Gestión de Riesgos

MBA Renzo Rivero Fernández

3era Fase 2012

 Desarrollo del Curso
• Riesgos
– Concepto de Riesgo
• Tipos de Riesgo
– Riesgo de Mercado
• Riesgo de tipo de Cambio
• Riesgo de Liquidez
– Riesgo Operativo
– Riesgo Legal e Imagen
– Riesgo Crediticio
 ¿QUE ES EL RIESGO?

Un Riesgo es una condición en

la que existe la posibilidad de
que un evento ocurra e
impacte negativamente sobre
los objetivos de la empresa.
 ¿Qué es el riesgo?
• Se define riesgo La condición en que existe la posibilidad de que un
evento ocurra e impacte negativamente sobre los objetivos de la
empresa. Todo evento de riesgo requiere de dos dimensiones :
Probabilidad e Impacto.
 ¿Qué es el riesgo?
• Dada la definición anterior podemos entender el riesgo
como la desviación de un evento, respecto a su
resultado esperado.
 ¿Qué es el riesgo?
• En el enfoque Gestión Basada en Riesgo el resultado
esperado se entiende como el cumplimiento de los
objetivos de la compañía, de manera que el riesgo en
este modelo se debe interpretar como la obtención de
un resultado diferente del cumplimiento de dichos
objetivos .
 ¿Qué es el riesgo en una EIF?

En el caso de los riesgos a los que

se encuentra expuesta las
Entidades Financieras se hace
referencia a la necesidad de
efectuar una Gestión Integral de
Riesgos adecuada al tamaño y
complejidad de sus operaciones.
 Tipos de Riesgos
RIESGO DE CRÉDITO
• La posibilidad de pérdidas por la
imposibilidad o falta de voluntad de los
deudores o contrapartes, o terceros
obligados para cumplir completamente sus
obligaciones contractuales registradas
dentro o fuera del balance general.
 Tipos de Riesgos
RIESGO ESTRATÉGICO
La posibilidad de pérdidas por decisiones de
alto nivel asociadas a la creación de ventajas
competitivas sostenibles. Se encuentra
relacionado a fallas o debilidades en el
análisis del mercado, tendencias e
incertidumbre del entorno, competencias
claves de la empresa y en el proceso de
generación e innovación de valor.
 Tipos de Riesgos
RIESGO DE LIQUIDEZ
La posibilidad de pérdidas por incumplir
con los requerimientos de financiamiento y
de aplicación de fondos que surgen de los
descalces de flujos de efectivo, así como
por no poder cerrar rápidamente
posiciones abiertas, en la cantidad
suficiente y a un precio
 Tipos de Riesgos

RIESGO DE MERCADO
La posibilidad de pérdidas en
posiciones dentro y fuera de balance
derivadas de fluctuaciones en los
precios de mercado.
 Tipos de Riesgos
RIESGO OPERACIONAL
La posibilidad de pérdidas debido
a procesos inadecuados, fallas del
personal, de la tecnología de
información, o eventos externos.
Esta definición incluye el riesgo
legal, pero excluye el riesgo
estratégico y de reputación.
 Tipos de Riesgos
RIESGO DE SEGURO
La posibilidad de pérdidas por las bases
técnicas o actuariales empleadas en el
cálculo de las primas y de las reservas
técnicas de los seguros, insuficiencia de la
cobertura de reaseguros, así como el
aumento inesperado de los gastos y de la
distribución en el tiempo de los siniestros.
Se le conoce también como riesgo técnico.
 Tipos de Riesgos
RIESGO DE REPUTACIÓN
La posibilidad de pérdidas por la
disminución en la confianza en la integridad
de la institución que surge cuando el buen
nombre de la empresa es afectado. El
riesgo de reputación puede presentarse a
partir de otros riesgos inherentes en las
actividades de una organización.
 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
• 1. COMPONENTES DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE
RIESGOS
• Los componentes que conformarán el proceso de
Gestión Integral de Riesgos ha aplicarse en las
instituciones financieras serán:
– Ambiente interno
– Establecimiento de objetivos
– Identificación de riesgos
– Evaluación de riesgos
– Tratamiento
– Actividades de control
– Información y comunicación
– Monitoreo
 Enfasis Funcional
Performance Iniciativas
Cumplimiento
Operativa estratégicas
y prevención
Riesgo como
oportunidad

Oportunidad

Riesgo como Incertidumbre

Incertidumbre
Amenaza

Riesgo como
Amenaza
Controles Línea Gerencial CEO

Foco de la Administración
Los pasos de la Gestión de riesgos
• Identificar el contexto de la IMF
• Identificación de los Riesgos
• Análisis y Evaluación del Riesgo
• Tratamiento
• Monitoreo
• Información y
comunicación
 ¿Para qué sirve la gestión del
riesgo?
• Permite gestionar el negocio maximizando
nuestro esfuerzo en la creación de valor,
sin distraernos en arreglar problemas
previsibles.
• El manejo del riesgo nos permite ser
consientes del nivel de rentabilidad que
debemos exigir, eliminando actividades
que no generen el adecuado valor.
 ¿Para qué sirve la gestión del
riesgo?
• Permite tener un grado adecuado de
transparencia respecto al verdadero valor
del negocio, tema de relevancia para los
accionistas,
• Finalmente la gestión de riesgo permite a
la alta dirección de una empresa tomar
decisiones con conocimiento del riesgo y
no basados en el azar de los eventos:
“Taking Risks by Choice Not by Chance”
Plano de la gestión de Riesgos
El Gobierno Empresarial y el Riesgo
El conjunto de responsabilidades y practicas ejecutadas por
el directorio y la alta gerencia con la meta de proveer
dirección estratégica, lograr que estos objetivos sean
cumplidos, asegurándose que los riesgos serán bien
manejados y verificando que los recursos de la
organización serán usados con responsabilidad.
Administración del Riesgo
Administración del Riesgo

•El primer paso para

administrar los riesgos
consiste en identificar los
procesos del negocio.
•Segundo paso establecer la
relación entre los tipos de
riesgo y los procesos
impactados.
•Tercer paso manejar el
riesgo buscando su
mitigación, reducción o
asimilación.
 Modelo general de tratamiento de riesgos

• Vector de Procesos
– Cualquier evento de riesgo se mide en dos ejes:
– Probabilidad de ocurrencia
– Severidad del impacto
• Matriz de tratamiento
– Aceptación
– Mitigación / Limitar
– Transferencia / Compartir
– Diversificación / Reducción
¿Qué es el Riesgo Crediticio?
La probabilidad de que Tomador del crédito no
cancele sus obligaciones con el prestamista.

¿ Qué análisis básicos se debe

realizar?

Condiciones básicas para el crédito 5 C.

C
El proceso del crédito 5 P.
P
Condiciones básicas para el crédito
Análisis de las “5 C” del crédito: Es una regla
empírica fundamental que puede parecer
elemental y podría ser descartada, pero si se
pasa por alto se llegaría a una decisión de
crédito con resultados desastrosos para el
prestamista.
Cualidades a analizar
Carácter, Capacidad y
Capital.
Colaterales y Condiciones.
 El Carácter

•Es la condición mas importante.

importante
•Es la disposición del cliente para
cubrir sus obligaciones.
•Es tener la determinación de pagar.
pagar
Es el querer pagar.
pagar
•Es la cualidad Moral (Honestidad e
Integridad). Por lo tanto no existe
ningún sustituto de del Carácter.
 El Carácter
•El carácter puede ser la única causa
para que una decisión crediticia
favorable cambie y pueda ser
rechazada o aprobada.
•Para avaluar el carácter se debe
investigar y analizar la actividad
anterior del prestatario o solicitante del
crédito. Ver su conducta en forma
integral.
 La Capacidad
•Es el grado de habilidad gerencial o de metodología
empresaria.
empresaria
•Es la habilidad para dirigir exitosamente una
empresa bajo cualquier tipo de condiciones.
•Es poseer la aptitud de generar fondos para poder
pagar.
•Alguien es eficaz cuando consigue llegar al objetivo.
Por lo tanto la gerencia es eficaz cuando determina
precisamente lo que quiere hacer y lo logra.
logra
•La gerencia será eficiente solo cuando optimiza el
manejo de los medios disponibles con el fin de llegar
a los objetivos.
objetivos
 Que aspectos nos puede indicar en
que medida una empresa esta bien
administrada?
Se debe evaluar el control gerencial de sus
políticas y procedimientos, su organización, su
administración.
Ejemplo:
Su investigación del mercado (su planificación, el
control de ventas, su análisis de la competencia, sus
productos y sus precios).
Su política de compras,(del control de los
materiales, de planeamiento, y control de la
producción, de la calidad de control de los costos
etc.
 Por que analizar a la gerencia?

