Hanane Med Fouad

Mouzaoui Hssen
CIN Groupe : 01

Audit de la procédure commerciale

Introduction :
De la même façon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes
régulièrement, il doit faire
auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vérifier que dans un
monde mouvant, il garde une efficacité maximum.

La fonction commerciale est parmi les centres de recettes dans l’entreprise. Elle
est une fonction vitale et occupe une place primordiale au sein de chaque
entreprise. En effet, cette fonction a pour principale mission de répondre aux
besoins et exigences externes en offrant les produits demandés au meilleur prix,
avec la qualité requise et dans les délais convenus afin de satisfaire les besoins
des clients et assurer le suivi du recouvrement.
Pour réaliser sa mission, la fonction commerciale a besoin de se doter de moyens
humains, matériels et financiers nécessaires à son fonctionnement. De plus, elle
se caractérise par une organisation particulière lui permettant d’agencer les
moyens mis à sa disposition et de structurer ses relations avec les autres unités
de l’entreprise. De ce fait, une attention particulière doit être adressée à cette
fonction et plus spécialement au cycle ventes – clients. Ce dernier englobe le
circuit de vente, depuis la passation de la commande par le client jusqu’au
recouvrement de la créance.

Ainsi, l’auditeur doit être en mesure d’émettre une opinion sur l’efficacité du
fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et comme tout travail
d’auditeur, son travail se structure en trois phases à savoir la phase de
préparation pour assimiler les particularités du cycle ventes – clients, la phase de
réalisation et la phase de conclusion.
Quelques soient les diligences de l'auditeur, l’accroissement des risques, la
montée des exigences de la clientèle et des forces concurrentielles, celui-ci est
obligé à mettre à jour continuellement la démarche qu’il adopte pour évaluer
n’importe quel système de contrôle interne.

On peut donc se poser la question suivante : quelles sont les spécificités de

l’audit de la procédure commerciale et quelle est la démarche suivie par
l’auditeur pour émettre une opinion sur l’efficacité du cycle ventes – clients ?

Partie 1 : Généralités sur la fonction Commerciale :

I) Les traits caractéristiques de la fonction commerciale :
A)Importance de la fonction
Appréhendée dans un contexte global de l'entreprise, la fonction
commerciale occupe une
place prépondérante dans la structure générale puisqu'elle exprime
l'aboutissement d'un
 processus plus ou moins complexe de fabrication d'un produit final de
qualité pour le
commercialiser ensuite auprès des clients. Ceci lui confère un rôle
moteur dans le
fonctionnement général et la bonne marche de l’organisation.

B)Actions de la fonction
Les responsabilités des vendeurs consistent principalement à s'assurer que
le produit ou service vendu soit conforme aux exigences spécifiées. Ceci
implique, les actions suivantes :
- Comprendre le besoin externe et adapter l'offre à la demande
- Identifier et maîtriser les risques de vente
- Fidéliser ses clients
- Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme),
partenariales
(moyen, long terme)
- Associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer
à l’amélioration
des performances des produits ou services vendus
- Promouvoir l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant
constamment la qualité
des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur
l'environnement et sur
l'offre des concurrents.

C)Les moyens de la fonction

Quatre catégories de moyens sont au service de la réalisation des
objectifs de vente :
- Les moyens humains : l’effectif de la force de vente et des autres
composantes des services
commerciaux, tels que service après-vente et administration commerciale
lorsque ceux-ci
dépendent de la direction commerciale, leur qualification et leur
expérience
- Les moyens immatériels : les méthodes et procédures définies pour
l’atteinte des objectifs
- Les moyens matériels : le parc des véhicules mis à disposition des
vendeurs, la
documentation sur les produits, les éléments de logistique requis pour les
foires et
expositions et les congrès de ventes, le merchandising ou autres fonctions
d’assistance à la
vente
- Les capacités de financement indirectement liées aux moyens précédents :
par exemple les
besoins en fonds de roulement à couvrir en raison des crédits clients et du
niveau du stock
nécessaire pour alimenter le réseau selon les normes de « service client »
fixées.

La mise à disposition des moyens passe par le choix préalable des

tactiques, et l’identification des conditions de leur mise en œuvre. Les
principales sources de risque sont :
 - L’insuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison aussi d’une
méconnaissance
de celles de la concurrence
- La faiblesse des processus de planification des charges et des
investissements nécessaires
- La défaillance des procédures d’enregistrement et de gestion quotidienne
des actions
commerciales.

