PLANIFICACIÓN

Y CONTROL DE
LA OFERTA Y LA
DEMANDA,
DISEÑO DE
PRODUCTOS Y
CAPACIDAD
Unidad 2
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.
Pronosticar implica el empleo de datos históricos y su proyección
hacia el futuro mediante algún tipo de modelo matemático.
Hay límites a lo que puede esperarse de los pronósticos, ya que casi
nunca son perfectos.
La planeación efectiva a corto y largo plazos depende del
pronóstico de la demanda para los productos de la compañía.

Pronósticos
Horizontes de tiempo del pronóstico
1. Pronóstico a corto plazo: Extensión de hasta 1 año y menor a 3
meses.
Planear compras, programar trabajo, determinar niveles de mano de
obra, asignar el trabajo, y decidir los niveles de producción.
2. Pronóstico a mediano plazo: Extensión de entre 3 meses y 3 años.
Planear ventas, producción, presupuesto y el flujo de efectivo y para
analizar diferentes planes operativos.
3. Pronóstico a largo plazo. Su extensión es de 3 años o más.
Planear la fabricación de nuevos productos, gastos de capital,
ubicación o expansión de instalaciones e investigación y desarrollo.
La influencia del ciclo de vida del producto
Otro factor a considerar en los pronósticos de ventas es el ciclo de
vida del producto.
Los productos y los servicios, no se venden a un nivel constante.
Los productos exitosos pasan por cuatro etapas:
(1) introducción
(2) crecimiento
(3) madurez
(4) declinación
Los productos situados en las primeras dos etapas tienen pronósticos
más largos que los que están en las etapas de madurez y declinación.
Los pronósticos que reflejan los ciclos de vida son útiles para proyectar
los niveles de personal, de inventario y capacidad de planta mientras
el producto pasa de la primera a la última etapa.
Tipos de pronósticos
1. Económicos. Predicen tasas de inflación, suministros de dinero,
construcción de viviendas, y otros indicadores de planeación.
2. Tecnológicos. Se refieren a las tasas de progreso tecnológico, las
cuales pueden resultar en el nacimiento de nuevos productos, que
requerirán nuevas plantas y equipo.
3. De la demanda (Ventas). Son proyecciones de la demanda de
productos o servicios. Orientan la producción, la capacidad y los
sistemas de programación de la empresa, y sirven como entradas
en la planeación financiera, de marketing y de personal.
Importancia estratégica del pronóstico
Los pronósticos son importantes para todos los aspectos del
negocio: Es la estimación de la demanda hasta que se conoce la
real.
Los pronósticos de la demanda guían decisiones en las áreas.
Recursos humanos
La contratación, capacitación y despido de trabajadores
dependen de la demanda anticipada.
Si RH debe hacer contrataciones adicionales sin previo aviso, la
cantidad de capacitación declina y se afecta la calidad de la
fuerza de trabajo.
Capacidad
Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan
pueden ser entregas poco confiables, pérdida de clientes y de la
participación en el mercado.
Nabisco subestimo la demanda de sus nuevas galletas bajas en
grasa. Incluso con las líneas de producción trabajando tiempo extra,
no pudo cubrir la demanda y perdió clientes.
Por otro lado, si se construye una capacidad en exceso, los costos se
dispararán.
Administración de la cadena de suministro
Las buenas relaciones con proveedores y las ventajas de precio en
materiales y partes dependen de pronósticos adecuados.
Los fabricantes de automóviles que deseen que TRW, garantice la
capacidad de producción de bolsas de aire deben proveer
pronósticos adecuados que justifiquen la ampliación de su planta.
Los componentes del Boeing 787 se manufacturan en varios países,
la coordinación dada por pronósticos es crucial. La programación
de transporte a Seattle para el ensamble final al menor costo
significa que no habrá sorpresas que puedan dañar los bajos
márgenes de utilidad.
Ejemplo Disney World.
1. Determinar el uso del pronóstico: Usa pronósticos de la asistencia al
parque para dirigir el personal, las horas de entrada, la disponibilidad
de paseos y los suministros de comida.
2. Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar: Disney tiene
seis parques principales. La cifra determina la mano de obra, el
mantenimiento y la programación es la asistencia diaria.
3. Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico: Disney desarrolla
pronósticos diarios, semanales, mensuales, anuales y quinquenales.

