CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

Qu es. Cmo funciona. Qu ventajas o beneficios reporta. Qu relacin tiene con el concepto actual de
las funciones de Recursos Humanos. Cmo se incluye en la ISO 9000 - 2008. Cmo se implanta el sistema. Ejemplos prcticos y formatos.

COMO UTILIZAR ESTE CURSO

Este curso ha sido diseado especialmente para personas que tienen poco tiempo disponible y al mismo tiempo una gran necesidad de actualizar sus conocimientos. Por ello, se ha tratado de darle las siguientes caractersticas:

SINTETICO. PRACTICO. APOYADO CON FORMATOS y herramientas DE UTILIZACION INMEDIATA. QUE PUEDA ESTUDIARSE AL RITMO QUE EL LECTOR PUEDA. QUE PUEDA IMPRIMIRSE TODO O SOLO LAS PARTES QUE SE CONSIDERE
NECESARIO HACERLO.

Se pens para ser utilizado bsicamente como curso para AUTOCAPACITACION, pero como usted comprobar, tambin puede usarse perfectamente bien como material didctico para IMPARTIRLO a otras personas.

Deseamos que esta obra, sumada a su experiencia y creatividad personales resulte de gran utilidad y RENTABILIDAD, tanto para usted en lo personal, como para la organizacin en la cual colabora.

CONTENIDO
No.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11. 12. 13 14. OBJETIVO TERMINAL. EL ENTORNO Y LA PROBLEMTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS. EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES. EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO. LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y PRODUCCION. LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL. COMO HERRAMIENTA PARA

TEMA

PAG.
5 6 11 14 20 24 33 39 48 55 61 78 92 100

LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS. LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS. LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 2008. COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS. LAS COMPETENCIAS: ESTRATEGICAS, DE PROCESO Y LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES. COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS. EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.

OBJETIVO TERMINAL.

Al trmino de este seminario taller, los participantes habrn analizado:

El entorno actual de las empresas,

sus principales problemticas y la manera cmo la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS puede contribuir a solucionarlas.

La perspectiva actual de la funcin de recursos humanos y su relacin con la

GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS.

El

procedimiento que se sigue para instalar el sistema de GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS una organizacin.

Cmo se enlaza el sistema con la Norma ISO 9000 2008.

EL ENTORNO Y LA PROBLEMTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS

CARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO EMPRESARIAL

GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL . IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO. ESCASA INVERSION EXTERNA. ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA. INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO. RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS. CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

CAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:

CAMBIOS EN EL CLIENTE. COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS. CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS EMPRESAS. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA. NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO DE CLIENTES ( CRM ). NECESIDAD DE DAWNSIZING.

PRINCIPALES NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. INNOVACION. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA. CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA. EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

EJERCICIO DE APLICACIN ( tomar como base pginas actuales ) :

PREGUNTA
1. En su opinin cules son las cinco caractersticas del entorno empresarial actual que estn afectando ms a la empresa mexicana: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

RESPUESTA

2. Cules considera usted que son los cinco retos ms importantes de la organizacin mexicana contempornea:

3. Cules considera que son las cinco necesidades ms apremiantes de las organizaciones actuales:

EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

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EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

CARACTERISTICAS
MUY DEFICIENTE

EVALUACION
ALGO DEFICIENTE SUFICIENTE

1. Digno de confianza ( tica empresarial ). 2. Automotivado. 3. Creativo. 4. Con sentido de urgencia y responsabilidad. 5. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio. 6.Actualizado en conocimientos de aplicacin prctica. 7. Habilidad para planear y trabajar por objetivos. 8. Orientacin hacia el cliente ( interno y externo ). 9. Habilidad para la toma de decisiones y solucin de problemas. 10. Cultura informtica y en tecnologa para la administracin de la informacin.

11

MUY DEFICIENTE

ALGO DEFICIENTE

SUFICIENTE

11. Orientacin hacia los procesos. 12. Habilidad para la mejora continua. 13. Competencias para la multihabilidad. 14. Enfoque internacional y adaptacin a la diversidad cultural. 15. Con inteligencia emocional y madurez. 16. Orientacin al servicio y colaboracin. 17. Orientacin a la productividad y reduccin de costos. 18. Habilidad para trabajar en equipo. 19. Disposicin a ser evaluado por resultados. 20. Idiomas.

Los anteriores datos son conclusiones que hemos obtenido de nuestra experiencia en la consultora, as como mltiples entrevistas y encuestas que nuestra empresa ha llevado a cabo con un gran nmero de empresarios, tanto comerciales como industriales y de servicios.

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EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO

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COMO SE DETERMINA ACTUALMENTE EL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS

VALOR DE MERCADO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTES

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL EMOCIONAL

CAPITAL DE INNOVACION

CAPITAL DE PROCESOS

CAPITAL DE CONOCIMIENTO

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LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS EMPRESAS:

En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporcin anterior se haba reducido hasta el 38 %. En el ao 2000 se estim que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas.