• Una sociedad puede presentar buenos balances

con buenas utilidades pero si su gerencia no posee la
capacidad y determinación necesarias pasara poco
tiempo en que su situación financiera se deteriore

• En cambio si otra sociedad posee una situación

patrimonial aceptable y cuenta con una excelente
gerencia puede lograr buenos beneficios habituales
para sus propietarios (accionistas) respecto a la
inversión realizada. ( Plan de inversión, proyección a
futuro)
 El Capital
• Es el respaldo monetario de la compañía o
de la persona.
• Son sus reservas financieras.
financieras
• Es la fe de los inversores o propietarios en la
empresa, en sus productos y en su futuro.
• El monto aportado indica a los acreedores
hasta donde arriesgan sus bienes en los
objetivos de la compañía.
• Es el indicador principal de su solvencia,
por lo tanto, se lo puede tomar como una
unidad de medida de referencia del crédito
solicitado.
 La garantía ó colateral
• Aumenta la probabilidad de recupero del crédito,
pero no altera la calidad del riesgo.
• Se puede tomar para compensar una debilidad
de las principales C del crédito, pero nunca sustituir
al Carácter.
• Un colateral no convierte un mal préstamo en
bueno, pero si mejora un buen préstamo.
• Las garantías se clasifican en :
•Garantías Real y No Real :
• Garantía personales
• Aval de terceros
• Prendas
• Hipotecas
 Las condiciones externas
• Este es el único factor a considerar que es ajeno
al prestatario que lo afecta.
•Son la condiciones económicas y políticas
generales.
generales
•Estas condiciones a evaluar, son principalmente:
•El momento de la coyuntura en que se encuentra el
país.
•La situación en especial en que se encuentra el
ramo o la industria.
•Adelantos tecnológicos.
•Leyes especificas que regula en la actividad, o que
establecen protecciones aduaneras o impositivas, o
que regulan los precios.
•Calidad y cantidad de competencia.
•Conflictos sociales, guerras.
•etc.
 El proceso del crédito
 Es una sutil aproximación para resolver los hechos,
dar opiniones responsables y sortear factores poco claros,
en un proceso de evaluación de riesgo crediticio, a fin de
llegar a una decisión de otorgamiento.

Las 5 P´s del proceso del crédito

Las 5 P´s son:
•Personal (People)
•Propósito (Purpose)
•Pago (Payment)
•Protección (Protection)
•Perspectiva (Perspective)
 Factor Personal
• Se debe considerar bajo dos perspectivas:
perspectivas
La de si los solicitantes son responsables y
exitosos y si tratan a sus banqueros y
acreedores en forma equitativa.
equitativa
• La información sobre el prestatario debe tener
tres características:

•Completa (elemento humano)

•Veraz (Comentar Investigación)
•Actualizada (información contable)
 El propósito
• Es necesario tener la constancia del destino del
crédito.
• Es básico para poder establecer su plan de
pago , es decir, la forma en que se amortizara, el
plazo de reembolso y la tasa de interés.
• Sirve para el prestamista ver el grado de riesgo.
riesgo
• Los propósito del crédito pueden estar dirigidos a
uno de estos grupos.
•Para adquirir activos (corrientes o fijos)
•Para capital de trabajo
•Para reemplazar a otros acreedores
•Para reemplazar inversiones de accionistas
 La capacidad de Pago
 El pago es una derivación del propósito y
como tal debe ser apropiado para el tomador y
también para el acreedor dentro del plazo
normal del préstamo.
 Se debe analizar la fuente y tiempo de
repago y estar convencido que que la
probabilidad de repago sea alta.
 Deberá conocerse su Cash Flow y cuando
sus negocios se contraerán o se
expandirán.
expandirán
 La protección adicional.
• Un préstamo debidamente estructurado incluye
una alternativa,
alternativa tener una protección o segunda
salida en caso de que la fuente de pago primaria falle.
• La protección puede ser:
•Interna (donde el prestamista mira
exclusivamente al tomador)
•Externa ( cuando un tercero suma su
responsabilidad crediticia a la del tomador.
El colateral se analiza desde el punto de vista de la
liquidez.
liquidez
 Perspectivas
• Se entiende en el sentido que puede tener el crédito
desde el análisis básico a asumir el riesgo y ganar
la recompensa que enmarca los negocios.
• Las principales alternativas a la perspectiva de no
aceptar el riesgo son:
•Evitarlo: Para evitar y/o cubrir los riesgos existen
instrumentos apropiados como los Swaps,
operaciones a termino (Forward), etc.., además de
la diversificación de la cartera.
•Reducirlo: Para reducir el riesgo o prevenir
perdidas se debe adaptar diversas acciones o
prevenciones.
•Transferirlo: La transferencia del riesgo tiene
como medio mas común al seguro.
Clasificación por tipo de Créditos
Clasificación de Préstamos

• Situación Normal.
• Con Problemas potencial.
• Deficiencia con problemas.
• Dudoso con alto grado de insolvencia.
• Irrecuperables.
 Clasificación de préstamos de
consumo
• Cumplimiento Normal.
• Cumplimiento con Posibles Problemas .
• Cumplimiento Deficiente.
• Dudoso Cumplimiento.
• Pérdida
Riesgo de Crédito

Parte II
 Riesgo Crediticio

• El riesgo crediticio es la medición de la

probabilidad de ocurrencia de Incumplimiento,
Incremento de Exposición y Recuperación de la
cartera de crédito.
• Incumplimiento.- Es la probabilidad de que se
presente un incumplimiento en el pago de un
crédito.
• Exposición.- Se genera por la incertidumbre
respecto a los montos futuros en Riesgos.
• Recuperación.- Depende de las causas y
factores de incumplimiento.
45
 Riesgo Crediticio
Control de la Unidad de Riesgos.- para la
gestión de riesgo crediticio debe realiza las
siguientes labores:
• Evalúa cada mes los principales factores de riesgo
crediticio, relacionados a la estructura de la cartera,
calidad de cartera, concentración, cobertura de
riesgo crediticio, castigo de créditos, rendimiento
financiero de las colocaciones.
• Opina en toda operación de refinanciamiento. Emite
un informe trimestral a Directorio sobre dicha
cartera.
• Revisa en promedio 50 créditos comerciales por
mes.
• Emite opinión de Créditos Comerciales
correspondientes al Comité 7.

46
 Evaluación del Negocio
• Conceptualización del negocio
• Inversiones en activos tangibles e intangibles.
• Egresos de producción (costos fijos y variables)
• Ejecución de ventas
 Riesgo de crédito
Definición:
• Probabilidad de incurrir en pérdidas derivadas del incumplimiento en tiempo
y forma de las obligaciones crediticias de una contrapartida.
Clases:
• Liquidación: Derivado del desajuste entre la entrega/recepción de flujos. Se
suele producir al vencimiento de las operaciones.
• Pre-Liquidación: Se produce antes del vencimiento.Es decir está presente
durante toda la vida de la operación. El riesgo de contraparte es la
probabilidad de incumplimiento antes de la fecha de vencimiento de la
operación.
 Medición del riesgo de crédito
Administración de Riesgocon
Riesgo conEfectos
Efectosde
de
del valor al riesgo de Cartera(Incorporando
Cartera (Incorporando
Cuantitativo

los portafolios correlaciones)

correlaciones)

Riesgoaanivel
Riesgo nivelde
de
Cuantificación de
instrumentos
instrumentos
valor al riesgo
individuales
individuales

Modelos
Modelos Evaluación de créditos
estadísticosde
estadísticos de
sistemáticos y consistente,
scoring
scoring solo en la admisión
Cualitativo

Controlde
Control de
nominalesoo
nominales Limites a las operaciones, control discrecional
Nocionales
Nocionales no sistemático
 Criterios tradicionales
• Tradicionalmente la aproximación al riesgo de
crédito se ha concentrado en la evaluación de
factores cualitativos y financieros basados en el
juicio experto del analista. (las 5 C’s)
• Carácter del cliente
• Solvencia (Capital)
• Capacidad de pago
• Garantías (Collateral)
• Contexto económico
RIESGOS DE OPERACIÓN
MG. Renzo Rivero Fernández

3era Fase 2012

 INDICE

 Definiciones
 Riesgos de Procesos Internos
 Riesgos de Personas
 Riesgos de Eventos Externos
 Riesgos de Tecnología de la Información
 Medición de los Riesgos Operativos
 Roles y Responsabilidades
 Qué se entiende por Riesgo?
“Es la probabilidad de tener una pérdida”

¿Cómo se mide?