Siete pasos en el
sistema de pronóstico
4. Seleccionar los modelos de pronóstico: Usa modelos estadísticos,
incluyendo promedios móviles, suavizamiento exponencial y análisis
de regresión. También emplea modelos de juicio, o no cuantitativos.
5. Recopilar los datos necesarios para elaborar el pronóstico: Disney
emplea a 35 analistas y 70 trabajadores de campo para encuestar a
1 millón de personas y/o negocios cada año.
Utiliza a Global Insights para pronósticos de la industria de viajes y
recopilar datos de tasas de cambio, llegadas a Estados Unidos,
ofertas de aerolíneas, tendencias en Wall Street, y programas
vacacionales en las escuelas.
6. Realizar el pronóstico.
7. Validar e implementar los resultados: Los pronósticos se revisan
diariamente al nivel más alto para asegurar la validez del modelo, de
los supuestos y de los datos.
Se aplican las medidas de error, y después se usan los pronósticos en
la programación del personal a intervalos de 15 minutos.
Realidades de los pronósticos
1. Los pronósticos casi nunca son perfectos. Factores externos no
predecibles o controlables suelen afectar el pronóstico.
2. Las técnicas de pronóstico proveen una estabilidad subyacente en
el sistema. Algunas empresas automatizan sus predicciones con
software para pronósticos y después vigilan de cerca aquellos
productos cuya demanda es errática.
3. Tanto los pronósticos de familias de productos como los de
productos agregados son más precisos que los de productos
individuales.
Disney agrega los pronósticos de asistencia diaria por parque. Este
enfoque ayuda a contrarrestar la sobre o subestimación de cada
una de las seis atracciones.
Pronósticos cuantitativos. Modelos matemáticos que se apoyan en
datos históricos y/o en variables causales para pronosticar la
demanda.
Pronósticos cualitativos. Incorporan factores como la intuición, las
emociones, las experiencias personales y el sistema de valores de
quien toma las decisiones para llegar a un pronóstico.

Enfoques de los pronósticos

Métodos cualitativos
1. Jurado de opinión ejecutiva: Aquí las opiniones de expertos de
alto nivel en combinación con modelos estadísticos llegan a una
estimación grupal de la demanda.
2. Método Delphi. Participantes: los que toman decisiones (expertos
que elaboran el pronóstico), el personal (ayuda a preparar,
distribuir, recopilar y resumir los cuestionarios y los resultados de las
encuestas) y los entrevistados (grupo localizado en distintos sitios,
cuyos juicios se valoran).
3. Composición de la fuerza de ventas: Cada vendedor estima
ventas en su región. Después, se revisan los pronósticos para
asegurar que sean realistas. Luego se combinan en niveles
distrital y nacional para llegar a un pronóstico global.
4. Encuesta en el mercado de consumo: Se solicita información a
los clientes o posibles consumidores de sus planes de compra
futuros. Ayuda a preparar el pronóstico y a mejorar el diseño del
producto y la planeación de nuevos productos.
Métodos cuantitativos
Modelos de series de tiempo. Observan un periodo y usan datos
históricos para hacer un pronóstico. Si se pronostican ventas
semanales de un producto, se utilizan datos de las ventas pasadas
para hacer el pronóstico.
Modelos asociativos. Incorporan variables que pueden influir en el
pronóstico. Ejemplo, la venta de cortadoras de césped incluye
factores como la construcción de nuevas viviendas, el presupuesto
de publicidad y los precios de los competidores.
Se basan en secuencias de datos espaciados (semana, mes, trimestre,
etc.).
Descomposición de una serie de tiempo
Para analizar una serie de tiempo se desglosan datos históricos en
componentes y después se proyectan.
Componentes:
1. La tendencia. Movimiento hacia arriba o abajo de datos en el
tiempo. Cambios en: ingreso, población, edad o punto de vista cultural
pueden causar movimiento en una tendencia.
2. La estacionalidad. Patrón de datos que se repite después de un
periodo de días, semanas, meses o trimestres.

Pronósticos de series de tiempo

3. Los ciclos. Patrones en los datos que ocurren cada cierta cantidad
de años. Están sujetos al ciclo comercial y son importantes para el
análisis y la planeación a corto plazo.
4. Las variaciones aleatorias. Señales generadas en los datos por
casualidad o por situaciones inusuales. No siguen ningún patrón
discernible y, por lo tanto, no se pueden predecir.