Tomado de: Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ed. Gestin 2000.

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EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 G.E C.COLA EXXON M.SOFT INTEL

CAP. INTELECTUAL CAP. CONTABLE

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EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:

Conocimiento del mercado.

Relaciones con clientes. Imagen institucional. Imagen de marca. Conocimiento de proveedura. Relaciones con proveedores. Relaciones con asociados estratgicos. Patentes y marcas. Know How

Habilidad
entorno.

para ajustarse a cambios del

Habilidad

para el alineamiento de objetivos y estrategias.

Clima organizacional. Habilidad para la

conocimiento.

gestin

del

Habilidad para trabajar en equipo . Liderazgo proactivo y transformador. Creatividad e innovacin. Retencin del capital humano. Sistemas de informacin.

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EJERCICIO DE APLICACIN ( tomar como base pginas actuales ) :

PREGUNTA 1. Describa usted brevemente lo que se entiende por Capital Intelectual y cmo se integra: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. RESPUESTA

2. Indique usted qu importancia tiene para el valor y competitividad de las organizaciones actuales el Capital Intelectual:

3. Concluya usted que papel juega el elemento humano, sus actitudes y sus competencias en el valor de las empresas:

1. 2. 3. 4. 5.

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LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y OPERACIONES INDUSTRIALES

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HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION

TECNICAS
LE ES DE UTILIDAD ?

HOSHIN COACHING EMPOWERMENT BALANCED SCORECARD CAPACITACION A DISTANCIA GESTION DEL CONOCIMIENTO CERTIFICACIONES DE CALIDAD EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO ADMINISTRACION POR VALORES ADMINISTRACION DE OUTSOURCING DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

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HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION

DOWNSIZING PNL APLICADA OUTPLACEMENT ASSESSSMENT CENTER EVALUACION 360 GRADOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) LIDERAZGO TRANSFORMADOR PLANEACION DE VIDA Y CARRERA INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS NEGOCIACION GANAR GANAR ( MODELO HARVARD ) NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES NUEVOS EFOQUES DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO ( CHANGEMANAGEMENT )
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HERRAMIENTAS ACTUALES DE FABRICACION

TECNICAS
LE ES DE UTILIDAD ?

Q. F. D. ( Quality Funtion Deplyment ) T. P. M. ( Manufactura Total Productiva Mantenimiento Total Productivo) KAIZEN KANBAN ROBOTICA CINCO ESES POKA YOKE JUST IN TIME CELDAS EN U LEAN THINKING SISTEMAS DE CALIDAD REINGENIERIA DE PROCESOS MANUFACTURA SINCRONIZADA CERTIFICACION DE HABILIDADES FABRICACION INTEGRADA POR COMPUTADORA
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LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL

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LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA ACTUAL

La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a travs de la cual puede:

Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados,

rpidamente cambiantes

agresivos, recesivos y

Responder

a las exigencias de los mercados con niveles cada vez ms altos de calidad, productividad e innovacin, con base en la direccin y administracin del CAPITAL INTELECTUAL.

Aprovechar los avances de la tecnologa actual ponindola al servicio del MARCO

ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la organizacin a travs de la capacitacin y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los RESULTADOS de la organizacin,

Medir

y acrecentar la RENTABILIDAD de la capacitacin, el adiestramiento y el desarrollo del personal.

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EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTION POR COMPETENCIAS

1. El Capital Intelectual, segn su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a sta una ventaja competitiva.
La ms poderosa herramienta para gestionar el Capital Intelectual es la GESTION POR COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y administrar el capital intelectual, as como lograr que produzca resultados econmicos para los negocios. La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quines tienen o producen conocimientos y sobre todo, cmo y para qu los utilizan. CONOCIMIENTO es la informacin ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ). Las personas no slo piensan ( generan conocimiento ), sino actan y al actuar producen resultados. Pero para ello, adems, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados. Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados.

2.

3. 4. 5.

6.

25

LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION

COMPETENCIA DE LOS EQUIPOS

COMPETENCIA INDIVIDUAL

CONOCIMIENTO

INFORMACION

DATOS

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LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO( texto ).

LOS DATOS, se convierten en informacin cuando son organizados y analizados por la mente de un ser humano, el cual a partir de ello, obtiene alguna conclusin. Por ejemplo, una estadstica de ventas, de la cual puede concluir las tendencias del mercado. LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el CONOCIMIENTO al ser humano, el cual puede utilizarlo ya, para la transformacin de la situacin como lo desea ( mejora del producto o proceso para la distribucin del mismo ), es decir, ha adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL. La competencia individual compartida, se convierte en una competencia de un EQUIPO. Las competencias compartidas entre equipos se convierten en COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION ( organizacionales ) las cuales hacen posible a sta la transformacin de su entorno o circunstancias ( mercado, competencia, ambiente fsico...).