L’organisation de la fonction et les interfaces avec d’autres unités :

La nature des liens organisationnels internes à la fonction commerciale, et de
ceux qui la relient à
d’autres entités de l’entreprise, change selon que ces liens coordonnent des
membres de
l’entreprise, ou qu’ils mettent en jeu des relations non hiérarchiques avec des
partenaires
extérieurs.
Si les objectifs de coordination peuvent être considérés comme identiques, ni
les moyens
employés pour y parvenir ne sont nécessairement les mêmes, ni les choix
organisationnels.

A) Les relations verticales externes et internes à la fonction

commerciale :
 Les relations verticales externes :
La question est ici celle de la place de la fonction commerciale dans
l’organigramme de l’entreprise. Souvent, dans les grandes entreprises, la
fonction commerciale dépend directement de la fonction marketing. Ce
lien hiérarchique matérialise en principe l’existence d’une réflexion quant
à la stratégie commerciale, l’adoption du concept de marketing comme fil
directeur des actions commerciales.
 Les relations internes à la fonction :
L’efficacité des relations internes dépend de la configuration formelle de
la structure adoptée et de son mode de fonctionnement.
A propos de la configuration structurelle de la fonction vente, le choix le
plus important est celui du critère principal d’articulation des
responsabilités.
On peut en effet structurer la fonction commerciale :
- Par produit ou famille de produits
- Par type de clientèle
- Par zone géographique
Il n’y a pas de structure idéale. La meilleure, dans un cas donné, est celle
qui permet d’appliquer les orientations de politique générale de
l’entreprise au coût minimum.
Cela nous renvoie donc à l’examen des conditions de fonctionnement de
la structure.
Deux aspects sont alors complémentaires : la nature des problèmes à
résoudre et le coût des coordinations nécessaires.
S’il est admis que les problèmes complexes doivent pouvoir être traités
par des responsables de haut niveau d’une manière simple, il en résulte
qu’à un fort degré de complexité et d’hétérogénéité de produits, de
clientèles, de zones géographiques, doit correspondre une structure
simple de la fonction commerciale.
 Les coordinations internes doivent être analysées quant aux actions qui
doivent être entreprises, aux délais et fréquence d’exécution qu’elles
impliquent : le meilleur choix organisationnel serait celui qui en
minimiserait le coût total.

B)Les relations transversales :

Celles-ci sont nombreuses et concernent pratiquement tous les autres
services de l’entreprise.
 Production : assurer la meilleure coordination possible entre la vente et
la production, dans le cas le plus général où la fonction production doit
produire les biens et services conformément au plan. Cela suppose une
information réciproque, aussi bien dans la définition des plans d’action et
des budgets, que dans le fonctionnement quotidien :
- De la vente vers la production, portant sur les prévisions de vente et leurs
modifications.
- De la production vers la vente, à la fois pour orienter les actions
commerciales qui doivent tenir compte des capacités disponibles, pour
permettre aux vendeurs de promettre des délais de livraison qui soient
tenus, et d’éviter les livraisons partielles, de façon à tenir les objectifs de
qualité conformément au message commercial.
Les risques d’une mauvaise coordination avec la production sont :
- Le sur stockage.
- Le maintien en stock de produits obsolètes ou de pièces détachées
inutiles ;
- Les ruptures de stocks.
- L’exécution défaillante du service après-vente pour lequel le vendeur est
souvent l’interlocuteur du client.
- Le mauvais usage des capacités de production, entraînant des périodes de
sous-activité alternant avec des périodes de pointes.
- Le non-respect des engagements envers les clients, associés à une
campagne de médias.
 Facturation : il s’agit d’éviter les omissions, les erreurs, les
incohérences entre les décisions prises par les vendeurs et la capacité de
l’administration commerciale d’exécuter, de respecter les délais de
facturation les plus courts, les conditions et les modalités agréés, et à
l’inverse d’éviter l’incapacité du service commercial à tenir les
engagements de vente (tarifs et conditions) tels qu’ils sont intégrés dans
les programmes informatiques.
 Approvisionnement : afin de définir les niveaux de qualité souhaitables
et les besoins en fonction des ventes prévues.
Pour arriver à atteindre les objectifs de la fonction commerciale compte
tenu des moyens mis à sa disposition et des interactions avec les autres
services, les auditeurs sont appelés à dérouler leurs missions dans le
respect des normes de la profession d’audit, du code déontologique et à
procéder aux contrôles nécessaires conformément aux programmes de
vérification comptable.
L’auditeur doit acquérir une connaissance générale des opérations du
cycle. Ce n’est qu’à cette condition qu’il pourra analyser de manière
pertinente les opérations intervenues durant l’exercice, pour ce faire il
devra prendre connaissance si possible d’un certain nombre de données
statistiques, appelées données significatives, concernant ce cycle.

II) Finalités & objectifs de la fonction commerciale :

 Dans son fonctionnement quotidien, le système Ventes - Clients a pour
principale mission de
répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demandés
au meilleur prix,
avec la qualité requise et dans les délais convenus.

