec précision les défauts mesurables,

délimiter le champ de travail et fixer des objectifs.
18
 Mesurer : Collecter les informations disponibles à propos de la situation
courante. Rassembler et classer les données collectées par type de défaut.
 Analyser : Etudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de
ces derniers, émettre des hypothèses, faire une analyses quantitatives des
données grâce à des outils mathématiques et statistiques appropriés, confirmer
ou infirmer les hypothèses de départ.
 Améliorer : Rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées pour
chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions appropriées pour
chacune des causes des défauts.
 Contrôler : Suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et
mesurer l’efficacité des solutions appliquées. [7]
Conclusion :
Ce chapitre, a fait l’objet d’une revue documentaire, ainsi d’avoir une idée globale
sur le concept à mettre en place par le projet, ensuite nous avons détaillé les étapes
de la démarche DMAIC qui sera adoptée lors du traitement du sujet.
Dans le chapitre qui suit, nous allons présenter l’application pratique des méthodes
Lean Manufacturing qui seront utilisés à travers ce projet, dans le but de remédier
aux insuffisances constatées et décrites.
19
Chapitre III
Implantation de Lean Manufacturing dans la ligne

THERMOCOMPRESSION
1- Phase DEFINIR de la méthode DMAIC.

2- Phase MESURER de la méthode DMAIC.
3- Phase ANALYSER de la méthode DMAI
Chapitre III : Implantation de Lean Manufacturing dans la ligne Thermocompression
Introduction
Ce chapitre sera consacré à l’application de la démarche DMAIC et notamment les
phases DEFINIR, MESURER et ANALYSER, dans la première ligne de
production ; c’est à dire la THERMOCOMPRESSION.
1. La Phase DEFINIR de la méthode DMAIC
1.1. La charte de projet
La charte de projet est le standard support qui définit et autorise formellement un
projet. Il permet d’organiser le projet et d’enlever toute ambiguïté aux différents
acteurs du projet.
Le tableau (4) montre la charte de notre projet « Amélioration du taux de rendement
synthétique dans la ligne TC » :
20
Nom de projet : Amélioration de taux de rendement synthétique de la ligne thermocompression
Origine : Treroc Tanger
Problématique
Afin de réduire le taux de pertes élevé et augmenter le TRS ainsi que le taux de réalisation des objectifs, Treroc voit
la nécessité d’adopter une démarche d’amélioration continue afin de réaliser un gain en temps et en argent et garder
sa compétitivité sur le marché de son domaine d’activité. Le projet Lean sera mis à travers ce présent projet de fin
d’études.
Sources d’informations
 Rapport industriel mensuel qui montre un TRS faible.

 Observations quotidiennes sur le terrain de chute de température des moules de TC2, TC3 et TC5 et des anomalies.
Périmètre du projet
TC2, TC3, TC5
Objectif de projet
 Amélioration de TRS de la TC.
 Réduction des rebuts.
Impact du projet
Amélioration de TRS de l’usine à travers les améliorations des lignes
Groupe de travail
Nom Fonction
Rahmouni Chahida Pilote du projet.
Hachem Yazid Encadrant professionnel (Pilote Len Manufacturing)
Kammouri Alami Salaheddine Encadrant interne (professeur à la FST Fès)
Contraintes pédagogiques : Contraintes de réalisation :
 Adapter les prés acquis théoriques avec le milieu du L’absence d’un historique fiable.
travail.  Inaccessibilité aux informations vue l’aspect
 Apprentissage des nouvelles connaissances techniques. confidentiel des données.
 La nécessité d’avoir un esprit autonome, la gestion des
équipes de travail et avoir une méthodologie de travail.
Tableau 4:charte de projet.
21
1.2. Périmètre de projet
Pour le choix du périmètre de notre projet, on s’est basé sur le suivi de TRS mensuel
de la ligne TC qui a relevé des valeurs faibles par rapport au besoin fixé par
l’entreprise qui est 85% durant les trois mois de Janvier, Février et Mars ainsi que
le problème de chauffe des moules répété dans TC2, TC3 et TC5 ; au lieu de
démarrer la production directement après les changements de séries on a besoin
d’attend 10 min à 20 min jusqu’à la température des moules sera maintenu.
C’est dans ce contexte que nous avons choisie de travailler seulement sur TC2, TC3
et TC5.
1.3. Problématique et démarche adopté
Dans ce sens, nous avons utilisé la méthode QQOQCP qui permet d'avoir une
vision claire sur toutes les dimensions du problème et des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Qui ? (Qui est intéressé par le

résultat ?) Services Lean Manufacturing,
- Problème de chute de
température des moules des TC
avec besoin d’identification des
Quoi ? (De quoi s’agit-il ?)
causes racines.
- TRS inférieur au objectif fixé
TRS<85%.
Où ? (Où le problème apparait-
il ?) TC2 & TC3 & TC5
Quand ? (Quand le problème a-t-il
été découvert ?) Depuis longtemps, précisément
Les mois Janvier, Février et Mars
- Amélioration du TRS par le
biais de réduction de temps de
changement de série.
Comment ? (par quel procédé ?)
- Réduction des anomalies à
travers un plan d’actions
maintenance.
- supprimer le déplacement
inutile des opérateurs.
Pourquoi ? (Pourquoi réaliser
telles actions ?) Amélioration du TRS
Tableau 5:la méthode QQOQCP de notre projet.
1.4. Planification de projet

Afin de garantir un bon déroulement du projet et permettre un suivi permanent de
l’avancement du travail, un planning des tâches principales est primordial. Après
avoir classé les grandes phases que doit parcourir le présent projet, nous avons
proposé un ordonnancement de différentes tâches.
Le Gantt suivant illustre les différentes tâches et l’ordonnancement associé.
22
Figure 18:Gantt de projet.
2. Phase MESURER de la méthode DMAIC

2.1. La collecte des données
L’objet de la réalisation d’une feuille de relevé Excel partagé avec les gaps leader
de chaque ligne, consiste à recueillir de manière méthodique des données
concernant la production:
La collecte et le traitement des données : le gap leader remplit sur une feuille
Excel les temps d’arrêt ainsi que les rebuts, après le système automatiquement
calcul les différents indicateurs à savoir TRS, EMO, SCRAP…
Pour établir le diagnostic nous avons récupéré l’historique des données de
production auprès de ce système.
2.2. Suivi de TRS
Pour chaque entreprise, il est inconcevable de piloter efficacement son activité sans
un tableau d’indicateurs, qui permet de faire un suivi régulier de l’activité, et aussi
il joue le rôle d’un élément déclencheur lorsqu’il existe un écart entre les
performances réalisées et les performances attendues, ce qui nécessite le
déclenchement d’une action.
Dans notre projet, on va s’intéresser seulement à l’indicateur TRS.
Le suivi du TRS se fait quotidiennement. En effet chaque gap leader remplit une
feuille Excel (suivi de production) ; dans laquelle il indique la machine concernée
par l’arrêt, la durée de l’arrêt, et la description de l’arrêt. Et le système calcul
automatiquement les différents indicateurs.
Les tableaux 6, 7, 8,9 et 10 présentent les TRS valeurs moyennes sur un mois des
cinq TC.
mois Janvier Février Mars
TRS 76% 70% 69%
Tableau 6:Les TRS valeurs moyennes sur un mois pour TC1.
23
mois Janvier Février Mars
TRS 61% 58% 54%

Mois Janvier Février Mars
TRS 55% 49% 45%

TRS 78% 66% 64%

TRS 57% 57% 45%
Donc le TRS moyen de la ligne TC du mois MARS est de 55%.

2.3. Arrêts de production
Les arrêts de production, sont une source de dysfonctionnement, ils ont
certainement la plus grosse contribution dans le calcul de la disponibilité.
Les graphiques (figure 19, figure 20, figure 21) montrent la répartition des temps
d’arrêts pour les machines TC2, TC3 et TC5 durant les mois de Mars de l’année
2021.
Répartition des temps d'arrets pour TC2
12%
27%
17%
23%
21%
Pb de blocage de presse Pb d'organisation Changement de Ref

Pb de chauffage de moule Nettoyage de poste
Figure 19:La répartition des temps d'arrêts pour TC2.
24
Répartition les temps d'arrets de TC3
9%
13% 35%
17%
26%
Changement de Ref Nettoyage de poste Pb de chauffage de moule

Pb d'organisation Pb presse
Figure 20:Répartition des temps d'arrêts de TC3.
Répartition des temps d'arrets pour TC5
11%
36%
15%
18%
20%
Pb d'organisation Pb de chauffage de moule Changement de Ref

Pb de presse Nettoyage de poste
Figure 21:Répartition des temps d'arrêts pour TC5.
D’après ces graphiques, nous pouvons constater que les trois TC connaissent
presque les mêmes problèmes des temps d’arrêts.
3. Phase ANALYSER de la méthode DMAIC

3.1. Suivi de TRS
L’objectif fixé par l’entreprise pour le TRS est 85%, donc d’après le suivi TRS
journalier pour les trois mois de Janvier, Février et Mars, on voit que le TRS varie
d’un mois à l’autre et n’atteint pas l’objectif fixé ; c’est pour cela qu’on a fait une
analyse détaillé des causes racines de cette diminution de TRS.
25
3.2. La méthode ABC ou Pareto
Pour arriver à trouver les causes prioritaires qui ont plus d’impact sur notre TRS,
nous avons utilisé la méthode ABC ou Pareto des temps d’arrêts de la ligne TC.
Nous avons récupéré les données des temps d’arrêts à partir du suivi de production.
Les figures (figure 22, figure 23, figure 24) montrent les diagrammes Pareto pour
les trois TC : TC2, TC3 et TC5 notre périmètre d’étude.
Types d'arrêts temps d'arrêts en (min) Cumulé Cumulé en % Classe
Pb de chauffage de moule 1154 1154 26,98