Una organizacin que est adquiriendo continuamente competencias para reaccionar o mejor, prever los cambios y modificaciones del entorno, ES UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE.

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LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PERSONAS

DATOS
DATOS

DATOS

DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN

CONOCIMIENTO

SER HUMANO

INFORMACION

COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

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CMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.

1. DATOS: 2. INFORMACION: Conjunto de datos con significado 3. CONOCIMIENTO: Conclusin del ser humano acerca del comportamiento de algo. 4. COMPETENCIA: Capacidad de transformar el entorno Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los das, durante varias semanas. El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados das de la semana. Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos das de la semana. Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada da de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente. El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo. La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organizacin e incluso puede convertirse en una poltica o procedimiento obligatorios.

5. COMPETENCIA DE EQUIPO: La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo. 6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organizacin

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LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS ORGANIZACIONES

CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL ENTORNO MERCADO - RESULTADOS VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETENCIA ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA DE EQUIPO

COMPETENCIA INDIVIDUAL

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EJERCICIO DE APLICACION
PREGUNTAS 1. Explique usted por qu la Gestin por Competencias es la ms poderosa herramienta para la administracin del Capital Intelectual: 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a travs del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea. 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a travs del cual una competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados. RESPUESTAS

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LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS

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LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS

Los elementos que integran las competencias son: I. SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser: De carcter tcnico ( orientados a la realizacin de tareas ). De carcter social ( orientados a las relaciones interpersonales ). SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de: Habilidades tcnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una decisin, resolver un conflicto).

II.

III.

Habilidades sociales ( para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas: trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico).
QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la respuesta a factores internos ( motivacin ) o externos ( incentivos ) que determinan que la persona quiera o no actuar.

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LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

SABER ( CONOCIMIENTOS )

SABER HACER ( HABILIDADES )

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO DE ALGUNA ACTIVIDAD LABORAL

QUERER HACER ( ACTITUDES )

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POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:

1. Segn David Mc. Clelland, los estudios acadmicos o el coeficiente intelectual, no son suficientes para garantizar el xito de un individuo, por lo que son necesarios los conocimientos especficos de tcnicas concretas ,habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de trabajo. 2. El estudio y anlisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una persona determinan una conducta exitosa, es decir, UNA COMPETENCIA.

3.

Si se definen con exactitud las conductas observables que las personas requieren para el desempeo eficiente de su cargo, encontraremos que para determinados puestos se necesitan pocas competencias y para otros una cantidad mayor.

4. La COMPETENCIA de una persona deber manifestarse en su conducta real y sta es la que debe medirse, a travs de evaluaciones o recoleccin de evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE DESEMPEO, DE PRODUCTO Y DE ACTITUD ).

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VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

1. Una persona es competente cuando manifiesta con su comportamiento OBSERVABLE Y MEDIBLE la eficacia y eficiencia que posee para realizar una actividad laboral. El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no en rasgos subyacentes de la personalidad, facilita el uso de conceptos objetivos, manifiestos y fciles de evaluar o evidenciar. Al establecerse los perfiles de puesto y el perfil de ocupante del mismo basado en competencias , se puede hacer seleccin de personal ms objetiva y dirigida especficamente a las actividades laborales del contenido del puesto. El enfoque de competencias, permite emplear mltiples pruebas de evaluacin o evidencias: Por ejemplo: Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de lpiz y papel ) de PRODUCTO ( listas de verificacin ) , de DESEMPEO ( guas de observacin y pruebas de demostracin - ejecucin ) y de ACTITUD ( guas de observacin ). El enfoque de competencias est orientado a RESULTADOS. Para que alguien sea competente debe saber, saber hacer y querer hacer algo en CANTIDAD Y CON CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y COMPARABLES.

2.

3.

4.

5.

36

EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA 1. Cite al menos tres ventajas del enfoque por competencias: 2. Describa cules son elementos de una COMPETENCIA: 3. Explique qu ventajas tiene el enfoque de competencias: 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. SOLUCION

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LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS

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EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:

ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICO

ALINEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIO

PROCESOS EFICIENTIZACION DE PROCESOS ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE PERSONAL

GENTE

ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.
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UN NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.

ROL MISIONES RESULTADOS TANGIBLES

1.SOCIO ESTRATEGICO:

Promover y conducir la alineacin del Capital Humano con la estrategia del negocio. Llevar a cabo la planeacin de la estructura organizacional basada en la planeacin estratgica. Traducir las necesidades estratgicas en prioridades para la gestin de R. H.

Ejecucin de acciones estratgicas. Indices de resultados del negocio.