Gráfica de la demanda
de un producto durante
cuatro años, la cual
indica una tendencia
creciente y una
estacionalidad
Patrones comunes de Los restaurantes y peluquerías
estacionalidad: experimentan estaciones semanales,
donde los sábados son el pico del negocio
 Semana – Dia - 7
 Mes – Semana – 4-41/2
 Mes – Dia – 28-31
 Año – Trimestre - 4
 Año – Mes - 12
 Año – Semana - 52
Enfoque intuitivo
0tra forma de pronosticar es suponer que la siguiente demanda será
igual a la más reciente. Si la venta fue de 68 unidades en enero, se
pronostica que en febrero las ventas serán de 68.
¿Tiene esto algún sentido? Para algunas líneas de productos, este
enfoque intuitivo es el modelo de pronóstico más efectivo en costos y
más eficiente con respecto al objetivo.
Promedios móviles
Este pronóstico usa valores de datos históricos reales. Los promedios
móviles son útiles si podemos suponer que la demanda del mercado
permanecerá estable en el tiempo.
Un promedio móvil de 3 meses se obtiene al promediar los últimos 3
meses. Esto suaviza las irregularidades de corto plazo en las series de
datos.
El pronóstico para diciembre es
de 20 2/3.
Para proyectar la demanda en
enero, se suman las ventas de
octubre, noviembre y
diciembre y se divide entre 3:
pronóstico de enero = (18 + 16
+ 14)/3 = 16.
Suavizamiento exponencial
Este método de pronóstico de promedios móviles ponderado. Implica
mantener pocos registros de datos históricos.
Formula: Nuevo pronostico = Pronóstico del periodo anterior
+ α (demanda del mes anterior – pronóstico del periodo anterior)

α es la ponderación, o constante de suavizamiento, que tiene un valor

de entre 0 y 1. La ecuación puede escribirse como:

• Ft = Nuevo pronóstico
• Ft -1= Pronóstico del periodo anterior
• α = constante de suavización
• At -1= demanda real del periodo anterior
Ejemplo: Un vendedor de automóviles predijo que la demanda para
febrero sería de 142 Ford Mustang.
La demanda real en febrero fue de 153. Usando la constante de
suavizamiento que eligió la administración de α = .20, el vendedor
quiere pronosticar la demanda para marzo.

 Método: Se aplica el modelo de suavizamiento exponencial.

 Solución: Nuevo pronóstico =142 + .20 (153-142) = 142 + 2.2 =144.2
 El pronóstico de demanda de marzo se redondea a 144.
El método de suavización exponencial simple trabaja a través de una
constante de suavización alfa (α) que tiene un valor entre 0 y 1,
aunque en la aplicación su valor suele variar entre 0.05 y 0.50.
Selección de la constante de suavizamiento
Este enfoque de suavizamiento se aplica en todos los negocios. El
valor apropiado de la constante de suavizamiento hace la diferencia
entre un pronóstico preciso y uno impreciso.
La constante funciona como factor de ponderación y su variación se
hace de acuerdo a la necesidad de darle más peso a datos
recientes (α más elevado) o a datos anteriores (α más bajo).
Si α =1, el pronóstico de demanda del próximo periodo será igual al
del periodo actual.

El alfa que se elija estará relacionado con el índice de respuesta

deseado y la naturaleza del producto. ¿Por qué?

Con un producto o servicio con demanda estable en el año, la

constante de suavización tenderá a ser pequeña (0.10 ejemplo),
debido a que, no se requiere un alto índice de respuesta frente a los
cambios entre la demanda real y la pronosticada.

Caso contrario, cuando la compañía comienza a tener crecimiento

en su demanda, que va a requerir un alfa más elevado (0,30
ejemplo) para dar mayor importancia a la demanda reciente.
Proyecciones de tendencia
Esta técnica ajusta una recta de tendencia a una serie de datos
históricos, y después proyecta la recta al futuro para obtener
pronósticos de mediano y largo plazo.
Para desarrollar la recta de tendencia lineal, se aplica el método de
mínimos cuadrados.
Este enfoque resulta en una línea recta que minimiza la suma de los
cuadrados de las diferencias verticales o desviaciones de la recta
hacia cada una de las observaciones reales.
Una recta de mínimos cuadrados se describe en la intersección con
el eje y (altura a la cual cruza al eje y) y su pendiente (el ángulo de la
recta). Si podemos calcular la intersección con el eje y y la
pendiente, podremos expresar la recta con la siguiente ecuación:

Los asteriscos son las

ubicaciones de las siete
observaciones reales o
de los puntos de datos
Donde (“y gorro”) = valor calculado de la variable que debe
predecirse (llamada variable dependiente)
a = intersección con el eje y
b= pendiente de la recta de regresión (o la tasa de cambio en y
para los cambios dados en x)
x = variable independiente (que en este caso es el tiempo)
Hay ecuaciones que se utilizan para encontrar el valor de a y b para
cualquier recta de regresión. La pendiente b se encuentra mediante:
 donde b = pendiente de la recta de regresión
Σ = signo de sumatoria
x = valores conocidos de la variable independiente
y = valores conocidos de la variable dependiente
x = promedio de los valores de x
y = promedio de los valores de y
n = número de puntos de datos u observaciones

 La intersección con el eje y, a, puede calcularse como sigue:

La ecuación de
mínimos cuadrados
para la tendencia es =
56.70 + 10.54x.

Para proyectar la
demanda en 2018,
denotamos el año 2018
en el nuevo sistema de
código como x = 8:

Demanda en 2018 =
56.70 + 10.54(8) =
141.02, o 141
megawatts.
Razonamiento:
Para evaluar el modelo,
graficamos la demanda
histórica y la recta de
tendencia.
Se debe tratar de
comprender el cambio
en la demanda de 2016
a 2017.

11 12 13 14 15 16 17 18 19
Análisis de regresión múltiple
Usa el mismo modelo matemático del método de mínimos cuadrados
para la proyección de tendencias y permite construir un modelo con
varias variables independientes en vez de sólo una variable.
Ejemplo. La compañía constructora Nodel renueva casas en
Michigan. La compañía ha encontrado que su volumen de dólares
por trabajos de renovación depende de la nómina del área de West
Bloomfield. La administración quiere establecer una relación
matemática para ayudarse a predecir las ventas.
Las variables dependientes que se desea pronosticar seguirá siendo
yˆ. Pero la variable independiente, x, ya no necesita ser el tiempo.
Se usa la ecuación yˆ = a + b x

yˆ = valor de la variable dependiente

a = intersección con el eje y

b = pendiente de la recta de regresión

x = variable independiente
Ventas = 1.75 + .25 (nómina).
La cámara de comercio local predice que la nómina para el área de
West Bloomfield será de 6,000 millones de dólares el próximo año,
podemos estimar las ventas de Nodel con la ecuación de regresión:
Ventas (en $ millones) = 1.75 + .25(6) = 1.75 + 1.50 = 3.25
Ventas = $3,250,000.00
Dada la relación rectilínea entre la nómina y las ventas, ahora tenemos
una indicación de la pendiente de esa relación: Las ventas se
incrementan a una tasa de un millón de dólares por cada 250 millones
pagados en la nómina local. Esto es porque b = .25.
Ejercicio: ¿A cuánto ascienden las ventas cuando la nómina local es de
8 mil millones de dólares?
Respuesta: A 3.75 millones de dólares].
La capacidad es la cantidad de producción que un sistema es
capaz de generar durante un periodo. En los servicios se refiere al
número de clientes que se pueden atender en un horario. En la
manufactura se refiere al número de automóviles que se pueden
producir en un solo turno.
Es una actividad de planificación y gestión que garantiza la correcta
proporción entre la demanda de productos y/o servicios, y la
capacidad de producción o prestación de un servicio de una
compañía.
El análisis de los datos de capacidad garantiza que los equipos sean
productivos y los proyectos no se atrasen en el cronograma.