Combinando la probabilidad
de ocurrencia con la
consecuencia o impacto

GESTION DE RIESGOS
 Administración de Riesgos
“La Administración del Riesgo es importante porque
permite reducir o mitigar el riesgo y su impacto”

Enfasis Funcional
Performance Iniciativas
Cumplimiento
Operativa estratégicas
y prevención
Riesgo como
oportunidad

Oportunidad

Riesgo como Incertidumbre

Incertidumbre
Amenaza

Riesgo como
Amenaza
Controles Línea Gerencial CEO

Foco de la Administración
GESTION DE RIESGOS
 Administración de Riesgos
Los pasos de la administración de riesgos

• Identificar el contexto
• Identificación de los riesgos
• Análisis y Evaluación del riesgo
• Tratamiento
IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DE LA IMF
• Monitoreo
• Información y comunicación

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

MONITOREO
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO

TRATAMIENTO

GESTION DE RIESGOS
 Evolución de la definición de Riesgo de
Operación
 “Todo aquello que no es
riesgo crediticio ni de
mercado”.

 Riesgo de crédito y de
mercado es “lo que se
hace” y Riesgo de
operación es “cómo se
hace ”.

GESTION DE RIESGOS
 Definiciones de Riesgo de Operación

¿Qué es el Comité de Basilea?

 Es un grupo formado desde

1975 por los gobernadores de
los bancos centrales del grupo
de los 10, establecidos en la
provincia Suiza de Basilea.
 Sus acuerdos posibilitan la
supervisión entre organismos
BASILEA de supervisión, promoción y
difusión de tecnologías
estándares para coordinación
técnica entre entidades
reguladoras.
GESTION DE RIESGOS
 Definiciones de Riesgo de Operación

Definición según Comité de

Basilea:

 “El riesgo de pérdida

resultante de una falta de
adecuación o de un fallo de
los procesos, el personal y los
CONTROL sistemas internos o bien de
acontecimientos externos”.

GESTION DE RIESGOS
 Definiciones de Riesgo de Operación

Definición según la SBS:

 “Es la posibilidad de
ocurrencia de pérdidas
financieras por deficiencias o
fallas en los procesos
internos, en la tecnología de
información, en las personas
o por ocurrencia de eventos
externos adversos”.

GESTION DE RIESGOS
 Categorías de Riesgos de Operación

 Riesgos en los Procesos

Internos.

 Riesgos de Tecnología de
Información.

 Riesgos de Personas

 Riesgos por Eventos Externos.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos en Procesos Internos.
Son los riesgos asociados a los procesos internos implementados para la
realización de operaciones y servicios, procesos críticos, políticas y
procedimientos, que puedan tener como consecuencia el desarrollo
deficiente de las operaciones y servicios o la suspensión de los mismos.
Comprende entre otros:

1) Los riesgos asociados a las fallas en

los modelos utilizados.
2) Los errores en las transacciones.
3) La evaluación inadecuada de contratos
o de la complejidad de los productos,
operaciones y servicios.
4) Los errores en la información contable.
5) La insuficiencia de recursos para el volumen
de operaciones.
6) La inadecuada documentación de transacciones

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos en Procesos Internos.
Ejemplos
1) Los riesgos asociados a las fallas en los modelos utilizados.

Créditos
Que la tecnología crediticia no sea bien aplicada en la evaluación de los
créditos.
Que el reglamento de créditos se encuentre desactualizado.

Ahorros
Problemas en el procedimiento para la actualización de la base de datos de
ahorros.
Inexistencia de un procedimiento para corregir la disponibilidad de efectivo
en agencias.

Administración
Demoras en la consulta de información con otras áreas.
Falla en el procedimiento de atención de requerimientos.
Deficiente proceso de selección de personal.
GESTION DE RIESGOS
 Riesgos en Procesos Internos.
Ejemplos
2) La evaluación inadecuada de contratos o de la complejidad de los
productos, operaciones o servicios

• Si no existe cláusulas de penalidad, en caso que los bienes adquiridos por Logística
no cumplan con los requisitos solicitados.
• Cuando en la adquisición de un bien, no se cuenta con la supervisión del área de
Logística y con la conformidad del solicitante del mismo.
• Cuando los productos elaborados por la Empresa no satisfagan las necesidades de
nuestros clientes.
• Cuando se crean productos y servicios que en un futuro de corto plazo dejarán de ser
funcionales o rentables para la institución.
• Cuando la absolución de consultas escritas o dudas de nuestros clientes no son
atendidas con la rapidez deseada.
• Que el sistema de atención resulte ser tedioso y molesto para nuestros clientes.
• Cuando la solicitud de nuestros servicios se ha realizado con un procedimiento
tedioso y burocrático.
• Cuando se desconocen los procedimientos para atención de clientes con limitaciones
físicas.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos en Procesos Internos.
Ejemplos
3) Los errores en la información contable.

• Que el sistema de contabilidad no valide la información recibida por otras

áreas.
• Cuando existen diferencias entre los datos contables y los de tesorería
remitidos diariamente.
• Cuando la información que se remite a gerencia para la elaboración de
anexos diarios y reportes presente errores o no llegue a tiempo para su
remisión.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos en Procesos Internos.
Ejemplos
4) La inadecuada documentación de transacciones

• Cuando no se lleva un buen control y resguardo de boletas de operaciones

por parte de los auxiliares y los archivos en almacén.
• Cuando no se lleva una adecuada documentación en el traslado de bienes
y valores.
• Cuando los funcionarios no llevan un adecuado control de los expedientes
o archivos que vienen trabajando.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas

Riesgos de Personas:
 Son los riesgos relacionados a las
personas de la empresa, asociados
a la inadecuada capacitación del
personal, negligencia, error
humano, sabotaje, fraude, robo,
paralizaciones, apropiación de
información sensible, lavado de
dinero y similares.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Inadecuada capacitación del personal.
Son los riesgos relacionados a las personas de la empresa. Los cuales
inician sus labores sin concluir una adecuada capacitación o no se adaptan
con el perfil del puesto.
La selección de personal en la empresa es un proceso que contempla lo
siguiente:
 Búsqueda de valores morales: honestidad, ética, confidencialidad, entre
otros.
 Grado de instrucción y experiencia: según las condiciones mínimas del
perfil de cada puesto.
 Verificación de aptitudes y habilidades necesarias: lógica, pro actividad,
cualidades organizacionales, entre otras.
 Verificación de referencias económicas, laborales y personales