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ROL

MISIONES

RESULTADOS TANGIBLES

2.EXPERTO ADMINISTRADOR:

Desplegar la gestin del Capital Intelectual en toda la organizacin. Promover y colaborar a la mejora continua de los procesos del negocio Colaborar en la reingeniera de procesos y actualizacin de sistemas Asegurar la eficiencia y rentabilidad de los procesos de R. H.

Eficiencia de los procesos de R.H. Eficiencia de los procesos del negocio. Rentabilidad de los procesos de RH.

41

ROL 3. CAMPEON DE LOS EMPLEADOS:

MISIONES

RESULTADOS TANGIBLES

Incrementar el compromiso y las competencias de los empleados Entender y apoyar las necesidades de los empleados y asesorar a los jefes para que lo hagan Escuchar, responder y proveer a los empleados con recursos para incrementar su pertenencia y Asesorar los jefes para que a su vez lo hagan

Fortalecimiento del compromiso de los empleados. Mejora del Clima organizacional Incremento de las competencias de los empleados.

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ROL 4. AGENTE DE CAMBIO:

MISIONES

RESULTADOS TANGIBLES

Administrar la transformacin y el cambio para alinear la cultura de la organizacin con su marco estratgico.

Eficacia y eficiencia de los procesos de cambio.

Durante los procesos: Identificar y enmarcar problemas, construir relaciones de confianza, resolver los problemas, crear planes de accin y darles seguimiento. Incrementar la capacidad de la organizacin para el cambio.

Caractersticas de ser una organizacin inteligente que aprende.

Ensear a la empresa a seguir cambiando.

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EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:

1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CON LOS QUE REQUIERE LA EMPRESA:

2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:

3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACIN Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL:

ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

4.PROMOVER EL CAMBIO MEJORA CONTINUA:

LA

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EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:

1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN: Alinear las competencias con las que requiere para hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de sus objetivos institucionales. Misin y Visin ( Marco Estratgico ). Los cual permite eficientar, tanto estratgicos, como los de soporte. los procesos

2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS: 3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACION, PARA ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO:

Acrecentar las competencias del personal y reforzar su contrato psicolgico con la empresa.

4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA:

Llevar a la empresa a convertirse en una organizacin inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar por s misma ( Peter Sengue ).

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EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA 1. Cules son las caractersticas principales del concepto actual de la funcin de recursos humanos: 2. Cul es la misin del directivo de recursos humanos como SOCIO ESTRATEGICO: 3. Cul es la misin del directivo de recursos humanos como EXPERTO ADMINISTRADOR: RESPUESTA

4. Cul es la misin del directivo de recursos humanos como CAMPEON DE LOS EMPLEADOS:
5. Cul es la misin del directivo de recursos humanos como AGENTE DE CAMBIO: 6. Qu relacin tiene el sistema de gestin estratgica de competencias con el nuevo concepto o rol del directivo de recursos humanos:

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LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000: 2008

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LA NORMA ISO 9000 - 2008:

Esta norma substituye la versin de 1994 y se integra de la manera siguiente:

ISO 9000: 2000

Sistema de Gestin de la Calidad. Principios y Vocabulario: Proporciona informacin sobre trminos y definiciones. Tambin especifica los requisitos de un sistema de gestin de la calidad y mejora continua para empresas de produccin o de servicios, grandes o pequeas que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios conformes para el cliente. Requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad: Presenta todos los puntos y requisitos para documentar y poner en prctica el sistema de gestin de la calidad.

ISO 9001: 2008

ISO 9004: 2000

Sistema de Gestin de la Calidad: Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qu procesos deberan abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su sistema de gestin de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluacin que permite determinar la madurez de un sistema de gestin de la calidad.

48

ISO 19011

Directrices de Auditoras: Para realizar auditoras del sistema de gestin de la calidad y de gestin medioambiental, que ahora pueden tener un tratamiento integrado.

49

LA GESTION POR PROCESOS:

La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo de la EFQM * hacen expresa referencia a la GESTION POR PROCESOS como sistema para la mejora de resultados. La norma establece que la clsica organizacin empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema de gestin sus INCONVENIENTES Y LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenan, genera problemas de coordinacin y las responsabilidades se diluyen en funcin de lo que haga o no otro departamento. Seala que en cambio, los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisface mejor al cliente. De ah que los procesos deban disearse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos << dueos del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse de los resultados.

*EFQM: European Foundation for Quality Management.

50

LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 :2008

El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2008 nos indica: La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia. De acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, la organizacin debe:

a.
b. c.

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin.
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces.

d.
e. f.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de esos procesos.
Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos e Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de mejora continua de estos procesos.

51

LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 : 2000

En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica: << La direccin debera asegurarse de que se dispone de la COMPETENCIA necesaria para la operacin eficaz y eficiente de la organizacin. La direccin debera considerar el anlisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparacin con la competencia ya existente en la organizacin. La consideracin de necesidades de COMPETENCIA incluye fuentes tales como:

Demandas
laboral.

futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratgicos y operacionales.