A) Finalités de la fonction :
Les finalités de la fonction commerciale doivent être envisagées compte
tenu :
- Des spécificités multiples du marché dans lequel elle opère ;
- Des caractéristiques des services ou produits proposés ;
- De la répartition des ventes de l’entreprise entre ses vendeurs salariés et
d’autres canaux
dont la dépendance hiérarchique cède la place à des relations
contractuelles de natures
diverses.
La fonction commerciale, suivant son degré de spécialisation, gère souvent
des actions à caractère plus ou moins récurrent : expositions, lancement de
produits nouveaux, mise en place d’actions publicitaires, support de force
de vente des clients, et il peut en résulter des spécificités d’organisation.

 A long terme :
Dans la mesure où la fonction commerciale est hiérarchiquement
rattachée à la fonction marketing, il lui revient d’appliquer les
orientations que celle-ci a définies (développer la part de marché,
fidéliser ou diversifier la clientèle, etc.). Néanmoins, la vente ne peut être
considérée comme une fonction pour autant déchargée de toute
contribution aux choix stratégiques. Dans ces cas des erreurs d’approche
et de réaction à court terme peuvent obérer le futur à long terme.
A l’horizon stratégique, la mission de la fonction commerciale est de
permettre à la direction de disposer du potentiel de vente et de maîtriser
l’adaptation de ses méthodes qu’impliquent l’évolution de la concurrence,
des produits, de la distribution et donc celle des stratégies de
l’entreprise.

 A moyen terme :
A l’horizon budgétaire, la fonction commerciale contribue :
- Aux prévisions de vente dont la fonction marketing a la responsabilité ;
- Ainsi qu’aux estimations des coûts commerciaux qui lui incombent, en
support des
propositions de politiques et des méthodes de vente adaptées à la
stratégie.
Pour remplir ces missions, la fonction commerciale contribue notamment,
en liaison avec le marketing, à l’évaluation des politiques de prix, de
remises, rabais, ristournes et de règlements clients susceptibles
d’optimiser l’efficacité commerciale. Sa connaissance des comportements
des clients, de l’approche achats des clients, des motivations, de l’image
du service rendu par le client aux consommateurs, des méthodes de
vente employées par les concurrents et de leurs évolutions possibles
constituent une compétence spécifique sur laquelle s’appuient ses
propositions.
  A court terme :
Dans son fonctionnement quotidien, la fonction commerciale a la mission
de :
- Prendre contact avec les acheteurs constituant le marché potentiel défini
par la politique
marketing
- Développer les moyens adéquats pour obtenir leur clientèle
- Assurer les aspects technico-commerciaux, préparer les éléments
nécessaires à l’élaboration
des devis
- Prendre les commandes
- Collecter les informations susceptibles d’aider le marketing à affiner la
connaissance des
opinions et attentes du marché
- S’assurer que les clients disposent du produit commandé dans les
conditions prévues de
délais et de qualité
- Aider les clients à tirer le meilleur parti des produits et services de
l’entreprise
- Eventuellement, exercer le précontentieux vis-à-vis des clients
- Veiller à la présentation de clients solvables, à la surveillance des éléments
visibles de la
solvabilité.

B)Les principaux objectifs :

Les objectifs de vente peuvent être variés (réalisation d’un volume de
chiffre d’affaires et de part de marché, modification de la structure de la
clientèle, etc.) et peuvent aussi évoluer dans le temps (la recherche d’une
modification d’image générale peut être souhaitée).
Il peut y avoir un risque de fixer des objectifs irréalistes ou peu cohérents
avec la politique de l’entreprise. Ainsi, la qualité des procédures de suivi
conditionne à la fois le réalisme des objectifs et la capacité de l’entreprise à
déclencher à temps les actions correctives appropriées.
Les principales sources de risque résident dans :
- L’inadéquation du contenu des informations collectées, de leur analyse
et de leur circulation
et de leur exploitation ;
- L’existence de délais incorrects entre l’occurrence des événements et
leur communication ou
leur transmission, et de leur exploitation finale par le décideur.

Le cycle normal de la fonction commerciale :

La procédure relative au cycle ventes – clients englobe le circuit de vente,
depuis la passation de la commande par le client jusqu’au recouvrement de la
créance.

A) Les objectifs de la description du cycle :

Pour émettre une opinion sur l’efficacité du fonctionnement du cycle des
ventes, l’auditeur va dérouler une démarche composée de trois étapes
essentielles lui permettant de :
 - Assimiler les particularités du cycle ventes/clients de l’entreprise auditée
cette étape de prise de connaissance et d’orientation des travaux ;
- Comprendre et évaluer son système d’organisation administrative et des
sécurités qui y sont rattachées : c’est l’étape de l’évaluation du contrôle
interne ;
- Valider et examiner directement les comptes et les documents financiers
correspondants à ce cycle.