Changement de Ref 941 2095 48,97 A
Pb de blocage de presse 912 3007 70,29
Pb d'organisation 720 3727 87,12 B
Nettoyage de poste 551 4278 100,00 C
Total 4278
Tableau 11:la somme des temps d’arrêts pour le mois de Mars pour TC2.
Courbe des temps d'arrets de la machine TC2

1400 120
1200 100
Temps d'arrets en min
1000
80
Cumulé en %
800
60
600
40
400
200 20
0 0
Pb de chauffage Changement de Pb de blocage de Pb d'organisation Nettoyage de
de moule Ref presse poste
Types d'arrets
temps d'arrêts en (min) Cumulé en %
Figure 22:Pareto des temps d’arrêts de TC2.
Types d'arrêts temps d'arrêts en (min) Cumulé Cumulé en % Classe

Changement de Ref 863 863 34,90
Pb de chauffage de moule 650 1513 61,18 A
Pb d'organisation 423 1936 78,29
Nettoyage de poste 312 2248 90,90 B
Pb presse 225 2473 100,00 C
Total 2473
26
1000 120
100
Cumulé en %
800
80
600
60
400
40
200 20
0 0
Changement de Pb de chauffage Pb Nettoyage de Pb presse
Ref de moule d'organisation poste
Types d'arrets
temps d'arrêts en (min) Cumulé en %
Types d'arrêts temps d'arrêt en (min) Cumulé Cumulé en % Classe

Changement de Ref 1003 1003 35,89
Pb de chauffage de moule 561 1564 55,96 A
Pb d'organisation 493 2057 73,60
Pb de blocage de presse 438 2495 89,27 B
Nettoyage de poste 300 2795 100,00 C
Total 2795

1200 120
1000 100
Cumulé en %
800 80
600 60
400 40
200 20
0 0
Changement de Pb de chauffage Pb Pb de blocage Nettoyage de
Ref de moule d'organisation de presse poste
Types d'arrets
temps d'arrêt en (min) Cumulé en %

D’après ces trois diagrammes de Pareto, on constate que pour les trois TC les
problèmes qui représentent 80% des temps d’arrêts de production et qui ont plus
d’impact ; sont tous en relation avec les problèmes de changement de Séries,
27
problème d’organisation, problème de chauffe de moule et problème de blocage de
presse et donc notre étude va se diriger vers ce sens-là.
3.3. Etude des causes racines des problèmes d’arrêts de production
Nous avons pris comme hypothèse, que le problème de chauffe du moule a une
relation avec le long temps de changement de série et le manque d’organisation.
Donc pour arriver à déterminer les causes racines de chute de TRS, on va concentrer
notre étude sur les temps de changement de série.
3.3.1. Suivi des temps de changement des séries
Au début, nous avons fait un suivi journalier des changements de série durant le
mois de Mars, en suite, nous avons calculé les moyennes journalières et
hebdomadaires des temps de changement pour les trois Thermocompressions TC2,
TC3 et TC5 à fin d’arriver à collecter l’ensemble des données dans les tableaux
suivants:
Par Jour Par Semaine
N° Date Total Durée Nombre Durée Total Durée Nombre Durée

Semaine de Total de moyenne de de Total de moyenne de
Changement Changement changement Changement Changement changement
(min) (min) (min) (min)
01/03/21 110 3 36,66 255 7 36,43
02/03/21 90 2 45,00
9 03/03/21 0 0
04/03/21 25 1 25,00
05/03/21 30 1 30,00
08/03/21 70 3 23,33 190 7 27,14
09/03/21 30 1 30,00
10 10/03/21 60 2 30,00
11/03/21 30 1 30,00
15/03/21 30 1 30,00 300 10 30,00
16/03/21 80 3 26,67
11 17/03/21 30 1 30,00
18/03/21 130 4 32,50
19/03/21 30 1 30,00
20/03/21 0 0
22/03/21 32 1 32,00 176 5 35,20
23/03/21 30 1 30,00
12 24/03/21 39 1 39,00
25/03/21 75 2 37,50
Total 921 29 921 29
Temps Moyen de 31,75 31,63 31,75 32,19
changement
Ecart type de 6,24
variation
Tableau 14:Suivi journalier des temps de changements de série pendant le mois de Mars pour TC2.
28
N.B. Les valeurs en rouge, présentent le min et le max des temps de changement de série.

01/03/21 0 0 0 0
02/03/21 0 0
03/03/21 0 0
10
04/03/21 0 0
05/03/21 0 0
06/03/21 0 0
08/03/21 140 4 35,00 490 14 35,00
09/03/21 140 4 35,00
10/03/21 120 4 30,00
11
11/03/21 90 2 45,00
12/03/21
13/03/21
15/03/21 111 3 37,00 516 14 36,86
16/03/21 35 1 35,00
17/03/21 100 3 33,33
12
18/03/21 135 3 45,00
19/03/21 135 4 33,75
20/03/21 0 0
22/03/21 141 3 47,00 286 6 47,66
23/03/21 100 2 50,00
24/03/21 45 1 45,00
13
25/03/21 0 0
26/03/21
27/03/21
Total 1292 34 1292 34
Temps Moyen de 38,00 39,26 38,00 39,84
changement
Ecart 6,78
type de
variation
Tableau 15: Suivi journalier des temps de changements de série pendant le mois de Mars pour TC3.
29

01/03/21 0 0 0
02/03/21 0 0 0
03/03/21 0 0 0
10 0 0
04/03/21 0 0 0
05/03/21 0 0 0
06/03/21 0 0 0
08/03/21 0 0 0
09/03/21 35 1 35,00
10/03/21 126 3 42,00 41,85
11 293 7
11/03/21 132 3 44,00
12/03/21 0 0
13/03/21
15/03/21 70 2 35,00
16/03/21 36 1 36,00
17/03/21 30 1 30,00 32,77
12 295 9
18/03/21 58 2 29,00
19/03/21 64 2 32,00
20/03/21 37 1 37,00
22/03/21 50 1 50,00
23/03/21 40 1 40,00
24/03/21 56 2 28,00 36,5
13 146 4
25/03/21 0 0
26/03/21
27/03/21
Total 734 20 734 20
Temps Moyen de 36,7 36,5 36,7 37,04
changement
Ecart 6,72
type de
variation
Tableau 16: Suivi journalier des temps de changements de série pendant le mois de Mars pour TC5.
D’après les trois tableaux 14,15 et 16, on voit clairement une variabilité au niveau
des moyennes de temps de changement des séries et pour bien visualiser cette
variabilité, nous avons fait recours à la méthode 6 Sigmas.
3.3.2. Etude de la variabilité des temps de changement des séries
Nous avons utilisé la méthode des 6 Sigmas (Annexe 1), dans le but d’assimiler la
capabilité de notre processus de changement de série.
30
Pour se faire, nous avons adapté une application sur Excel qui permet de calculer
les deux indicateurs de performances Cp et Cpk ainsi d’étudier la variabilité à
travers différents graphiques à savoir : la carte de contrôle et la courbe de Gauss.
Les données utilisées dans nos calculs, figurent dans le tableau (28) de l’annexe 2.
Les tableaux (17,18 et 19), montrent les différents calculs faits pour notre étude de
variabilité :
Cp 0,3332
Cpk 0,3327
Défaut estimé (ppm) : 692079
Sigma estimé (Σ) : 0,9982
Défaut estimé : 69,21%
Qualité estimée : 30,79%
Analyse : La capabilité du processus n’est pas du tout satisfaisante, et le centrage de
processus est très satisfaisant.
Valeur maxi acceptée 37,99
Valeur mini acceptée 25,51
Milieu de l’intervalle de 31,75

tolérance
Nombre de valeurs 29
Espérance 31,75
Ecart type 6,24
Variance 38,97
Médiane 30
Valeur Maxi 45
Valeur Mini 20
Tableau 17:Les données utilisés dans la méthode 6 Sigmas.
Après les calculs faits nous avons trouvé les résultats suivants :
31
2,00 Courbe de Gauss : 35
1,80
Formule de 30
1,60 Gauss
Valeur maxi
1,40 acceptée : 25
Valeur mini
1,20 acceptée :
20
Densité
1,00
15
0,80
0,60 10
0,40
5
0,20
0,00 Temps de changement de ref 0

0,000 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
Figure 25:Courbe de gauss de la variabilité des temps de changement pour TC2.
10,04 50 Carte de Contrôle :

45
10,03
y = -0,0032x + 0,3864
40
Temps de changement de ref
10,02
35
10,01
30
10 25
20
9,99
15 Valeur
9,98 Milieu de l'intervalle de tolérance :
10 Valeur Maxi acceptée :
Valeur Mini acceptée :
9,97
5
9,96 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Numéro de valeur
Figure 26:Carte de contrôle de la variabilité des temps de changement pour TC2.
32
Cp 0,3381
Cpk 0,3381

tolérance
Espérance 38,00
Ecart type 6,782
Variance 46,00
Médiane 35
Valeur Maxi 50
Valeur Mini 30
Tableau 18:Etude de capabilité de changement de séries pour TC3.
2,50
Courbe de Gauss : 50
45
2,00 Formule de Gauss 40

Valeur maxi acceptée :
35
Valeur mini acceptée :
1,50 30
Densité
25
1,00 20
15
0,50 10

0,000 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
Figure 27: Courbe de gauss de la variabilité des temps de changement pour TC3.
33
10,04 60
Carte de Contrôle :
10,03 y = -0,0032x + 0,3864

50
10,02
Temps de changement de ref
40
10,01
10 30
9,99
20 Valeur
Milieu de l'intervalle de tolérance :
9,98
Valeur Maxi acceptée :
10 Valeur Mini acceptée :
9,97
9,96 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Numéro de valeur
Figure 28: Carte de contrôle de la variabilité des temps de changement pour TC3.
Cp 0,3333
Cpk 0,3333

tolérance
Espérance 36,7
Ecart type 6,72
Variance 45,16
Médiane 35,5
Valeur Maxi 50
Valeur Mini 28
Tableau 19:Etude de capabilité de changement de séries pour TC5.
34
1,40 30
Courbe de Gauss :
1,20
Formule de 25
Gauss
1,00 Valeur maxi
acceptée : 20
Valeur mini
0,80 acceptée :
Densité
15
0,60
10
0,40
5
0,20

