Marketing stratégique « 

Semestre 6  »
Chapitre 1  : Stratégies de marchés
Professeur responsable  : A.BERRADA

CAS ENERGIA remis le 19/03/2020

Correction prévue le 25/03/2020

Le groupe Energia opère dans plusieurs domaines d’activité. sa principale activité consiste en la
production et la commercialisation de boissons fraiches non gazeuses sous le même nom de marque.
En 2108, surfant sur un succès immense de son produit phare (A), elle envisage de se lancer dans une
stratégie de diversification. Le PDG vous remet un dossier prévisionnel contenant une description
détaillée des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans à venir ;
ainsi que les chiffres prévisionnels.

Activité Caractéristiques prévisionnelles pour 2019

1. Nectar de C’est l’activité d’origine du groupe. C’est une activité rentable mais entre en
fruit concurrence avec des marques très connues à l’international, principal marché du
groupe (80% des ventes).
2. Cocktail La concurrence rude a affecté les ventes de cette activité qui tend à régresser. Les
de fruits prix en chute libre entrainent des résultats financiers déficitaires. A moyen terme,
ce marché pourrait paradoxalement devenir très porteur à condition de ne pas
disparaître avant.
3. Verre En dépit de son lancement en fanfare, cette activité n’a jamais réussi à s’implanter
sur le marché et elle collectionne les pertes depuis cinq ans. Seules les autres
activités du groupe semblent encore lui acheter ses produits.
4. Panneaux Un marché de niche mais très rentable, la concurrence étant pour le moment
solaires inexistante et l’avancée technologique du groupe est importante.
5. Hublots Le groupe s’est lancé depuis trois ans dans la vente d’hublots pour constructeurs
d’avions et de navires. Le décollage de ce marché est attendu pour 2022.
6. Elastiques Cette division est spécialisée dans un micro-marché très rentable.
7. Banque Energia a lancé sa banque qui propose également des produits d’assurance. Elle
travaille essentiellement avec les autres divisions du groupe.
8. Logiciels Cette division a été créée dans le but de fournir des logiciels pour l’usine de verre
du groupe. Elle produit accessoirement d’autres logiciels qu’elle vend aux autres
divisions et obtient, rarement, des contrats en dehors du groupe.
9. chocolat Le lancement de cette activité, pêché mignon du président du groupe qui
actuellement un penchant vers les glaces.
10. Stylos Les résultats de cette activité fluctuent en fonction des commandes des principaux
clients (écoles, librairies et administrations publiques).

Les résultats prévisionnels pour 2019 sont synthétisés dans le tableau suivant :

Activités Taux de croissance CA de l’activité CA du concurrent Marge nette

du marché (%) (en millions euros) principal (%)
1 1 23,9 2,5 2
2 1 2 1,75 -4
3 0 12 15 -3
4 9,5 2 2,25 9
5 1,5 1,5 4 -2

1
 6 1,5 0,2 2,5 12
7 1 1 1,75 -1
8 4,5 0,1 0,4 1
9 -5 0,5 7 -25
10 1 3,5 4 4
46,7

Vous savez par ailleurs que sur le marché desservi par Energia :

- Le marché des boissons fraîches non gazeuses s’élève à 150 millions d’euros, dont 50% pour
la catégorie de nectar et 5% pour les cocktails ;
- Le marché du verre est de 60 millions d’euros. Celui des panneaux solaires représente 10%
de ce montant et celui des Hublots 20% ;
- Le marché des élastiques s’élève à 12 millions d’euros comme celui des stylos ;
- Le marché des banques est de 5 millions d’euros, soit le quintuple de celui des logiciels ;
- Le marché du chocolat a fondu avec à peine 13 millions d’euros.

Travail demandé :

1. Evaluez le portefeuille d’activité à l’aide du modèle BCG. Quelle conclusion en tirez-vous ?

2. Faites la même analyse à partir du modèle de Arthur D. Little.
3. Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?
4. Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier ?

2
Corrigé :

Dossier 1 :

1. Analyse du portefeuille d’activités selon le modèle BCG

Activités PDM relative Contribution Taille du DAS en Taux de Croissance

(%) au CA (%) millions dhs croissance du DAS pondérée1
1 9,6 51 75 1 0 ,8 (0,75)
2 1,1 4,3 7,5 1 0,1 (0,075)
3 0,8 26 60 0 0
4 0,9 4,3 6 9,5 0,6 (0,57)
5 0,4 3,2 12 1,5 0,2 (0,18)
6 0,1 0,4 12 1,5 0,2 (0,18)
7 0,6 2,1 5 1 0,1 (0,05)
8 0,3 0,2 1 4,5 0,5 (0,45)
9 0,1 1,1 13 -5 -0,7 (-0,65)
10 0,9 7,5 12 1 0,1 (0,12)
TOTAL 100 203,5 1,9
1,9/203,5
Moyenne 1 (0,93)
pondérée

Représentation du portefeuille selon le modèle BCG :