B) Les services impliqués par le cycle des ventes :

Les différents services intervenant dans la mise en œuvre des procédures
sont identifiés ainsi pour le cycle ventes/clients :
 Service « Administration des ventes » : il est essentiellement chargé
du traitement et du suivi de l’exécution de la commande clients ;
 Service « Approbation des crédits » : il a pour rôle, pour les ventes
autres qu’au détail, de donner son approbation avant le traitement de la
commande. L’activité de contentieux lui est généralement rattachée ;
 Service « d’expédition » : il doit s’assurer qu’aucune marchandise
n’est livrée sans autorisation correspondante (ordre de livraison, ordre de
travail) ;
 Service « facturation » : rattaché généralement au service comptable,
il prend en charge l’établissement des factures à partir d’informations
communiquées par les autres services ;
 Service « comptes clients » : il enregistre les factures ventes et doit
s’assurer que le total enregistré correspond bien aux éléments transmis
par le service « facturation ».
Le cycle peut être décomposé en sept étapes à la réalisation desquelles
participent divers intervenants de l’entreprise :
- L’acceptation, le traitement et l’exécution de la commande ;
- La livraison ;
- La facturation ;
- L’enregistrement des factures ;
- Le suivi des comptes clients ;
- Le suivi des encaissements ;
- Le suivi des retours.
Dès lors l’analyse du cycle passe par une description des étapes : soit de
façon rédactionnelle, soit par des diagrammes de flux et de l’organisation
des services concernés.

C) Les principales données significatives :

La première approche de tout cycle, comme de tout travail d’audit, passe
par la réunion des principales données significatives :
- Le nombre de clients ;
- Le chiffre d’affaires annuel ;
- La valeur du poste des créances clients, comprenant les factures à établir ;
- Le ratio de crédit clients, exprimant les délais de règlement des clients en
jours de chiffre d’affaires ;
- Les devises utilisées pour la facturation et l’encaissement ;
- Le nombre de factures émises par mois et leur valeur moyenne ;
- Le nombre annuel des avoirs émis ;
- Les modes de règlement habituels (chèques, cartes de crédit, numéraire,
effets de commerce).
 Ces premiers éléments permettent une orientation sur ce cycle, vers les
zones à priori sensible propres à l’entreprise examinée du point de vue du
contrôle interne.
Il apparaît évidemment que les degrés de satisfaction des résultats du
contrôle interne de ce cycle diffèrent selon les caractéristiques du suivi
clients (leur classement en catégories, leur relance, les modes de
règlement), ainsi que l’existence de procédures rigoureuses de suivi des
commandes, facturations, livraisons…

Partie 2 : Audit de la fonction commerciale :

Après avoir présenté les traits caractéristiques, l’organisation et le cycle normal
de la fonction commerciale, nous allons aborder, dans cette deuxième partie,
l’audit de la fonction commerciale.
Ainsi, nous allons réserver la première section à un rappel sur la méthodologie
d’une mission d’audit des fonctions. Par la suite nous allons dresser la liste des
différents risques potentiels liés à cette activité et leurs sources. Puis nous
traiterons les points de contrôle auxquels l’auditeur doit s’intéresser. Enfin, nous
présenterons les objectifs du contrôle interne liés au cycle vente/client. Sur la
base de ces objectifs, on évalue la qualité du contrôle interne à l’aide de guides
d’évaluation et de questionnaires pour dégager ainsi les points forts et les
faiblesses du système, chose qui fera l’objet de la deuxième section.

Rappel de la méthodologie de l’audit des fonctions :

La démarche générale d’audit s’articule autour de trois phases principales
permettant d’approcher le fonctionnement de l’entité auditée et d’en apporter
un jugement motivé.

La phase de préparation :
Elle ouvre la mission d’audit. Elle exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute
routine, elle sollicite l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige
également une bonne connaissance de l’entreprise car il faut savoir où
trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au cours de cette
phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et
d’imagination. Elle peut se définir comme la période au cours de laquelle
vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action.
C’est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission
d’audit.
Durant cette phase, les travaux préparatoires sont réalisés, l’auditeur est
amené à rechercher les informations, à observer le sujet audité, à effectuer
des études préliminaires, afin de repérer les zones de risques, elle est
composée de quatre étapes, à savoir :
- L’ordre de mission / ou la lettre de mission ;
- La prise de connaissance de l’entité auditée (ou phase de familiarisation) ;
- L’identification des risques ;
- Le rapport d’orientation.
 La phase de réalisation :
Elle fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue et de
communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se
faire désirer est le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que
l’on fait plus appel aux capacités d’analyse et au sens de la déduction.
C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder aux observations et
constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapie.
C’est la phase du travail sur le terrain, qui s’effectue en trois étapes :
- La réunion d’ouverture
- Le programme d’audit
- Le travail sur le terrain