0,000 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
Figure 29: Courbe de gauss de la variabilité des temps de changement pour TC5.
10,04 60
Carte de Contrôle :
10,03
50 y = -0,0032x + 0,3864
10,02
Temps dechangement de ref
40
10,01
10 30
9,99
20
Valeur
9,98 Milieu de l'intervalle de tolérance :
10 Valeur Maxi acceptée :
9,97 Valeur Mini acceptée :
9,96 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Numéro de valeur
Figure 30: Carte de contrôle de la variabilité des temps de changement pour TC5.
Interprétations :
D’après les figures 25, 26, 27, 28, 29,30, on voit clairement une variabilité au niveau
de temps de changement de série, on peut dire que notre processus n’est pas capable
et connait une grande variabilité.
Et pour arriver à trouver les causes racines de cette variabilité de temps de
changements de séries, nous avons filmé des vidéos de changement pour chaque
TC à fin de savoir combien dure chaque tache lors de changement.
35
Les tableaux de l’annexe 3, montrent une description de chaque tache avec son
chronométrage pour les trois thermocompressions TC2, TC3 et TC5 ainsi les
problèmes rencontrés lors de changements et qui sont en relation avec la
maintenance et avec l’organisation des opérateurs ainsi avec la préparation au
changement.
A partir de ces tableaux (29, 30,31) de l’annexe 3, on a pu préparer un bilan
comparatif des différentes taches dans le but de déterminer les écarts de chaque
problème.
Le tableau (20) montre un bilan comparatif des différentes tâches effectuées lors
d’un changement de série avec leurs écarts :
Opérations TC2 TC3 TC5 Ecarts Remarque
Mettre les cales jaunes 30 s 69s 60s 39s

le travail se fait en série dans TC2
144
Faire descendre la presse 177s 150s 33s
s
Retirer les boulons 77s 154s 60s 94s le travail se fait en série dans TC3 et en parallèle dans TC5 et
TC2
Déconnecter les raccords
60s 136s 120s 76s
hydrauliques
à cause de l'emplacement des raccords hydrauliques dans TC5
Se déplacer et faire monter la presse 69s 61s 459s 398s
/Pb de réarmer la porte de TC2
Approcher le chariot électrique Le chariot a été loin de la machine TC3 + Pb de blocage de
230s 211s 146s 84s
devant la presse chariot
Faire sortir le moule 170s 338s 167s 171s

Pb d'indexation
Déplacer le chariot vers la station
255s 451s 415s 196s Une seule station vide et il est très loin
vide des moules
Approcher le chariot de la station de
496s 343s 188s 308s
chauffe du nouveau moule La station vide est très loin en TC3 + Pb d'indexation
Déconnecter les Raccords
84s 62s 60s 24s
hydrauliques de la station de chauffe
Déplacer le chariot devant la presse est fait par un opérateur
Déplacer le chariot devant la presse
405s 450s 494s 89s et faire entrer le nouveau moule par un autre opérateur dans
et faire entrer le nouveau moule
TC5
Retourner le chariot à sa place 64s 40s 47s 24s
Nettoyage de moule 64s 10s 71s 61s

A cause de fuite dans la TC5
Se déplacer et faire descendre la
66s 84s 36s 48s
presse
Installer les boulons 55s 45s 14s 41s

se fait en série dans TC2
Connecter les raccords hydrauliques
79s 86s 94s 15s
au nouveau moule
se déplacer et faire monter la presse 48s 61s 37s 24s
Enlever les cales jaunes 66s 12s 12s 54s

se fait en série dans TC2
Régler le programme et Faire
95s 217s 148s 122s
descendre la presse
Tableau 20:Bilan comparatif des taches de changement de série pour les trois TC.
36
Interprétations :
D’après le tableau (20), nous avons constaté que pour les mêmes taches de
changements de séries, les durées sont différentes d’une TC à l’autre et cela dû à
plusieurs problèmes et pour mieux visualiser cette différence, nous avons fait un
diagramme d’Ishikawa pour bien positionner les différents problèmes vécu lors des
changements de séries.
3.4. Diagramme d’Ishikawa
La figure (31) montre le diagramme d’Ishikawa pour les différents problèmes
rencontrés lors de changements de séries et qui ont plus d’impact sur la durée de
changement:
Figure 31:Diagramme d'Ishikawa de changements de séries pour la ligne TC.

Le tableau (32) de l’annexe 4, Présente une description pour chaque problème
présenté sur le diagramme d’Ishikawa.
On peut classer ces problèmes en :
o Problèmes de préparation : l’existence d’une seule station vide pour les moules
sortant, Non-respect de standard 5S, Manque de Préparation de la matière première.
o Problèmes de Maintenance : manque de maintenance préventive ce qui engendre
des pannes des outils lors de changements.
o Problèmes de formation des opérateurs : Non-respect de mode opératoire de
changement et manque de formation.
3.5. La méthode des 5 Pourquoi
Pour résumer tout le travail fait d’élaboration des causes racines de problème de
TRS faible, nous avons adopté la méthode des 5 pourquoi illustrée sur la figure
(32) :
37
TRS faible •Pourquoi ?
Pb d’arrêt de
• Pourquoi ?
production
Pb de chauffe des
moules •Pourquoi ?
Temps de
•Pourquoi ?
changement de
séries élevé
Manque de
préparation, • Pourquoi ?
maintenance
préventive
Une seule station
vide des moules
EXPEDITION
Figure 32:La méthode des 5 pourquoi.
Une description du problème d’existence d’une seule station vide dans le parking
des moules de la ligne TC est illustrée dans l’Annexe 5.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons procédé à mesurer et analyser les différents problèmes
qui ont causé une baisse du TRS dans la ligne TC en utilisant les différents outils
de Lean Manufacturing, pour arriver en fin à dégager la cause racine qui a plus
d’impact en terme de retard lors de changement de série et qui est l’existence d’une
seule station vide des moules.
Nous allons essayer de trouver des solutions optimales pour tous les problèmes,
mais nous allons donner plus d’importance aux problèmes de préparation de
changement dont l’écart de temps est très important, spécialement au problème des
stations vides ; ça va être l’objectif du chapitre qui suit.
38
Chapitre IV
Mise en œuvre des leviers d’amélioration
1- Phase INNOVER de la méthode DMAIC.

2- Phase CONTROLER de la méthode DMAIC.
Chapitre IV : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Introduction
D’après le chapitre précédent, nous avons constaté que le manque de préparation
au changement ainsi les problèmes dû au manque d’une maintenance préventive,
sans oublier les problèmes liés au non-respect du standard 5S, avaient un impact
fort sur la durée de changement des séries.
Dans ce chapitre, toute l’importance sera consacrée aux problèmes les plus critiques
cités avant, et nous allons proposer des solutions d’amélioration, afin d’arriver à
notre objectif qui a été l’amélioration du TRS.
C’est les dernières phases de la méthode DMAIC (INNOVER, CONTRÔLER).
1. Phase INNOVER de la méthode DMAIC
1.1. Chantier SMED
Le chantier SMED passe par quatre phases principales :
 Phase 1 : Analyser
Cette étape de la démarche, qui est très importante, va nous conduire à établir un
premier standard de référence, à partir duquel, on peut mesurer la réussite de la
méthode SMED.
Les tableaux (29, 30,31) de l’annexe 3, illustrent les résultats de cette observation
au cours des trois changements effectués dans les presses TC2, TC3 et TC5.
On constate d’après ces tableaux, que ce premier standard de référence pour
l’opération de changement des moules, fixe la durée de l’opération de changement
en 38,17 min pour TC2, 49,57 min pour TC3 et finalement 47,47 min pour TC5,
cette intervention se déroule suivant la succession des opérations détaillées dans les
trois tableaux de l’annexe 3. Il est à signaler que toutes ces opérations s’effectuent
dans le même ordre sur les autres presses de la ligne TC.
 Phase 2 : Dissocier
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
• Opérations internes : Eléments de travail qui doivent être effectués lorsque la
machine est à l’arrêt.
• Opérations externes : qui peuvent être réalisées sans arrêt de la production
(approcher les moules à utiliser devant la presse concernée par le changement,
préparer les outils, nettoyer et vérifier,…).
Suite à une analyse de ces différentes opérations listées dans les tableaux (29, 30,31)
de l’annexe 3, on remarque que plusieurs actions peuvent être réalisées avant l’arrêt
de production telles que :
• Nettoyage du nouveau moule ; qui est une opération qui consiste à nettoyer et à
vérifier l’état du moule à insérer par le gap leader de la production.
• Préparation des outils à utiliser (chercher les gants, mettre les lunettes de
sécurité…).
• Approcher le chariot de changement devant la presse concerné par le changement.
40
 Phase 3 : Convertir
Il s’agit lors de cette étape d’agir sur les opérations internes pour les transformer en
opérations externes, lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps
masqué.
Il devient indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines
opérations internes en opérations externes. L’objectif est de réduire au maximum
le nombre d’opérations internes, qui entrainent l’arrêt de la production.
Dans notre cas, après avoir externalisé le nettoyage de moule à entrer et la
préparation des outils à utiliser lors de changement de série, il convient de chercher
maintenant des opérations internes pouvant se faire pendant que la ligne est en
marche.
On a trouvé qu’il est nécessaire de préparer les stations de stockage des moules, à
fin d’arriver à augmenter les nombres de stations vide ; dont notre objectif vider
une station pour chaque TC (TC2, TC3, TC5).c’est la chose qui va optimiser plus
du temps lors de changement comme montre la figure qui suit :
Emplacem Moule à
ent Vide Chauffer
PRESSE
Figure 33:organisation objective des stations des moules.