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Negligencia
Considerada como el descuido, o falta de aplicación de una medida,
instrucción o norma establecida.
Casos clásicos de Negligencia:
 Cuando no se verifica la recepción de mercadería para el pago de
facturas a proveedores.
 Cuando conociendo las limitaciones en sus funciones se realizan otras
que no le corresponden.
 Conducir vehículos sin la debida capacitación o sin la seguridad del
caso.
 No hacer caso a las órdenes de su superior.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Error humano
Concepto equivocado o juicio falso, acción desacertada, labor realizada
erradamente.
Vicio del consentimiento causado por equivocación de buena fe, que anula
el acto jurídico si afecta a lo esencial de él o de su objeto.
Casos clásicos de Error Humano:
 Realizar actividades obviando algunos procedimientos por
desconocimiento.
 Exceso de confianza al momento de realizar la una actividad nueva.
 Ingreso de datos errados al sistema.
 Encargatura de funciones a personal que no está capacitado.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Sabotaje
 Es el daño o deterioro provocado en instalaciones, productos y servicios; es la
oposición u obstrucción disimulada contra proyectos, órdenes, decisiones,
ideas, etc.
 Podría consistir en la destrucción de los útiles, maquinarias, materias primas,
etc., de la institución, efectuada por los trabajadores como consecuencia de un
conflicto de carácter laboral que media entre ellos, persiguiendo generalmente
un fin colectivo o un efecto social .
 Otra manera de sabotaje se da en los casos en que el objeto es desacreditar
las mercaderías, agregándoles productos extraños y nocivos, o cuando se
efectúa una propaganda intencionada de desprestigio, etc.
 Son responsables los que directamente realizan el acto, los incitadores o
provocadores. Está contemplado el contrato de extraños para cometer estos
actos.
SABOTAJE

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Fraude
Es una acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona
contra quien se comete. Es un acto que tiende a eludir una disposición legal en
perjuicio del Estado o de terceros. Es un engaño hacia un tercero, abuso de
confianza, dolo, simulación, etc. Considerado como frustrar la ley y los derechos
que ella otorga, así como burlar, eludir o dejar sin efecto la disposición de la ley,
acto cumplido intencionalmente con la finalidad de perjudicar intereses ajenos en
beneficio propio.
Es el delito más creativo, requiere de las mentes más agudas y se puede decir que
es prácticamente imposible de evitar siendo la alternativa la prevención.
Puede implicar:
 Manipulación, falsificación o alteración de registros o documentos.
 Malversación de activos.
 Supresión u omisión de los efectos de ciertas transacciones en los registros o
documentos.
 Registro de transacciones sin sustento o respaldo.
 Mala aplicación de políticas contables.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Fraude
Tipos de fraude
Internos.- Son aquellos organizados por una o varias personas dentro de una
institución, con el fin de obtener un beneficio propio.
Externos.- Son aquellos que se efectúan por una o varias personas para
obtener un beneficio, utilizando fuentes externas como son: bancos,
clientes, proveedores, etc.
Causas que pueden originar fraudes
 Falta de controles adecuados.
 Personal reducido e inadecuadamente capacitado.
 Baja / alta rotación de puestos.
 Documentación confusa.
 Salarios bajos.
 Registro de transacciones sin sustento ni respaldo.
 Existencia de activos de fácil conversión: bonos, pagarés, etc.
 Legislación deficiente.
 Actividades incompatibles entre sí.
GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Robo
Delito que se comete apoderándose con
ánimo de lucro de una cosa mueble y
ajena, empleándose violencia o
intimidación sobre las personas o fuerza
en las cosas.

Hurto

Delito consistente en tomar con ánimo de lucro

cosas muebles ajenas contra la voluntad de su
dueño, sin que concurran las circunstancias que
caracterizan el delito de robo.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Paralizaciones de Trabajadores
Acto por el que se detiene, entorpece o impide las
actividades regulares de la empresa y que persigue algún fin
específico.

Protestas en contra de la Institución

Acto por el que una persona o un grupo de personas
detiene, entorpece o impide las actividades regulares de la
empresa a modo de protesta por discrepancias con la
institución.

Conmoción Civil
Actos de protesta generalmente con fines políticos y
caracterizados por ir acompañados de sucesos violentos
que pueden poner en peligro la integridad física de personas
y bienes.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Personas
Huelgas y Paros
Paralizaciones desarrolladas por un grupo de personas
con el fin de solicitar mejoras a sus intereses, poniendo
HUELGA
en peligro la integridad física de personas y bienes de
la institución.
Los paros tienden a ser actividades similares a las
huelgas con la diferencia de la connotación política que
inmersa.

Lavado de Dinero y Similares.

Es cuando ante la sospecha de que se está incurriendo
en delito, no se comunica a las autoridades
correspondientes o a las entidades de control interno.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Eventos Externos

 Son los derivados de la ocurrencia de eventos

ajenos al control de la empresa que pudiesen
alterar el desarrollo de sus actividades,
afectando a los procesos internos, personas y
tecnología de la información.
 Entre otros factores considera los riesgos que
TERREMOTO
implican las contingencias legales, las fallas en
los servicios públicos, la ocurrencia de
desastres naturales, atentados y actos
delictivos, así como las fallas en servicios
críticos provistos por terceros.

GESTION DE RIESGOS
 Riesgos de Tecnología de
Información
Son los riesgos relacionados al uso inadecuado de sistemas de
informacion y tecnológicos, que pueden afectar el desarrollo de
las operaciones y servicios que realiza la empresa al atentar
contra la confidencialidad, integridad, disponibilidad,
cumplimiento normativo, eficacia y eficiencia de la
información.
Se considera los riesgos vinculados a las fallas en la seguridad y
continuidad operativa de los sistemas informáticos, los errores
en el desarrollo e implementación de dichos sistemas y la
compatibilidad e integración de los mismos, problemas de
calidad de información, la inadecuada inversión en tecnología,
así como las fallas en la adecuación a los objetivos del negocio,
entre otros aspectos.

GESTION DE RIESGOS
 Tratamiento del Riesgo
• Evitar el riesgo: tratando de no proceder con la actividad que
probablemente generaría el riesgo (cuando esto es practicable). Evitar
riesgos puede ocurrir inadecuadamente por una actitud de aversión al
riesgo. Evitar inadecuadamente algunos riesgos puede aumentar la
significación de otros.
• Reducir la probabilidad de la ocurrencia: implementando planes de
acción, como controles, procesos, reglamentos, condiciones
contractuales, investigación de mercados, etc.
• Reducir las consecuencias, implementando planes de contingencia.
• Transferir los riesgos: esto involucra que otra parte soporte o
comparta parte del riesgo. Los mecanismos incluyen el uso de
contratos, arreglos de seguros y estructuras organizacionales, tales
como sociedades y “joint ventures”, traslados de cartera, entre otros.
• Retener los riesgos: luego de que los riesgos hayan sido reducidos o
transferidos, podría haber riesgos residuales que sean retenidos.

GESTION DE RIESGOS
 Medición del Riesgo de Operación
• El análisis de riesgos operativos debe prestar atención a las fuentes
de riesgos, sus consecuencias y probabilidades de ocurrencia. Se
mide el riesgo combinando estimación de impacto y probabilidad de
ocurrencia.

Consecuencias
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
Probabilidad

Casi certeza H H E E E
Probable M H H E E
Posible L M H E E
Improbable L L M H E
Raro L L M H H

Leyenda:
E Riesgo Extremo, requiere acción inmediata.
H Riesgo Alto, necesita atención de la alta gerencial.
M Riesgo Moderado, debe especificarse responsabilidad gerencial.
L Riesgo Bajo, administrar mediante procedimientos de rutina.
GESTION DE RIESGOS
 Plan de Continuidad del Negocio

UNIDAD DE RIESGOS
 Políticas de Seguridad Interna
Riesgos Lógicos.-
Habitualmente relacionados con el software que se utiliza, comprende:
• Identificación y autenticación .
• Control de acceso ineficiente .
• Errores de software.
• Intrusiones externas.

Riesgos Administrativos.-
Provocados básicamente por usuarios, autorizados o no, que actúan en el
sistema, podemos destacar:
• Intrusiones internas.
• Errores humanos.

UNIDAD DE RIESGOS
 Definiciones de Términos Esenciales

• Plan de Continuidad del Negocio.-

Es el programa de las actividades a realizar ante la presencia de una
eventualidad, a fin de asegurar un nivel aceptable de operatividad de
los procesos críticos de negocios, ante fallas mayores internas o
externas.

• Políticas .-
Manera de conducir una actividad para alcanzar un fin determinado.
Las políticas están delimitadas por el reglamento interno de la
empresa.

