conflictosss

INTRODUCCION

El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareció en la tierra
lo ha enfrentado y ha ideado formas de solución desde las más primitivas hasta las más
elaboradas en los tiempos actuales.

El propósito de esta investigación, es reflexionar sobre las relaciones humanas, en tanto

es una necesidad para nuestro trabajo y nuestro ser. En el ámbito laboral, en el que nos
desenvolvemos, mejorar las relaciones humanas favorece la producción, mediante el
buen entendimiento de los distintos estamentos que interactúan en una empresa,
empleadores y trabajadores.

El texto desarrolla los aspectos conceptuales de las relaciones humanas frente a un

conflicto y profundiza en la resolución de estos, exponiendo lo que se entiende por
conflicto y los distintos tipos de solución, se entregan además los elementos básicos
para ejecutar un proceso de mediación de conflictos.

Al finalizar el desarrollo del tema, se quiso abordar llevándolo a un caso real, dónde se
comprobó la importancia de la comunicación organizacional y cómo una mala
comunicación se traduce en un mal clima laboral y por ende e[***]n un conflicto
institucional.

CONFLICTO

Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la
vida del hombre; de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran
parte de su éxito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fácil y claramente
identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas
fraticidas, de diferencia de clases e ideologías.

El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organización y que produce

diferencias en objetivos, misiones, etc., entre departamentos, divisiones y otras unidades
de la empresa.

En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el

comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir
a la organización a su eficiencia. Es por eso la importancia de que la supervisión, el jefe
entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental
del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.

En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchísimas aportaciones de

investigadores, los cuales concluyen que para definir la naturaleza del conflicto es
preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a
que los propios objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un
momento dado.
Cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos,
habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto.

Por tanto, cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal
y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil
resultara resolver las diferencias existentes.

El conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que
perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la
otra parte le impide alcanzar sus metas.

NIVELES DE CONFLICTO

1. Intrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas)

a) La persona se siente ante dos o mas estímulos que provocan respuestas imposibles de
realizar por su incompatibilidad en una misma situación (hago esto...o aquello)

b) La persona siente que lo que piensa no concuerda con lo que siente o hace
(incoherencia)

2. interpersonales: Enfrentamiento entre dos o más personas.

3. lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el

enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.

4. intergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.

Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no

resuelto llevará al fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo,
voluntario o no, tarde o temprano.

Es necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar uno o más niveles, por
ejemplo, entre el Gerente de Producción y el Jefe de Ensamble de una empresa
(interpersonal e intragrupal) que luego puede ampliarse al Gerente de Logística
(intergrupal) por las características técnicas de un equipo requerido para su compra.

Otro ejemplo podría ser el problema que surja por la rotura de la ventana de un vecino,
ocasionado por el hijo de una familia. Surgirá una desavenencia entre la madre y el hijo
(interpersonal) por la desobediencia de éste último de no jugar pelota frente a la casa del
vecino que podría verse agravado por intervención del padre (intergrupal); y luego
ampliado con la intervención del vecino cuando éste reclame airadamente por el
perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual podría ocasionar un problema mayor de
relación entre las dos familias (intergrupal).

CARACTERÍSTICAS DEL CONFLICTO

• El conflicto es consustancial al ser humano.

• Conflicto no equivale a violencia.

• Es ineludible, sigue su dinámica a pesar de que huyamos de él.

• Es un proceso, se origina en necesidades.

• Es una expresión de diversidad y contrastes.

• Permite avanzar hacia modelos mejores.

• Una situación se define como conflicto no por su apariencia externa, sino por su
contenido, por causas profundas.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO

1. Consecuencias Positivas

1. El conflicto estimula el análisis crítico. No hay una situación más perjudicial para la
organización que el no prestar atención a las malas decisiones. El atacar los planes,
políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a
examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo
de la conformidad.

2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde

todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.

3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin

conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de
alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por
comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.

4. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer

olvidados en un estado latente y no expresado. Si se permite la expresión de este
conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a
mejores relaciones.

1.5 El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos. El
conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación
entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la
unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un
departamento de asesoría.

2. Consecuencias Negativas

1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de

información en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen
información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones
erróneas.

2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de la

organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y
crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
3. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.

4. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el

funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del
comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna, el ausentismo y la rotación de
personal.

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Etapa 1 - Conflicto Latente

Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia

de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación
ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de
responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de
personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para
el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud
despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.

2. Etapa 2 - Conflicto Percibido

En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un

conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las
condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las
personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

3. Etapa 3 - Conflicto sentido

Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos
conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones
diferentes a las que en realidad tiene.

4. Etapa 4 - Conflicto manifiesto

En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en
oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las
partes en conflicto.

5. Etapa 5 - Consecuencias del conflicto

En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción

entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el
proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un
mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán
disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

Ver anexo N°1

PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO

a) Conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es
visto negativamente y es utilizado como sinónimo de violencia, destrucción e
irracionalidad.

Sin embargo la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque
simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que
todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y
corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

b) Conflicto de las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es
una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto
es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al
mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo.
El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la
década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

c) Conflicto interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo
con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a
volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación,
por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo
de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.

TIPOS DE CONFLICTO

1- Conflicto manifiesto

Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base
de tensión en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el
vecindario, etc. Es el conflicto que se declara y se comenta.

2- Conflicto endémico

Es aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos casos de manera
indefinida. Se perciben como “normales”, y entran a formar parte del sistema de
relaciones cotidiano. Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado.

Ejemplo: Niños de la calle, maltrato a la esposa, desempleo, trabajar horas extras sin
remuneración, “recomendados del político”, etc.

3- Conflicto invisible

Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los sujetos vulnerados carecen de la
información o de la autonomía psicológica o jurídica, para acudir a las instancias
familiares, comunitarias o legales.

En esta categoría están:

• El maltrato y abuso infantil callado bajo amenaza.

• El empleado sobreexplotado, que da todos los días gracias a Dios porque el si tiene
trabajo y otros no.

• La remuneración inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptación por parte de

ella.

4- Conflicto inexistente

Se refiere a la justificación que hace el (la) agredido(a) del castigo, maltrato o sanción,
por cuanto su “mal comportamiento” lo hizo acreedor al castigo.

Por tanto, el hecho no existe como agresión, o entra a ser parte de las rutinas habituales
del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales.

Ej: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho

5- Conflicto Enmascarado

Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que
no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones más definitivas. Se ve y se trata
solo la superficie (la “punta del iceberg”), sin ver el fondo,

Ejemplos

¿Cuál es la problemática de fondo que hay debajo del abuso de drogas por parte de los
jóvenes?

La sobreexplotación de los recursos naturales por parte de las compañías?

6- Conflicto Institucionalizado

Aquel que al agotarse la capacidad de resolución en la familia, vecindario, organización

o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o
jurídicas.

Ejemplo: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo

Los conflictos también se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.

□ Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos
de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria
a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de
baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el
conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos
para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica
inactividad.

□ Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que

perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe
tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el
momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico
de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y
positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o
incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede

depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

✓ Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una

organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

a. Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que

cada uno actúa independientemente.

b. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

c. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de

insumo para otros grupos de la misma organización.

✓ Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de

objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

1. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

2. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema

retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la
organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de
asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas
ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

3. Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad

puede concluir en un conflicto.
LA TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La tensión es una condición dinámica por la que un individuo enfrenta una oportunidad,
restricción o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es
incierto pero importante.

Factores que provocan tensión

▪ Ambientales

▪ Organizacionales

▪ Individuales

Los factores organizacionales

Dentro de una organización se pueden generar un elevado número de situaciones que

crean tensión, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos,
sistemas de trabajo mal diseñados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de
control, etc. en una organización existen grupos de factores organizacionales que
influyen en la tensión:

a. Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona.
Incluyen el diseño del puesto del individuo, condiciones de trabajo y la disposición
física del trabajo. Ejemplo, trabajar en un cuarto saturado de personas o en una
ubicación visible donde son constantes las interrupciones.

b. Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como
función del papel específico que tiene en la organización. Los conflictos sobre el papel
crean expectativas que pueden ser difíciles de conciliar o satisfacer. Ejemplo, se
experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga más que
lo que permite el tiempo.

c. Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de
apoyo de los colegas y una pobre relación interpersonal pueden generar considerable
tensión, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.

d. La Tensión y los grupos. La tensión por personas que no trabajan o no saben trabajar
en grupo es también creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas
cada vez más dependientes de diferentes áreas del conocimiento las que resultan
difíciles de poder ser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una
situación difícil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte
algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del
equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que
trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante (desespera).

e. Las situaciones de conflicto y la tensión. El conflicto origina un nivel de tensión

ligeramente mayor y más constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver
los conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el
nivel de tensión es muy bajo, las partes no están suficientemente motivadas para hacer
algo en caso de un conflicto.