Pour se faire, on a basé notre solution sur les PDP hebdomadaires faites par le
service logistique, de telle sorte qu’à la fin de chaque semaine, on va faire une
préparation des stations des moules ; l’idéal c’est de vider pour chaque TC une
station et le tolérable c’est de vider au moins trois stations, la démarche de
préparation se fait comme suite :
Démarche de préparation :
 Etape 1 : Se débarrasser des moules non utilisés:
Au début, nous avons contacté le service logistique qui m’a donné la répartition des
moules selon chaque Thermo compression.
Le tableau (33) de l’annexe 6, montre cette répartition de référence selon chaque
TC.
Ensuite, nous avons fait une vérification des moules qui existent dans la ligne, on a
trouvé qu’il y a une référence qui se répète et qui n’est pas utilisable c’est la
référence « Sous capot XPU X52 », Finalement on a stocké cette référence dans le
rayonnage des moules qui se trouve à l’extérieur de la ligne.
Donc on a gagné une station vide de plus.
41
 Etape 2 : Faire la préparation hebdomadaire des moules :
Selon le PDP hebdomadaire réalisé par le service logistique, on a pu préparer un
plan à suivre chaque fin de la semaine ; qui va nous aider à libérer toutes les stations
qui contient des moules non utilisés pendant cette semaine.
Le tableau qui suit montre un exemple de PDP de la semaine S21 de la ligne TC :
S21
lun. mar. mer. jeu. ven. sam.
Part number Part description statuts
24/05 25/05 26/05 27/05 28/05 29/05
CARÉNAGE SOUS GMP-
313001469 600 to stock inside
ABSORBANT EURO 5 SF
313001483 ABSORBANT SOUS CAPOT 750 750 750 to stock inside
ABSORBANT TRAVERS
350137770 1.120 1.120 1.120 to stock inside
INFERIEURE SS BAIE
ABSORBANT ACOUSTIQUE
350137775 684 1.368 684 684 684 to stock inside
TABLIER J92 EURO 6
ISOLANT TABLIER
HABITACLE X52
ISOLANT TABLIER
350238798 800 800 400 800 1.200 1.200 to stock inside
HABITACLE BJX LHD
ISOLANT TABLIER
300444861 400 400 400 400 400 400 to stock inside
HABITACLE J92
ISOLANT TABLIER
350257329 300 300 300 to stock inside
HABITACLE BJX RHD
COQUE FEUTRE INSONO
350130269 600 600 600 600 to stock inside
TABLIER P21
COQUE FEUTRE INSONO
350224777 400 400 400 400 to stock inside
TABLIER XJK
350028436 ABSORBANT ESOM X52 900 900 900 to stock inside
ABSORBANT SOUS CAPOT

X52 PU
ABSORBANT TABLIER
DIESEL X52 PU
350115952 ABS SOUS CAPOT P21 PU 900 1.800 to stock inside

350224093 608 608 608 to stock inside
XJK
350308182 PATCH Carénage X52 (Grand) to stock outside
350317733 PATCH Carénage X52 (Petit) to stock outside
350332705 In sono tablier Inférieur P21 714 to stock inside
350288977 In sono tablier Sup P21 1.240 1.240 to stock inside

350314928 700 700 700 1.400 1.400 700 to stock inside
XJX
42
350315376 SOUS MOTEUR CMO XJX 1.440 1.440 1.440 1.440 to stock inside
TABLIER DROIT DAG droit

350315512 1.200 1.200 600 1.200 600 to stock inside
CMO XJX
350332502 TABLIER DROIT DAD XJX 420 to stock inside
SOUS MOTEUR CMO XJX

350367597 1.488 to stock inside
ILN
TABLIER DROIT DAG droit
CMO XJX BR10
TABLIER DROIT DAD XJX
BR10
Tableau 21:PDP de la semaine 21 de la ligne TC.
Donc pendant la semaine S21, on a pu libérer deux stations des moules.

Au totale, on a gagné trois stations vides + la station vide déjà existé = Quatre
stations vides.
L’autre PDP de semaine 22 est illustrée dans le tableau (34) de l’annexe 7.
 Etape 3 : Identification des stations
On a stocké les moules tout proche de la presse y affectés et on a identifié chaque
moule par sa référence à fin d’optimiser le temps de recherche de moule à entrer
lors de changement.
Le tableau (22) montre la situation des stations avant et après la préparation des
moules.
Avant Après
Tableau 22:la situation des stations avant et après la préparation.

 Phase 4 : Réduire
Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser le temps
de changement de référence. Elle recherche des gains de temps aussi bien au niveau
des opérations internes.
Il faut prendre en considérations les qualifications et le nombre d’opérateurs, le
travail en parallèle, dit aussi le travail à plusieurs, permet de fixer un nombre
d’opérateurs optimal pouvant réaliser le changement dans les meilleurs conditions
et en durée minimale, ceci a pour effet de réduire les déplacements inutiles ainsi
43
une opération demandant plusieurs minutes avec un seul opérateur, peut être réalisé
en une durée inférieure si on double l’opérateur.
Afin de réussir cette dernière étape, On a préparé une réunion dont l’objectif est
d’affecter chaque action au service qu’il convient, on est sortie à la fin de cette
réunion par un plan d’action aux problèmes cités avant dans le tableau (32) de
l’annexe 4 ; à fin d’arriver à diminuer le temps des opérations internes.
Le tableau qui suit, montre un plan d’action à suivre à fin d’arriver à notre objectif
la diminution de temps de changement des séries :
N° Action Réponse Responsable Délai
Opérateurs ne sont pas Replaniriez une formation
formés à 100 % pour Maintenance &
1 d'habilitation pour les opérateurs 5-06-2021
effectuer un changement. production
qui font le changement.
PB d'arrêt du chariot devant
la station de moule entrant révision de l'indexage en mode
2 (PB indexation) passage au automatique Maintenance 8-06-2021
mode manuel
PB dans la détection des révision des embouts des raccords
raccords dans leurs dans le moule pour être plus facile
3 emplacements (embouts) au Maintenance 8-06-2021
à monter et à détecter au niveau de
niveau de la presse TC5 la presse
Manque de plusieurs
révision du Mode opératoire du
4 opérations dans le mode Chahida Rahmouni 10-06-2021
changement de moule
opératoire actuel
non-respect à 100 % du
mode opératoire lors du
Formation d'habilitation des
5 changement (Opérateur non production 11-06-2021
opérateurs
formé dans le mode
manuel)
Difficulté de connecter et Vérification et contrôle de l’état
6 déconnecter les raccords des raccords (Maintenance Maintenance 14-06-2021
d'huile préventive).
Vérification hebdomadaire de
PB chute de niveau d'huile
7 niveau de huile lors de la Maintenance 14-06-2021
dans le thermorégulateur.
préventive.
PB Réarmement de la porte
en arrière de la presse qui Réparation du guide qui assure que
n'est pas stable à cause de la la porte ne sera pas réarmer
8 Maintenance 14-06-2021
défaillance du support qui plusieurs fois après sa fermeture et
joue le rôle de guide de la son réarmement
porte
manque Mode Opératoire Préparation du Mode Opératoire
9 Production 20-06-2021
du Mode Manuel du Mode Manuel
Tableau 23:Plan d'action à réaliser dans la ligne pour TC2, TC3 et TC5.
Avec ce plan d’action, on va réduire le temps de quelques opérations internes.

Vous trouvez le mode opératoire de changement que nous avons réalisé dans le
tableau (35) de l’annexe 8.
1.2. Chantier 5S
Pour bien démarrer le chantier 5S, nous avons commencé par faire un inventaire
des conditions préalables avant de se lancer dans un projet de progrès.
44
La procédure des 5S est déjà adoptée ; mais durant nos visites dans la ligne, on a
remarqué quelques dépassements dans ce cadre.
Donc on a trouvé qu’avant de commencer l’implantation de la méthode 5S, il
s’avérait nécessaire de procéder à une formation du personnel afin de les sensibiliser
de l’importance de cette démarche.
La formation était sous forme d’une présentation destinée aux personnels de toute
la ligne.
On a fait les actions d’améliorations suivantes :
Actions d’amélioration :
 Débarrasser :
- Jeter tout ce qui est inutile.
- Mettre les chutes de matière première dans la presse des chutes.
- Mettre les déchets dans des poubelles réservées.
 Ranger :
- Faire un traçage de toute la ligne TC et mettre chaque équipement dans le zoning
dédié.
- Mettre l’outillage dans des étagères situées à cote de chaque TC.
- Ranger les étiquettes de traçabilité au début de chaque changement de référence.
 Nettoyer :
- Nettoyer le sol au début de chaque changement de série.
 Standardiser :
- Etablir des fiches contenants les règles de travail, les règles de rangement et les
afficher d’une manière visible.
 Pérenniser :
- Respecter les règles établies.
Finalement, on a pensé à élaborer une fiche de sensibilisation et de rappel de ses
règles afin de maintenir un haut niveau de propreté et de rigueur au niveau de la
ligne Thermo compression.
La figure (34) de l’annexe 9, présente une fiche de sensibilisation suggérée.
On propose aussi de faire des audits mensuels vérifiant l’application des 5S pour
assurer une amélioration continue de l’état de la ligne.
Le tableau suivant montre les actions qu’on a effectuées dans la zone TC.
45
Les équipements ont mis dans leurs zoning qu’on a tracés.
Avant Après
Nettoyage quotidien des zones
Après
Affichage des améliorations dans les panneaux d’affichages
Après
Tableau 24:Quelques actions réalisées dans le chantier 5S.
46
2. Phase CONTRÔLER de la méthode DMAIC