A) La phase de conclusion :
Elle exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une
aptitude certaine de rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de
cette dernière période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son
produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte.
Nommée également, la phase d’achèvement, durant laquelle, l’auditeur
rédige le rapport d’audit en quatre étapes:
- Le projet du rapport d’audit
- La réunion de clôture
- Le rapport d’audit
- Le suivi des recommandations

Les principaux risques relatifs à la vente :

La fonction commerciale est sujette à de nombreux risques. On distingue entre
les risques à long terme qui touchent l’horizon stratégique de la fonction, les
risques à moyen terme qui concernent l’horizon budgétaire, et les risques à
court terme liés au fonctionnement quotidien de la fonction commerciale.
A)A long terme :
Selon BECOUR et BOUQUIN, à l’horizon stratégique, le risque stratégique est
l’inadaptation progressive de la force de vente au marché ou à la
distribution, le coût de la réinsertion dans la distribution, la perte de parts
de marché et les coûts de réinvestissement marketing.
Selon ces mêmes auteurs, les principales sources de ce risque sont de ce
point de vue :
 une exploitation insuffisante de l'information interne disponible
permettant :
- Le suivi des gros clients ;
- L'identification des causes de leur évolution ;
- La connaissance des incidents tournant au déréférencement, à la perte de
clients dominants ;
- Le repérage du non suivi des choix stratégiques qui ont pour objectif
d'éliminer les conflits de réseaux de distribution (par exemple entre grande
distribution, grossistes, détaillants, réseau privilégié d'agents, distribution
directe) ;
 Un temps et des moyens insuffisants consacrés à l’exploration des
nouveaux marchés ;
 Un état d'alerte insuffisant pour connaître l'évolution de la concurrence.

B) A moyen terme :
A l’horizon budgétaire, les risques sont ceux :
  D'une mauvaise orientation des efforts commerciaux, par exemple face à
des stocks qu’il conviendrait de résorber et dont l'existence n'est pas
prise en compte ;
 D'une mauvaise application des orientations commerciales retenues. A
titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants :
- Les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre,
- Ils ne respectent pas la politique de visites,
- Ils ne répercutent pas rapidement les informations à recueillir sur le
marché,
- Ils délaissent les aspects merchandising et surveillance du linéaire lorsque
ces tâches font partie de leurs obligations.
Ces risques peuvent être plus sérieux lorsque l’entreprise a recours aux
services d’intermédiaires non salariés : les intermédiaires appliquent
souvent leurs propres concepts commerciaux sans respecter les lignes
directrices de leurs commettants.
Selon BECOUR et BOUQUIN, les principales sources de risque sont :
- Comme pour l'exercice de la mission stratégique, le manque d’intérêt
porté par la fonction vente à l’observation des évolutions des
comportements des clients et des marchés,
- Le recours à la subjectivité faute d'avoir élaboré un système d'information
adéquat,
- Un comportement des vendeurs inadapté aux facteurs clés déterminés par
la stratégie,
- L'insuffisance de la coordination des politiques de vente, de distribution,
de communication et de production.

C) A court terme :
Dans le fonctionnement quotidien de la fonction commerciale, le risque qui
se présente est lié
à l’incapacité des vendeurs à appliquer la politique marketing, soit parce
que ceux-ci
s’adressent à une clientèle mal choisie, soit parce qu’ils gèrent mal la
clientèle existante, soit
parce qu’ils ne remplissent pas leur rôle de représentation de l’entreprise
sur son marché.
Les principales sources de risque sont :
- L'insuffisante compétence technique des vendeurs,
- La négligence de certaines missions hors la vente,
- La mauvaise gestion des litiges et contestations,
- La poursuite de relations d'affaires avec des clients insolvables ou trop
endettés vis-à-vis de
l'entreprise ou des tiers ;
- La disparition du vendeur en tant qu’interlocuteur de l’acheteur une fois la
commande
obtenue ;
- L'ambiguïté du rôle du vendeur - percepteur.

I) Les points de contrôle de l’auditeur :

A chaque niveau d’analyse correspond des contrôles bien spécifiques que
l’auditeur est amené à effectuer pour mener à bien sa mission d’audit.