Anticipacin

de las necesidades de sucesin de la direccin y de la fuerza

Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organizacin. Evaluacin de la competencia individual del personal para desempear
actividades definidas.

Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organizacin

sus partes interesadas >>.

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EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA
1. Qu principales cambios contiene la ISO 9000:2008: 2. Qu significa gestin por procesos:

SOLUCION

3. Qu ventajas tiene la gestin por procesos: 4. Qu dificultades principales ha representado para las organizaciones el cambio de una gestin por funciones a una gestin por procesos: 5. De acuerdo con la ISO 9000:2008 que debe tomarse en cuenta al detectar las necesidades de competencia de una organizacin: 6. Qu relacin tiene la ISO 9000:2008 con la gestin estratgica por competencias:

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COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS

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QUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS:

La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS consiste en: 1. La puesta en accin de un plan coherente y ordenado de acciones de formacin y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo. Encaminado a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a travs del desarrollo de las competencias estratgicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organizacin. Lo anterior permite a la organizacin hacer una realidad sus ventajas competitivas. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO ( VISION. MISION, VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES).

2.

3. 4.

55

VISION OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FUERZAS

DEBILIDADES

MISION

VALORES Y CREDO NORMAS Y REGLAMENTOS

OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS

CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE

OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD)

COMPETENCIAS DEL PERSONAL

EVALUACION DEL DESEMPEO

LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS COMPETENCIAS

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LA VENTAJA COMPETITIVA :

Las Ventajas Competitivas de una organizacin, son aquellas caractersticas de sus productos / servicios o de su actuacin que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser:

PRECIO SERVICIO ESPECIALIZACION TECNOLOGIA DE PUNTA FLEXIBILIDAD FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO SERVICIO COBERTURA GEOGRAFICA OTROS,

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EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:

TECNOLOGIA

COSTO - PRECIO

DISTRIBUCION

CALIDAD DE DISEO

VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD DE PROCESO

FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO

ESPECIALIDADES

CALIDAD DE SERVICIO

VOLUMEN

FLEXIBILIDAD

58

LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE COMPETENCIAS:

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIN requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, as como en su actuacin.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

59

LAS COMPETENCIAS:

ESTRATEGICAS. LAS DE PROCESO. LAS CONTRIBUTORIAS A LA

MEJORA DE INDICADORES.

60

QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS

Contribuir a realizar las ventajas competitivas: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES ACTITUDES

NECESIDADES

Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratgicos y los de soporte: COMPETENCIAS DE PROCESO

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES ACTITUDES

Eficientar los indicadores estratgicos que no estn produciendo resultados: COMPETENCIAS A INDICADORES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES
ACTITUDES

61

LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS :

VENTAJA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES QUE REQUIERE LA EMPRESA

COMPETENCIAS QUE PARA CONTRIBUIR A LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

ANALISIS DE LOS PROCESOS

COMPETENCIAS DE PROCESO

COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO DE TRABAJO:

ESTRATEGICAS DE PROCESO A INDICADORES

COMPETENCIAS CONTRIBUTORIAS LA MEJORA DE INDICADORES

ANALISIS DE INDICADORES DEFICENTES

62

EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO

INVESTIGACION DE MERCADOS INGENIERIA Y MANTENIMIENTO ABASTECIMIENTOS INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE

RECURSOS HUMANOS
DISEO Y DESARROLLO VENTAS Y MERCADEO MANUFACTURA ALMACEN Y EMBARQUES COBRANZA

CLIENTE

PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

63

CUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTO

Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

ESTRATEGICAS. DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION. CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.

Se debe cuidar el nmero de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un nmero total inmanejable. POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaramos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento. El nmero anterior se elevara notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habra que disear instrumentos de evaluacin o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

64

EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :

AREAS INVOLUCRADAS
FINANZAS: VENTAJA COMPETITIVA: OPERACIONES INDUSTRIALES:

COMPETENCIAS

Optimizacin del capital de trabajo Reduccin de costos financieros:

inventarios, cartera, financiamiento...

Gestin

PRECIO BAJO ( COSTO BAJO ) COMERCIALIZACION Y VENTAS:

de productividad reduccin de costos Gestin de la mejora continua. Desarrollo de tecnologa. Rediseo de productos.

Gestin rentable Gestin de la

de ventas. productividad en

ventas. Reduccin de gastos de ventas y distribucin Gestin de retorno de inversin promocional y publicitaria.