2.1. Impact des actions d’amélioration sur le TRS
2.1.1. Impact du chantier SMED
Pour savoir l’impact des actions d’amélioration qu’on a effectué dans la ligne de
Thermocompression, on a refait le chronométrage des actions faites lors de
changement pour les trois Thermocompression TC2, TC3, TC5 ; à fin de relevait
les écarts de chaque amélioration.
Le tableau qui suit, montre les écarts avant et après l’application des actions
d’amélioration dans la ligne TC :
47
Avant Après Avant Apres Avant Apres Ecarts Ecarts gains
Opérations
TC2 TC2 TC3 TC3 TC5 TC5 avant après
30s 29s 32 0 39
Mettre les cales jaunes 30 s 69s 60s 39s
144 139 140 5 28
Faire descendre la presse 144 s 177s 150s 33s
14 16 15 2 92
Retirer les boulons 77s 154s 60s 94s
30 29 30 1 75
60s 136s 120s 76s
hydrauliques
Se déplacer et faire monter la 60 50 59 10 388

69s 61s 459s 398s
presse
Approcher le chariot électrique 0 0 0 0 84
230s 211s 146s 84s
devant la presse
110 120 116 10 161
Faire sortir le moule 170s 338s 167s 171s
Déplacer le chariot vers la station 120 117 120 3 193

255s 451s 415s 196s
vide des moules
Approcher le chariot de la station 490 340 188 302 6
496s 343s 188s 308s
de chauffe du nouveau moule
Déconnecter les Raccords 30 28 30 2 22
hydrauliques de la station de 84s 62s 60s 24s
chauffe
Déplacer le chariot devant la presse 325 370 414 89 0
405s 450s 494s 89s
et faire entrer le nouveau moule
64 40 47 24 0
Retourner le chariot à sa place 64s 40s 47s 24s
0 0 0 0 61
Nettoyage de moule 64s 10s 71s 61s
Se déplacer et faire descendre la 30 30 30 0 48

66s 84s 36s 48s
presse
15 16 14 2 39
Installer les boulons 55s 45s 14s 41s
Connecter les raccords 30 30 30 0 15

79s 86s 94s 15s
hydrauliques au nouveau moule
50 56 40 16 8
se déplacer et faire monter la presse 48s 61s 37s 24s
13 12 12 1 53
Enlever les cales jaunes 66s 12s 12s 54s
Régler le programme et Faire 90 90 90 0 122

95s 217s 148s 122s
descendre la presse
Tableau 25:les écarts avant et après l'application des actions d'amélioration dans la TC.
Le tableau (25), montre l’importance du chantier SMED qu’on a effectué dans la

ligne, il avait des gains en termes de temps très remarquable.
Le tableau (26), montre l’impact des actions d’amélioration sur le temps de
changement :
48
N° Réponse Impact en Min
1 Préparation hebdomadaire des stations de parking des moules 3
Replaniriez une formation d'habilitation pour les opérateurs qui font

2 3
le changement dans la ligne TC.
3 révision de l'indexage en mode automatique 2
révision des embouts des raccords dans le moule pour être plus facile
4 3
à monter et à détecter au niveau de la presse pour TC5
5 révision du Mode opératoire changement de moule 4
Vérification et contrôle des nouveaux des raccords et leur état lors de

6 1
prochain changement.
Eviter le blocage
de la presse et la
7 Vérification hebdomadaire du niveau de huile lors de la préventive
baisse de
température
Réparation du guide qui assure que la porte ne sera pas réarmer
8 3
plusieurs fois après sa fermeture et son réarmement
9 Mode Opératoire du Mode Manuel 0
Externalisation des taches (nettoyage de moule, approcher le chariot

10 2
devant la presse)
Tableau 26:Les gains obtenus en termes de temps gagné lors de changement.
N.B. Les couleurs utilisées c’est pour monter la correspondance des gains obtenus
dans le tableau 25 et l’impact en minute de chaque amélioration faite dans le tableau
26.
En totale l’application du chantier SMED, nous a permis de gagner d’environ
21min, donc on a passé d’un temps de changement variable qui atteint jusqu’au
50min à un temps de changement presque fixe de 29 min à 26 min.
Donc suite à ces actions d’amélioration faites on a :
 Gagner 21 min du temps de changement des séries.
 Régler le problème de baisse de température de nouveau moule (on a pas besoin
maintenant d’attendre 10 min à 20 min de réchauffe de moule à l’intérieur de la
presse, on lance la production directement après le changement).
On a augmenté le temps de disponibilité de la machine de presque de 31 à 41 min.
Pour arriver à déduire l’impact de ces actions d’amélioration sur notre TRS, on va
refaire nos calculs en tenant compte des gains obtenus lors de changement des
références.
49
Le tableau (35) de l’annexe 11, montre des calculs de TRS dans la
Thermocompression.
Apres avoir effectué le suivi d’une semaine de TRS des trois lignes TC2, TC3 et
TC5, on a trouvé que ce dernier a augmenté d’une moyenne de 54% à 82% pour
TC2 et de 45% à 80% pour TC3 et de 45% à 77% pour TC5.
Donc le TRS moyen de TC est 74%, il a passé du 55% à 74%.
2.1.2. Impact du chantier 5S
L’audit des 5S que nous avons programmé chaque mois ce fait par une check List
remplie par les gaps leader de chaque Thermocompression.
La check List du mois juin figure dans l’annexe 10.
Suite à l’audit mensuel fait pour ce mois de juin, on a trouvé les résultats suivants :
Plan d'action 5S
20%
80%
Les actions faites les actions non faites
Figure 34:Suivi mensuel de plan d'action des 5S pour la TC du mois juin.
Donc d’après la figure (34), on peut constater que 80% des actions du chantier 5S
sont respectées durant ce mois du juin, et tout cela reflète l’importance de ce
chantier au sein d’une entreprise.
2.2. Les gains obtenus
2.2.1. Chantier SMED
Apres avoir trouvé un gain en termes de temps de disponibilité de machine qui est
augmenté de 41 min pour TC2, TC3, TC5, on peut maintenant convertir ces gains
en nombre de pièces gagné chaque jour et en gain financier.
Le tableau qui suit montre les gains des actions d’amélioration faites dans la TC :
50
gains en temps de Gain Nbr de Gain Gain

Nbr moyenne de Total gain Temps de
TC changement de série en pièces financier/jour financier
changement/jour (s) cycle (s)
(min) produites/jour annuel
315 euro 83 160
TC1 1 21 1 260 60 21
euro
1 230 euro 324 720
TC2 2 41 4 920 76 65
euro
1 845 euro 487 080
TC3 3 41 7 380 72 103
euro
630 euro 166 320
TC4 2 21 2 520 88 29
euro
1 230 euro 324 720
TC5 2 41 4 920 65 76
euro
294 5 250 1 386 000
TOTAL 10 165 min 21 000 s -
pièces/jour euro/jour euro/an
Tableau 27:les gains en Nombre de pièces produites par jour dans la TC.
N.B :Estimation d’ 1min d’arret perdu à 15 euro.

L’entreprise par ces gains, peut gagner en termes de cout de production, de délai et
de qualité.
2.2.2. Chantier 5S
Ce chantier 5S a permis vraiment d’améliorer les conditions de travail et de motiver
beaucoup les opérateurs.
Conclusion
Dans ce dernier chapitre, nous avons présenté les différentes solutions appliquées
pendant la phase INNOVER de la méthode DMAIC afin de minimiser le temps de
changement de série, notre principal problème.
D’abord, nous avons réalisé le chantier SMED sur les opérations des changements
de séries et nous avons donné plus de valeur à la préparation au changement ; ces
actions ont mené à des résultats quantitatifs réduisant le temps de changements de
50 min à 29 min. Dans le même cadre, le déploiement du chantier 5S a participé à
l’amélioration des conditions du travail et à la motivation des opérateurs via un
espace de travail propre et sécurisé.
51
Conclusion générale
Ce projet, effectué au sein de TREROC Tanger avait pour objectif l’amélioration

de TRS de la ligne Thermo compression selon la démarche Lean Manufacturing.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté notre entreprise d’accueil, contexte
général et les objectifs du projet.
Dans le second chapitre, nous avons présenté la démarche Lean Manufacturing, ses
principes et ces outils utilisés dans l’analyse de notre projet, par la suite nous avons
présenté la méthode DMAIC que nous avons suivi pour enchainer notre étude.
Dans le troisième chapitre, Nous avons bien défini notre cahier de charge de notre
projet « amélioration de TRS dans la TC » dans la phase DEFINIR de la méthode
DMAIC, par la suite nous avons fait la collecte des données liées au TRS de la ligne
Thermo compression, puis nous avons mesuré et analysé les temps d’arrêts de la
TC en utilisant des différents outils de Lean Manufacturing (Pareto, 6Sigmas,
Ishikawa, 5 pourquoi…),qui nous a permis de recenser les causes racines de la chute
de TRS.
Le dernier chapitre a détaillé le déploiement des chantiers d’amélioration. Le
premier chantier a déployé des efforts pour l’application de la méthode SMED et
le deuxième pour le respect du standard 5S.
Ces améliorations ont permis d’améliorer le TRS de la ligne, mais aussi de motiver
les opérateurs et d’améliorer leurs conditions de travail.de l’autre côté, l’application
du mode opératoire réalisé sur le terrain lors de changement des moules éliminera
la variabilité des manières de réalisation des opérations et aussi assurera le bon
déroulement des actions.
Les résultats de ce projet en cours, ont permis ainsi d’atteindre les objectifs du
cahier de charge et ceci s’est concrétisé comme suit :
 Une ligne bien organisée, stations de moule bien identifiées, conditions de
travail sécurisées.
 Opérateurs motivés et engagés.
 L’application du SMED a permis une réduction de changement de série de
50 min à 29 min.
 Résolution du problème de chauffe des moules dans les TC2, TC3 et TC5.
 Une augmentation de TRS d’après la mise en place des actions
d’améliorations de 19%.
Et comme conditions pour la réussite du projet, il est nécessaire de continuer le
travail sur le plan de la mise en œuvre et estimer ses gains. Par ailleurs, le service
production doit continuer la réalisation des actions définies.de même, le service
maintenance doit appliquer des plans préventifs sur tous les postes de la ligne. De
plus, il est nécessaire de former les opérateurs sur l’amélioration continue et les
modes opératoires.
52
Bibliography
[1] Trèves groupe, Base de données, 2021.