Ver anexo N°2

POSIBLES ACTITUDES PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

Los estilos más comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los
siguientes:

a. Evasión: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando

las emociones están alteradas.

b. Acomodación: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros

sobre los propios, se usa cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia.

c. Imposición: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se

necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse
acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.

d. Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa
cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solución
temporal a un problema complejo.

e. Colaboración: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusión

abierta y sincera entre las partes.

Ver Anexo N°3

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

1.- NEGOCIACIÓN

Es el mecanismo más adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor

identificación del pacto y compromiso.

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la
dirección. La solución es problema y en gran parte descansa en esta, la mejor
oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto
se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para
manejar conflictos apropiadamente.

Indicaciones generales sobre el método más adoptado para el manejo de las querellas:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: La forma y actitud como el

supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o
integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación.
El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno
no prejuzgar sobre la base de la experiencia basada en otras situaciones con otros
empleados. Además no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo
asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia hacia él, debe desarrollar
destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario
revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción

requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e
impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe
ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como:
calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un
archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando
se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema está definido y los hechos están a la mano, el
directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo
hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión
porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia
equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al

empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan
decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación
legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del
proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa
manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de

intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una
redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los
mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo

negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los
demás negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentar en una
mesa negociadora:

a. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y

oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de
tomar decisiones.

b. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una

capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
c. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a
cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes
inmediatos.

d. El trabajador limitado: Falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno que lo

proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

2. MEDIACIÓN:

Mecanismo en el cual interviene un tercero que ayuda a las partes para arribar a una
solución pero sin proponer fórmulas para esta. El papel del tercero, es mejorar la
comunicación entre las partes para que estas precisen con claridad el conflicto,
descubran sus intereses y generen opciones para hacer realizable un acuerdo
satisfactorio.

El mediador es una persona neutral que no tiene interés personal en el resultado por lo
que la suspicacia y la desconfianza se reducen al mínimo.

Gestión:

a. Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan"

b. Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la solución "depende de

las partes".

Ventajas de la mediación:

Permite a las partes inmersas hallar de manera directa la solución que aún no ha podido
materializarse.

3. ARBITRAJE: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la

mediación no funcionen. También existe una tercera parte/persona. La decisión final
debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede
tener autoridad.

Gestión:

a. Por el resultado; es confrontativa, porque "hay un ganador y un perdedor".

b. Por las personas que intervienen; es heterocompositiva, porque la solución "depende

de un tercero".

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando se

negocia un conflicto

• Existe mayor conocimiento sobre el problema

• Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello

• Existe compromiso
Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa; Si la
solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa; Si no funciona
la mediación: el arbitraje.

Ver Anexo N°4

CONFLICTO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, EJEMPLO PRÁCTICO

Luego de observar desde el interior a una Institución, se logró identificar una serie de
conflictos que se detallarán a continuación.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.

• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.

• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios,
mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y
se pide que “todos se ajusten el cinturón”).

• La información no llega en tiempo y forma

Problemas por un liderazgo negativo

• La empresa y sus líderes comunican poco, más que nada informan.

• El líder cree que hablar es comunicarse.

• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una

responsabilidad inherente a su tarea.

• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.

• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.

• Existe poca voluntad de dialogo.

Problema por un mal manejo del poder

• Todos creen que cualquier tipo de información es poder y que el modo de acumular
poder es reservando información, callándose la boca.

• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).

Problemas por falta de confianza en la comunicación

• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión

estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing
dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.

• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y
no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).

• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.

Problemas por una mala estructura organizacional

• La estructura es verticalista y autoritaria.

• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.

• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.

• También impide que los vínculos sean fluidos.

• No es permeable a la información.

Problemas por falta de coherencia

• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.

• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.

PROPUESTA PARA SOLUCIONAR EL CONFLICTO

Al analizar estos problemas profundos de comunicación, automáticamente se piensa en

la catarata de “sub-problemas” que provocan. Pero también, en dos acciones para
intentar solucionarlos de raíz:

1) Cultura y Herramientas

Para hacer una gestión exitosa de comunicación interna, que verdaderamente produzca
cambios, mejoras y crecimiento, se debe trabajar sobre la cultura de la empresa y
olvidarse por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos
los problemas que se detallan párrafos atrás no se solucionan editando una revista, por
más linda, bien escrita o diseñada que esté, ni armando una Intranet o propiciando cinco
reuniones semanales. Al contrario, si no se atacan los problemas de base, como la falta
de confianza, de coherencia, de afecto etc., todo mensaje que se monte sobre la
estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido. Lo mismo sucede con la
comunicación externa, si uno vende un producto malísimo y pese a eso le hace mucha
publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase más rápido.

Por eso se debe separar “herramienta de comunicación” y “comunicación en si misma”.

Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un
buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación
interna”. Y si tienen más de una revista, más de una reunión y más de un buzón, le dirán
que hace “mucha comunicación interna”. Y si la revista tiene 28 páginas a todo color,
las reuniones son un salón con vista al mar y el buzón es muy lindo, le dirán que hacen
“buena comunicación interna”.

Por lo tanto, se propone concebir y planificar la comunicación como un modo de

organización, de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de valorarlo,
incluirlo, pensarlo. La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la
esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calor, etc.

Desde este enfoque, por ejemplo, una “mala comunicación por parte de un jefe”, no
podría explicarse únicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o
aptitudes, sino por la influencia que la cultura de la empresa ejerce sobre el
comportamiento de las personas que la integran. El hombre no puede ser aislado del
entorno en el que se desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede
prescindir de un estudio de las variables culturales.

Pese a que intervenir en la cultura requiere más tiempo que editar una revista, brinda
más beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las “costumbres
comunicacionales” de la empresa.

Finalmente, es bueno recordar que la cultura es el patrón de comportamiento de la

organización, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades,
entre ellas la forma en que nos comunicamos.

Si se desea realmente mejorar la comunicación en la empresa, se debe pensar cuáles son

los problemas que sufre nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela.

CONCLUSIÓN

Los conflictos son una parte estrecha de la existencia del hombre, en su vida cuando el
hombre se relaciona con otros hombres y con la sociedad, siempre estas en peligro de
encontrarse en su camino con conflictos de diferentes índoles e importancia, por este
motivo nunca deben tomarse los conflictos por su lado negativo, sino como una fuente
de desarrollo humano, como algo positivo que lo harán analizar a fondo sus ideas,
estimularan sus pensamientos y mejoraran sus juicios y que se resuelvan
satisfactoriamente mejoraran las relaciones entre las partes considerablemente.

La comprensión de los fenómenos sociales a permitido generar alternativas deseables

para afrontar los conflictos de relación a través de una comunicación dialógica, con la
mediación de una figura confiable y objetiva y/o con acuerdos satisfactorios. Los
conflictos son fenómenos o eventos que aparecen asociados al desarrollo humano y
progreso de la sociedad, sin embargo cuando no se atienden oportunamente pueden
derivar en problemas de mayor complejidad.

Resolver un conflicto implica disposición, ésta se logra de una manera natural cuando
existen condiciones para el diálogo, sin embargo, cuando falta confianza, respeto o
equidad en la comunicación se puede recurrir a la figura del mediador quién deberá
facilitar su resolución de manera colaborativa y estratégica. Por otra parte, la
negociación como estrategia de resolución de conflictos favorece a las partes que
inicialmente en desacuerdo o disconformes lleguen a un acuerdo mutuamente
satisfactorio con economía de esfuerzos.
Desde una perspectiva educativa, se ha logrado identificar la importancia de afrontar
conflictos de una manera deseable, es decir, a través del diálogo, mediación o
negociación, como parte de una cultura de la paz y de la no violencia