65

EJERCICIO DE APLICACIN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE
AREAS INVOLUCRADAS
FINANZAS: VENTAJA COMPETITIVA:

COMPETENCIAS

OPERACIONES INDUSTRIALES: SERVICIO AL CLIENTE

COMERCIALIZACION Y VENTAS:

66

TERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS

PRIORIDAD ACTITUDES A: ALTA B: MEDIA C: BAJA QUERER HACER

AREA
PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA

C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO E: GENERALISTA

67

NIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS

NIVEL DE PRIORIDAD DEFINICION

ALTA:

Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato. Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo. Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser til o contribuyente a la mejora del desempeo del ocupante del puesto, por lo que sera conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.

MEDIA:

BAJA:

68

LOS NIVELES DE COMPETENCIA:

A. LIDER O COACHING.

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por s mismo el cmo, cunto, cundo y con qu caractersticas se realizar el contenido de la competencia, apegndose slo a normas profesionales o tcnicas, sin supervisin alguna y que adems sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.

B: ESPECIALISTA.

Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegndose slo a instrucciones o polticas generales establecidas por un jefe, con supervisin sobre resultados exclusivamente, adems de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o polticas

69

LOS NIVELES DE COMPETENCIA:

C: PROFESIONAL.

La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cmo hacer las cosas y slo requiera ayuda o supervisin peridicas.

D: OPERATIVO.

Requiere la capacidad necesaria para operar por s mismo el contenido de al competencia, bajo la direccin y supervisin ms o menos estrecha de otra persona que posea un nivel ms alto de competencia.

E: BASICO.

Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por s mismo, sino slo para entender de qu se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad ms alto en ella.

70

EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA

PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

VENTAJAS COMPETITIVAS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. SERVICIO AL CLIENTE:

PROVISION

DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO.

IMPLANTAR

SISTEMAS DE SELECCIN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE. SISTEMAS DE CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

CONTAR CON PERSONAL IMPLANTAR

CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.

IMPLANTAR

SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEO DEL SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR

SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

71

2. PRECIO COMPETITIVO:

CREAR

EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO.

IMPLANTAR

CONTAR

CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.

CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD ( OPTIMIZACION EN EL USO DE RECURSOS Y REDUCCION DE COSTOS ).

USO USO USO USO

DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA. DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN R. H. DE TECNICAS PARA REDUCCION DE COSTOS EN RH. DE TECNICAS PARA REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.

REDUCCION

DE COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.

USO

DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y DAOS PATRIMONIALES.

72

LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

PROCESOS CLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO

PRIORIDAD

PROFUNDIDAD

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.

EFICIENTAR EL SERVICIO LAS

AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.

MISMAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO COMO CARACTERISTICA COMPETITIVA. A A

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.

EFICIENTAR
COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL.

LA

IMPLANTAR

SISTEMAS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN COMUNICACIN INTERDEPARTAMENTAL.

A B

A C

APOYAR

CON CONCIENTIZACIN Y MOTIVACION AL PERSONAL, EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO EN LA EMPRESA.

DISEO

E IMPARTICION DE CURSOS DE CONCIENTIZACION Y MOTIVACION A LA CALIDAD.

PROCESOS MISMOS RECURSOS HUMANOS.

INCREMENTAR
DE

LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR

PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS.

73

LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
INDICADORES ESTRATEGICOS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. PESOS DE VENTA OBTENIDOS POR CADA PESO PAGADO EN SALARIOS. ( RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS ).

APOYAR

AL AREA COMERCIAL PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.

IMPLANTACION IMPLANTACION

DE SISTEMAS DE INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS. DE CURSOS DE CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE VENTAS.

2. INDICE DE MOTIVACION DEL PERSONAL. ( CLIMA ORGANIZACIONAL ) 3. INDICE DE DSEMPEO GENERAL DEL PERSONAL

INCREMENTAR

EL INDICE DE CLIMA ORGANIZACIONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO

PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS BAJA EN LA ENCUESTA. A A

INCREMENTAR

EL INDICE DE DESEMPEO DEL PERSONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO

PARA MEJORAR LOS FACTORES EN LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA. A A

74

CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS

AREA: ELABORO: No.
1. 2. 3. 4. 5. 7.

DEPARTAMENTO: AUTORIZO: PUESTO

GERENTE JEFE SUPERVISOR COORDINADOR

FECHA: REVISION: COMP. 1

A A B C C A E C

Nombre del personal

Manuel Aguirre Enrquez Rosa Elena Malta Ros Maria Toledo Acosta Ernesto Roel de Mara.

COMP. 2
B A E C B A B C

COMP. 3
C B C C B B B C

COMP. 4
C B B D B B C C

COMP. 5
E B C D B B C C

8.

COMP. 1
COMPETENCIA REQUERIDA A C COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

75

EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA
1. Por qu la gestin por competencias:

SOLUCION

2. Qu es un sistema de gestin estratgica por competencias:

3. Qu relacin existe entre la planeacin estratgica y la gestin estratgica por competencias: 4. Con base competencias: en qu se establecen las

5. Qu dificultades advierte usted que se pudieran tener para implantar un sistema de Gestin por Competencias:

76

COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS

77

MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE )

La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesin de competencia en una persona son:

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtencin de la certeza de que la persona conoce las teoras y principios, tcnicas y metodologas que sustentan el desempeo de la funcin realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicacin de cuestionarios o pruebas de demostracin ejecucin y la realizacin de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus clientes internos o externos.

