UNIVERSIDAD PERUANA LOS
ANDES
INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
CURSO:
METODOLOGÍA DE SISTEMAS
INTEGRANTES:
- FERNANDEZ PORRAS FABRIZZIO
- HIZARRA SAMANIEGO PERCY
- JAIME PALOMINO AARON ANTONY
DOCENTE:
KARINA LUZ CRUZ OSCANOA
CICLO: IV
EL SISTEMA VIABLE DE STAFFORD BEER EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)
El Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer es una herramienta poderosa para estudiar
organizaciones, evaluando sus estrategias en relación con la complejidad de las tareas.
Principalmente, se utiliza para diagnosticar la efectividad de las estructuras organizacionales y
proporciona un modelo conceptual de sistemas de información para la gestión. Además de evaluar las
consecuencias de políticas organizacionales, el MSV es un modelo de red de mecanismos regulatorios
aplicable a cualquier sistema.
En el contexto de proyectos a gran escala, el MSV permite examinar y diseñar estructuras flexibles,
reduciendo así el riesgo de errores costosos. Se destaca un problema metodológico: la dificultad de los
analistas para reconocer que las organizaciones pueden describirse de múltiples formas en diferentes
momentos y desde diversos puntos de vista, lo que puede llevar a apegarse a una única perspectiva.
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
En la práctica, los interesados a menudo tienen ideas confusas sobre las misiones,
propósitos y actividades de su organización, y pueden desear mantener abiertas sus
opciones. La Metodología de Sistemas Blandos (MSB) propone nombrar las
transformaciones primarias de la organización como principal instrumento metodológico.
Este proceso implica debates sobre nombres atribuidos por diversas personas, y en caso de
desacuerdo, se deben llevar a cabo en diferentes etapas del estudio.Si hay diferencias
significativas en la identidad percibida de la organización, se sugiere un debate temprano al
respecto. Los debates se centran en las implicaciones estructurales de diversas opciones, ya
que cada identidad implica una estructura adecuada. Por ejemplo, la identidad de una
empresa puede estar centrada en la tradición fabril o en problemas de comercialización y
servicios al cliente, lo que afecta la estructura y los procesos.
MODELADO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES
Dar nombre al sistema es un primer paso para modelar la complejidad de las tareas
de la organización, siendo también necesaria la partición de las transformaciones
primarias nombradas en actividades que caen dentro de la capacidad reguladora de
cada nivel gerencial. Esta partición influencia en alto grado la complejidad que
perciben los directivos en sus actividades diarias.
MODELADO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
Si una actividad tecnológica no posee capacidad reguladora no es una actividad
organizacional. La capacidad reguladora se da mediante actividades reguladoras,
esto es, por actividades que dirigen o sirven a las actividades tecnológicas.
NIVELES ESTRUCTURALES
Los niveles estructurales de una organización son las agrupaciones jerárquicas de las actividades que realiza la
organización. El establecimiento de los niveles estructurales es una decisión clave del diseño organizacional, ya
que determina la forma en que se repartirá la autoridad y la responsabilidad dentro de la organización.
Hay varios factores que exceden al modelo tecnológico y pueden afectar a la complejidad de la organización,
como los siguientes:
● La dirección puede estimar que resulta conveniente subcontratar una actividad tecnológica, suprimiendo,
por tanto, la actividad primaria correspondiente.
● Puede ser deseable organizar el trabajo en turnos o en lugares diferentes, lo que hace que, desde un
punto de vista regulador, haya uno o más niveles estructurales adicionales.
● La dirección puede considerar que es preferible estructurar las actividades primarias de forma diferente
que las que implican los modelos tecnológicos.
CRITERIOS PARA LA PARTICIÓN DE LAS MISIONES
ORGANIZACIONALES
destaca la importancia de contar con buenos modelos tecnológicos, como diagramas de flujo
cuantificados, pero también subraya la necesidad de establecer criterios para la división de las
misiones organizacionales y evaluar su idoneidad. En el contexto de las actividades primarias, se
enfoca en lograr una distribución equilibrada de la complejidad a lo largo de las líneas en las que se
despliega. Se señala que puede surgir un desequilibrio en la distribución de la complejidad cuando hay
nuevas y pequeñas unidades estratégicas dependientes del nivel superior de la organización. Se
destaca que, si estos operan a niveles estructurales elevados durante mucho tiempo, pueden
sobrecargar a los directivos, pero si operan a un nivel demasiado bajo, pueden enfrentar estructuras
rígidas. Una estrategia sugerida para manejar eficazmente la complejidad implica ajustar la posición
estructural de estas unidades a medida que crecen y maduran.
EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)
El Modelo del Sistema Viable (MSV) de Stafford Beer (1985) es una herramienta
poderosa para analizar organizaciones como entidades cohesivas y evaluar
estrategias en función de la complejidad de las tareas. Primordialmente, se utiliza
para diagnosticar la eficacia estructural de una organización y proporciona un
modelo conceptual del sistema de información para la dirección. Además de evaluar
las consecuencias de diversas políticas organizativas, el MSV es un modelo de red de
mecanismos regulatorios aplicable a cualquier sistema.
LOS OJOS CIBERNÉTICOS
El texto introduce las ideas fundamentales del Modelo de Sistema Viable (VSM) como
una teoría de "sistemas enteros". Se destaca la dificultad de comprender el VSM
debido a su diferencia respecto a otros modelos organizativos. Mientras muchas
teorías simplifican las interrelaciones entre elementos, el VSM reconoce la
complejidad intrincada de los sistemas. Se compara con ideas de sistemas enteros
como la acupuntura y la guía de hipótesis. El desafío es adoptar una nueva
metodología de pensamiento, proporcionando una perspectiva enriquecedora y la
capacidad de abordar problemas organizativos de manera diferente. Se enfatiza la
necesidad de ver el mundo con una perspectiva cibernética directa para aprovechar
las ventajas de este enfoque innovador
EL ACERCAMIENTO
Durante los años 1950 Stafford Beer estaba trabajando como gerente en Steel
británico y se había puesto disconforme con los métodos tradicionales de una
organización. En vez ello el intentó a modificar lo que pareció un sistema de ideas
fundamentalmente defectuosas, él tomó un acercamiento dramáticamente nuevo.
GENERALIZACIÓN - LOS CINCO SISTEMAS
SISTEMA 1: Todos los músculos y órganos. Las partes que en realidad HACEN algo.
SISTEMA 2: El sistema comprensivo nervioso que supervisa los músculos y órganos y
aseguran que su interacción es guardado estable.
SISTEMA 3: El Cerebro Bajo que supervisa el complejo entero los músculos y órganos y
optimizan el entorno interno.
SISTEMA 4: Los mediadores de Cerebro. La conexión al mundo exterior por los sentidos.
Futura planificación proyecciones. Pronóstico.
SISTEMA 5: Funciones más altas cerebrales. Formulación de identidad decisiones de
política.
LOS TRES ELEMENTOS: ENTORNO, OPERACIÓN, Y META
SISTEMA
Primero: La Operación. Los músculos y órganos, que hacen todo el trabajo básico
por ejemplo los alimentos añicos. Las actividades primarias.
Segundo: El Meta sistema. Los sistemas cerebrales y nerviosos. Las partes que
aseguran que varias unidades Operacionales trabajan juntos en una manera
integrada, armoniosa. El trabajo el Meta sistema debe mantener todo el sistema
unido.
Tercero: El Entorno. Todas aquellas partes del mundo exterior que son de
importancia directa al sistema en foco.
DIAGRAMA DE VSM BÁSICO
El entorno es dibujado como una forma de óvalo desfigurado. La operación y Meta sistémica son
dibujadas como una elipse diamante respectivamente. (Esto es tomado de las convenciones de
Beer, aunque yo haya estirado su círculo Operacional en una elipse.)
ELEMENTOS COMO UN TODO SISTEMA EQUILIBRADO: En todas partes de las
discusiones que siguen es crucial tener en cuenta que el VSM considera la organización, el
sistema que debe estar en total equilibrio con su entorno. Este equilibrio es la esencia de
diagnóstico VSM. Es comparable para el acercamiento tomado por la acupuntura que considera
la enfermedad como un desequilibrio en las funciones corporales diagnosticadas por un
desequilibrio en los 12 pulsos. Restaura el equilibrio - la enfermedad se marcha. Y tal como
acupuntura mirará cualquier desequilibrio entre un paciente y que el entorno del paciente, el
VSM considera como fundamental el estudio de una organización en su entorno.
LOS CINCO SISTEMAS - CREACIÓN DE LAS PARTES DE UN TODO
1. Ante todo usted necesita los pocos trabajadores. Esto es el Sistema 1 (S1) que antes han llamado
Operación. S1 es el bit que en realidad HACE ALGO.