• Procedimientos.-
Método o sistema estructurado para ejecutar algunas actividades. El
conjunto de procedimientos se traducen en manuales de operación.

UNIDAD DE RIESGOS
 Procesos Críticos

Procesos considerados indispensables para la continuidad de las

operaciones y servicios de la Institución y cuya falta y ejecución deficiente
puede tener un impacto financiero significativo para la misma.

Procesos Críticos de negocios

• Producción
• Ventas

Servicios Críticos provistos por terceros

• Suministro de energía eléctrica
• Transmisión de datos PN
• Servicio de vigilancia privada P

• Policía Nacional del Perú

UNIDAD DE RIESGOS
 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
• Suministro de energía eléctrica.- Suministro prestado en forma continua bajo diferentes
especificaciones técnicas de acuerdo a requerimiento, vital para el funcionamiento
operativo de la Institución. Mantener el suministro de energía eléctrica en las oficinas de
Caja Municipal de Arequipa, ante un corte en el suministro.
• El Departamento de Logística es responsable del pago mensual del suministro y es responsable
del control del suministro.
• Todas las Agencias de Caja Municipal de Arequipa, cuentan con equipos de iluminación de
emergencia, que se encienden inmediatamente de ocurrido un corte de fluido eléctrico y se
encuentran estratégicamente ubicados y distribuidos tanto en la parte de atención al público como
en administración.
• Caja Municipal de Arequipa, cuenta con 6 generadores eléctricos portátiles y 4 generadores
eléctricos estacionarios.
• Luego al trabajar con el generador, se deberá encender los equipos de iluminación necesarios y
en forma consecutiva, nunca al mismo tiempo.
• Al trabajar con el generador, no deberá encender estufas, ventiladores, letreros luminosos, ni
artefactos que no sean necesarios, ya que el generador se puede sobrecargar.
• Luego de efectuada cada reposición de energía eléctrica, se debe comunicar al Departamento de
Logística el tiempo de uso del generador eléctrico a fin de aprovisionarlo de combustible.
• El Departamento de Logística en coordinación con el Departamento de Informática programa el
mantenimiento preventivo y correctivo del generador eléctrico, a fin de mantenerlo en óptimas
condiciones.

UNIDAD DE RIESGOS
 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
PASOS A SEGUIR EN CASO DE CORTE DE ENERGÍA ELÉCTRICA
• La energía eléctrica es el suministro prestado en forma continua bajo diferentes especificaciones
técnicas de acuerdo a inmediatamente sucedido el corte de fluido eléctrico, la persona encargada del
local deberá indicar a los operadores grabar la información que están procesando en ese momento y
apagar su equipo si es necesario, a fin de reducir la carga de fluido eléctrico y dar mayor autonomía al
UPS. Se debe ir apagando progresivamente todos los equipos electrónicos: pantallas de computadoras,
impresoras y todos aquellos que no sean necesarios (ventiladores, detectores de billetes, sumadoras
eléctricas, equipos de sonido).
• La persona encargada deberá solicitar un grupo electrógeno en el caso de no contar con uno
estacionario. Simultáneamente, se comunicará con la Sociedad Eléctrica para comunicar el incidente y
averiguar el tiempo que durará el corte de energía.
• Antes de que se descargue por completo las baterías del UPS (generalmente es un tiempo aproximado
de 10 a 30 minutos) y como consecuencia se apague los equipos de cómputo, la persona encargada,
deberá supervisar que todos los operadores apaguen correctamente todos los equipos para que al
momento que retorne la energía, los equipos no sufran ningún desperfecto.
• Al obtener el grupo electrógeno, se deben considerar los siguientes pasos:
• Es responsabilidad del Jefe de Logística la revisión semanal del combustible en todos los grupos
electrógenos.

UNIDAD DE RIESGOS
 Procedimientos para procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
PASOS A SEGUIR EN CASO DE CORTE DE ENERGÍA ELÉCTRICA
• Antes de encender el grupo se debe verificar:
• Si contiene la cantidad necesaria de petróleo.
• El indicador de nivel de combustible en el tanque del grupo electrógeno.
• Que los bornes de la batería estén haciendo buen contacto.
• Colocar la llave del grupo electrógeno en posición EN MARCHA.
• Esperar 01 minuto aproximadamente para que se estabilice la frecuencia del grupo y luego activar
la llave de control de energía del grupo a la posición ON.
• Cambiar la llave de doble acción en el Tablero de Transferencia al modo Grupo Electrógeno
(posición 2 lado derecho).
• Activar las llaves termo magnéticas del tablero ubicado frente al tablero general hacia adentro
para alimentar la instalación de emergencia.
• En el caso que se desee instalar el grupo electrógeno después de que los equipos se hayan
apagado inesperadamente, se debe verificar que todos los equipos de cómputo, servidores y
equipos de potencia estén correctamente apagados, luego se podrá iniciar la energía del grupo y
prender los equipos en el siguiente orden:
• Equipos de potencia: Primero el estabilizador y luego el UPS.
• Servidor de datos y equipos de comunicación.
• Equipos terminales.
• Luego de efectuada cada reposición de energía eléctrica, se debe comunicar al Departamento de
Logística el tiempo de uso del generador eléctrico a fin de aprovisionarlo de combustible.

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 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
PERSONAS ENCARGADAS EN CASO DE EMERGENCIA
Están encargadas de recoger y encender el grupo electrónico en forma directa las siguientes
personas: Administradores de las Agencias o quien haga las veces. Deben coordinar y ordenar en
forma inmediata la instalación del equipo requerido. El conserje de la agencia, quien en
coordinación con el Administrador, enciende el equipo requerido.
En el caso de la Agencia la Merced los encargados pueden ser: Asistente del Departamento de
Logística, Jefe de Vigilancia Privada de la Agencia, Técnico del Departamento de Informática o
quien haga sus veces.
PASOS A SEGUIR EN CASO DE CORTE DE ENERGÍA ELÉCTRICA
• Inmediatamente sucedido el corte de fluido eléctrico, el administrador deberá indicar a los
operadores grabar la información que está procesando en ese momento y apagar su equipo si es
necesario.
• Si el local contara con grupo electrógeno propio, deberá coordinar con el encargado para el
encendido y conmutación eléctrica mientras dura el corte de energía.
• Antes de que se descargue por completo las baterías del UPS (generalmente es un tiempo
aproximado de 15 a 10 minutos) y como consecuencia se apaguen los equipos de cómputo, la
persona encargada, deberá supervisar que todos los operadores apaguen correctamente todos
los equipos.
• Funcionamiento con suministro de energía de generador.
• En el caso que se desee instalar el grupo electrógeno después de que los equipos se hayan
apagado inesperadamente, se debe verificar que todos los equipos de cómputo, servidores y
equipos de potencia estén correctamente apagados, luego se podrá iniciar la energía del grupo y
prender los equipos .
• Luego de efectuada la reposición de energía eléctrica, se debe comunicar al Departamento de
UNIDAD DE RIESGOS Logística el tiempo de uso del generador eléctrico a fin de aprovisionarlo de combustible.
 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
Transmisión de datos
• Mantener la comunicación interna y externa telefónica, así como la transmisión de
datos ante la eventualidad de la interrupción en el servicio.
• Inmediatamente sucedido el corte del servicio de telefonía, los Administradores de
Agencia, deben comunicar el hecho a Servicio Técnico, mediante el sistema de
telefonía celular, en caso que éste también se encuentre bloqueado, debe solicitar
al Vigilante se le permita realizar la comunicación mediante los radios
comunicadores (HANDYS) para el caso de Arequipa. En otras ciudades se hará
uso de otros medios como e-mail, telefonía pública, otros operadores de telefonía o
radio operadores.
• El radio comunicador facilitado, debe ser manejado únicamente por el Administrador
de Agencia, quien coordina las acciones con los Jefes de Informática y Logística y
con los Jefes Regionales.
• Cuando el servicio de telefonía haya retornado, se devuelve el equipo facilitado por
el vigilante.

UNIDAD DE RIESGOS
 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
Servicio de Vigilancia Privada

• Mantener la vigilancia interna ante una suspensión en el servicio de vigilancia privada.