[2] Historique TREROC Tanger, 2021.
[3] Les basiques de Lean Manufacturing dans les PMI et ateliers
technologiques, Auteur : Pierre BÉDRY, Edition : EYROLLES.
[4] La pratique du SMED, obtenir des gains importants avec le changement
d’outillage rapide, Auteur : Thierry Leconte, Edition : EYROLLES.
[5] Le guide de la TPM, Auteur : Jean Bufferne, Edition : EYROLLES.
[6] Lean Management : Outils, méthodes, retours d’expérience…, Auteur :
Christian Hohman.
[7] Lean Six Sigma pour les services, Auteur : Michael L. George, date de
publication : 2005.
[8] Layered Process Audit, Auteur : Elmar Zeller,date de publication : 2013.
Liste des Annexes :
Annexe 1:Description de la méthode 6 Sigmas [7].
Annexe 2:Les données de calcul de la méthode 6 Sigmas
Annexe 3:Le chronométrage de taches effectuées lors de changement de série
pour les TC2 TC3 et TC5
Annexe 4:Une description des 5M de diagramme causes/effets dit diagramme
d’Ishikawa
Annexe 5:Description du problème d’existence d’une seule station vide dans le
parking des moules dans la TC
Annexe 6:La répartition des références selon les machines de la ligne TC :
Annexe 7:Le PDP de la semaine 22 et le statut journalier des moules pendant cette
semaine :
Annexe 8:Le mode opératoire de changement de série pour la ligne
Thermocompression :
Annexe 9:L’affiche de sensibilisation pour le standards 5S de la ligne
Thermocompression :
Annexe 10:La check List des standards 5S de la ligne Thermocompression :
Annexe 11:Exemple de Calcul de TRS journalier dans la ligne TC après
l’application des actions d’amélioration
Annexe 1:Description de la méthode 6 Sigmas [7].
o Définition de la méthode 6 sigmas :

La méthode Six Sigma, orientée qualité, vise à réduire la variabilité d’un processus
pour tendre vers le zéro défaut.
La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du
client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (indicateurs, etc.) et fiables.
o But de la méthode 6 sigmas :
En adoptant l’approche 6 Sigma, nous pouvons alors:
 Réduire des défauts des processus de fabrication et de services;
 Améliorer le rendement et la performance ;
 Atteindre les standards Six Sigma, ce qui pourrait signifier avoir plus de part de
marché;
 Développer une culture de management par les résultats à travers les mesures;
 Augmenter les gains grâce à la maîtrise des processus et la réduction des pertes et
coûts liés aux retouches et ajustements ;
 Améliorer la satisfaction du client;
Des indices sont nécessaires pour analyser les résultats de production :
 Indice de capacité du procédé : Cp = (USL – LSL) / 6σ :
Le coefficient Cp regarde à quel point la plage de tolérance est proche de 6σ : plus
Cp est grand et plus notre procédé est capable de produire des résultats conformes.
Avec Cp = 1, la plage de conformité couvre 6σ, la probabilité d’être non-conforme
est de 0,27%.
Avec Cp = 1,33 la plage de conformité couvre 8σ, la probabilité d’être non-
conforme est de 0,007%.
N.B : USL : la tolérance haute, LSL : la tolérance basse.
 Indice de capacité minimal du procédé : Cpk = min ((USL – µ)/3σ ; (µ –
LSL)/3σ) avec µ est la valeur moyenne:
Le coefficient Cpk tient compte d’un éventuel décentrage, qui malgré un Cp élevé
rendrait le procédé peu répétable.
 Cp > 1.33 => processus est capable.
 Cpk > 1.33 => processus est centré et capable.
N.B. e : l’erreur.
Annexe 2:Les données de calcul de la méthode 6 Sigmas
La machine → TC5
TC3 TC2
Numéro de la valeur ↓
Temps de Temps de Temps de

Nom des données → changement changement changement
en min en min en min
1 35,00
35,00 35,00
2 45,00
40,00 40,00
3 45,00
35,00 35,00
4 36,00
30,00 45,00
5 44,00
42,00 45,00
6 43,00
33,00 25,00
7 45,00
35,00 30,00
8 35,00
30,00 22,00
9 35,00
30,00 20,00
10 36,00
30,00 28,00
11 30,00
30,00 30,00
12 28,00
30,00 30,00
13 30,00
45,00 30,00
14 32,00
45,00 30,00
15 32,00
45,00 30,00
16 37,00
35,00 30,00
17 50,00
31,00 30,00
18 40,00
35,00 30,00
19 28,00
33,00 20,00
20 28,00
35,00 28,00
21 32,00 30,00
22 45,00 35,00
23 45,00 37,00
24 45,00 30,00
25 35,00 32,00
26 32,00 30,00
27 33,00 39,00
28 35,00 40,00
29 47,00 35,00
30 44,00
31 50,00
32 50,00
33 50,00
34 45,00
Tableau 28:Les données utilisés dans la méthode 6 Sigmas.

Annexe 3:Le chronométrage de taches effectuées lors de changement de série
pour les TC2 TC3 et TC5
Durée Durée Durée
Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3 Problèmes
(sec) (sec) (sec)
mettre les cales
mettre les cales
30 attendre 30 jaunes de l'autre 30
jaunes d'un coté
coté
faire descendre la préparer le poste
144 aider l'opérateur 3 144 144
presse de travail
porter les outils de Approcher le chariot Retirer les boulons
17 230 77 Pb d'indexation
protection devant la presse des deux cotés
Continuer la
Déconnecter les
préparation de
raccords 60 Faire sortir le moule 170 1479 Pb d'indexation
poste avec un op
hydrauliques
en formation
réarmer la Approcher le chariot Nettoyer le moule
porte/appeler le gap 42 de la station vide des 255 par le piston de 64 Pb pour réarmer la porte
leader moules l'air
Déplacer le chariot
Faire monter la devant la station de
27 496 attendre 66
presse chauffe et amener le
nouveau moule
station de chauffe de moule
Installer les est loin de la machine + Pb
devant la presse et
Attendre 84 405 boulons des deux 55 d'indexation de chariot car le
faire entrer le
cotés mode automatique ne
nouveau moule
fonctionne pas
Aider l'op3 au Retourner le chariot
134 64 Attendre 24
nettoyage à sa place
Aider l'op1 en
indexation de 36 attendre 66 Attendre 142
moule sur le chariot
Aider l'op3 au
255 Attendre 79 Attendre 48
nettoyage
Attendre 290 attendre 142 attendre 66
Déconnecter les
Raccords
84 attendre 48 attendre 95
hydrauliques de la
station de chauffe
attendre 122 attendre 66
Attendre 64
Se déplacer et faire
66
descendre la presse
Connecter les
raccords Difficulté de connexion des
79
hydrauliques au raccords
nouveau moule
Réarmer la
porte/appeler le gap 142
leader
se déplacer et faire
48
monter la presse
Enlever les cales
Les taches en parallèles se fait
jaunes des deux 66
en séries
cotés
Régler le
programme et Faire 95
descendre la presse
Totale: (sec) 2290 2290 2290
Totale: (min) 38,17 38,17 38,17
Tableau 29:Répartition des taches de changement de série pour la TC2.

(sec) (sec) (sec)
Nettoyer et
mettre les cales jaunes 69 attendre 400 préparer la zone 900
de travail
faire descendre la presse 177 Aider l'opérateur 1 8
Retirer les boulons des
154 attendre 136 Attendre 1784
deux cotés
se déplacer et
attendre 8 Aider l'opérateur 3 25 faire monter la 61
presse
Enlever les Il y a une difficulté de
136 Attendre 20 cales jaunes 12 retirer les Raccords
hydrauliques
d'un coté hydrauliques
Faire monter la presse 61 Aider l'operateur 3 16 Attendre 217
Se déplacer et
Approcher le chariot
211 Attendre 1343 Pb d'indexation
électrique devant la
presse
Déconnecter les
Faire sortir le moule 338 Raccords hydrauliques 62
de la station de chauffe
Déplacer le chariot vers La station vide est très
la station vide des 451 Attendre 450 loin de la machine TC3
moules + Pb d'indexation
Approcher le chariot de
Pb de répartition des
la station de chauffe du 343 Nettoyage de moule 40
taches sur les opérateurs
nouveau moule
faire descendre la les taches en parallèles
Attendre 62 84
presse se font en série
Installer les boulons
devant la presse et faire 450 14
d'un coté
entrer le nouveau moule
Retourner le chariot à sa
40 aider l'operateur 1 86
place
Attendre 84 Attendre 61
Installer les boulons de Enlever les cales jaunes
14 12
l'autre coté de l'autre coté
Connecter les raccords Régler le programme et difficulté de connecter
hydrauliques au nouveau 86 Faire descendre la 217 les raccords
moule presse hydrauliques
Attendre 61
Attendre 229
Totale: (sec) 2974 2974 2974
Totale: (min) 49,57 49,57 49,57
Tableau 30:Répartition des taches de changement de série pour TC3.
(sec) (sec) (sec)
mettre les cales
60 attendre 60 Attendre 620
jaunes
faire descendre la
attendre 150 150
presse
Retirer les boulons 60 Retirer les boulons 60
Déconnecter les
Il y a une difficulté de retirer les
raccords 120 Aider l'opérateur 1 120
tuyaux hydrauliques
hydrauliques
Dépanner le
problème de
approcher le
l'emplacement des 192 136
chariot
raccords
hydrauliques
Attendre 267 Aider l'opérateur 1 56
la presse se bloque ; la machine ne
peut pas continuer en mode
Se déplacer pour
Approcher le chariot Nettoyer la automatique à cause de
faire monter la
électrique devant la 146 267 zone de 300 l’emplacement des tuyaux d'huile
presse / appeler le
presse travail sont plus grand en effet les
gap leader
capteurs ne détectent pas leur
présence
Faire sortir le moule 167 attendre 916 Attendre 916
l'opérateur change le mode
Déplacer le chariot automatique par un mode manuel
vers la station vide 415 ce qui provoque un retard de bien
des moules placer le moule sur le chariot + la
station vide est loin du TC5
Approcher le chariot
de la station de
188
chauffe du nouveau
moule
changement
de shift
Déconnecter les
Raccords
60 attendre 233 attendre 518
hydrauliques de la
station de chauffe
Déplacer le chariot Déplacer le chariot
Préparer la L'opérateur change du mode
devant la station de devant la presse et
173 321 MP (2 494 automatique en monde manuel
chauffe et amener le faire entrer le
opérateur) pour faire entrer le nouveau moule
nouveau moule nouveau moule
Retourner le
Attendre 511 47
chariot à sa place
Installer les boulons Se déplacer et faire
45 51
de l'autre coté descendre la presse
Faire monter la
Attendre 96 10
presse
Enlever les cales Nettoyage de
12 10 A cause de fuite d'huile
jaunes de l'autre coté moule
Faire descendre la
Attendre 148 36
presse
Installer les
36
boulons d'un coté
Connecter les
raccords Difficulté de connexion des
94
hydrauliques au raccords
nouveau moule
se déplacer et faire
37
monter la presse
Enlever les cales
10
jaunes d'un coté
attendre 12
Régler le
programme et
148
Faire descendre la
presse
Totale: (sec) 2848 2848 2848
Totale: (min) 47,47 47,47 47,47
Tableau 31:Répartition des taches de changement de série pour TC5.
N.B. Les couleurs désignent les taches qui se font au même temps par les trois
opérateurs.
Annexe 4:Une description des 5M de diagramme causes/effets dit diagramme
d’Ishikawa
5M Problèmes Explications
Problème d'existence d'une seule à cause de la vitesse lente de chariot et l'existence d’une seule
station Vide station vide cela provoque toujours un retard très remarquable
Non-respect des 5S provoque une désorganisation de poste donc