A)A long terme :

L’audit doit s'assurer que :
 - Les définitions de fonctions et la réalité des systèmes de motivation et de
mesure des performances n'incitent pas les vendeurs à négliger ces
aspects ;
- Les informations collectées sont fiables et exploitées par la hiérarchie ;
- Les outils de gestion permettent une mise en évidence préventive de
l'occurrence du non respect des aspects stratégique ;
- La formation dispensée permet une évolution, voire un reclassement de la
force de vente.

B)A moyen terme :

Les aspects que l’audit doit privilégier sont donc :
 L'analyse des critères de motivation des vendeurs, considérés comme
déterminants de leurs comportements et par conséquent sources
éventuelles d'un décalage entre celui-ci et la stratégie commerciale, que
les vendeurs soient ou non salariés de l'entreprise. Il faut ainsi traiter des
questions telles que :
- La politique de quota de vente par vendeur,
- La cohérence de la politique de vente avec des éléments de la politique
globale,
- Les risques de mener des politiques de volume au détriment de la
rentabilité et de la solvabilité des clients,
- La cohérence de la politique de motivation des vendeurs avec la politique
de présence des produits : nouveaux produits, étendue des gammes, etc.,
- La compatibilité entre la taille du portefeuille des produits à
commercialiser et le temps acceptable d'une négociation avec le client,
avec les objectifs de mise en place, de surveillance des linéaires, etc.
- L'évaluation de l'équité du système : existence de correctifs prenant en
considération les situations locales particulières : zones géographiques de
potentiels différents, diversité du nombre des visites requises, existence
de plus ou moins gros clients et établissant un partage correct du risque
entre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermédiaire d'échelles de
rémunérations, de concours, ou d'autres incitations.
- Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est lui-même
évalué : part faite à la
progression des vente, à celle des contributions aux frais et à la gestion
administrative et
humaine de la force de vente, à la fidélité des vendeurs.

C)A court terme :

L'audit visera par conséquent à montrer que :
 S'agissant des procédures :
- Les procédures de prise de commande, d'acceptation des conditions
demandées par les clients et de fixation de plafonds de crédits en cours
sont conformes à la politique commerciale et garantissent la pérennité de
l'activité ;
- Les vendeurs sont impliqués dans le suivi des bonnes fins des
commandes ;
- Les vendeurs sont associés aux premières phases des traitements de
contestations venues des clients ;

- Les avoirs sont émis conformément à la politique commerciale par du

personnel habilité, c'est-à-dire dans les délais les plus courts afin de
désamorcer de faux litiges,
 - Les provisions pour clients douteux sont réalistes et la facturation rapide et
conforme aux droits de l'entreprise en la matière ;
 S'agissant du système d'information :
- Les réclamations des clients donnent lieu à analyse régulière quant à leur
nature, leur délai de réponse, leur évolution dans le temps, soit pour
réformer le système, soit pour ajuster la politique de marketing,
- Le suivi des comptes clients et des impayés permet de détecter les
anomalies rapidement et d'ajuster en conséquence les comportements des
commerciaux ;
 S’agissant des motivations des vendeurs :
- Les impayés attribuables à un comportement non conforme des vendeurs
ne restent pas sans conséquence pour eux ;
- Les commissions ne sont pas calculées sur les seules commandes, mais
prennent en compte les règlements des clients ;
- Les défauts de livraison des clients sont analysés par centre de
responsabilité, tels que production, logistique, distribution, ventes.

II) Évaluation du contrôle interne :

A) Objectifs du contrôle interne :
Pour le cycle ventes/clients, l’auditeur identifie les endroits dans le flux des
opérations où les objets de contrôle pourraient ne pas être atteints ; c'est-à-
dire qu’il identifie les risques d’erreurs dans le flux de traitement. Ces
endroits sont ceux où des contrôles sont nécessaires.
Il peut les identifier dans le cycle, en posant une série de questions
permettant de déterminer si chacun des sept objectifs de contrôle est
atteint, ou encore d’utiliser des affirmations. Ces questions ou affirmations
sont formulées en liaison avec le flux des données décrit dans le diagramme
de circulation ou dans le narratif, et se concentrent sur les endroits, dans le
flux des opérations, où les données sont générées, transférées ou modifiées.