EVIDENCIAS DE DESEMPEO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a travs de la observacin directa sirvindose de una gua de observacin o una lista de verificacin, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.

78

EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la realizacin de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realiz posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a travs de la observacin directa del producto, sirvindose de una lista de comprobacin o de cotejo, la cual permite comprobar metdicamente que el producto presentado como evidencia, posee las caractersticas o especificaciones que debe tener. EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de nimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a travs de la observacin directa ayudada con guas de observacin o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar.

79

LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS

CONOCIMIENTO Demustrame qu sabes

PRODUCTO Mustrame algo en lo que conste lo que sabes DESEMPEO Mustrame cmo lo haces APTITUD Mustrame que nimo est presente en lo que haces

PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL

80

EL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE COMPETENCIA LABORAL

La Evaluacin de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeo de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

VS

COMPETENCIAS QUE REALMENTE EVIDENCIA EL OCUPANTE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

81

LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situacin de donde se pueden tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se est evaluando. Existen bsicamente las siguientes fuentes de evidencia:

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lpiz y papel ) que

se aplican al interesado para que ste, a travs de sus respuestas, demuestre poseer los conceptos, terminologa, modelos, procedimientos referidos a la actividad laboral correspondiente.

EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicacin de una

LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que mediante esa herramienta se pueda constatar si ste es realmente una obra que resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de operacin elaborado

82

LA OBSERVACION DEL DESEMPEO del evaluado, mediante el uso de una GUIA DE OBSERVACION que permita comprobar metdicamente si la actividad que lleva a cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el desempeo del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su mquina

En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relacin con el desempeo que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA, permite averiguar metdicamente si la persona es competente o no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compaeros del evaluado

83

LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS

FUENTES DE EVIDENCIAS INSTRUMENTOS Pruebas orales o escritas ( lpiz y papel )

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: ANALISIS DE EVIDENCIAS DE

PRODUCTO:

Lista de verificacin o cotejo.

OBSERVACION DEL DESEMPEO: INFORMES DE OTRAS PERSONAS:

Gua de Observacin Pruebas de Demostracin Ejecucin. Gua de entrevista estructurada

84

EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigedad en el puesto: Fecha:

Seale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:
No. 1. 2. 3. 4. TAREAS Trazar lneas de corte. Afilar cuchilla. Suavizar filo de corte. Cortar tiras rectas. SI NO OBSERVACIONES

5.
6. 7.

Cortar piezas curvas por patrones.

Recoger el trabajo. Calcular la piel y tela.

85

8. 9.

Cortar forros en piel y tela. Confeccionar cuchillas de corte curvo.

10.
11. 12. 13.

Medir la piel.
Cortar los pares. Rebajar manualmente las piezas. Empacar el trabajo realizado.

14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relacin con las tareas que no est realizando satisfactoriamente:

Firma del valuador

Firma de del evaluado

86

EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigedad en el puesto: Fecha:

deficiente
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8

eficiente
9 10

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contacto con el cliente.

Saludo y presentacin. Investigacin de necesidades. Presentacin del producto. Manejo de objeciones. Cierre de ventas. Venta adicional.

87

8. 9. 10. 11.

Venta complementaria. Ofrecimiento de productos en oferta. Facilitacin de pago. Despedida e invitacin a regresar. Suma total obtenida: Firma del evaluador Firma del evaluado

88

EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA

GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigedad en el puesto: Fecha:

1. De las actividades que incluye su puesto cules son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. En qu tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinin qu le impide asumirlas ? 5. Indique qu cursos o eventos de capacitacin considera que mejorarn su desempeo:

Comentarios adicionales:
Firma del evaluador Firma del evaluado

89

EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA

PREGUNTA 1. Por qu es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias: RESPUESTA

2. Qu medios pueden utilizarse para evidenciar competencias:

3. Qu importancia puede tener la evidencia de competencias para seleccin o promocin de personal:

90

FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS

91

DESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1. 2. 3. 4. 5. DENOMINACION: AREA: DEPARTAMENTO: PUESTO AL QUE REPORTA: PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

92

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

V. PERFIL DEL PUESTO: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 2. ESCOLARIDAD: 3. IDIOMAS: 4. EDAD: 5. SEXO: 6. OTROS:

93

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:

3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

94

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIN: 1. 2. 3. 4. 5.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

95

X. COMPETENCIAS DEL PUESTO: I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA

1. 2. 3. 4. II. COMPETENCIAS DE PROCESO. A. TECNICAS. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA

1.