• En el caso que no se presente algún efectivo del servicio de Vigilancia Privada, el
Administrador de Agencia informa inmediatamente al Jefe de Seguridad (Agencias de
Arequipa).
• En el caso de Agencias fuera de la localidad de Arequipa, el Administrador comunica al
Supervisor de la Agencia de Vigilancia Privada, sobre la falta del efectivo, solicitando
inmediatamente su reposición. Del mismo modo debe comunicar al Jefe de Logística,
sobre el suceso para que en forma coordinada se pueda reponer el servicio dentro de la
brevedad posible.
• Cuando se trate de un efectivo de Vigilancia Privada, momentáneamente el servicio será
redistribuido entre los miembros que se encuentren efectivamente laborando .
• Cuando la empresa de Vigilancia Privada no cuente con efectivos disponibles, el
Administrador de Agencia dará una alerta al personal de la Policía Nacional del Perú con
la que cuente la oficina, quienes asumirán el control y vigilancia de la Agencia.

UNIDAD DE RIESGOS
 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
Servicio de Vigilancia Privada

• Cuando la agencia no cuente con servicio de Policía Nacional, y la empresa de vigilancia

privada no cuente con efectivos disponibles, el administrador de la agencia, dará una
alerta al personal de su oficina, quienes tomarán las medidas de seguridad necesarias de
control y custodia de dinero y bienes que se encuentren en su agencia, comunica a la
Gerencia, quien determina las acciones a seguir.
• El Jefe de Seguridad comunica inmediatamente a la empresa de servicio de vigilancia
Privada, coordinando con el supervisor la reposición inmediata de uno o más efectivos.
• Independientemente a lo sucedido, el Jefe de Logística, remitirá una carta solicitando las
explicaciones del caso y ejecutando las sanciones a que diere lugar, incluyendo la
resolución del contrato de ser el caso.
• El Jefe de Seguridad y el Administrador de Agencia o Jefe de la oficina afectada emiten
un informe a Gerencia sobre el problema suscitado.

UNIDAD DE RIESGOS
 Procedimientos para Procesos Críticos
Procedimientos para Servicios Críticos Provistos por Terceros
Policia Nacional del Perú

• Suscitado el hecho, el administrador de agencia, comunica al Jefe de Seguridad sobre la

falta del efectivo policial.
• El Jefe de Seguridad, inmediatamente se comunica con la Comandancia de la Policía
Nacional del Perú o al Oficial Supervisor del Servicio de Vigilancia de la PNP, para que en
forma inmediata reponga el efectivo que no se encontró en su puesto.
• Mientras sea repuesto el efectivo policial, los efectivos policiales restantes, asumen el
resguardo que le correspondía al efectivo faltante.
• Si la Comandancia de la PNP no contara con efectivos suficientes, el servicio de
Vigilancia Privada asumirá el resguardo de la Agencia.
• En el extremo caso que no se contara con efectivos policiales ni efectivos de vigilancia
privada, el administrador de la agencia comunica al Jefe de Seguridad, quien determina
las acciones a seguir.

UNIDAD DE RIESGOS
Proceso Evaluación de Créditos y
Control de Cartera
 SOLICITANTE / ANALISTA DE CREDITOS COMITÉ DE CREDITOS / ANALISTA DE CREDITOS AUXILIAR DE DESEMBOLSOS / CLIENTE
|

INICIO
PROCEDIMIENTO PARA
OTORGAMIENTO DE Suplantación de
El Solicitante se
reúne con el
Analista y
CREDITO identidad en el
otorgamiento del
crédito
Solicita Crédito La firma no
Información correspond
inexacta e e al cliente
Se identifica al
incompleta al El Analista le cliente
solicitante de informa sobre
crédito los requisitos

Se ingresan
El Solicitante Falta de mal los datos Se ingresa en el Se Firman los
Entrega entrega los capacitación al sistema sistema de Pagares del
documentos para reconocer Créditos crédito
Documentos requeridos
falsos documentos

SI Se ingresa
NO Revisión de SI Se desembolsa el
documentos mal el monto Se ingresa al
acta de créditos crédito
correctos aprobado
NO
Aprueba Observado
Si los documentos 1
Si los documentos crédito
son correctos se
presentan errores procede a la Aprobación del Se guardan los
o son fraguados evaluación crédito sin la
Si el analista no No se guardan documentos en
información boveda
lo ingresa los
requerida
podría solicitar documentos
credito en otra
Se realiza la en boveda
agencia Se ingresa al Comité determina Se levantan las
entrevista y la visita observaciones al
sistema como si se le otorga o no
al local y domicilio expediente
denegado final el crédito
del solicitante
FIN

Se evalua el
Se presenta y se
Se devuelven los expediente y se Interes del
1 expone al comité
documentos prepara para el
de créditos propio analista El Analista se
comité de créditos
por otorgar el colude con el
crédito solicitante para
otorgar el crédito
La casa no Demora en la
pertenece al evaluación
solicitante del crédito
 Caso en Clase

• Caso Comercializadora
 CASO COMERCIALIZADORA
• Comercial Importadora Leon del Centro, es una distribuidora
de productos de primera necesidad a la fecha cuenta con
distribución en toda la zona de Lima hasta Palpa por el Sur y
Chosica por el Norte, durante los últimos 3 años ha crecido y
tiene clientes en varias zonas fuera de Lima, ha apertura do
distribuidoras en Huancayo, Huánuco, Tingo María y Pucallpa
y por el Sur todo Ica hasta Camaná en Arequipa.
• Los balances de la empresa se han mejorado y se aprecia un
buen crecimiento en las ventas, cuenta con 32 vendedores y
6 coordinadores por zonas, a diferencia de sus competidores
La Comercial tiene un buen arraigo en sus clientes y sus
ventas se incrementan, pero presenta problemas con la
entrega de los productos ya que son enviados desde Lima y
pueden llegar hasta en una semana por lo que las ventas en
las zonas alejadas se han visto afectadas.
 CASO COMERCIALIZADORA
• La imperiosa necesidad de crear una
mejor línea de distribución ha hecho que
la empresa piense en ubicar un almacén
para la zona centro oriente pero no saben
dónde ubicarla ya que las distancias y los
costos varían de ciudad en ciudad, se
piensa que la decisión debe estar basada
en el monto de ventas, el número de
personas, la viabilidad de rutas para
atención etc.
 CASO COMERCIALIZADORA
• Para eso se necesita adquirir un local en
Huánuco y contar con 3 camioncito Dina de
Toyota para atender esa zona, a la fecha cuentan
con capital para de $70 mil dólares para invertir,
pero el costo deseado supera los $240 mil
dólares, sus activos superan los 300 mil dólares
ya que cuentan con 2 locales propios, en Lima y
en Ica y su capital de trabajo es unos 100 mil
dólares posee cuentas por cobrar por 50 mil
dólares y tiene un préstamo de accionistas por
100 mil dólares el saldo fue cubierto por un
crédito bancario, su patrimonio es de 200 mil.
 CASO COMERCIALIZADORA
• Sus ventas anuales superan el millón de
soles en 2008 y en el 2009 y 2010
superaron el millón y medio.