 Objectifs du contrôle interne des ventes :

Comme on a déjà vu au niveau des paragraphes précédents, le flux de
traitement dans un cycle ventes comprend habituellement la prise des
commandes, l’approbation du crédit, l’émission des bons de commande
l’expédition des produits, la facturation au client et la comptabilisation
dans les comptes ventes et clients.
On attend du Contrôle Interne des ventes qu'il apporte l'assurance que :
- Les commandes reçues sont correctement centralisées et exécutées
rapidement ;
- Toute marchandise livrée ou toute prestation effectuée fait l'objet d'une
facturation régulière
et sans retard ;
- Toutes les facturations résultant de l'activité de l'entreprise sont
correctement et
intégralement enregistrées en comptabilité ;
- Les montants à recevoir des clients sont suivis de manière systématique,
afin de s'assurer
qu'il n'existe pas de retard dans l'encaissement ;
- Les services intéressés sont informés des résultats de l'activité (montant
des ventes et des
produits) et de l'état des créances à encaisser.
 Aspects importants du contrôle interne :
• Les commandes reçues doivent être suivies pour assurer leur
exécution (enregistrement extra- comptable par exemple).
Une procédure d'autorisation de crédit aux clients est nécessaire.
Avant l'exécution de la commande, il convient de s'assurer que
l'encours du client ne deviendra pas supérieur à
la limite fixée compte tenu de sa capacité financière, ce qui nécessite
un suivi de la solvabilité des clients. Cette fonction ne doit pas être
exercée par le service des ventes.
• L'organisation interne doit permettre de s'assurer que toutes les
expéditions (ou services rendus) donnent lieu à l'établissement d'une
facture (contrôle effectué par une personne différente du magasinier,
rapprochement entre quantités sorties et quantités facturées). Il est
particulièrement utile que des bons d'expédition pré numérotés
puissent être rapprochés des factures.
Ce rapprochement doit être effectué par une personne autre que celles
qui contrôlent et expédient les marchandises. Lorsque les bons
d'expédition sont pré numérotés, la personne chargée des factures doit
s'assurer qu'il n'y a pas de rupture de séquence.
• Les retours de marchandises doivent donner lieu rapidement à
l'établissement de notes de crédit : un retard dans l'établissement des
notes de crédit pourrait entraîner une : surévaluation des comptes
débiteurs.
L'approbation des notes de crédit à passer aux comptes clients, par
une personne
occupant un poste suffisamment élevé, permet de constater les
déficiences dans
l'exploitation qui entraînent des retours ou des rabais coûteux. Une
procédure de même
nature doit être définie en ce qui concerne les escomptes de
règlement.
• Les factures de vente doivent être contrôlées périodiquement ou par
sondage,
notamment :
- Par une comparaison avec les commandes (ou devis), les bons
d'expédition et les
accusés de réception de marchandise ; cette fonction ne doit pas être
cumulée avec les fonctions d'établissement des factures, et
d'expédition;
- En ce qui concerne les prix et les conditions (remises, délais de
paiement, calculs), cette
vérification devant être faite par une personne indépendante de celle
qui prépare les
factures.
• La pré numérotation des factures et l'utilisation d'une couleur spéciale
pour l'original
permettent de s'assurer que toutes les factures transmises aux clients
figurent en
comptabilité (pour les factures annulées, l'orignal reste dans
l'entreprise).
• La procédure, ne doit pas permettre d'enregistrer une facture de vente
avant
l'expédition effective des marchandises (même avec un système de
pré-facturation), ou
 une sortie de stock et la facture correspondante dans des exercices
différents.
• La procédure d'envoi de relevés aux clients permet d'obtenir une
réaction de clients qui
ne sont pas d'accord avec le solde annoncé.
• Des analyses fréquentes des soldes clients (ou un classement par
ancienneté)
permettent de détecter rapidement les arriérés et d'effectuer les
relances nécessaires.

 Séparation des fonctions :

Les fonctions de comptabilisation et d’exploitation doivent être séparées.
Ainsi, les fonctions suivantes doivent être assurées par des personnes
différentes : la gestion du stock, la tenue des comptes clients, les
encaissements, la facturation, et l’émission des avoirs.

B) L’évaluation des points forts et des faiblesses :

Il s’agit pour l’auditeur de mettre en évidence les points forts du cycle
étudié afin d’orienter la nature et l’étendue du contrôle quantitatifs à mettre
en œuvre, mais aussi de déceler les points faibles, en précisant la nature du
risque ainsi engendré, et ses implications comptables.

 Préalables à l’évaluation du Contrôle Interne :

Afin de faciliter le travail des auditeurs, des guides d’évaluation de
contrôle interne, accompagnés de questionnaires (voir annexe),
permettent de travailler avec un aide
mémoire méthodologique. On peut prendre l’exemple, entre autre, de
procédures
envisageables permettant de s’assurer de la correcte recouvrabilité des
créances, on relève:
• L’existence d’un service indépendant, chargé du suivi et de la gestion
du risque clients,
avec des procédures d’octroi de crédit, l’établissement d’une « liste
noire » (liste des
clients jugés indésirables compte tenu de leur insolvabilité probable) et
de fiches de
renseignement par client ;
• Un blocage automatique des commandes, en cas de liste noire ou de
dépassement du plafond du crédit d’un nouveau client ;
• L’approbation ou la validation systématique des commandes avant
l’expédition des marchandises.
Cet aide mémoire ne sert cependant que de support, et ne peut
remplacer le regard critique de l’auditeur. En effet chaque entreprise a
ses particularités et, s’il est vrai que certaines procédures semblent être
des points forts évidents, il faut être capable d’analyser chaque situation.