2.
3. 4. 5. 6. 7.

96

B. DE RELACION: No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES: No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA

1. 2. 3. 4.

5. 6.
7.

97

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:

FECHA PARA PROXIMA REVISION:

98

EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS

99

DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1. 2. 3. 4. DENOMINACION: Gerente de Ventas. AREA: Comercializacin DEPARTAMENTO: Ventas. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercializacin.

5.

PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de comercializacin

Gerente de Ventas

Gerente de Mercadotecnia

Supervisor de Ventas
Nacionales

Supervisor de Ventas
Exportacin

Supervisor de Ventas
Sector Pblico

100

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO: Asegurar el cumplimiento oportuno de los volmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participacin de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en prctica las estrategias de ventas en coordinacin con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el rea de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operacin un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseo y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 2. ESCOLARIDAD:

5 aos en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacuticos

Licenciatura en Mercadotecnia o Administracin de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.

3. IDIOMAS: 4. EDAD: 5. SEXO: 6. OTROS:

Espaol, ingls. De 30 a 50 aos. Masculino o femenino. Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

101

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE: Puesto: Director de Comercializacin. Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratgico de Comercializacin de la empresa mediante la direccin y administracin de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la informacin suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercializacin de la empresa, as como administrar las actividades de promocin y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratgico de Comercializacin. Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar informacin oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseo de Nuevos Productos. Gerencia de Planeacin de Existencias: Se le debe entregar informacin sobre presupuesto de ventas, necesidades de produccin y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logstica: Se le debe entregar informacin sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente informacin para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

3. CLIENTES INTERNOS IMPORTANTES Y PRODUCTOS DEBE ENTREGARLES:

MAS QUE

102

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar informacin oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; as como estadsticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercializacin.
Comercializadora de Exportacin: Debe entregar informacin amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportacin.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar informacin acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realizacin de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del rea de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administracin y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboracin con rea de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:

Distribuidores Mayoreo. Minoristas. Clientes de Sector Pblico. Clientes de Exportacin.

103

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno. Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratgicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de lneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribucin. 5. Asesora al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociacin para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de produccin. 4. Optimizacin del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logstica y distribucin para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimizacin en el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

104

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA

1.
2.

Tcnicas para la Planeacin de Ventas.

Tcnicas para optimizar el servicio al cliente. Tcnicas y sistemas electrnicos para optimizar el manejo de almacenes.

A
A

producto
producto desempeo conocimientos desempeo

Presentacin del Plan Anual de Ventas .

Estadsticas de servicio al cliente y Gua de Observacin sobre servicio al cliente. Prueba de Conocimientos y Gua de observacin sobre manejo de sistemas electrnicos de control de ventas y servicio al cliente. Estadsticas de oportunidad de distribucin y Gua de Observacin sobre manejo de sistemas de distribucin.

3.

4.

Tcnicas y sistemas para optimizar la distribucin.

producto desempeo

105

II. COMPETENCIAS DE PROCESO 1. COMPETENCIAS TECNICAS. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA producto producto producto desempeo MEDIO DE EVIDENCIA

1. 2. 3.

Investigacin de Mercados Sistemas de planeacin de existencias y programacin de produccin. Aspectos financieros de ventas

C C B

Presentacin de la Investigacin de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia. Presentacin Inventarios. del Plan Anual y Presupuesto de

Presentacin del Estudio de contribucin marginal por producto y plan de precios. Gua de Observacin sobre control de rentabilidad de ventas.

2. COMPETENCIAS DE RELACION. No. 1. 2. COMPETENCIAS Customer Relationship Management. Liderazgo Proactivo. NIVEL A A TIPO DE EVIDENCIA Desempeo Desempeo MEDIO DE EVIDENCIA Gua de observacin sobre su desempeo personal y el de su equipo. Gua de observacin sobre su desempeo personal y el de su equipo de trabajo. Prueba de Conocimientos y Gua de observacin sobre su desempeo personal y el de su equipo de trabajo.

3.

Tcnicas para la Negociacin ganarganar

conocimientos y desempeo

106

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA producto desempeo C producto desempeo MEDIO DE EVIDENCIA

1.

Tcnicas para reducir el ndice de rotacin de personal ( retencin de personal ). Tcnicas para mejorar el ndice de recuperacin de cobranza.

Presentacin del Plan de Trabajo para reducir la rotacin de vendedores y Gua de Observacin sobre su cumplimiento. Presentacin del Plan de Trabajo para acelerar la recuperacin de cartera y Gua de Observacin sobre su cumplimiento.

2.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:

FECHA PARA PROXIMA REVISION:

107

EJERCICIO DE APLICACIN:
Utilizando un formato similar al anteriormente presentado, elaborar una DESCRIPCION COMPETENCIAS DE SU PUESTO DE TRABAJO. POR

108