2. En segundo lugar usted debe asegurar que hay modos de tratar con los intereses contrarios que son
inevitables en las interacciones que ocurren como las partes de S1 actúan recíprocamente.
3. Una vez las interacciones del Sistema 1 son dadas estables, se hace esencial mirar los modos de
optimizar estas interacciones. Esto es el trabajo de Sistema
4. Una vez que usted tiene un juego estable, optimizado de unidades Operacionales, entonces usted debe
asegurar que esto puede sobrevivir en un entorno que se cambia.
5. Y finalmente, todo eso debe funcionar dentro de algún tipo del contexto total. Cada uno debe ser
escarda en la misma dirección. Esto es el Sistema 5 el trabajo. Esto proporciona las directrices y el medio
de hacer cumplir ellos para asegurar que el sistema en completo.
LOS CINCO SISTEMAS - REPRESENTACIÓN GRÁFICA.
Los cinco sistemas tienen sus orígenes en el funcionamiento del Sistema nervioso central, y
ambos su arreglo en espacio y sus interconexiones están firmemente basadas en la fisiología
del complejo de cerebro/cuerpo.
EL META SISTEMA. UN POCO MÁS DETALLADO: El trabajo del meta sistema debe
proporcionar un servicio las unidades Operacionales. Esto asegura que ellos trabajen juntos
como un integrado, de manera armoniosa. Esto sostiene que las unidades Operacionales (el
Sistema 1) estén juntos. Su trabajo es la cohesión. El Metasistema debe allí debe contestar la
pregunta "¿Qué reglas son necesarias para decidir cómo diseñar un sistema que toma un
número de subunidades que actúan recíprocamente y los integra en una organización
armoniosa, eficiente?” La respuesta es la estabilidad, la optimización, el futuro que planifica,
asegurar la adaptación a un entorno que se cambia, y un camino.
El Meta sistema debe allí proporcionar un servicio.
En las empresas más tradicionales los empleos Meta sistémicos serán realizados por
"la dirección más alta " - típicamente directores. En VSM llama aquellos que deben
sólo atienden las necesidades de las partes Operacionales de la organización.
Compare esto con la vista tradicional que las partes Operacionales allí sólo deben
realizar las órdenes de los Directores.
EL NIVEL OPERACIONAL: UN POCO MÁS DETALLADO. Independiente de su
organización, la parte Operacional será compuesta de subunidades. Estos son las
Unidades operacionales. Ellos pueden ser la gente, o departamentos, o divisiones, o
sub empresas. Este diagrama muestra la elipse (grande) Operacional, dentro que es
tres (más pequeños) elementos Operacionales. Usted probablemente habrá notado
que las unidades Operacionales son dibujadas para parecerse a las más pequeñas
versiones (hechas girar) del sistema más grande. Ellos tienen un Meta sistema, una
Operación y ellos tienen las flechas que indican que ellos son unidos con un entorno
externo. Esto ilustra el principio de repetición, al principio formulado
matemáticamente por Beer, y uno de los conceptos claves de diagnóstico VSM. El
principio se aplica en todos los niveles, en todas partes de todos los Sistemas
Viables. En cualquier parte donde usted mire, la Operación es compuesta (de más
pequeños) Sistemas Viables, y es integrada en un Sistema (más grande) Viable.
EL VSM ES UN MODELO RECURRENTE.
Llaman a varios niveles los Niveles de Repetición. Revisión la Forma del Modelo de Sistemas Viable. El
VSM considera una organización como un número de unidades operacionales, y los sistemas tuvieron
que asegurar ellos adhiera, o el trabajo juntos, como un integrado, armonios todo. Los tres elementos
básicos son la Operación, el Meta sistema y el Entorno. Todos los tres están en la interacción continua.
Llaman el Sistema a la Operación 1, y lleva hacia fuera de las actividades primarias de la organización.
El Meta sistema está compuesto de Sistemas 2, 3, 4 y 5.
Sistema 2 Resolución de Conflicto, estabilidad.
Sistema 3 Regulación Interna, Optimización, Sinergia.
Sistema 4 Adaptación, tratando con un cambio entorno, planificación por anticipado.
Sistema 5 Autoridad Última, política, tierra reglas, identidad.
El modelo es recurrente, que es los mismos principios de organización se repiten en todos los niveles de
organización, Independiente mente de escala. Esto quiere decir que cualquier Sistema Viable es
compuesto de más pequeños Sistemas Viables Es integrado en un Sistema más grande Viable.