 Qualité du Contrôle interne :

La qualité du contrôle interne repose sur certains principes de base :
• La séparation des foncions permet le contrôle réciproque dans
l’exécution des tâches et évite qu’une même personne puisse
 commettre une erreur ou une intégralité, en ayant la possibilité de la
dissimuler.
• La matérialisation des tâches assure leur réalisation et leur unicité ; un
exemple simple est la comptabilisation des factures : il est
indispensable que toutes les factures soient comptabilisées.
• La matérialisation de la comptabilisation, par opposition d’un tampon,
des dates et signatures, permet de suivre le chemin comptable et
d’identifier la personne susceptible de fournir des éléments
d’informations sur la facture concernée.
• La pré numérotation des documents papier permet, si leur suivi
séquentiel peut être assuré et donc si elle est effectivement exploitée,
de vérifier leur correct enregistrement, à savoir le respect des
principes d’unicité et d’exhaustivité (exemples : factures client
numérotées à leur émission, factures fournisseurs enregistrées et
numérotées dès leur réception, bons de réception et d’expédition, bon
de commande).
• La mise en place de contrôles particuliers pour les situations
exceptionnelles. Par exemple : ventes au comptant pour la plupart des
entreprises, demandes d’avoir et notamment des avoirs sans retour),
ventes à tarifs exceptionnellement bas, octroi de délais de règlement
anormalement long.

 Appréciation du Contrôle interne :

Après cette description du cycle, l’auditeur a une vision transversale des
procédures appliquées par les différents services. Cela lui permet
éventuellement de remettre en question ce qui peut être considérés
comme un point fort par un service mais est perverti par la pratique
quotidienne.
L’appréciation du système du contrôle interne de la fonction commerciale
permet à l’auditeur de s’assurer que :
• Les séparations de fonctions sont suffisantes ;
• Toutes les ventes sont facturées et enregistrées dans la bonne
période ;
• La chaîne de facturation est correctement maîtrisée ;
• Toutes les réclamations sont traitées avec diligence et comptabilisées
sur la bonne période ;
• Les créances sont recouvrées avec célérité et dans le respect des
clauses contractuelles.

Conclusion :
Nous savons bien que dans les organisations, « chacun se prétend le champion
exclusif de la création de valeur pour le bénéfice des autres. » Qui ne se souvient
de ce responsable des ventes expliquant à tous que s’il n’était pas là pour « faire
rentrer de l’argent », le dépôt du bilan ne serait pas loin. Argument auquel fait
écho le responsable de la production affirmant haut et fort que sans fabrication il
n’y aurait rien à vendre. Et l’un et l’autre s’accordent qu’il y a un qui ne sait ni
vendre, ni produire : c’est « l’administratif », créateur de complexités inutiles.
Tous ont tort et tous ont raison : la création de la valeur est dans
l’interdépendance de chacun.
De même, la fonction commerciale est importante dans toute entreprise, mais
elle n’est qu’une fonction parmi d’autres. L’entreprise est un système composé
de plusieurs sous-systèmes qui ont en relation les uns avec les autres, d’où
l’importance de chaque sous-système dans la création de la valeur. Un audit non
seulement de la fonction commerciale mais de toutes les fonctions de
l’entreprise s’avère donc indispensable.
L’auditeur crée de la valeur, certes, mais évite également que l’on en perde. Pour
ce faire, il lui faut du comportement (le savoir-faire, la confidentialité) et du
management (les hommes, la gestion et l’organisation). De plus, il ne doit pas
être pressé d’atteindre le terme de sa mission pour ne pas brûler les étapes,
bousculer les obstacles, passer par-dessus les difficultés et ce faisant il n’arrive
pas à voir les problèmes. En fait, la mission d’audit exige patience, méthode et
concertation.
Ainsi, l’auditeur est et doit être un personnage actif dans son organisation,
quelqu’un qui participe à l’enrichissement de l’entreprise, dont les
recommandations ne restent pas lettre morte et dont les rapports servent à autre
chose qu’à enrichir les rayons des bibliothèques.

Bibliographie :
- J. RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Editions d’Organisation, 4 ème
édition, 2002
- J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Audit Opérationnel, Editions Economica, 1991
- J. RAFFEGEAU, F. DUBOIS & D. De MENONVILLE, L’audit opérationnel, Que sais-
je ?, PUF, 1984