10
4

5 6
10
1 1 2 7

3
0
9
10 PDM relative 0

1
Les taux sont arrondis

3
Constats et recommandations :
Le modèle BCG laisse présager un portefeuille d’activités très diversifiées et également
dispersées. 60% des activités de l’entreprise ont besoin de soutien financier pour maintenir
leurs positions sur des marchés en croissance. La lecture de la cartographie des DAS permet
de faire les constats et recommandations suivants :
Activités 1&2 : la matrice évoque leur orientation vers des Vaches à lait y compris l’activité
principale du groupe (Nectar) ; ces deux activités vont pouvoir à l’avenir soutenir les activités
dilemmes dans le cadre d’une trajectoire de suiveur, ou financer des activités de recherche
et développement dans le cadre d’une trajectoire d’innovateur. Cependant, avec 60% des
activités en position de dilemme, l’investissement sélectif s’impose.
Activités 3 & 9  Canards boiteux :
L’activité du verre (3) contribue à hauteur de 26% du CA global de l’entreprise semble
dépendre des autres activités du groupe qui lui achètent les produits (notamment les
activités 1, 2 et 5). En dépit d’une PDM relative faible par rapport au concurrent principal et
un marché qui ne croît pas ce qui laisse songer à son abandon,  cette activité doit être
maintenue avec une rationalisation de sa gestion.
L’activité 9 du chocolat enregistre une PDM relative au concurrent très faible sur un marché
en croissance négative. Non seulement, la probabilité de détention d’un avantage coût et
d’un niveau de rentabilité décents est très faible (selon les hypothèses du modèle), son
maintien consommera à l’entreprise des ressources dont d’autres activités plus
prometteuses auront besoin d’autant plus que sa contribution au CA global est très maigre.
Activités 5, 6, 7& 10 : A mi chemin entre enfants à problèmes et canards boiteux, surtout
les activités 7 & 10 :
L’activité des Hublots (5) est en lancement et son décollage n’est prévu qu’à partir de 2022
sur un marché en bonne croissance. Malgré une contribution encore timide au CA du groupe
et une marge nette négative, c’est une activité qui doit être investie,
L’activité des élastiques (6) étant la plus rentable même avec une PDM relative et une
contribution au CA global qui sont faibles. La stratégie de développement du groupe sur
cette activité (stratégie de niche) honore ses promesses : une activité à investir.
L’activité Banque (7) a été lancée pour favoriser le fonctionnement et la croissance des
autres divisions du groupe. C’est une activité qui a une faible contribution au CA global du
groupe et une marge nette plutôt négative. Une activité à surveiller de près (statu quo) et
l’idée d’y investir, de rationaliser ou de jouer profil bas ne peut être prononcée sans nous
référer à d’autres outils d’analyse stratégique.
L’activité 10 des stylos permet d’enregistrer une PDM relative au concurrent très positive
avec 90% ce qui laisse penser que le groupe est un challenger dans ce DAS. Avec une
contribution de 4% à la marge nette et 7,5% au CA global ce qui la met en et 3 ème en
classement général. Une activité à investir en essayant de soutenir la demande de ses
produits et l’étaler sur l’année (synchro marketing).
Activités 4 & 8 dilemmes ou enfants à problèmes.
L’activité 4 des panneaux solaires met l’entreprise dans une bonne position : une avancée
technologique importante sur un marché en très forte croissance et sur lequel la
concurrence ne s’est pas encore installée. C’est le DAS à prioriser en termes

4
 d’investissement d’autant plus que sa rentabilité dégagée le met en seconde position après
l’activité des élastiques malgré une contribution encore timide au CA global.
L’activité 8 des logiciels développée essentiellement pour les besoins propres de l’entreprise
affère à celle-ci une position concurrentielle faible (PDM de 30%) mais une contribution
plutôt positive à la marge nette. Sa contribution au CA global est pourtant la plus faible. Une
activité à investir toutes choses égales par ailleurs.

2. Analyse du portefeuille d’activités selon le modèle ADL :

4 3

7
10

5 8 6

Le recours au modèle ADL laisse apparaître trois zones :

Une zone de développement naturel pour les activités 1,2,4 &5
Une zone de développement sélectif pour les activités 3,6,7,8 & 10
Une zone d’abandon pour l’activité 9

3. Recommandations stratégiques :
Activité Recommandation Justification
1 Maintenir le niveau d’investissement Activité principale du groupe et VAL rentable
2 Maintenir le niveau d’investissement Position de leader sur son marché
3 Maintenir avec rationalisation de la gestion Contribution au CA importante (seconde en classement)
4 Investissement Forte croissance du marché et position favorable
5 Investissement Activité en lancement ; difficultés stratégique, commerciale
et financier justifiées
6 Maintien Aucune raison d’abandon puisque l’activité est rentable
7 maintien Poids mort non rentable mais stratégique pour l’entreprise
8 investissement Le marché en forte croissance , l’entreprise devra songer à
trouver des débouchés externes
9 Abandon Recommandé par les deux modèles
10 Investissement L’activité offre un potentiel de développement au groupe

5
4. Limites du modèle BCG
- Abandonner une activité qui assure une faible PDM relative même si elle est rentable
(élastiques) ;
- Abandonner des activités avec une faible position (PDM relative faible) et une faible
croissance du marché alors que l’activité ou son marché est en lancement (Hublots) ;
- Une activité classée VAL alors qu’elle enregistre une rentabilité négative, ce qui est contraire
aux postulats du BCG ;
- Recommander l’abandon automatique d’une activité poids mort (celle des verres) alors
qu’elle est d’un soutien stratégique pour une activité en lancement du groupe (les Hublots) ;
- Avancer des recommandations stratégiques pour des activités de niche sur la base d’un
modèle qui forge sa légitimité dans les industries de volume (le modèle BCG).