• Le daría usted el crédito y qué tipo de

crédito seria?
• Cuales son los riesgos que identifica?
 Trabajo

• Traer los requisitos para obtener un crédito de

3000 mil soles (capital de trabajo) y 10mil soles
para Activo fijo) en un Banco, Caja Municipal, Caja
Rural, una Financiera, una Edpyme y una
Cooperativa.
• Y correr una simulación de los a 24 meses y 36
meses para activo fijo y Capital de Trabajo
 Ratios

• Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir,

la relación entre dos números. Son un conjunto de
índices, resultado de relacionar dos cuentas del
Balance o del estado de Ganancias y Pérdidas.
Los ratios proveen información que permite tomar
decisiones acertadas a quienes estén interesados
en la empresa, sean éstos sus dueños,
banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno,
etc. Por ejemplo, si comparamos el activo
corriente con el pasivo corriente, sabremos cuál
es la capacidad de pago de la empresa y si es
suficiente para responder por las obligaciones
contraídas con terceros.
 Ratios
• Sirven para determinar la magnitud y dirección de los
cambios sufridos en la empresa durante un periodo de
tiempo Fundamentalmente los ratios están divididos en 4
grandes grupos :
• 1. Índices de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa
para atender sus compromisos de corto plazo.
• 2. Índices de actividad o gestion. Miden la utilización del
activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el
inmovilizado material, el activo circulante o elementos que
los integren.
• 3. Índices de Solvencia, endeudamiento o
apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y
compromisos.
• 4. Índices de Rentabilidad. Miden la capacidad de la
empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y
financiera).
• 1. Análisis de Liquidez

• Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer

frente a sus deudas de corto plazo. Es decir, el dinero en efectivo
de que dispone, para cancelar las deudas. Expresan no solamente
el manejo de las finanzas totales de la empresa, sino la habilidad
gerencial para convertir en efectivo determinados activos y pasivos
corrientes. Facilitan examinar la situación financiera de la
compañía frente a otras, en este caso los ratios se limitan al
análisis del activo y pasivo corriente.

• Una buena imagen y posición frente a los intermediarios

financieros, requiere: mantener un nivel de capital de trabajo
suficiente para llevar a cabo las operaciones que sean necesarias
para generar un excedente que permita a la empresa continuar
normalmente con su actividad y que produzca el dinero suficiente
para cancelar las necesidades de los gastos financieros que le
demande su estructura de endeudamiento en el corto plazo. Estos
ratios son cuatro:
• 1a) Liquidez general o razón corriente

• El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo

el activo corriente entre el pasivo corriente. El activo
corriente incluye básicamente las cuentas de caja,
bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de fácil
negociación e inventarios. Este ratio es la principal
medida de liquidez, muestra qué proporción de
deudas de corto plazo son cubiertas por elementos
del activo, cuya conversión en dinero corresponde
aproximadamente al vencimiento de las deudas.
• 1b) Prueba ácida

• Es aquel indicador que al descartar del activo corriente

cuentas que no son fácilmente realizables, proporciona una
medida más exigente de la capacidad de pago de una
empresa en el corto plazo. Es algo más severa que la anterior
y es calculada restando el inventario del activo corriente y
dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente. Los
inventarios son excluidos del análisis porque son los activos
menos líquidos y los más sujetos a pérdidas en caso de.

• A diferencia de la razón anterior, esta excluye los inventarios

por ser considerada la parte menos líquida en caso de
quiebra. Esta razón se concentra en los activos más líquidos,
por lo que proporciona datos más correctos al analista.
• 1c) Prueba defensiva

• Permite medir la capacidad efectiva de la

empresa en el corto plazo; considera únicamente
los activos mantenidos en Caja-Bancos y los
valores negociables, descartando la influencia de
la variable tiempo y la incertidumbre de los
precios de las demás cuentas del activo
corriente. Nos indica la capacidad de la empresa
para operar con sus activos más líquidos, sin
recurrir a sus flujos de venta. Calculamos este
ratio dividiendo el total de los saldos de caja y
bancos entre el pasivo corriente.
• 1 d) Capital de trabajo

• Como es utilizado con frecuencia, vamos a definirla como una

relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no
es una razón definida en términos de un rubro dividido por otro.
El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma después de
pagar sus deudas inmediatas, es la diferencia entre los Activos
Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo así como el dinero
que le queda para poder operar en el día a día.

Observación importante:
Decir que la liquidez de una empresa es 3, 4 veces a más no
significa nada. A este resultado matemático es necesario darle
contenido económico.
• 1 e) Liquidez de las cuentas por cobrar
• Las cuentas por cobrar son activos líquidos sólo en la medida en que
puedan cobrarse en un tiempo prudente.
• Razones básicas:

• El índice nos esta señalando, que las cuentas por cobrar están circulando x
días, es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en
efectivo.

• Las razones (5 y 6) son recíprocas entre sí. Si dividimos el período promedio

de cobranzas entre 360 días que tiene el año comercial o bancario,
obtendremos la rotación de las cuentas por cobrar x veces al año. Asimismo, el
número de días del año dividido entre el índice de rotación de las cuentas por
cobrar nos da el período promedio de cobranza. Podemos usar indistintamente
estos ratios.
 2. Análisis de actividad y gestión
• Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración
del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y políticas
seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de sus fondos.
Evidencian cómo se manejó la empresa en lo referente a cobranzas,
ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican
una comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el
nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de
correspondencia entre estos conceptos.

• Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios
se convierten en efectivo. Son un complemento de las razones de
liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el período de
tiempo que la cuenta respectiva (cuenta por cobrar, inventario),
necesita para convertirse en dinero. Miden la capacidad que tiene la
gerencia para generar fondos internos, al administrar en forma
adecuada los recursos invertidos en estos activos. Así tenemos en
este grupo los siguientes ratios:
• 2 a) Ratio rotación de cartera (cuentas por
cobrar)
• Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de
este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y,
evaluar la politica de credito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no
debe superar el volumen de ventas. Cuando este saldo es mayor que las
ventas se produce la inmovilización total de fondos en cuentas por cobrar,
restando a la empresa, capacidad de pago y pérdida de poder adquisitivo.
• Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal
manera que no implique costos financieros muy altos y que permita utilizar el
crédito como estrategia de ventas.
• Período de cobros o rotación anual:
• Puede ser calculado expresando los días promedio que permanecen las
cuentas antes de ser cobradas o señalando el número de veces que rotan las
cuentas por cobrar. Para convertir el número de días en número de veces que
las cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 días que
tiene un año.

Período de cobranzas:
• La rotación de la cartera un alto número de veces, es indicador de una
acertada política de crédito que impide la inmovilización de fondos en cuentas
por cobrar. Por lo general, el nivel óptimo de la rotación de cartera se
encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de período de cobro.
2 b) Rotación de los Inventarios
Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en
efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en
un año y cuántas veces se repone.
Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima,
tendrá tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y
el de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo
tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancías.
Período de la inmovilización de inventarios o rotación anual:
El numero de días que permanecen inmovilizados o el número de veces que rotan
los inventarios en el año. Para convertir el número de días en número de veces
que la inversión mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por
360 días que tiene un año.
Período de inmovilización de inventarios:

Podemos también calcular la ROTACION DE INVENTARIOS, como una

indicación
de la liquidez del inventario

Nos indica la rapidez conque cambia el inventario en cuentas por cobrar por medio
de las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el
manejo del inventario de una empresa.
2 c) Período promedio de pago a proveedores

Este es otro indicador que permite obtener indicios del

comportamiento del capital de trabajo. Mide específicamente el
número de días que la firma, tarda en pagar los créditos que los
proveedores le han otorgado.
Una práctica usual es buscar que el número de días de pago sea
mayor, aunque debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de
«buena paga» con sus proveedores de materia prima. En épocas
inflacionarias debe descargarse parte de la pérdida de poder
adquisitivo del dinero en los proveedores, comprándoles a
crédito.
Período de pagos o rotación anual: En forma similar a los ratios
anteriores, este índice puede ser calculado como días promedio o
rotaciones al año para pagar las deudas.
2 d) Rotación de caja y bancos

Dan una idea sobre la magnitud de la caja y

bancos para cubrir días de venta. Lo
obtenemos multiplicando el total de Caja y
Bancos por 360 (días del año) y dividiendo
el producto entre las ventas anuales.
2 e) Rotación de Activos Totales

Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma. O sea,
cuántas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual
a la inversión realizada.
Para obtenerlo dividimos las ventas netas por el valor de los activos
totales:

Esta relación indica qué tan productivos son los activos para generar
ventas, es decir, cuánto se está generando de ventas por cada UM
invertido. Nos dice qué tan productivos son los activos para generar ventas,
es decir, cuánto más vendemos por cada UM invertido.
2 f) Rotación del Activo Fijo

Esta razón es similar a la anterior, con el agregado que

mide la capacidad de la empresa de utilizar el capital en
activos fijos. Mide la actividad de ventas de la empresa.
Dice, cuántas veces podemos colocar entre los clientes
un valor igual a la inversión realizada en activo fijo .
3) Análisis de Solvencia, endeudamiento o
apalancamiento

