6 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional
¿Qué es el desarrollo organizacional?
El desarrollo organizacional es
una mezcla de ciencia y arte, lo El desarrollo organizacional según varios autores
cual lo convierte en una discipli-
na apasionante. • Alejandro Guzmán de la Garza
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con
el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su
eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones,
para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
• Reuben T. Harris
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar
a la empresa.
• Warnen G. Bennis
Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cam-
bio.
• Richard Beckhard
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para
aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organiza-
cionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
• Wendel L. French y Cecil H. Bell
Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; es un cambio
específico en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos socia-
les en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para hacer
surgir una administración más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por medio
de la ayuda de un agente de cambio o consultor.
Definiciones más recientes son:
• Jerry Porras y Peter Robertson (1992)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en
las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de
una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el
desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la
organización en el trabajo.
• Warren Burke (1994)
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización
de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.
Con base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se utilizan en el ámbito del
desarrollo organizacional y que permitirán comprender mejor esta disciplina.
(En lo sucesivo se usarán las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”.)
Términos básicos en el DO
Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones
de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en
capítulos posteriores).
http://librosysolucionarios.net
01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 6 07/12/12 16:38
Términos básicos en el DO 7
Consultor
Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo
el programa de DO. Coordina y promueve el proceso.
También se le conoce como agente de cambio o facilita-
dor. Puede ser interno o externo a la organización.
Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan
de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo
el corazón tiene la función de “bombear” la sangre en
nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxígeno que El funcionamiento de una empresa puede compararse con la for-
inhalamos del exterior, etc. ¿Qué sucedería si alguno de ma en la que trabajan los diferentes sistemas del cuerpo humano.
los componentes del organismo no realizara su función
en forma adecuada? Seguramente enfermaríamos o moriríamos en un caso extremo. En las orga-
nizaciones, cada área funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una
función precisa. ¿Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la
función de seleccionar al personal? Seguramente la organización tendrá problemas de ineficiencia,
rotación de personal o despidos en un corto plazo. En la fotografía al margen se hace una analogía
del sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano para mostrar
su relevancia.
Sistema-cliente
Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO.
Catarsis
Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como
“reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o
bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.
Conflicto proactivo
Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos
para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).
Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y
áreas de oportunidad de la empresa.
Cambio
Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, es-
trategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio.
Transformación organizacional
Se considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Como mencionan French, Bell
y Zawacki, una vez que surgió esta disciplina a mediados de la década de los años cincuenta y hasta
el presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorías y otras cuestiones.
Al comenzar la década de los ochenta, toda la literatura en esta área parecía describir progra-
mas diseñados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y a gran escala en las organizacio-
nes. Esta inversión de paradigmas solía denominarse como “transformación de las organizaciones”,
“transformación organizacional” o TO.
De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensión del DO; otros sin embargo
sostienen que la TO representa una nueva disciplina por sí misma.
Administración del cambio
Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo
que caracteriza al DO es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al
sistema le sea más facil manejar el cambio en el futuro. La administración del cambio no requiere
necesariamente la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el desarrollo orga-
nizacional incluye la administración del cambio, mas no a la inversa.
http://librosysolucionarios.net
01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 7 07/12/12 16:38
8 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional
¿Por qué apoyarse en el DO?
Entre otras razones, existen las siguientes:
1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de la organización a realizar sus
actividades con mayor eficiencia.
2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más
eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de problemas
complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.
(i mportante ❯ 4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como los que
se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.
5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz.
Según John Gardner, se considera que se llega a esta estadía cuando la organización de que se
trate es capaz de autorrenovarse.
¿Cómo lograr lo anterior?
De acuerdo con Gardner existen varias reglas:
1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y
selección.
2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.
3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.
4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de comunicación que per-
mitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten.
Características del DO
El DO tiene ciertas características importantes:
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:
a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?)
b) Crecimiento, identidad y revitalización.
c) Eficiencia organizacional.
3. Se fundamenta en la conducta humana.
4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son ex-
ternos, aunque una vez que se ha implantado el programa
pueden ser personal de la organización.
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y
la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
Una estrategia de DO puede ayudar a una empresa a c) Comprensión entre grupos.
trabajar mejor en equipo. d) Administración por equipos.
e) Mejores métodos para la solución de conflictos.
Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo,
se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se
Orientación sistémica.
requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes
Valores humanísticos.
están interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los cuales son su-
Agente de cambio.
puestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
Se utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la di-
rección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.
http://librosysolucionarios.net
01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 8 07/12/12 16:38
Características del DO 9
Por otro lado, el DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los
participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos Solución de problemas.
teóricamente. Retroalimentación.
Por último, el DO depende en gran medida de la retroalimentación que reci-
ban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.
Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran “rece-
tas de cocina” para la solución de problemas o para diseñar el proceso del progra-
ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional. ¡Se debe ser ¡Se debe ser flexible para adop-
flexible para adoptar procesos que generen cambios con base en las circunstancias tar procesos que generen cam-
bios con base en las circunstan-
que el entorno exija!
cias que el entorno exija!
Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital em-
pírico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia
laboral los tipos de problemas humanos que enfrentarán en el trabajo, para luego
analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.
El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es
construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo
se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual,
interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización. Ante ello
se debe preparar una estrategia global de DO con una o más intervenciones, que
incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a Douglas McGregor fue un psi-
mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conoci- cólogo y economista estadouni-
dense que planteó las llamadas:
dos como principios de la filosofía del desarrollo organizacional (vea el cuadro 1.1). “teoría X y teoría Y”, que propo-
Para comprender mejor los fundamentos de esta disciplina, a continuación se nen diversas opciones para in-
expondrán los llamados “principios de la filosofía del DO”, con la finalidad de que crementar la motivación de los
sirvan como base para comprender los capítulos posteriores. empleados.
Estos principios indican que el DO debe orientarse hacia la “teoría Y” de Dou-
glas Mc Gregor (1960).
Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la sociología, la ❮ mportante
administración, la psicología, la historia y los recursos humanos. Así pues, es posible afirmar que el i )
DO existirá siempre y cuando se base en la apertura que la dirección general manifieste para que
se presenten situaciones que propicien el cambio que nuestros países reclaman.
Ahora bien, ¿cómo pueden las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas hacerse cargo
del cambio? Es una pregunta clave que analizaremos en este libro para hallar la respuesta. Conviene
Cuadro 1.1 Principios de la filosofía del DO
Valor tradicional Valor del DO
• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno
• Se evalúa negativamente a las personas • Se percibe a los individuos como seres humanos
• El hombre no puede cambiar • Las personas pueden cambiar y desarrollarse
• Existe resistencia y temor a las diferencias individua- • Se aprovechan las diferencias individuales
les
• Se emplea la posición para fines de poder y prestigio • Se emplea la posición para los fines de la organiza-
ción
• Hay desconfianza básica en las personas • Existe una confianza básica en las personas
• Se evaden riesgos • Hay disposición para aceptar riesgos
• Se refuerza fundamentalmente la competencia • Se hace un hincapié primordial en la colaboración
• El concepto de individuo se hace en relación con la • Se concibe al individuo como una persona integral
descripción de puestos
• Participación en la conducta de juegos • Se desempeña una conducta auténtica
http://librosysolucionarios.net
01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 9 07/12/12 16:38