Milieu Non-respect des standards 5S
un retard lors de déplacement des opérateurs
il existe 3 stations hydrauliques et 2 électriques n'est pas bien
Station de chauffe de moule se
répartie sur l'espace dans la plupart des cas elles se trouvent loin
trouve loin
des machines dont on effectue un changement de série
Non-Respect du mode opératoire
les taches parallèles se font en série ce qui provoque un retard
de changement
Début de changement sans Manque de préparation ce qui provoque un retard lors de
utilisation de la check List de changement à cause de la station vide qui est dans la plupart de
changement temps se trouve très loin de la machine
Problème de Répartition des les taches se font d'une manière déséquilibrée entre les opérateurs
Méthodes
Taches Sur les opérateurs ce qui engendre beaucoup de déplacement et donc un retard
en terme de chauffage de moule les opérateurs de 1er shift

Problème de changement étalé sur commencent le changement mais n'arrivent pas à le terminer
deux shifts donc le moule reste débrancher de la station de chauffe jusqu'au
l'arrivée de 2eme shift et cela impacte la température des moules
Les opérateurs ne sont pas bien formés sur les outils de

Main d'œuvre Manque de formation
changements (réglage de chariot…)
Il y a une difficulté de retirer et les opérateurs ont besoin d'utiliser des matériels pour retirer ou
connecter les Raccords connecter les raccords ce qui provoque un retard de se déplacer
hydrauliques pour amener le matériel plus un retard de faire retirer les raccords
l'emplacement des raccords sur la presse TC5 sont en mauvais

Blocage de la presse à cause de
état donc les capteurs n'arrivent pas à détecter leur présence =>la
Problème de détection des raccords
presse se bloque
Problème de changement en mode Le chariot se bloque donc les opérateurs changent le mode de
manuel fonctionnement et continuent le changement en manuel
Matériels/Machines
Problème de Fuite de Huile sur à cause des fuites vécus sur les machines en termes de
deux Plans: changement : cela provoque un retard de nettoyage des moyens
- Nettoyage de La machine et les de changement
moyens de changement et en terme de chauffage de moule; le manque d'un Poka-Yoke de
- Manque Poka-Yoke de Volume volume d'huile dans la presse et à cause de ces fuites la
d'huile dans la Presse température de moule baisse
l'opérateur change le mode de fonctionnement en manuel donc le

Problème d'indexation de chariot
temps se perd lors de bien placer le moule sur chariot
Problème de réarmer la porte l'opérateur trouve une difficulté pour réarmer la porte de TC2
Matières Manque de matière première manque de préparation de la matière première
Tableau 32:Description des 5M de diagramme d'Ishikawa dans la ligne TC.
Annexe 5:Description du problème d’existence d’une seule station vide dans le
parking des moules dans la TC
Problème d’une seule station vide :

La ligne de la Thermo compression possède cinq machines réparties soulent le Lay out
suivant :
Figure 35:Lay out de la TC
Devant ces cinq machines on trouve 17 stations des moules :

▪ Trois stations hydrauliques pour le chauffage des moules pour les trois machines
qui travaillent à chaud : TC2, TC3 et TC5.
▪ Deux stations électriques pour le chauffage des moules pour les trois machines qui
travaillent à chaud : TC2, TC3 et TC5.
▪ Une seule station vide utilisé lors de changement de série.
▪ Les 12 stations qui restent sont réservées pour le stockage des différents moules qui
existent.
Le problème c’est que lors d’un changement de série, cette station vide ça peut être
très loin de la machine qui subit le changement et à cause de la vitesse lente du
chariot de changement qui amène les moules (la vitesse lente pour la sécurité) cela
ralentie le changement ;de telle sort que le nouveau moule qui va entrer à la machine
connait une chute de sa température ,donc les opérateurs attend 20 à 25 min
jusqu’au la température augmente avant de lancer la production du premier produit
de la nouvelle référence.
Annexe 6:La répartition des références selon les machines de la ligne TC :
Description de Réf TC4 TC2 TC1 TC3 TC5

Insono tab J92 X
Coque insono tab P21 X
Coque insono tab XJK X
Insono Tab BJX DAD X
Ss capot XJX X
Ss capot J92 X
Esom carénage X52 X
TIB J92 X
ESOM carénage J92 X
Insono tab X52 X
Insono tab BJX LHD X
Sous capot XPU X52 X
Tablier Diesel X52 X
Euro 6 J92 X
Sous capot P21 X
Sous capot XJK X
Abs tablier inf X
Abs tablier sup X
Sous moteur CMO XJX X
Abs Tablier BJX DAG X
Abs Tablier DAD X
Tableau 33:La répartition des références selon chaque TC.
Annexe 7:Le PDP de la semaine 22 et le statut journalier des moules pendant
cette semaine :
S22
lun. mar. mer. jeu. ven. sam.
Part number Part description Statut
31/05 01/06 02/06 03/06 04/06 05/06
CARÉNAGE SOUS GMP- to stock
600
313001469 ABSORBANT EURO 5 SF Inside
to stock
750 1.500 750
313001483 ABSORBANT SOUS CAPOT Inside
ABSORBANT TRAVERS to stock
1.120 1.120
350137770 INFERIEURE SS BAIE Inside
ABSORBANT ACOUSTIQUE to stock
912 1.368
350137775 TABLIER J92 EURO 6 Inside
ISOLANT TABLIER HABITACLE to stock
400 400
313001464 X52 Inside
400 1.200 1.200 800 1.200 1.200
350238798 BJX LHD Inside
400 600 400 800
300444861 J92 Inside
300
350257329 BJX RHD Inside
COQUE FEUTRE INSONO to stock
600 600 1.200 1.200 600
350130269 TABLIER P21 Inside
COQUE FEUTRE INSONO to stock
400 400
350224777 TABLIER XJK Inside
to stock
900 900
350028436 ABSORBANT ESOM X52 Inside
ABSORBANT SOUS CAPOT X52 to stock
684
350028417 PU Inside
ABSORBANT TABLIER DIESEL to stock
630
350028431 X52 PU Inside
to stock
900 1.800 900
350115952 ABS SOUS CAPOT P21 PU Inside
to stock
608
350224093 ABSORBANT SOUS CAPOT XJK Inside
to stock
1.440
350308182 PATCH Carénage X52 (Grand) Inside
to stock
1.440
350317733 PATCH Carénage X52 (Petit) Inside
to stock
714 714 714 714
350332705 Insono tablier Inférieur P21 Inside
to stock
1.240 1.240 1.240
350288977 Insono tablier Sup P21 Inside
to stock
1.400 700 700 700 1.400 1.400
350314928 ABSORBANT SOUS CAPOT XJX Inside
to stock
1.440 1.440 1.440 1.440
350315376 SOUS MOTEUR CMO XJX Inside
TABLIER DROIT DAG droit CMO to stock
600 600 600 1.200 1.200
350315512 XJX Inside
to stock
630
350332502 TABLIER DROIT DAD XJX Inside
to stock
1.488
350367597 SOUS MOTEUR CMO XJX ILN Inside
TABLIER DROIT DAG droit CMO to stock
600
350374064 XJX BR10 Inside
to stock
350374083 TABLIER DROIT DAD XJX BR10 outside
Tableau 34:PDP de la semaine S22.
Annexe 8:Le mode opératoire de changement de série pour la ligne Thermo
compression :
N° Opérations
1 OPÉRATIONS EXTERNES À FAIRE AVANT
Gap leader:
1. Placer le moule à entrer dans la station à côté de la presse où faire le changement.
2. Vider la station du parking derrière de la presse.
3. Placer le chariot entre les deux presses.
2 OPÉRATIONS A FAIRE AU DÉMARRAGE DU CHANGEMENT SI LE MOULE SORTANT EST