Planeación de la capacidad instalada de una

empresa
La planeación de la capacidad juega un papel clave, en la cual el
tamaño de las instalaciones de almacenamiento y de producción, la
integración de nuevas tecnologías o las dimensiones y capacitaciones
del equipo humano implicado en la producción resultan críticas.
De acuerdo a la demanda efectiva las empresas producen en
función a las expectativas de sus ventas. Si éstas son mayores a las
esperadas, las empresas deberan ajustar su producción.
Un bajo uso de la capacidad instalada significa subutilización de la
infraestructura y mayor costo por unidad. Esto es determinante en la
competitividad del producto o servicio frente a los competidores.
Para el cálculo de la utilización de la capacidad instalada en la
industria se tiene en cuenta cuál es efectivamente la producción
máxima que se puede lograr con la capacidad instalada actual.
Planear la capacidad implica realizar un análisis del proceso donde
se busca ajustar las capacidades y el equilibrio entre las diferentes
partes del proceso para elevar al máximo el resultado o minimizar
los costos con los recursos disponibles.
La capacidad implica el índice de producción que se puede
alcanzar. Ejemplo, 300 automóviles por día, pero no dice cuánto
tiempo será posible sostener ese índice. No se sabe si esos 300 autos
por día se refieren al máximo alcanzado un día o al promedio de seis
meses.
A efecto de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel
de operación.
Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseñado el
proceso y se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza
el costo promedio por unidad.
Mejor nivel operativo = capacidad utilizada / tasa de utilización de la
capacidad
Ejemplo:
Mejor nivel operativo semanal para una empresa que trabaja en su
proceso de ensamble a 250 partes por hora por maquina y trabaja 3
de las 4 máquinas que posee, realiza un turno de 8 horas, 6 días a la
semana.
Mejor nivel operativo = 36000 / 0.75 = 48000 partes/semana
El índice de utilización de la capacidad revela qué tan cerca se
encuentra la empresa del mejor punto de operación:
Índice de utilización de la capacidad = Capacidad utilizada
Mejor nivel de operación
Ejemplo, si el mejor nivel de operación es de 500 automóviles por día y
si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día, entonces
el índice de utilización de la capacidad sería 96%.

Índice de utilización de la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar
las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de
plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y
ancho de la red de la planta. Esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los
productos individuales dentro de cada línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para
cumplir los pronósticos de las líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará
disponible durante el horizonte del plan

Determinación de la capacidad que se requerira

Stewart Company produce aderezos de dos sabores: Paul’s y
Newman’s. Los dos se presentan en botellas y en sobres
individuales de plástico de una porción. La gerencia debe
determinar el equipamiento y la mano de obra que se requerirá en
los próximos cinco años.

Paso 1. Pronósticar las ventas de los productos individuales de

cada línea de productos.
Paso 2. Calcular el equipo y la mano de obra que se requerirán para
cumplir con los pronósticos.
 Botellas.Hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar
un máximo de 150,000 botellas al año. Cada máquina necesita dos
operadores y puede producir botellas de aderezo Newman’s y
Paul’s. Hay seis operadores disponibles para las tres máquinas.
 Sobres. Hay cinco máquinas disponibles que pueden empacar,
cada una un máximo de 250,000 sobres individuales de plástico al
año. Cada máquina requiere tres operadores y puede producir
sobres individuales de aderezo de Newman’s y de Paul’s. Hay
disponibles 20 operadores de las cinco máquinas.
Se pronostica el total de las líneas de productos sumando la demanda
anual de botellas y de sobres individuales de plástico así:
Cálculo del equipo y mano de obra para el año en curso (año 1).
Dado que la capacidad total disponible para llenar botellas es de
450,000 al año (3 máquinas × 150,000 cada una), se empleará
135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el año 1 o 0.3 × 3 = 0.9
máquinas.
Se necesitará 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los
sobres individuales de plástico para el año 1 o 0.24 × 5 = 1.2
máquinas.
El número de personas necesario para sostener la demanda
pronosticada para el primer año será la plantilla necesaria para las
máquinas de las botellas y los sobres individuales de plástico.
Cálculo del equipo y la mano de obra que se requerirán para el año 1.
Mano de obra requerida para la operación de las botellas en el año 1:
- 0.9 botellas máquina × 2 operadores = 1.8 operadores
- 1.2 máquinas sobres individuales × 3 operadores = 3.6 operadores.

Paso 3. Se proyecta la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo

del plan. Se repite el cálculo anterior para los años restantes:
Bibliografía

• Heyzer, Jay y Render, Barry. (7ª

Ed)“Principios de Administración y
Operaciones”. Ed. Pearson Educación,
México, 2009.
• Chase, Richard J., Jacobs, F. Robert,
Aquilano, Nicholas J. (12ª ed)
“Administración De Operaciones.
Producción y cadena de suministros”.
Ed. McGraw Hill, México, 2009.
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