Estos ratios, muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de

terceros para el negocio. Expresan el respaldo que posee la empresa
frente a sus deudas totales. Dan una idea de la autonomía financiera de
la misma. Combinan las deudas de corto y largo plazo.
Permiten conocer qué tan estable o consolidada es la empresa en
términos de la composición de los pasivos y su peso relativo con el
capital y el patrimonio. Miden también el riesgo que corre quién ofrece
financiación adicional a una empresa y determinan igualmente, quién ha
aportado los fondos invertidos en los activos. Muestra el porcentaje de
fondos totales aportados por el dueño(s) o los acreedores ya sea a
corto o mediano plazo.
Para la entidad financiera, lo importante es establecer estándares con
los cuales pueda medir el endeudamiento y poder hablar entonces, de
un alto o bajo porcentaje. El analista debe tener claro que el
endeudamiento es un problema de flujo de efectivo y que el riesgo de
endeudarse consiste en la habilidad que tenga o no la administración de
la empresa para generar los fondos necesarios y suficientes para pagar
las deudas a medida que se van venciendo.
3 a) Estructura del capital (deuda
patrimonio)

Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con

relación al patrimonio. Este ratio evalúa el impacto del pasivo
total con relación al patrimonio.
Lo calculamos dividiendo el total del pasivo por el valor del
patrimonio:
3 b) Endeudamiento

Representa el porcentaje de fondos de participación de los acreedores, ya sea

en el corto o largo plazo, en los activos. En este caso, el objetivo es medir el
nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados por los
acreedores.
3 c) Cobertura de gastos financieros

Este ratio nos indica hasta que punto pueden disminuir las
utilidades sin poner a la empresa en una situación de
dificultad para pagar sus gastos financieros.

Una forma de medirla es aplicando este ratio, cuyo

resultado proyecta una idea de la capacidad de pago del
solicitante.
Es un indicador utilizado con mucha frecuencia por las
entidades financieras, ya que permite conocer la facilidad
que tiene la empresa para atender sus obligaciones
derivadas de su deuda.
3 d) Cobertura para gastos fijos

Este ratio permite visualizar la capacidad de supervivencia, endeudamiento y

también medir la capacidad de la empresa para asumir su carga de costos
fijos. Para calcularlo dividimos el margen bruto por los gastos fijos. El margen
bruto es la única posibilidad que tiene la compañía para responder por sus
costos fijos y por cualquier gasto adicional, como por ejemplo, los financieros.

Para el caso consideramos como gastos fijos los rubros de gastos de ventas,
generales y administrativos y depreciación. Esto no significa que los gastos de
ventas corresponden necesariamente a los gastos fijos. Al clasificar los costos
fijos y variable deberá analizarse las particularidades de cada empresa.
4) Análisis de Rentabilidad
Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa. Tienen
por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y
políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los
resultados económicos de la actividad empresarial.
Expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o
capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir
utilidad para poder existir. Relacionan directamente la capacidad de generar
fondos en operaciones de corto plazo.
Indicadores negativos expresan la etapa de desacumulación que la empresa
está atravesando y que afectará toda su estructura al exigir mayores costos
financieros o un mayor esfuerzo de los dueños, para mantener el negocio.
Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los más importantes y que
estudiamos aquí son: la rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad sobre
activos totales y margen neto sobre ventas.
4 a) Rendimiento sobre el patrimonio

Esta razón lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el

patrimonio neto de la empresa. Mide la rentabilidad de los
fondos aportados por el inversionista.

Mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a

favor del propietario.
4 b)Rendimiento sobre la inversión

Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa,

para establecer la efectividad total de la administración y producir utilidades
sobre los activos totales disponibles. Es una medida de la rentabilidad del
negocio como proyecto independiente de los accionistas.

Los Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero
invertido.
4 c) Utilidad activo
Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una
empresa, lo calculamos dividiendo las utilidades antes de
intereses e impuestos por el monto de activos.

Nos está indicando que la empresa genera una utilidad de X por

cada UM invertido en sus activos
4 d) Utilidad ventas

Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por

cada UM de ventas. Lo obtenemos dividiendo la utilidad entes
de intereses e impuestos por el valor de activos.
4 e) Utilidad por acción

Ratio utilizado para determinar las utilidades netas por acción común.
Este ratio nos está indicando la utilidad por cada acción común
4 f) Margen bruto y neto de utilidad

Margen Bruto
Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la
cantidad que se obtiene de utilidad por cada UM de ventas, después de que la
empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende.
Indica las ganancias en relación con las ventas, deducido los costos de
producción de los bienes vendidos. Nos dice también la eficiencia de las
operaciones y la forma como son asignados los precios de los productos.
Cuanto más grande sea el margen bruto de utilidad, será mejor, pues significa que
tiene un bajo costo de las mercancías que produce y/ o vende.
Margen Neto
Rentabilidad más específico que el anterior. Relaciona la
utilidad líquida con el nivel de las ventas netas. Mide el
porcentaje de cada UM de ventas que queda después de que
todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido
deducidos.
Cuanto más grande sea el margen neto de la empresa tanto
mejor.
4 g) Análisis DU–PONT

Para explicar por ejemplo, los bajos márgenes netos de venta

y corregir la distorsión que esto produce, es indispensable
combinar esta razón con otra y obtener así una posición más
realista de la empresa. A esto nos ayuda el análisis DUPONT.
Este ratio relaciona los índices de gestión y los márgenes de
utilidad, mostrando la interacción de ello en la rentabilidad del
activo.
La matriz del sistema DUPONT expuesta al final, nos permite
visualizar en un solo cuadro, las principales cuentas del
balance general, así como las principales cuentas del estado
de resultados. Así mismo, observamos las principales razones
financieras de liquidez, de actividad, de endeudamiento y de
rentabilidad.

Tenemos, por cada UM invertido en los activos un

rendimiento respectivamente sobre los capitales
invertidos.
Control de Cartera
 Criterios mínimos para la gestión de
riesgo
• Para que este análisis sea valido requiere de algunas condiciones
mínimas.
– Consistencia
– Objetividad
• Estructuras de gobierno corporativo adecuadas:
– Separación del área comercial, del área de aprobación, del área de seguimiento
de portafolio y del área de recuperación.
– Manuales y políticas definidas por el directorio
– Autonomías y excepciones aprobadas por el directorio
• Proceso de monitoreo de la evolución de las carteras y acciones
ejecutivas para la administración del portafolio
• Gestión de auditoria que asegure la calidad del proceso y el
cumplimiento de la normativa (interna y externa)
• Idoneidad del personal que administra el proceso.
 Gestión de portafolios de Crédito
• Para evaluar el riesgo de crédito es relevante, tener en cuenta 3
elementos:
– La probabilidad de default de la cartera (PD)
• Determinar cual es la probabilidad de no pago de un crédito
otorgado, dada la calificación del cliente.
– El valor de recuperación del crédito una vez establecido el default.
(LGD)
• Determinar el valor de un crédito luego de su default,
• El valor de recupero, se utiliza para determinar el porcentaje de
perdida respecto al valor adeudado del mismo (1-Valor% de
recupero)
– La exposición al momento del default (EAD)
• Es el monto adeudado por el cliente en el momento que hace
default.
 Que medir – la perdida esperada
• Primero hay que definir cual es la función de perdida que queremos
medir:
• De manera muy simple la perdida esperada resulta de calcular:
Perdida Esperada = PD * LGD *EAD

Perdida Esperada
Probabilidad
Perdida Catastrófica
Perdida No Esperada

Las perdidas
esperadas se
cubren con
provisiones.

Perdida
 La perdida no esperada
• La perdida no esperada se mide forma equivalente al VaR de mercado calculando la
diferencia entre la máxima perdida para un cierto nivel de confianza respecto a la perdida
esperada en un periodo de tiempo.

99% de las posibles perdidas en un año

Probabilidad
Perdida Esperada Perdida Catastrófica

Las perdidas no
Perdida No Esperada
esperadas se
cubren con
capital.

Perdida
GRACIAS!!!

MBA Renzo Rivero Fernandez