UN MOULE A CHAUD Hydraulique (à huile)
Opérateur 1:
1 - Sélectionner le mode de changement de moule Automatique.
2- couper le chauffage hydraulique du moule avec le sélecteur Thermorégulateur à 0.
Opérateur 2:
3- mettre les cales de transport pour les 8 cales.
Opérateur 1:
4. Réarmer les barrières : appuyer sur le bouton « RÉARMEMENT BARRAGE ».
5. Appuyer le bouton « DÉPART CYCLE » la presse ferme.
et maintient l'appui une fois que le bouton Orange - s'allume ne lâchez pas le bouton DCY et appuyer
sur le Bouton Orange -le moule sera débrider Inférieure et supérieure.
3 DÉBRANCHEMENT DU MOULE
Opérateur 1:
1. Enlever les goujons de la partie avant (premièrement le droit, après le gauche) et les mettre dans le
parking Goujons.
2. Se déplacer à la porte arrière, ouvrir la porte et débrancher les raccords Hydraulique du moule et le
brancher dans le parking.
Opérateur 2:
1. Aller en derrière, ouvrir la porte, enlever les deux goujons (premièrement le gauche et après le
droit).
2. Mettre les deux goujons dans le parking arrière.
3- Aider l'opérateur pour débrancher les raccords hydraulique.
3. Fermer la porte.
4. Réarmer la porte.
4 LEVAGE DE LA PRESSE
Opérateur 1:
1. Appuyer sur le bouton « DÉPART CYCLE » pour monter la presse jusquáu message « RAMPES
À GALET SON MONTÉES » sur le pupitre.
2. Aller derrière de la presse et ouvrir la porte.
Opérateur 2:
1. Ramener le chariot à la position de changement de moule.
1. Vérifier la position de la clé: « PROD ».
2. Mettre le sélecteur « CHARIOT » sur « RECULE » si le changement est à la presse 2 ou «

AVANCE » si le changement est à la presse 1.
3. Mettre le sélecteur « TRANSLATION » sur la position « 0 » (position centrale).
4. Appuyer le bi-manuel pour déplacer le chariot lorsque le signal vert « CHARIOT INDEXE » soit
allumé et ne clignote plus.
5 PRÉPARATION DE ZONE DE TRAVAIL
Opérateur 1:
1. Retourner la matière à la zone magasin.
2. Faire sortir la maquette de débouchage à côté de l´étuve.
3. Faire sortir les conteneurs pleins et les changer par des conteneurs vides.
4. Tourner la table de préparation en parallèle à la presse.
5. Jeter les étiquettes Traçabilité de l’ancienne référence.
Gap Leader :
1. Faire le changement des étiquettes de traçabilité, et déchirer les anciennes avant de les jeter à la
poubelle.
6 CHANGEMENT DU MOULE
Opérateur 2:
1. Faire sortir le moule.
1. Positionner le sélecteur « CHARIOT » sur la position « 0 » (position centrale).
2. Positionner le sélecteur « TRANSLATION » sur la « GCH ».
3. Appuyer le bi-manuel et maintenir jusqu´à sa finalisation (1 cycle).
4. Positionner le sélecteur « TRANSLATION » sur la « DRT ».
5. Appuyer le bi-manuel et maintenir jusqu´à sa finalisation (3 cycles).
7 STATIONNEMENT DU MOULE DANS LE PARKING
Opérateur 2:
1. Déplacer le moule à lémplacement en derrière.
1. Démarrer le cycle en appuyant sur le bi-manuel et maintenir jusqu'à sa finalisation (3 cycles).
2. Tourner le sélecteur à « GCH ».
8 DÉPLACEMENT DU CHARIOT JUSQUÁU PARKING DE PRE-CHAUFFAGE
Opérateur 1:
1. Débrancher le chauffage du moule dans la station de préchauffage.
2. Nettoyer la presse.
Opérateur 2:
1. Mettre le sélecteur « CHARIOT » sur « RECULE » ou « AVANCE » selon l'emplacement

correspondant.
3. Appuyer sur le bi-manuel pour déplacer le chariot lorsque le signal vert « CHARIOT INDEXE »
soit allumé et ne clignote plus.
9 CHARGEMENT DU MOULE CHAUD DANS LA PRESSE
Opérateur 2:
1. Déplacer le chariot vers lémplacement de changement du moule.
1. Mettre le sélecteur « CHARIOT » sur « RECULE » ou « AVANCE » selon l'emplacement

correspondant.

9. Déplacer le chariot entre les deux presses.
10. Mettre le sélecteur « CHARIOT » sur « RECULE », si c'est la presse 1 ou « AVANCE » si c'est la
presse 2.
10 BRANCHEMENT DU MOULE ENTRANT
Opérateur 1:
1. Fermer la porte arrière.
2. Faire descendre la presse une fois la porte est réarmé, en appuyant le bouton « DÉPART CYCLE »
jusquáu message « BRANCHER LES GOUJONS ET LES PRISES ».
3. Mettre les deux goujons avant (premièrement le gauche et après le droit).
4. Brancher les prises Harding.
5. Brancher les prises hydrauliques, les prises déau et láir comprimé (seulement dans le cas du moule
froid).
Opérateur 2:
1. Réarmer la porte.
2. Prendre les deux goujons du parking arrière et les mettre dans ses emplacements arrières
(premièrement le droit et après le gauche).
3. Fermer la porte et la réarmer.
11 INITIALISATION ET PARAMÉTRAGE
Opérateur 1:
1. Faire le changement de recette (Niveau dóuverture, vitesse de fermeture).
2. Tourner le sélecteur au mode « SEMI-AUTO », en suite appuyer le bouton initialisation.
3. Vérifier les paramètres, selon la fiche « TOP DÉPART ».
Opérateur 2:
1. Paramétrage du moule.
12 OPÉRATIONS EXTERNES À FAIRE APRÈS

Gap Leader:
1. Nettoyer le moule (enlever les restes de feutre de verre, passer un coup de chiffon sur la partie
supérieure).
Tableau 35:mode opératoire de changement de référence pour la ligne TC.

Annexe 9:L’affiche de sensibilisation pour le standards 5S de la ligne Thermo
compression :
Figure 36:Affiche de standards 5S pour la TC.

Annexe 10:La check List des standards 5S de la ligne Thermo compression :
Cette check List contient Plusieurs questions ou bien exigence de standards 5S,
remplie chaque jour par le gap leader de chaque shift et de chaque thermo
compression, elle a comme but de suivre l’application et l’efficacité du standard
5S sur terrain.
Figure 37:Chick List des 5S.

Annexe 11:Exemple de Calcul de TRS journalier dans la ligne TC après
l’application des actions d’amélioration
Temps Total Temps de 3 Temps
Réunion Nettoyage Temps utile
d’ouverture Pause (min) changements requis TRS % TRG %
(min) (min) (min)
(min) (min) (min)
TC 2
455 78
480 20 5 73 10 372 82
TC3
455 76
480 20 5 82 10 363 80
TC5
455 73
480 20 5 93 10 352 77
Tableau 36:calcul de TRS pour les trois lignes TC2, TC3 et TC5 pour 22/06/2021.
 Temps utile = Temps d’ouverture – (Pause + Réunion + Temps de changement +

Nettoyage).
 Temps requis = Temps d’ouverture – Arrets planifiés ( Pause et Réunion).
 TRS = Temps utile / Temps requis.
 TRG = Temps utile / Temps d’ouverture.

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Département de Génie Industriel

Mémoire de Projet de fin d'étude

Pour l'obtention du diplôme d'Ingénieur d'Etat

Spécialité : Ingénierie en Mécatronique

Amélioration du Taux de Rendement Synthétique

Lieu : Société TREROC Tanger

Soutenu le 15 Juillet 2021 devant le jury :

Année Universitaire 2020-2021

J’ai le grand plaisir de dédier ce modeste travail ;

Au terme de mon projet de fin d’études, j’exprime ma profonde gratitude à

A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation, poussent

CSR : Corporate Social Responsibility

DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control

LPA : Layered Process Audit

OEE : Over all Equipment Effectiveness

PDCA : Plan, Do, Check, Act

PDP : Plan Directeur de Production

QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi

SMED : Single Minute Exchange of Dies

SMQ : Système Management Qualité

TPM : Maintenance Productive Total

TRS : Taux de Rendement Synthétique

VSM : Value Stream Mapping

Figure 1:Historique de groupe Trèves................................................................................. 4

Tableau 1:Identité du groupe Trèves................................................................................... 3

L'économie actuelle doit faire face à de nombreux enjeux. Les marchés se

CONTEXTE GENERAL DU PROJET

1- Présentation de l’organisme d’accueil.

1.3. Historique du groupe Trèves

La figure (1) montre l’historique du groupe Trèves :

Figure 1:Historique de groupe Trèves.

1.4. Clients du groupe Trèves

Figure 2:Les clients de Treroc

Europe et Afrique du Nord Amériques du Nord et du Asie, Océanie et Afrique

Tableau 2:Implantation de TREVES dans le monde.

Figure 3:Sites de groupe Trèves dans le monde et sa filiale TREROC au Maroc.

2004 2005 2007 2009 2011

Figure 4 : Historique TREROC.

2.2. Gamme de produit

Absorbant tablier Diesel

Carénage sous moteur

Insono sous PDB Protecteur canalisateur

Figure 5:gamme de produits de Thermo compression.

Feutre sous plancher

Figure 6:gamme de produits de Thermoformage.

2.4. L’organigramme de TREROC Tanger

Figure 7:L’organigramme principal de Treroc.

Figure 8:Lay out de Treroc.

Figure 9:la gamme de production de TC et sa cliente finale.

Présentation du projet Lean Manufacturing

1- Lean Manufacturing ; son rôle et ses principes.

Processus de création de valeur

Valeur Ajoutée Non – Valeur Ajoutée

Figure 10:Schéma des principes de Lean Manufacturing.

1.2.2. Identifier le flux de création de valeur et éliminer les gaspillages

Figure 11:les différents types de gaspillages.

1.2.3. Etablir un flux de valeur tiré par le client (VSM)