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
En la práctica, los interesados suelen tener ideas confusas acerca, de las misiones de
su organización, sus propósitos y las actividades que desean hacer viables. También
puede suceder que los interesados deseen mantener abiertas las opciones acerca de
las misiones que debe cumplir la organización. El principal instrumento metodológico
a este propósito, de acuerdo con las Metodología de Sistemas Blandos (MSB)
(Checkland, 1981), consiste en nombrar las transformaciones primarias de la
organización, lo que depende tanto de los propósitos del estudio como de los que se
atribuyen a la organización ya sus partes, por lo que en cada situación son posibles
varios nombres.
MODELADO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES
Dar nombre al sistema es un primer paso para modelar la complejidad de las tareas de la
organización, siendo también necesaria la partición de las transformaciones primarias
nombradas en actividades que caen dentro de la capacidad reguladora de cada nivel
gerencial. Esta partición influencia en alto grado la complejidad que perciben los
directivos en sus actividades diarias. Sin embargo, en cualquier multisistema, los
diversos puntos de vista percibirán particiones diferentes, siendo unas más eficaces que
las otras, lo que se apreciará al aplicar el MSV. Metodológicamente, conviene separar
desde el principio las diversas descripciones y no imponer ninguna de las particiones a
los diversos directivos. Las mejoras se realizan comparando las percepciones de cada uno
de los directivos y los criterios de eficacia que proporciona el MSV.
MODELADO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
Si una actividad tecnológica no posee capacidad reguladora no es una actividad
organizacional. La capacidad reguladora se da mediante actividades reguladoras, esto
es, por actividades que dirigen o sirven a las actividades tecnológicas. Toda empresa, en
el nivel más general, es ella misma una actividad primaria, con referencia a sus
transformaciones o misiones primarias. En el nivel siguiente las .actividades primarias
son las "divisiones" responsables de los productos o servicios de los que depende su
viabilidad. Dentro de estas divisiones, las actividades primarias son las de sus
"secciones". En otras palabras, son actividades primarias las que tienen una
transformación propia. En una empresa fabril pueden eliminarse partes del proceso de
producción, pero no como contabilidad, personal, etc., que no realizan transformaciones
primarias.
NIVELES ESTRUCTURALES
Su establecimiento es una de las decisiones clave del diseño, por facilitar la ejecución
de los diseños de los expertos o los procesos de autoorganización. Si la estructura se
debe a una secuencia de ensayos y errores, como suele suceder, el costo de desarrollo
de la organización puede ser demasiado alto, lo que quizá suceda al intentar pasar de
la centralización a la descentralización en las grandes empresas. La complejidad que
puede absorberse a cualquier nivel directivo está limitada por la capacidad de
procesamiento de la información del respectivo nivel. En general ningún nivel
directivo puede penetrar plenamente en la complejidad de las actividades primarias,
por lo que es necesario particionar las.
CRITERIOS PARA LA PARTICIÓN DE LAS MISIONES ORGANIZACIONALES
Es necesario poseer buenos modelos tecnológicos, por ejemplo, diagramas de flujo
cuantificados, pero, además, es preciso definir criterios para examinar la agregación
o desagregación de las misiones organizacionales, y para evaluar su adecuación.
Para la partición de las actividades primarias se sigue el criterio de lograr una
distribución equilibrada de la complejidad a lo largo de cada una de las líneas en las
que se despliega la complejidad. Suele también producirse un desequilibrio en la
distribución de la complejidad cuando existen nuevas y pequeñas unidades
estratégicas que dependen del nivel superior de la organización.
CONCLUSIÓN
La sencilla idea básica del MSV es que las organizaciones son multisistemas y no sistemas
únicos, por lo que es importante poseer un instrumento para nombrar los sistemas. Los
nombres diferentes permiten separar lo que es de lo que debe ser desde la perspectiva de
cada punto de vista. Al ponerse de relieve la diversidad de las formas de descripción y
representación, resulta posible comparar el funcionamiento de la organización según se
interprete, desde cada punto de vista, con los criterios de eficacia que proporciona el MSV.
Esta es la base del diagnóstico. La base del diseño consiste en articular los nombres
mediante puntos de vista relevantes para las misiones de la organización en diferentes
niveles estructurales. Otra idea clave es que la complejidad no es una propiedad objetiva de
una situación, sino que depende de los puntos de vista, lo que reduce el problema a hallar el
punto de vista adecuado para cada situación.
